成本费用控制办法范文第1篇
2007年成本费用控制措施专题报告
为更好地完成区公司下达的各项经济指标，进一步加强成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，本公司经过领导班子的集体讨论，本着遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则，对成本费用管理拟采用以下控制措施：
一、重视安全生产，加大安全生产的硬件投入，向安全要效益。同时，公司与各部室、供电所签定安全生产责任状，若出现安全事故，损失金额在5万元以下的，个人要承担损失金额的20%;在5万至10万元，个人要承担10%;在10万元以上的，个人要承担5%。(以累进制计算)
二、针对下属单位点多面广，在财务管理上不易监督等特点，今年各供电所的供电费用按各所的上年供电费用单位含量来给定，以上年实际完成数来下达各供电所的售电量任务及线损指标。完成计划数，发给计划的费用数，如完不成则给予相应电量的费用扣除。超过计划的售电量部分，也按相应的电量给予费用补足。同时，对线损指标管理制订出相应的奖罚制度，线损指标如果下降，则每下降一度，每度奖励0.10元，每增加1度，则扣除0.10元。
三、营销部按综合线损率来考核，如果综合线损率降至
6.8%(不含6.8%)及以下奖励10万元，线损达到6.8%(含
6.8%)-6.96%(含6.96%)不奖不罚，线损超过6.96%(不含6.96%)罚5万元。
三、调度运行所按供电量来考核，要求调度制订最佳的调度方案，争取全部消耗掉小水电的电量，合理调配大网电，降低趸电成本。为此，制定出奖罚措施，若倒送大网电量保持在300万度(含300万度)以下，同时完成年计划趸电总量，则奖励10万元;若倒送大网电超过311万度，未完成总量，罚款5万元;倒送电量在300万度(不含300万元)至311万度(含311万度)则不奖不罚。
四、各部室的费用
1、凡公司员工下乡到基层单位检查指导工作、处理纠纷，进行业务活动，按下乡人员每天每人补助6元，但必须要有科室领导出具证明，分管领导同意，最后由总经理审批后才能报账。
2、 公司员工个人因公出差，到外县、桂林市范围内每人每天补助10元，住宿费控制在60元以内，出桂林市外每人每天补助20元，南宁及省会城市每人每天补助25元，车船费凭发票实报，住宿费控制在120元内凭发票实报，但尽量节约，会议统一安排的住宿凭发票实报。
3、 机出车补助按实际出车天数每天补助6元，由车队长列出具体出车明细单附补助单后，不出车不补助，出差补助由用车的出差人员负责填列报账。
4、 实行新的补助标准后，餐费一律自理，特殊情况需由领导审批同意方可能报账，财务部从严监督。
五、物资采购方面
在设备采购上实行物资采购制度化、规范化，严格控制采购成本，制定招投标管理办法，成立公司招投标管理领导小组，开放设备物资采购渠道，增加透明度。对采购金额较大的物资，一律由领导班子集体讨论研究，严格按程序实行招投标制;对采购金额较少的物资，由采购单位或个人提出申请，形成对口部室、分管领导、主要领导三级审批体系。同时，加大内部监察力度，由公司纪检人员对所有物资采购实行跟踪监督制，从制度管理杜绝违规采购。
六、严格财务报销审批制度及现金管理制度，明确审批权限，使公司办公费、招待费、电话费、车辆修理费用等得到有效控制。
1、 核定各部、室车辆、设备耗费的各种油耗，车辆的路桥费、停车费、养路费、以及其他费用等。
2、 购臵各部、室的办公用品，需由经理工作部指定人员根据经部门领导签字、总经理审批的计划购臵审批单进行采购。
3、 办公费用的报销，必须填写由经手人签字的费用报销单，将原始发票粘贴在原始凭证贴签上，附在费用审批单后交部门领导签字，总经理审批，报财务审核后予以报销。
4、 差旅费报销由报销人按公司差旅费报销规定填写“差旅费报销单”，由部门领导签字,总经理审批，财务部审核后予以报销。未能在规定时间内报销的，不预支付下一次差旅借款;如特
殊原因导致发生的费用超出差旅费报销规定的，需写明原因，由部门领导、总经理审批，财务部审批后予以报销。
七、成立企业管理委员会，定期对公司的生产经营情况、各项成本费用控制措施的执行情况进行分析和总结，有重点、有针对性地对其有关项目加以分析和考察，将本年完成的各项经济指标、成本费用与上年相比，与计划相比，分析各项经济指标和成本费用升降的原因，并指出存在的问题，提出改进措施和建议，为经营班子加强企业管理作出正确的决策和采取正确的措施提供可靠的会计信息。
XX县水利电业有限公司
成本费用控制办法范文第2篇
1.0 目的
把公司的经营成本控制在可能的范围内，节约开支，提高经济效益。 2.0 适用范围
2.1 本程序适用于贸易成本，营运成本的控制。
3.0 职责
3.1 各部门负责人：提出本部门的成本(费用)控制计划。
3.2 总经理：发布成本(费用)控制计划。
3.3 主管会计：成本、费用核算、分析、监控。
3.4 财务部总经理：公布计划执行情况。
4.0 工作程序
4.1 各部门(公司)负责人制定本部门(公司)的《成本(费用)控制计划》，业务部及子、分公司，管理部门计划报办公室总经理。
4.2 总经理室开会讨论审批各部门的《成本(费用)控制计划》。
4.3 办公室把经批准的《成本(费用)控制计划》发送给相关部门负责人，主管会计及财务部总经理、财务总监。
4.4 各部门人员以《成本(费用)控制计划》为依据，开展业务活动。
4.5 业务员以经部门(公司)总经理批准的成本计算表，连同有效的原始凭证，贸易合同向主管会计报帐。
4.6 对每一次报帐主管会计把成本计算表与其实际发生的成本支出进行核对，并确认其受控制方可入帐，若超出控制范围，业务员需说明原因并经所在部门负责人批准后方可入帐。
4.7 主管会计每月对所经管的帐务进行成本(费用)分析，并把《成本(费用)分析表》报相关部门负责人及财务部总经理。
4.8 财务部总经理对各部门的《成本(费用)分析表》进行汇总整理，报总经理审阅，并对超计划部门发出警告。
4.9 管理部门的费用一旦超出计划，或业务部门的成本(费用)连续三个月超计划的财务部总经理应向相关部门发送《成本(费用)超计划整改措施报告》。
4.10 相关部门收到报告后，应在规定时间内制定纠正措施方案，组织实施，并在限期前将报告传回至财务部总经理。
4.11 财务部总经理安排会计人员负责纠正措施的跟踪、验证，直至达到要求为止。 5.0 相关文件及记录
成本(费用)控制计划
成本(费用)分析表
成本计算表
成本费用控制办法范文第3篇
一、成本费用控制的目标：本单位要以控制收入成本率，确保收入利润率、利润指标在内的效益指标的完成作为目标。
二、成本费用控制的要求：要求在经营过程中，在加大创收力度的同时，增强成本费用的控制意识，将落实控制成本费用措施、杜绝浪费，力争下半年提高经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划，建立和执行成本费用开支的审批程序，严格控制和把关。
三、成本费用控制的做法：管理人员和员工要强化成本意识，执行成本费用预算计划，落实成本费用责任制度，用绩效管理的方法，按任务指标进行工作，达到降耗增效。动员每一位员工，以超大人“勤俭”的精神投入到控制成本的活动中，杜绝浪费，节省资金，降低消耗，增加效益。
成本费用控制办法范文第4篇
2002年以来, 公司在国家进一步深化国有企业改革政策的指引下, 以市场为导向, 加强企业改革调整步伐, 从战略管理高度积极推进公司的改革和发展, 为了提高企业项目成本和建设公司本部以及各二级公司的管理费用控制水平, 适应目前低价中标、建筑材料价格起伏不定, 建筑市场竞争激烈等市场环境以及职工工资、企业社会贡献额等要不断有所增长的要求, 公司建立了以低目标成本费用水平来控制企业的项目成本和企业管理费用的预算控制体系, 经过03年至今年有效运行和不断改进, 使公司项目成本管理和机关管理费用控制上了一个新台阶, 项目成本得以有效控制, 项目创效能力不断提高, 同时两级机关管理费也比以往年度大大下降, 实现了公司扭亏为盈, 并为公司下一步的发展奠定了基础。
1成果产生的背景
随着我国经济体制改革的进一步深入, 市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈, 特别是由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 致使企业经济效益下滑, 严重危及施工企业的生存和发展, 这主要表现在:
1.1建筑企业异军突起, 竞争对手增多, 形成民营建筑企业、国有建筑企业、国外建筑商三分天下的新局面, 建筑市场僧多粥少, 把难以成功改制转型的大型全国性国有施工企业推向了风头浪尖。
1.2近些年, 建筑市场大多采用工程量清单报价的形式承包工程, 由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 形成了企业资质高取费低, 经济效益严重下滑, 企业盈利十分微薄, 如管理不慎, 甚至会造成巨大的亏损。
1.3受地方保护主义的影响, 大型的全国性国有施工企业在企业所在地的行政区域内找工程十分困难, 所接手工程大多在交通不发达, 经济效益较落后的地区, 形成了工程战线长, 管理跨度大, 成本管理难度加大的局面。
1.4我公司作为大型的国有施工企业, 国家配置初始资金十分有限, 资本结构不合理, 资产负债率高, 加上历史性社会负担沉重等实际情况, 难以与经营灵活的民营企业和管理先进、资金雄厚的国外企业抗衡。
1.5过去, 我公司注重施工生产, 而忽视生产管理过程的效益性, 缺乏成本费用控制手段, 对预算管理的概念滞留在传统的生产型预算阶段, 缺乏全面预算观念, 严重阻碍了公司科学化管理水平的提高。
在这样的背景下, 企业要想生存下去, 并能长期发展, 就必须顺应改革潮流, 不等不靠。中冶成工作为大型的国有施工企业, 必须寻求适合自身发展的经营管理方式。因此, 从2002年起, 公司领导班子审时度势, 从企业长期发展战略的需要出发, 提出并实施了“低成本战略下的成本费用预算控制”, 运用预算管理手段, 围绕降低成本费用水平, 对成本费用进行事前、事中、事后控制, 通过科学合理的测定费用预算, 将低成本费用预算控制融合到生产、经营及企业管理的各个方面, 最大限度地降低公司成本费用水平, 以提高公司的经济效益。
2低成本费用预算控制的具体做法:
2.1首先改变成本费用管理认识上的误区, 确立全面成本费用预算控制观念, 适应市场竞争
工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。长期以来, 我公司有些经理一提到成本管理就想到是财务部门管理的事情, 简单地将项目成本管理的责任归于项目项目经理或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验发放工作, 这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 但唯独没有成本管理的责任。如果生产组织者为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象而浪费人工费、机械台班费;如果技术人员提供工程用料计划不准确, 必然导致材料多买形成材料浪费或少买影响工程进度, 技术人员提供现场材料堆放地点不精确, 必然导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。因此, 我公司首先在全公司范围内广泛宣传“成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 财务人员是成本管理的组织者”, 从根本上改变过去传统认识上的误区, 达到全员参与企业成本管理的工作。
在全员积极参与成本费用控制时, 建设公司引进了较为科学的预算控制方法, 从2003年起公司领导对成本费用的预算管理给予了高度重视和支持, 提出把预算管理作为提升经营管理水平的手段, 将低成本费用预算控制上升到公司战略高度, 将成本、费用的预算工作开展和执行情况作为对各二级公司经营者、项目经理、公司各职能部室年度考核的重要指标, 直接与经营者及职工个人的利益挂钩。而且, 公司财务部门、经营管理部门等职能部门在全公司范围内广泛宣传, 并陆续制定和发布了一系列有关预算管理的规章制度, 如《中冶成工工程预算管理办法》等, 使各项工作有章可循, 有规可依, 以此提高全体员工对预算管理的认识, 树立全员参与预算的意识, 强化预算管理需要整体协调配合的观念, 激发广大员工为实现公司经营目标的积极性。
2.2建立健全预算管理组织体系, 实行预算归口管理
预算管理组织体系是预算管理得以实施的载体, 是保障低成本费用管理模式良好运行的重要机制。当预算管理深入到生产领域时, 仅靠财务部门、经营部门进行预算管理是不可能做到及时、有效的, 必须有相关职能部门的配合。另一方面通过归口管理, 可以实现统一协调和交叉控制, 提高管理力度。
公司从2003年起自上而下建立了个一套完整的预算管理控制体系, 成立了公司总经理直接领导的预算管理机构, 由公司总经理、总会计师领导, 财务、经营、资产、工程技术、市场营销、人力资源等部门的负责人参加的办事机构, 主要负责:⑴全公司预算政策 (草案) 、预算目标 (草案) 、考核奖罚标准 (草案) 等的制定;⑵将草案报送公司最高权力机关—办公会;⑶经董事长批准后下达执行与组织实施;⑷各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订;⑸预算执行业绩的考核等等。
预算管理机构的具体设置:
1、预算编制机构。预算编制工作能否顺利进行, 关键在于相关信息资料提供与汇集的及时性与有效性。公司不单独设置专门的编制机构和配置人员来进行此项工作, 而是责成建设公司各职能部门负责搜集、整理与其职能内容相关的信息资料包括历史资料与预测信息资料、金额数量与各种非金额数量的分析资料, 实现与市场的充分对接。
各种信息汇集并通过预算管理机构分析和甄别后, 交由建设公司财务部、经营管理部依据公司的公司总体预算目标与要求进行各项预算的的编制、分解与落实工作。
2、预算监控机构。主要负责对公司各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。我公司也不设立专门的预算监控机构, 具体的监控过程主要依靠公司各职能管理部门, 充分实现“归口管理原则”, 让各职能管理部门对下属各单位的对口管理部门进行监控, 同时, 各二级单位的各职能部门又对项目部的相关职能部进行监控。
3、预算协调机构。最大限度地发挥各项经济资源的潜能, 消除摩擦抵耗, 并使之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力, 是预算系统高效运行的前提基础。对各项资源间、每项资源间的协调, 各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行业与利益的协调等, 我公司是由预算管理机构来执行的。
4、预算信息反馈机构。建立健全完善的预算信息反馈系统是确保公司全面预算系统高效率、协调运行的根据与保障条件。我公司的信息反馈机构也充分发挥“归口管理原则”, 各职能部门负责向预算管理机构反馈各自资源流的信息, 但是财务部门除了自身的现金流或资金流信息外, 还对负责对其他信息中涉及价值方面进行反馈。
2.3科学合理地确定低成本费用预算目标体系
2.3.1首先, 根据公司长期发展战略和近期生产经营形势的预测, 测算目标利润, 然后在成本习性分析的基础上, 运用量本利分析法倒推出目标成本, 再与按目前成本水平顺算出的预估成本进行比较分析, 并运用作业成本法再次成本挤压, 最终确定目标成本。
(1) 目标利润测算。公司对建筑市场和各类影响因素进行分析, 以上年完成产值所实现的项目收益率为基础, 考虑预算年度内增收减支因素, 测算目标利润。然后结合公司的长期发展战略, 对上述目标利润进行滚动修正。
(2) 确定划分变动成本和固定成本。如将随建筑产值变动而变动的人工费、材料费、机械费等确定为变动成本, 而在一定程度下不受产值影响的固定资产折旧、贷款利息等确定为固定成本。
2.3.2确定目标成本, 运用倒推和顺向成本计算及差异比较逐步测算目标成本。
(1) 倒推成本计算。以目标利润进行匡算得出目标总成本是完成目标利润所必须控制的成本。
目标总成本=目标工程收入-税金-目标利润
(2) 顺向成本计算。根据公司预算期的工作量, 以目前成本水平为基础, 在对影响成本费用开支各因素 (成本动向) 预算的基础上, 对成本总水平做出预计, 看其与倒推得出的目标成本水平是否一致。
(3) 比较差异。两种方法计算出的目标成本往往会有差异, 我们一般采取谨慎原则, 取两者中小者确定为年度目标总成本, 若顺算得出的目标成本小于倒推出的目标成本, 则要追加年度目标利润。若顺算得出的目标成本大于倒推出的目标成本, 则再次对成本生成过程进行成本挤压, 验证是否有环节还有降低成本控制的空间, 若有, 则目标成本为倒推成本, 若没有, 则须重新测算目标利润指标。
(4) 确定目标成本。根据目标总成本, 测算出目标变动成本和目标固定成本, 然后逐步分解确定:目标人工成本、目标材料费用、目标机械费用、目标管理费用、目标财务费用等。
2.3.3以低成本费用预算目标为基础细化预算编制
公司突破传统的简单预算模式, 把成本预算细化到每一个二级公司的每一个工程项目, 把费用预算细化到费用项下的每一子项, 并且对每一项支出都进行了部门 (部门预算) 和费用项目 (收入费用预算) 双重控制。
对二级单位而言, 不随工程量变动的相对比较稳定的固定成本采取固定预算的编制方法, 比如大型塔式起重机的折旧、租金等按单机及相关协议合同规定编制;变动成本 (材料费、人工费等) 则根据目标单位成本水平及预计工程量进行编制, 并将该成本具体细化到每一个劳务单位或生产班组。
对两级机关部门费用的预算采取零基预算编制方法即不以以前年度历史数据为依据, 对预算期内部门各项支出的必要性、合理性逐项审查。部门在编制预算时要按照具体开支项目细化编制, 财务部门对各项目进行预算汇总和审核。预算编制过程中, 每一支出项目的数字指标须有充分确实的依据, 对日常性办公费、招待费、小车使用费等, 还须结合定额管理, 由财务部门和相关领导共同制定各项消耗定额, 为编制费用预算提供科学依据。
预算项目的细化与各项预算目标的细化是联系在一起的, 设置预算目标的项目越具体明细, 越有利于加强在日常生产经营中的控制作用, 通过控制每个明细项目来控制总费用的发生。而预算的细化提高了预算的准确性, 明确了各部门需要负责的费用内容, 避免了预算控制中“盲点”的出现, 同时, 预算的细化便于事后对于差异的分析, 有利于进行预算控制的考核。
2.4突出预算管理重点, 实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的预算控制
预算指标确定以后, 如何保证目标的实现是预算控制的核心问题。公司推行全过程和全员成本预算控制, 把预算指标进行分解, 落实到各个责任部门和责任人, 形成千斤重担众人挑, 人人肩上有指标的管理局面。
成本费用的预算控制是对成本费用发生的事前、事中和事后进行的全过程监控。公司对不同的成本费用性质, 分别在不同的阶段采取了不同的预算控制手段, 以确保最大限度地降低成本水平, 实现目标成本。
1、预算的事前控制。就是要在成本费用正式形成之前, 对产生成本的影响因素进行分析, 判断这项耗费是否可以不发生、有没有必要发生, 如果没有必要, 就要避免它的发生。为此我公司大力推行“三算”的编制, 即投标预算编制、施工图预算的编制、项目间接费用预算的编制, 这都是工程施工前对成本费用进行事先预测、控制的有效管理办法。
(1) 项目成本事前预算:就是在工程开工前要求各项目必须编制计划目标成本, 这是完成工程图纸规定内容的直接花费, 加上招标文件中的税金、投标费用、工程保修费等构成工程全部直接支出即工程预算成本。把它与施工图预算进行比较, 针对工程开支金额比较大的人工费、材料费、机械费的决策过程实行事前控制。
(1) 人工费方面, 它占直接费的20%左右, 对人工费的事前控制, 我公司坚持劳务队伍市场准入制, 严格执行招投标制度, 严格进行合格供应方的评审, 强化施工队伍素质, 其次, 工程项目部根据施工进度, 月初依据工序合理地做出用工数量, 结合市场人工单价计算出本月控制指标。
(2) 材料费用, 它占直接费的60—70%, 对材料采购必须执行公司招标管理制度, 做到货比三家, 降低采购成本;施工组织人员提前对材料的堆放地进行合理预定, 避免材料二次倒运发生不必要的支出;合理预计库存材料, 避免库存材料量过大, 占用工程资金, 也避免材料采购不足而影响工程进度。
(3) 机械费用方面, 它占直接费的10%左右, 对远离公司基地的施工现场, 究竟是自购机械, 还是采取租赁机械方式, 在事先就必须对两项进行比较, 我公司具体的作法基本上是对大型机械由公司按照市场价格, 在招标的基础上负责对外租赁, 这可以大大节约机械由基地迁移所发生的费用, 可以节省维护费等, 对小型工机具由劳务作业单位自行租赁, 充分形成所有者与使用者为一体, 责任分明, 可以避免过去所有者与使用者分离, 使用者责任无法明确造成损失不心痛的结果。
(2) 两级机关管理费用预算。我公司将管理费用划分为可比性管理费用和不可比性管理费用两部分, 这主要尊重国有企业负担沉重的现实, 同时又要充分调动各单位积极性, 做到尽可能公平、合理地考核各单位管理费用耗用数而建立的指标。
(1) 可比性管理费用是指满足两级机关正常工作所发生的、且各级单位相互之间能够对比的费用, 共有在岗管理人员工资及附加费、各类保险和办公费、差旅费、管理用车费、固定资产折旧费等11类。
对可比性管理费用的事前控制主要是:公司根据各单位下年度预计产值完成指标而下达一定额度的可比性管理费用占产值的比率 (一般在1.4—2.1%之间) 作为经营承包者的考核指标, 规定超过指标部分用奖励和滚动发展的资金来冲减。这样, 每年末, 各二级单位和建设公司机关本部均编制下年度《管理用预算情况表》报公司财务部进行事前审核。
(2) 不可比性管理费用是指非两级机关正常工作而发生的, 但必须由两级机关负担的费用, 如提前退养人员工资、社保费、离退休人员补贴、以及为之服务的人员的费用、减员费用等共12类。
各单位企业负担费用在每年底根据企业计划“减员”指标、离退休人数以及国家相应的社保政策等作出合理估计, 报建设公司离退休管理处、人力资源部、财务部审核, 到经济承包指标考核时, 由公司审计室审核认定后, 作为建设公司下达“上交管理费”的扣除数。
2、预算的事中控制。就是在成本形成过程中, 随时将实际发生的成本与目标成本对比, 及时发现差异并采取相应措施予以纠正, 以保证成本目标的实现。
(1) 对项目工程成本的控制, 建设公司和二级公司同时建立成本监控体系, 比如建设公司通过编制和审查《单项工程情况统计表》, 对每一个单项工程的成本情况每月进行跟踪分析, 发现问题及时深入现场并提出整改意见, 督促项目部改正。项目部对现场人工费、材料费、机械费等也是根据工程施工的要求, 在保证质量和安全的前提下采取不同经营方式尽量降低成本费用: (1) 对劳务分包管理上, 对零星材料, 文明施工等方面采取工序单价包死; (2) 某些工序特别零星, 单价低, 而且记工、签证又担心量差、价差问题, 现场扯皮严重的工程采取工序总价包干; (3) 是对工序多, 修补多, 重复返工多, 单价签不死, 签证、记工扯不清的工程采取按地平方单价包干包死的方式。 (4) 压缩现场非生产人员数量, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作, 对非生产费用采用指标包干, 一支笔审批等方法, 最大限度地节约工程非生产开支。
从03年执行低成本费用战略以来, 建设公司和各二级公司对大约80%的在建工程项目进行了检查, 及时发现问题并监督整改, 使成本得以有效的控制, 人工费大约节约4, 852万元, 材料费大约节约10, 659万元, 机械费大约节约8, 028万元, 其他直接费大约节约2, 574万元, 间接费用大约节约9, 446万元。
(2) 对日常管理费用的管理, 建设公司实行预算总额控制的办法, 根据各单位产值计划完成情况下达“百元产值负担可比性管用比例”, 其中:土建公司控制在1.6—2%, 机电公司控制在2.1%, 炉窑、路桥和制药等专业公司控制在2.08%左右, 钢瓶公司和钢构公司控制在1.5%等。各单位根据实际情况采取不同的方式来压缩可比性管理费用支出: (1) 精减机关工作人员, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作; (2) 对部 (室) 办公费用、业务招待费用等实行指标包干的办法; (3) 对办公用固定资产、电脑耗材以及日常用办公用品实行公开招标, 集中采购, 有效地降低采购成本。 (4) 严格出差人员乘坐交通工具的等级限制, 对乘坐飞机、出租车二级公司实行总经理一支笔原则, 建设公司实行总会计师一支笔原则等。
3、预算的事后控制。包括预算差异分析和预算反馈制度两部分。它是在各项成本发生后, 将发生的成本费用与成本费用的预算目标进行分析对比, 找出差异的原因并反馈给各级管理部门, 各级管理部门定期召开成本分析或经济活动分析会议, 全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的重大项目, 责成有关预算责任部门查找原因, 并提出解决办法。
如果实际发生的成本费用与成本费用的预算目标的差异是由于客观原因造成的、是不可控的, 预算管理部门就要调整以前制定的预算;如果是由于主观原因或可控的, 就要及时加强内部控制, 完善制度, 严格管理, 确保预算目标的完成。
2.5以预算指标完成为依据, 完善公司业绩评价与奖惩体系
在预算管理循环中, 预算考评与奖惩激励处于承上启下的关键环节, 是保证预算管理体制发挥作用的重要手段。
公司建立了建设公司对二级公司、直属项目部, 各二级公司对项目部、项目部对劳务单位以及两级机关对公司职能部室的一整套考核体系, 将预算指标纳入公司经济责任制考核中。每年年初, 建设公司与各二级工程公司和费用核算单位签订内部经济承包合同或责任书, 该合同或责任书明确规定各责任单位应完成的各项考核指标, 包括收入指标、费用控制指标、利润指标、工资发放率、工程款回收率、社保解缴率等, 其中, 利润指标和费用控制指标是考核过程中权重最大的指标。年末建设公司财务部与经营管理部牵头、各职能部门配合共同对经济责任指标的完成情况进行考核及奖惩。
建设公司对直属项目部或各二级公司对项目部的考核, 主要是在工程终结前, 由建设公司 (或二级公司) 的经营管理部牵头组织有关职能部门, 按经济承包责任书或经济责任书约定和公司有关规定对项目进行合同履约考核, 考核的主要指标有:工程成本降低率、工程质量评定等级、工期完成、安全指标、工程款回收率、技术进步率等, 其中, 工程成本降低率是考核过程中权重最大的指标
上述所有考核指标经公司审计部门审计后经公司主管领导批准, 按考核和审计结果兑现经济承包责任书或经济责任书的奖罚。
03年到09年对包括控制子公司在内的25家单位进行了经济业绩考评, 共发放考核奖1000多万元, 其中对经营业绩完成较好的经营者实行了嘉奖, 最高奖励达20万元, 对经营承包指标完成较差的经营者也进行了一定的惩罚。对盈利项目进行了经济奖励, 同时, 对亏损项目的项目经理或分公司经理, 由于是责任心问题造成的亏损予以除名或降级。
3低成本费用管理的实施效果
3.1提高了全员低成本费用预算管理意识和素质
公司实施低成本费用管理后, 公司管理层和员工的市场竞争意识、成本观念、效益观念都有较大增强, 已经逐步实现在观念上由生产型向经营效益型转变, 在全公司形成了成本费用支出要有预算控制的意识, 预算管理工作取得了较大突破。一个最明显的特点就是在费用使用上由过去的“先用后算”转变为“先算后用”, 极大提高资金的使用效率, 发挥出预算控制的综合效应。
3.2降低了成本, 取得了良好的经济效益
实施两年多来, 我公司在工程收入、利润大幅度增长的同时, 各项成本费用水平均低于以前年度, 2003年至2009年公司年均成本降低率为8.89%;百元产值负担管理费用额2003年比2001年下降24.8%, 2003年比2002年下降24.9%, 04年比03年下降36.16%;公司2009年实现利润创历史最好水平。
3.3提升了公司整体管理水平
成本费用控制办法范文第5篇
1.1 企业成本费用管理侧重于宏观需要
成本费用管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 成本管理的主体应该是企业, 成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要, 但是有些企业并未充分意识到这一点, 成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 并没有与企业本身所处的环境相联系, 成本费用控制侧重于宏观需要, 而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。因此, 企业的管理者应该在这些法规的基础上结合实际、融入自己单位的情况, 再用这些法规来进行成本费用的管理。
1.2 成本费用控制意识薄弱
成本费用控制在企业的管理中占主要位置, 但是我国企业的成本费用管理多是领导和财务人员操心的事情, 职工只是为了完成成本费用指标而工作, 缺乏主动性, 是自上而下的成本管理。造成这种情况的主要原因就在于, 企业没有在员工心里树立起自身的成本意识, 每位员工不能从自身做起, 结合自己的工作特点, 主动寻找降低成本的方式与方法, 包括最细小的如物品摆放方式方法分析等, 不能为降低企业成本提出合理化建议。
1.3 企业成本费用管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系, 低成本意味着以较少的资源投入取得更多的产品和服务, 从而意味着高效率, 但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本, 如此, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 由此造成存货积压, 导致生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货, 造成帐面上提高了短期利润的现象发生。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念, 导致成本信息在管理决策上出现误区, 似乎产量越大, 成本越低, 利润越高。
由此可以看出, 我国许多企业所采用的传统成本费用管理方法存在诸多缺陷, 难以满足企业参与市场竞争的需要, 必须加以改进和完善。
2 加强成本费用控制的对策与措施
2.1 切实转变观念, 强化成本费用控制意识
思想是行动的先导, 因此一定要把成本费用控制意识作为企业文化的一部分。要做好成本费用内部会计控制, 首先要在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。企业可以运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果, 努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。这种机制强调的是人性的自我激励, 不需要任何外在因素的约束, 使每位员工对成本管理和控制有足够的重视, 由原来的“要我降成本”改为“我要降成本”。
2.2 完善成本费用内部控制的程序
(1) 确定成本费用控制目标。结合企业在经营过程中可利用的资源及经营目标、管理目标的需要制定切实可行的成本费用预算。哪些钱必需花, 需要花多少。有多少钱可以花, 花这些钱需要带来什么样的收益。这一过程主要包括成本费用的预测、成本费用的决策、成本费用的计划、成本费用的控制等步骤, 是成本费用内部控制的重点。成本费用的预测是根据与成本费用有关的各种资料, 可能发生, 发展变化和将要采取的各种措施, 采用一定的专门方法, 对未来的成本费用水平及其变化趋势作出的科学预算。
(2) 评估及分析经营活动成本费用结果。对经营活动的结果与成本费用控制的行为进行评估, 看是否在成本费用可控制范围内。这一过程主要包括成本费用的核算、成本费用的分析、成本费用的考核等步骤。成本费用的核算是对生产经营过程中实际发生的成本费用进行计算, 并进行相应的财务处理。成本费用的分析是根据成本核算提供的成本费用资料和其他有关资料, 与本期计划成本, 上年同期实际成本, 本企业历史先进的成本水平, 以及国内外先进企业的成本等项比较, 查明成本费用超支的原因, 以便采取措施, 改进生产经营管理, 降低成本费用, 提高经济效益, 并为成本费用的考核提供依据。
(3) 调整经营活动与成本费用控制目标。根据对成本费用结果的评估、分析与经营活动的需要来调整经营活动的行为, 从而调整成本费用的内部控制目标。企业根据成本费用控制战略选择成本控制方法没有固定的模式, 完全要依据企业的现实基础, 考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然, 根据成本费用内部控制目标的需要, 企业也可以对现实基础进行改革, 如转换组织结构, 建设新的企业文化等。同时, 还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本费用控制法、成本企划法等方法的融合。
2.3 做好成本费用控制的各项基础工作
首先是定额的制定和修订。产品消耗定额是编制成本计划、分析和考核成本费用水平的依据, 也是审核和控制成本费用的标准。企业应当根据当前设备条件和技术条件, 充分考虑职工的积极因素, 制定和修订原材料、燃料、动力和工时等项消耗定额, 并据以审核各项消耗是否合理、是否节约, 借以控制耗费, 降低成本, 降低费用。制定和修订各种定额, 是搞好生产管理、成本费用和成本核算的前提, 同样也是搞好成本费用内部控制的基础。其次是制定物资的收发、领退和盘点制度。为了进行有效的成本费用内部控制, 进行成本管理和成本核算, 必须对材料物资的收发、领退和结存进行计量, 建立健全材料物资的计量、收发、领退和盘点制度。防止丢失、积压、损坏、变质和被贪污盗窃。再次是健全各种原始记录凭证。在进行成本费用的内部控制过程中, 不能只有计量, 而没有记录, 否则, 进行成本费用的控制和管理就没有书面凭证。因此, 企业应该制定既符合各方面管理需要, 又符合成本核算的需要的各种原始记录凭证。最后是计划价格的制定和修订。材料物资的计划价格在成本费用的内部控制中是最重要的依据, 是分清内部各部门各单位经济责任, 分析和考核内部各单位目标完成情况等的证据。
综上所述, 在市场经济发展的今天, 如果企业管理者能够树立现代的管理理念, 立足企业外部的经济环境, 狠抓市场观念, 扩展成本费用控制的内容, 完善成本费用控制的方法, 加强成本费用控制的手段, 将先进的成本费用管理方法引用到自己的管理中来, 那么我国的企业就会在国际竞争中立于不败之地。
摘要：成本费用内部控制问题是企业管理中的一个古老话题, 更是一个不断发展日渐弥新的永恒课题。自人类早期为从事生产活动产生对成本费用的计量和控制需求以来, 伴随科学技术和社会经济环境的变迁, 企业经营理念和组织形态的不断演化, 促进成本费用控制战略历经了一个逐步迈向科学、精确、系统的变革过程。要想在目前激烈的市场竞争中使企业立于不败之地, 在成本费用控制中引入战略成本管理思想显得尤为重要。
成本费用控制办法范文第6篇
关于内部控制的相关思想, 最早起源于18世纪产业革命后期。内部控制思想是企业规模化和资本分散化的产物, 它代表了一种企业管理的分散化方式。自此, 内部控制思想经过不断的发展和完善, 直至20世纪初, 才出现了一些以组织调节和制约为主要功能的生产经营活动控制方式, 并陆续建立了一些控制制度。功能相对完善的内部控制制度是在1929年由美国注册会计师和联邦储备委员会共同修订发布的《会计报表的验证》。在相关的文献和资料中, 将内部控制定义为以保护公司现金和其他资产的安全为目的, 采取定期检查账簿的准确性及其他在公司内部采用的手段和方法。
我国关于内部控制的实践和应用最早始于2008年。2009年中旬, 由财政部, 证监会, 审计署, 银监会等部门联合定制的《企业内部控制基本规范》出台。其中明确规定了内部控制的定义和作用范围。内部控制是由企业董事会, 监事会, 经理层和全体员工共同实施, 旨在为实现企业控制目标的过程。这也和上文提到的内部控制-整体框架的核心思想不谋而合。从中能够看出内部控制的核心理论虽经历了几个世纪的发展和演变, 但其本质思想却没有发生变化, 将内部控制方式嵌入现代化企业的生产运营等各环节中, 能够为企业的经营效果提供坚实有力的保障。
二、内部控制目标的实现与成本费用降低
企业经营和发展的根本目标就是实现利润最大化, 并利用获取的经济效益, 为企业赢得更广阔的发展空间和前景。而用何种方法能够在有限的时间内获得最大的经济效益呢?结合几百年来的企业发展路径历史进行总结不难发现, 将内部控制机制贯穿于整个社会经济发展的全过程, 能够有效地帮助企业获得持久的发展动力和广阔的发展空间。切实有效的内部控制手段能够降低企业经营的成本费用, 并提高企业的经济经营效果。同时为其赢得良好的市场口碑和社会声誉。在创造企业收益的同时, 一些随着内部控制理论发展而衍生出的管理学策略和模型也在长期的实践应用过程中充分证实了内部控制思想和理论的实际价值。现代化企业在调控经营成本, 配置可利用资源的过程中, 为了获取更大的经济效益, 控制企业的净利润, 就要认真对待企业在生产、加工等相关方面的项目成本标准制定。只有在降低成本费用方面下功夫, 才能够在获得经济效益不变的情况下, 为企业创造更大的收益。而如何有效地降低成本费用一直以来都是企业发展过程中重点关注和研究的问题。就目前的现代化企业经营状况来看, 加强内部控制管理是其唯一的解决办法。通过建立企业内部的控制制度, 以成本责任区分和岗位责任制作为企业的责任划分方式, 按照成本责任人唯一的原则进行确定。对加工生产过程中的每个环节, 每个工序进行实时的监管, 对各层次, 各环节, 各岗位的成本负责人进行确定。保证各环节的成本均按照企业经营的既定方式进行核算。科学核定成本责任人和岗位成本责任人的成本指标, 从而建立一套高效有序的成本费用管理体系。将企业内部的控制细化到每一个岗位, 每一名员工身上。以此保证企业内部的良好工作环境和秩序。让全员参与到内部管理的全过程控制之中, 并结合相关的内部控制机制作为推动力, 进一步降低生产经营的成本费用。
三、成本费用内部控制的有效途径和方法
在现代企业筹谋自身的发展路径和内部控制方式时, 可以充分借鉴海内外优秀企业的管理思路和成功经验。结合几百年来的企业发展历史, 优秀的企业家们数不胜数。他们通过不断地寻求和探索, 找出了适合自身企业的发展战略规划和内部控制的具体措施。20世纪90年代, 通用电气公司经过实践, 总结出了一套6-Σ全面质量管理方案。现代企业可以充分借鉴和提炼其中关于流程管理技巧部分的核心理念, 以及其他有着高度可行性的方法。通过本地化的转化应用于自己的企业当中, 为企业的竞争力带来保障。先进的管理模式不仅能影响企业的运营秩序和取得的经济效率, 还能够为企业创造更加广阔的发展空间。内部控制机制在摩托罗拉、通用电气、戴尔、西门子、索尼、华硕等众多跨国企业的应用, 充分证实了它的有效性和应用价值。借鉴这些企业成功的管理经验, 现代化企业可以结合日常经营和工作中的具体情况, 制定出相关的控制成本费用的方法和措施。
(一) 建立成本责任控制中心, 控制生产经营成本
企业在开展内部控制机制, 制定具体措施和路线规划的过程中, 应结合企业经营和生产的本质属性区别进行差异化的措施制定。以生产制造类企业为例, 主要是根据工艺流程作为主线。可以设立相关的附属成本费用控制中心。通过建立生产责任中心, 辅助生产责任中心等方式, 让生产责任中心由多个责任小组分管不同领域, 完成多角度, 分工明确的成本预算工作。例如, 可以设立原料预处理段的责任小组, 主要负责原材料采购及初始环节的加工。在实行小组责任制的过程中, 还要注意对各小组的职能进行明确的划分界定。具体生产经营中的各类操作事务等只能有唯一的负责人, 不能存在职能责任交叉的情况, 以便于更好地完成成本管控责任制的落实。除此之外, 在定额成本核算方面, 需要结合定额编制维修预算、能耗预算以及人力资源的成本费用。内部控制机制在这些方面的严格执行, 才能确保各类控制能源的费用, 维修费用, 人员费用都处于可控范围之内, 保证了辅助责任中心的实效。
(二) 建立绩效考核体系, 降本增效纳入考核指标
为了有效保证员工在企业中工作的效率和积极性, 企业可以有针对性地设立相应的纪律及措施。对指定时间区间内, 表现优异, 工作效果突出或取得卓越成就的员工给予嘉奖和表扬。对于工作效率低下的员工进行警告和处分。通过奖惩分明的绩效考核方式, 充分平衡内部控制的管理机制。在成本费用控制方面, 制定费用考核目标能够保证企业内部控制时成本费用控制的效果。将费用控制的具体数额纳入绩效考核体系, 并与员工个人的绩效工资挂钩。以此能够实现对成本费用控制效果的有效保障。充分促进员工在日常工作中对成本费用的关注度提升。对节约者嘉奖, 对超标准者惩罚的方式也能够充分调动员工的主观能动性。让他们主动开展技术革新, 通过更加精益的管理方式, 在经营环节中最大限度地降低成本费用。除此之外, 企业领导层还可以组织成立TPM小组, 以研究管理方式等课题为契机, 让员工在研讨过程中为企业出谋划策, 集思广益, 寻求更加有效的降本增效改善对策。
(三) 加强采购成本控制, 从源头降低成本费用
相关统计数据表明, 企业日常经营过程中所产生的成本九成以上均来自采购成本。采购成本1%的下降就可以换得5%的企业利润增加。因此, 采购成本是影响企业生产经营所获得经济效益的最主要成本费用。它的涉及面十分广泛, 包含了生产经营过程所使用的各种备品备件的采购以及能源动力的采购等。各个环节都涉及成本费用的开销。因此, 要在内部控制的基础上实行成本费用控制, 就必须要找准成本费用在采购方面的产生渠道。为了有效保证成本费用的降低, 就要对采购这个成本开销大户进行有效控制。为了使采购成本降低, 除了应用行业内各种相对成熟的内控制度外, 还要结合企业自身的经营方式和采购原材料的习惯和途径进行不断的优化和创新, 探索寻求降本增效的有效方式。
四、结语
企业内部控制的核心目标以合法合规, 资产安全, 财务报告及相关信息的真实、完整性为依据, 只有将成本费用控制意识作为内部控制的重要路径, 才能切实提高企业的经营效率和效果, 充分保障企业的行业竞争力并促进企业的可持续发展。
摘要：内部控制管理机制是现代化企业在日常运营和管理中经常涉及的一种先进管理方式。除了常见的由董事会, 监事会, 经理层和全体员工组成的企业整体结构框架之外, 维持企业经济活动正常运转的措施还必须依赖内部控制体系。本文结合现阶段的复合型企业生产特点, 从企业内部控制与成本费用控制的角度入手, 通过加强内部控制, 降低成本费用等方式, 有效提高复合企业的经营效率。
关键词：现代化企业,内部控制,成本费用控制,相关性
参考文献
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