第一篇：制造型企业精细化管理
制造型企业精细化管理概论答案
单选题
1. 制造型企业的核心竞争力是： √
A
B
C
D
模式构建精英团队产品创新经营特质
正确答案： D
2. ( )和( )是构成质量成本的要素。 √ A
B
C
D
预防成本、鉴定成本控制成本、失败成本预防成本、失败成本鉴定成本、控制成本
正确答案： B
3. 预防成本持续增加到一定程度会导致的结果是： √ A
B
C
D
失败成本和鉴定成本都趋近为零鉴定成本增加，失败成本减少鉴定成本大幅降低，失败成本趋近于零鉴定成本趋近于零，失败成本大幅降低 正确答案： D
4. 全球制造中心经历的转移阶段不包括： √ A
B
C
DOEM阶段OCM阶段ODM阶段OBM阶段
正确答案： B
为了最终实现利润，企业制造管理的目标不包括：√A
B
C
D
完善操作规程提供满意产品减少顾客负担遵守环保法规
正确答案： A
6. 精细化管理的特点不包括： √
A
B
C
D
高技术支持精益求精准时及时严格遵守
正确答案： A
7. 关于精细化管理的目的，下列表述错误的是： √
A
B
C
D
提高市场竞争力满足客户要求提高企业的价值提升员工的能力
正确答案： D
8. 企业实施精细化管理的基本条件不包括： √
A
B
C
D
达到一定规模开放的内部信息形成核心竞争力跨部门的协同作战
正确答案： C
实施精细化管理的技术支持不包括：√A
B
C
D
产品技术扩展技术工艺技术信息技术
正确答案： B
判断题
10. 企业进行质量培训、质量保证所发生的费用都属于质量鉴定成本。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
11. 对制造型企业来说，精细化管理是加强基础竞争力的必由之路。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
12. 核心竞争力是企业谋求生存和发展的唯一依靠。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
13. 最终能够改变产品功能的所有工作都属于增值工作。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 正确
14. 基本能力不强是制造型企业做得不好的主要原因。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
15. 企业只有发展到一定规模，才能实施精细化管理。此种说法： √
正确
错误
正确答案： 错误
第二篇：大型制造企业精细化管理方案
精细化管理是在ISO9001-2000标准基础上对测量、分析和改进进一步精细管理。大型制造业推行精细化管理，是细化产品生产过程的质量抽样检验，采用概率统计分析方法进行生产过程质量控制，常用的概率统计分析方法是用正态分布统计分析法，其中有两重要的概念，一是数学期望反映随机变量取值的平均值，二是正态分布的标准差，即“西格玛”。
较高的管理水平可达“六西格玛”。
什么是“六西格玛”
西格玛是希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。对于制造性业务流程来说，在一定情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4
个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。
流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系(长期过程漂移正负1.5σ)：
不良品率合格率%西格玛值
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323
六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。六西格码要求企业完全从外部客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程Processes;利用客户的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格。并以此来评估企业流程的有效性与合理性;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业
的整体竞争力;并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。
在当今的市场环境中，任何一种产品要长期维持它的垄断地位是非常困难的。同类产品或服务的竞争不可避免的将矛头集中于定价上，即降低价格。如果公司生产或提供服务的成
本仍维持不变的话，显然单纯降价将会影响到公司的利润以及长期生存的问题。成本包括两个部分，一个是制造成本或服务成本，另一个是被隐藏的劣质成本(COP
Q)。COPQ反映了整个过程中存在的问题所造成的影响，包括劳动力成本、返工的材料成本、检验成本、废品成本以及一些非增值活动，如重新提供服务等。六西格玛追求的是减少这些隐藏的劣质成本来提高利润底线。业务过程中实施六西格玛所产生的立竿见影的效果包括：运作成本减少、生产力提高、市场份额增加、客户忠实度提高、周期时间缩
短以及缺陷率降低。
“六西格玛”质量步骤和程式：DMAIC方法
传统的改进方案只注重改善"输出"阶段的缺陷，而六西格玛注重的是整个过程，采用DMAIC：即定义(define)、测量(measure)、分析(analysis)、改进(improve)、控制(control)方法消除产生缺陷的根源并减少波动，以实现、优化、保持整个公司的运作和业务成果。DMAIC采用定性和定量两种类型的工具。采用这种方法通常有以下几种情况：当前的业务绩效与所期望的绩效存在差距时;当问题根源还未被明确理解时;当解决方案还未确定或还未明朗时。DMAIC方法是一套非常严密的过程程序，通过仔细的数据收集和统计分析来识别错误根源，然后寻求方法以消除引发问题的根源。
(1)定义阶段：是成功实施六西格玛项目的第一步，在这一阶段需回答下述问题：我们需要关注的是什么问题?目标是什么?我们应何时达到这个目标?
受到问题影响的客户是谁?对于手边处理事件的关键因素是什么(CTX)?所调查的过程是什么?
(2)测量阶段：是验证问题生效或再次定义问题。它也是通过下述方法来寻找问题根源的阶段：
根据过程测量来确定问题的重点和范围;
采用关键数据来识别主要因素或关键少数根原因。
(3)分析阶段：是将所确定实际业务或运作中的问题转化为量化的、可统计的问题。通过从六西格玛"工具箱"中运用合理的统计工具，我们可以：
发现我们所不知道的;
证明我们已经知道的。
(4) 改进阶段：重点是发现引起问题的关键变量(输入)。然后寻求：
制定能够表述问题根源并能实现目标的行动或解决方案;
确定可行性方案;
根据所制定的目标，以最低的成本或损失来评估这些解决方案;
对问题所采取的行动和长期解决方案进行有效性测试。
(5)控制阶段：所制定的测量方法是确保过程得到持续监控，以维持产品/服务质量的一致性。
项目的所有者最终要进行财务计算，要追溯一段时期的财务收益，通常为12个月。
“六西格玛”工具
控制图表：在过程中监视随时间变化的偏差值，并且针对那些可能导致缺陷产生却无法预测的偏差，对企业进行提醒。
缺陷测量：用来解释造成产品或服务质量下降的缺陷之数量或频率。
帕累托图表 ：它是使用最为普遍的柱型数据分析图。侧重于那些计划或问题，它们拥有最大的潜力;可以通过在一个下降条状图中显示相对频率或尺寸，从而增加改进的可能性。也就是说，它非常直观地显示哪些问题出现频率最高、费用最大，因而需要最先处理。该表的基础是业已证明的帕累托(意大利经济学家)原理：20%的原因造成了80%的事故。
过程映射：针对如何完成事物的图表叙述，将帮助参与者身临其境地“看见”整个过程，并辨认出相应的长处和弱点。在辨认个体贡献值时，它有助于减少循环周期及其缺陷。
根本原因分析：针对过程中不一致情况最初原因的研究。在根本原因被消除或纠正之后，将最终消除不一致情况。
Chi2试验：这是一种分析两个问题原因的简单表格，它用来确定两个原因之间是否存在着具有统计价值的关系。
统计过程控制：用来分析数据，研究和监视过程能力和性能的统计方法之应用。
树状图表 ：图文并茂地再现了任何广义范围内的目标，它被分解成为不同层次的具体步骤。当创建解决方案时，该表用来鼓励小组成员来延伸他们的思维方式。
进程表：这是用来分析与客户关系进展的分数表。它很像汽车的仪表板，但显示的却是定单完成率、票据的准确性，以及有缺陷零件的百分比等。每个表中的一个箭头表示客户所要求的质量值，另一个箭头表示公司提供的质量与客户要求之间的差距。
与ISO、TQM、BPR、ERP以及零缺陷理论的区别
六西格玛与ISO(国际质量标准体系)都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善。换言之，ISO对文档化的要求并不能保证不生产不合格的产品，对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在ISO的基础上持续提高企业质量控制能力。同样，六西格玛也是在TQM(全面质量管理)的基础上提升企业的质量控制能力，是在TQM不能满足企业
需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。实施六西格玛，可达到事半功倍的效果。
实施六西格玛的关键
六西格玛从识别客户需求开始。这些需求通常包括以下几个方面：及时交付、有竞争力的价格以及零缺陷的质量。然后客户的这些需求被转化为衡量公司绩效的标准(如：周期时间、运营成本、缺陷率)。建立了目标绩效水平之后，公司所有的执行活动都要围绕这些目标展开并使偏离目标的波动最小。
成功实施六西格玛需要一种"自上而下"的管理方式，它要求有管理者的支持，通过一名全身心投入的过程领导者来推动整个运动。组织内任何员工的目标和计划应与高层管理者所制定的业务目标相一致，例如，公司长期业务目标，如提高市场份额、增加利润、确保长期生存能力都是以运作业务管理者的目标为基础的，如提高生产量、消除返工的“隐蔽工厂”、减少劳动力与物资成本。
第二个问题：母公司和子公司的关系
根据公司法和国际惯例，母公司与子公司之间是控股与被投股关系，即产权关系，不是经营管理权属关系。关于这方面知识可以从公司法和相关解释中学到和理解。不在这里赘述。
第三篇：制造型企业生产主管现场管理实战训练
主讲：翁士增
一、课题名称
制造型企业生产主管现场管理实战训练。
二、课程背景
在生产型企业中，生产主管是生产管理的现场指挥者、组织者和执行者，同时又是企业生产的直接参与者，是企业基层的负责人。
生产主管的工作可谓千头万绪，对于很多的生产主管来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：上级骂、下属怨，生产现场一天忙得脚朝天，现场管理依然乱糟糟。生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找。一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……。怎么办?
随着企业外部竞争日趣激烈，企业内部管理的压力也越来越大，生产主管的地位和作用也越来越重要，多数由熟练技术工人提升而来的生产主管越来越难以适应形势的需要。因此，如何使生产主管掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，就成为企业的当务之急。
三、课程收益
1、让您提升管理水平;
2、建立起一支高效融洽的团队;
3、有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故;
4、成为一流的生产现场管理者。
四、课程对象
生产总监、生产经理、车间主任、生产制造主管、一线干部及其他相关部门人员等。
五、课程时间
1—2天
六、课程内容
第一讲 生产主管的职责与使命
一、生产主管的职责与使命是什么?
案例1：他凭什么升职?
案例2：回家后发现车间窗户关了怎么办?
1、生产主管的地位;
2、生产主管的使命;
3、生产主管的职责;
4、生产主管的素质要求 ;
5、成功与失败的生产主管区别。
二、什么是管理
问卷调查：你会管理吗?
1、管理的概念;
2、管理的职能;
3、管理的内容;
4、生产主管的管理原则;
5、生产主管的权力;
6、生产主管的能力要求。
三、生产主管的角色认知
案例：经理把挂钟向前调15分钟，所以你迟到了?
1、认识自我的重要性;
2、生产主管的角色认知;角色认知一：作为下属的生产主管;角色认知二：作为上司的生产主管;角色认知三：作为同事的生产主管。
第二讲 现场管理
一、现场管理基础
案例：现场管理的五要素：人，机，料，法环。案例：生产主管为什么被开除?
1、现场管理五要素;
2、现场管理的金科玉律;
3、现场管理的八大原则。
二、现场管理常用的三大工具
案例：日本丰田汽车JIT看板管理的优点缺点分析;
1、作业标准化;
2、目视管理;
3、看板管理;
4、生产主管的日常现场管理工作。
第三讲 日常现场管理深入
一、机器设备管理与TPM
案例：台湾某企业的维修工具箱如何放置;
案例：如何保养机械，机械才可以做到：招之即来，来之能战，战之能胜。
1、机器设备的定义和分类;
2、机器设备管理;
3、设备点检与保养;
4、设备管理台帐;
5、发生不良时的处理方法。
二、物料管理
案例：2010年丰田汽车1000万辆汽车被召回。
案例：DELL被投诉与TOYOTADE汽车召回。
1、物料库存管理;
2、物料的设计变更;
3、物料不良的处理 ? 物料的特别采用;
4、辅助材料的管理。
三、作业方法管理
案例：二战后USA 成为头号强国的法宝---军火与作业标准化;
1、作业指导书的制定和管理;
2、工序切换的管理;
3、作业条件变更。
第四讲 生产主管必备的管理方法
一、5S管理
案例：什么是日本企业成功的法宝?
1、5S的八大作用;
2、5S的含义;
3、5S各要素间的关系;
4、5S的其他说法。
二、戴明循环
案例：工作改善之父---住地下室的管理大师戴明与P-D-C-A;
1、PDCA循环的含义;
2、PDCA循环的特点。
第五讲人员管理
一、冲突管理
案例：长官与下属吵架，谁是胜利者?
1、冲突起因;
2、与下属员工的冲突;
3、与上司员工的冲突。
二、员工培训
案例：主管失误，某新加坡新员工吃饭居然没有筷子?
案例：关键岗位员工辞职，你怎么办?
1、新进员工的培训;
2、在职人员的培训;
3、多能工的培训。
三、批评的技巧
案例：工厂失火,总经理回来后作第一件事情。
1、如何批评下属;
2、如何批评上司;
3、如何批评才让团队更加团结?
4、不同需求的员工需要不的同的激励方法。
四、激励的技巧
案例：娃哈哈董事局主席宗庆后的故事。
案例：为什么这样的激励真有效?
1、马斯洛需求层次理论;
2、激励员工。
第六讲自我的突破
一、情绪管理
案例：踢猫事件。
1、认识情绪;
2、情绪管理的重要性;
3、情绪管理的方法 。
二、职业规划
1、职业规划简述;
2、终生学习。
练习：行动改善计划。如何做好生产主管，如何把今天的学习变成明天的行动?
第四篇：生产制造型企业最全考勤管理办法
公司考勤管理办法(暂行)
为进一步加强公司劳动管理，规范考勤工作，特制定本办法。
一、公司作息时间规定
1.根据公司的实际情况，作息时间实行多轨制。主要分成经营类与生产类：
①经营管理类(含技术部)作息时间：
a.冬季作息时间为周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：00-5：00。
b.夏季作息时间为周一至周六：上午8：30-12：00，下午13：30-5：30。
②生产质检类(含机修)作息时间：
a. 冬季作息时间为周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。
b. 夏季作息时间为周一至周六：上午8：00-12：00，下午13：00-5：00。
C.生产及质检部门根据生产需要可执行倒班工作制，排班表由生产部门制订并报行政部备案。机修部随生产部门排班运转。
2.公司实行每周6天工作制，即星期六为正常工作日，不计入加班。
3.法定节假日公司遵照国务院每年发布的放假安排执行。
二、考勤管理细则
1.公司的考勤管理由公司办公室负责。
2.公司考勤方式主要为指纹录入(以下简称“打卡”)，此外辅以人工登记形式，用于电子系统故障或指纹不能识别的情况下。
3.公司副总级以上人员由于工作状态原因可免打卡。员工除出差外在司出勤均应按规定打卡。因公临时外出亦同。
4.员工每日打卡两次，上午上班一次，下午下班一次。公司允许5分钟弹性考勤(夏季无)，在此基础上核计迟到早退。迟到、早退30分钟以上(含)按缺勤半天处理，60分钟以上(含)按缺勤1天处理，90分钟以上(含)按旷工处理。
5.因特殊原因造成员工难以准时上班的，公司准予其临时请假。 6.实际出勤的员工上下班均未打卡又未申请办公室作人工登记者，作全天缺勤处理;上下班打卡仅一次且未作人工登记的，作缺勤半天处理。
7.生产质检类(含机修)员工适用灵活排班时，除按规定打卡外，生产部还应安排专人手工考勤，以便办公室核查统计。
8.工作日内需在外办理临时事务的员工，原则上要求须先至公司打卡再办理外出手续，当日事毕后再返公司正常上班或打卡下班。如因便捷、节省等原因可不必到公司先考勤后办事的，员工须提前一天报直接上级与办公室审批登记。
9.员工需往外地出差的，应提前一天或不晚于出差当日对办公室提交出差申请单，因未提交申请单而影响考勤的，后果自负。
10.上班时间内，员工需外出公干的，需填报《临时公出申请单》交其部门负责人及办公室审批后打卡外出。如违反此规定，发现一次按缺勤半天处理。
11. 员工内迟到、早退累计达10次以上，公司在每次执行扣款的前提下另在下给予降职降薪等处分，并取消其奖金; 无故缺勤、休假逾期未续假、未获批准而擅自休假等情况均为旷工，全年累计旷工3天(含)以上的，公司在执行扣款的前提下另给予降职降薪等处分，并取消其奖金。情节严重的公司将按国家规定予以除名。
12.考勤的扣款标准为：迟到及早退按20元/次计;全天缺勤扣发其全额日工资，缺勤半天扣发其50%的日工资;旷工1天按照其日工资标准的2倍核算;事假作缺勤计。
13.“日工资”的定义为员工月工资总额折算下的日工资，即日工资=月工资总额/月实际天数。考勤当中核算小时工资的公式为：小时工资=月工资总额/(月实际天数×8小时)。
14.员工在工作当中产生的请假、公出或出差等考勤申请单据，均应及时提至办公室存档以作考勤备忘，如违反此规定，发现一次按缺勤半天处理。
三、请假管理规定 1.审批主体资格及权限：
①各部门负责人及办公室负责人以双重核准的形式审批中层以下员工的请假及临时公出事由。权限为事假2天，病假2天，并负责
总经理审批的各类假期申请的审核。
②总经理审批各中层及以上员工的请假及出差申请，并负责审批所有员工3天以上(含)的事假、病假及其他特殊假期申请。
③总经理在不能履行职权的情况下，经授权，可由主管办公室的总经理助理代批。
2.请假人应提前书面申请，如遇特殊情况可用其他有效形式报审批人批准方能休假，休假结束后于第一个工作日内补办书面请假程序。2天以内的假期应至少提前1天申请;3天以上(含)的假期应至少提前3天申请。
3.员工如请假时间较长，应做好临时工作交接，确保本部门工作正常进行。审批人确认工作交接妥当后方可准假。休假在一个月以上的，原岗位原则上不再保留，重新上岗须视具体情况经总经理批准后再行安排。
4.请假后应在休假期满后的第一个工作日向办公室考勤员处销假。考勤员应如实、及时地注明实际请假时间。未及时履行销假手续均按事假处理。
5.事假申请人与审批(核)人均应从严掌握，无特殊情况一般不得请假(核准)。如有下列情形，审批(核)人不予审批(核)：
①无特殊事由迟到转为临时请假的;
②请假单填报不全的;
③某阶段内公司有重大或紧急事务声明不能请假的;
④某阶段内公司为赶工作进度声明不能请假的;
⑤较长节假日(3天及以上)的前后各3个工作日内; ⑥申请人较频繁申请事假的。
6. 公司不允许员工频繁申请事假，如员工内请事假累计达10次以上(含)，取消其奖金。零星事假按月累计满4小时按半天计算，满8小时按1天计算。
四、假期分类及规定
为进一步明确员工休假的权利及义务，公司结合目前的自身状况且在遵守国家劳动法律、法规及有关政策的前提下，认可下列假期并作出相关规定如下：
1.事假
事假系员工因个人事务必须亲自办理，根据工作安排以及本人的实际需要酌情核准的假期。事假不含公休假日和法定节日。
2.病假
病假系员工患病或非因工负伤，经医生诊断，并提出为恢复病人健康休息养病的建议(即病假证明)，根据实际情况给予患病员工休息养病的假期。以下系病假的有关规定：
①请病假须提交本人病历本及医院开具的休假证明。
②员工在病假期间原则上不享受工资，但公司根据员工在本公司的工作年限，给予一定的小病带薪假期。工作时间一年以内的员工享受1天，每满一年增加一天，累计最多不超过5天，超出天数不享受工资，病假期间其月度绩效奖金及其它相关奖励据实核减。
③请病假超过医院核准期限的，按事假处理。
④如需住院或长期疗养的员工、患癌症、精神病等严重疾病的员工，在劳动合同期内的休假及待遇按国家规定执行。
⑤病假包含公休假日和法定节日。 3.工伤假
工伤假系员工因工负伤，经医院诊断，根据实际情况给予治疗休息的假期。以下系工伤假的有关规定：
①员工因工(公)负伤不能工作需要休假时，需经法定程序认定，并且须提交病历本及医院开具的休假证明。
②工伤假包括公休假日和法定节日。
③凭指定医院的住院或休假证明，经部门负责人和总经理批准，报办公室备案，按国家有关规定享受工伤待遇。员工因工受伤但未达到劳动保障行政部门认定的工伤级别的，经指定医院确认需要暂休的，报办公室备案享受工伤待遇(基本工资照发)。
④凡被诊断患有职业病的员工，职业病诊断机构应出具《职业病诊断证明书》，享受国家规定的工伤保险待遇或职业病待遇。
4.婚假
婚假系员工本人结婚，凭合法结婚证书而享受的假期。以下系婚假的有关规定：
①员工结婚，给予3天婚假。员工双方超过晚婚年龄初次结婚的(晚婚年龄男为25周岁，女为23周岁)，增加晚婚假12天。
②婚假包括公休假和法定假。
③婚假应于结婚登记之日起的三个月内一次休完。
④婚假期间基本工资照发，月度绩效奖金及其它相关奖励据实核减。超出婚假按事假处理。
5.产假
产假系女员工生育子女而给予的假期。以下系产假的有关规定： ①女员工生育，产假90天。难产的，增加产假15天;一胞多胎的，每多生育一个婴儿，增加产假15天;已婚女工24周岁以上或实行晚婚后怀孕生育第一个子女的，增加产假30天;
②经医院证明，女员工初次怀孕不满2个月人工流产时，给予产假15天;满2个月不满4个月人工流产时，给予产假30天;怀孕4个月以上人工流产的，给予产假42天。
③计划生育假的休假天数按国家或政府规定执行。 ④产假及计划生育假均包括公休假日和法定节日在内。 ⑤产假、计划生育假的工资按请假天数从生育保险基金认领。 ⑥男方陪护假按国家规定。 6.哺乳假
哺乳假系女员工生育后享有的哺育未满周岁婴儿的假期。以下系哺乳假的有关规定：
①根据国家关于女工劳动保护的相关规定，有不满周岁婴儿的女员工在每天工作时间内享有两次哺乳时间，上午、下午各30分钟;多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟;女员工每天工作时间内的两次哺乳时间可以合并使用。
② 超时应履行请假手续，按事假累计计算。
③ 哺乳期内工资全额发放。 7.丧假
丧假系员工配偶或直系亲属(系指祖父母、父母、子女、包括公婆、岳父母)死亡时为料理丧事给予的假期。以下系丧假的有关规定：
①员工料理直系亲属(父母、配偶、子女、兄弟姐妹)、岳父、岳母或公公、婆婆丧事时，给予3天丧假，如在外地办理丧事的，另加往返路程实际需要的天数。
②丧假不包括公休假日和法定节日。 ③丧假期间工资全额发放。 8. 带薪年假
公司目前执行带薪年休假的条件尚不成熟，出于公司现状及劳动者休假保障的折中考虑，给予全体员工在每年春节休假的基础上增加若干天(节前酌情安排)的带薪春节休假。
9.特批假
公司领导结合申请人的工作表现及申请事由奖励或批准同意的带薪假。
五、员工加班规定
公司根据生产经营需要安排加班，加班待遇按法定。以下是加班相关规定：
1. 公司加班适用于以下条件： ①为赶生产进度组织加班;
②为及时完成临时性的重大或紧急事务而组织加班;
③加班主体仅限于生产普工以及与生产同步配合的有关员工(含质检)。其他岗位如无公司认可的特定情形不设加班。
2.有以下延时工作情形的不计加班：
①适用计件工资的员工在工作日内延时工作的; ②员工在工作日内自愿加时工作或自愿在休息日工作的; ③提早上班或延时下班;
④ 由于效率低下未能及时完成工作任务而需延时工作的; ⑤ 因工作质量原因需整改或重作的; ⑥ 因公在休息日学习或出差;
⑦工作性质本身具有机动性而在当班时间段以外工作的。 3.加班可由总经理指令，亦可由生产或质检部门领导发起，但具体落实均须按部门申请流程办理。其有关规定如下：
①加班应提前4小时申报。
②申请主体为生产或质检部门，申请人为该部门负责人。 ③日常加班申请的最终审批部门系行政部。特殊状况下的加班申请由行政部转呈总经理审批。
④加班申请人据实指定加班人员、设定加班时间、提出加班事由，报办公室核批并备案。
⑤加班申请人填报加班事由时应详细注明加班事项，避免使用高度概括性或模糊性用语。
⑥先申请，后加班。公司对加时工作在前、手续补办在后的行为不予认可。如确有特殊情况须在补办加班申请时附上书面说明，由办
公室呈总经理核批。
4. 加班工资的核计规定：
①加班工资以小时为单位计算，不足1小时不记加班工时。 ②员工加班时数可申请调休或抵消事假，加班工资相应扣除。调休可在加班后的6个月内申请执行。
③普通工作日的加班工资按(加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×1.5倍)计算;正常假日的加班工资按(加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×2倍)计算;国家法定节假日的加班工资按(加班工时×基本工资/月实际天数/8小时×3倍)计算。
六、本办法由公司办公室制订并负责解释。
七、本办法是基于公司老版考勤类管理制度上的细化与完善，如有冲突以该办法为准。
八、本办法自2013年10月1日起正式执行，其效力可溯及到本10月1日之前。
长沙格翎电池材料有限公司
2013年9月28日
第五篇：生产流程管理制度(适用于包装制造型加工中小企业)
生产流程管理制度
为了确保公司规划发展需要和生产部顺利安全生产，保质保量完成客户订单，达到提高生产效益和确保产品质量，特制定本制度。
第一条、适用于本公司生产部及生产相关所有人员。
第二条接收订单流程
1、结合公司规划发展需要，严格按照公司规定，合理融洽接收好每个订单;
2、根据当日和近期生产部情况，合理与客户协调沟通达成双方一致的生产周期;
3、严格记录好每个客户的接货地点、产品名称、纸张、品种、数量、规矩、样品、酒精度等其他要求;
4、及时合理安排调动物流车辆接收货物，安全运输到本公司生产场地规定位置储存;
5、亲自验收货物并将所有内容移交给入库人员，同时要求其做到标识好货物所有内容;
6、监督、检查司机与库管人员交接拉货情况。
第三条生产计划流程
1、结合以上接收订单内容，合理协商制定生产流程;
2、及时召开产前会议，明确分配各组主管，实施生产流程，严格交接客户所提供的样品、样张等其他的所有要求，或销售部人员接件所提供的客户样品、样张等其他的所有要求，设计部打样提供信息等作为依据，制定产品生产所有标准;
3、严格坚守公司规定，必须做到：在每个加工产品的首张产品上标明客户名称、生产工艺、工艺所需原辅材料、规矩说明、酒精度说明、生产经理人签名、签名时间及其他特殊工艺要求，此凭证为该产品生产工艺标准凭证(代施工单)。确认生产前，主管和机长均得签名，以被归档查阅;
4、生产工艺标准凭证(代施工单)必须按公司要求，在产品出货后妥善保存三个月以上;
第四条公司标准
1、签样质量标准
(1)复膜标准：光膜、哑膜、PET光膜及其他膜工艺。要求成品无白点、无划痕、无破裂、不打皱、不出膜边，成型范围内膜复够，确保后面工序不因此工序而影响其产品质量问题。
(2)压纹标准：凹凸、粗纹必须达到压纹板深度的70%以上;中纹必须达到压纹板深度的80%以上;细纹必须达到压纹板深度的90%以上。套压准
确、无划痕、无破裂、不打皱、无其他压痕痕迹，定型效果稳定，确保
各种裱符或其他工艺不因此工序而产生质量问题。
(3)模切标准：套压精准，压痕线饱满、模切口无毛边、无破边、不暴口、
不擦花、不磨花、不打皱、无划痕等达到手工要求的成型效果。
(4)手提袋标准：粘口部位胶水饱满，成型整齐，无野胶、无划痕、无擦伤、
无磨花、无漏穿绳子、无灰尘、袋底底板50%以上粘接牢固、数量准确
等要求，达到客户所有要求。
2、耗损数量标准
(1)复膜: 正常损耗
打样为1-2张;1000张内为15张;
1000张～2000张内为10‰;2000张～5000张内为6‰ ;
5000张～10000张内为4‰;10000张以上为3‰ 。
(2)压纹: 正常损耗
打样为1-3张;1000张内为20张;
1000张～2000张内为15‰;2000张～5000张内为8‰ ;
5000张～10000张内为5‰ ;10000张以上为4‰ 。
(3)模切：正常损耗
打样为1-3张;1000张内为10张;
1000张～5000张按6‰;5000张～10000张按4‰;
10000张以上按3‰执行。
(4)手提袋：正常损耗按3‰执行。
第五条生产管理交接实施流程
1、生产经理人员生产之前必须提供生产工艺标准凭证(代施工单)，移交给各组当班主管人员;
2、各组当班主管人员严格按公司原则，必须将生产工艺标准凭证(代施工单)移交各机台责任人员，交接班或产品生产完毕时要将生产工艺标准凭证(代施工单)移交回当班主管;
3、各组主管人员按上述要求交接各机长责任人后，同时交接生产产品(纸张)、正品、选用品、酒精度、规矩、调机废品等，及时将产品(纸张)转移到生产现场待生产。
4、各机长责任人严格按照生产工艺标准凭证(代施工单)，准备好原辅材料及产前机台调试等所有准备工作，就绪生产;
第六条签样流程
1、机台责任人必须在每个生产工艺达到公司签样质量标准的第一时间(1张-100
张)内，签字后交予当班主管确认并签字，做为本产品首签样，签字确认后方可按首签样标准进行生产;
2、在首签样过程中，机台若遇特殊原因或不可避免因素，导致生产工艺不能达到公司首签样质量标准时，当班主管不能决定首签样，必须要求生产经理协同解决问题后，机长、当班主管、生产经理签样为首签样，方可按首签样标准进行生产;
3、在前两款基础上，如若生产经理也不能决定首签样时，应及时协调通知客户到现场协同解决问题后，机长、当班主管、生产经理、客户责任人签样为首签样，方可按首签样标准进行生产;
4、若在首签样后的生产过程中，发现异常现象或不可避免因素，导致生产工艺不能达到首签样质量标准时，必须找当班主管进行协商处理问题后，并由机长、当班主管签字为增签允差样，方可按照允差样质量标准以上和首签样标准间进行生产。
5、在第四款基础上，主管也不能决定增签允差样的情况下，必须要求生产经理协同解决增签允差样后，并由机长、主管、生产经理签字，方可按照允差样质量标准以上和首签样标准间进行生产。
6、在此基础上，生产经理也不能决定改签允差样时，应及时协调通知客户到现场协同解决问题后，并由机长、当班主管、生产经理、客户责任人签字为允差样，方可按照允差样质量标准以上和首签样标准间进行生产;
7、在签允差样后的生产过程中，各机台责任人必须严格以首签样标准为要求，生产因特殊情况而改签的允差样的标准产品不得超过30%;
8、如若生产改签的允差样产品数量比例在30%以内、质量(包括套印、凹凸等)在30个丝以内由各组主管签字确认决定生产，不必请示生产经理;
9、如若生产改签的允差样产品数量比例在30%至50%以内、质量(包括套印、凹凸等)在30至 60个丝以内必须请示生产经理，由其到现场查看签字确认方能生产;
10、严格按照首签样或允差样顺序开展工作，若发现未签首签样或未改签允差样生产的，后果则由机组责任人、机组人员全额承担一切责任。
第七条生产控制流程
1、签样后生产产品需多工序加工的，一定得确保下个工序不出质量问题。在批量生产前必须经过破坏性试验(高温烘烤、低温急冻、裱符、所需工序试验等)，确保质量基础上方可批量生产，否则产生损失承担相应责任;
2、在签样试验后生产过程中，各机组(含复膜组、压纹组、模切组、手工组)责任人必须按照本产品签样质量标准在1至500张(个)内进行自检、翻检不少
于一次，严格按照此标准坚决做到保质保量，否则生产产品出现质量问题或超出耗损承担相应责任;
3、各当班主管人员必须按照本产品签样质量标准在1至1000张(个)内进行翻检、抽检，严格按照此标准生产坚决做到保质保量，否则产生损失承担相应责任;
4、复膜组规定以100张或200张分隔卡条、压纹组规定以200张或500张分隔卡条、模切组规定以200张或500张分隔卡条、手工组规定以50个或100个为单位打包，若各组遇特殊分隔要求，以单次要求为准;
5、复膜组、压纹组在生产过程中，计数责任人如发现数量不准确时，及时汇报机长协助清点分隔准确。模切组、手工组单组责任人自行严格自检数量，确保数量精准，但同一产品必须按统一标准进行分隔。否则因该环节出现损失，相关责任人承担全部责任;
6、在生产过程中，各组主管必须不定时监督、检查各生产人员是否按照公司规定的产品质量、数量等标准执行，如若未按照公司相关质量、数量等标准执行的，应立即责成相关人员进行纠正，否则主管有权拒绝签署计件日报表。
7、在生产过程中，公司规定每车(架)次以生产作业流程传票为依据，严格准确地标识客户名称、产品名称、工艺流程、本批数量、架次、本架数量、本架选用数、酒精度、印刷规矩、其他规矩、生产责任人签字、质检员签字。
8、当班主管在验收各机台或个人移交的生产成品时，必须再次仔细校对相关成品的相关质量、数量以及生产流程传票的相关项目是否填写妥当，确认无误后方可在生产流程传票质检员栏内签字,再移交库管人员。否则因该环节出现损失，承担相应责任;
第八条 成品管理
1、 出库人员校对产品所有数据完全无误，标识好成品出库标识卡：客户名称、产品名称、本批数量、本架数量、选用品数量、规矩区别、出库责任签字和质检员签字;
2、如出库人员校对过程中发现产品有质量或数量问题时，及时要求当班主管确认问题，并同时解决问题，由此产生的返工费用，全部由相关责任人承担;
3、确认无误后用缠绕膜或其他打包方式封存好，再储存在待出货区。
第九条出库管理
1、出库人员在接到生产经理(管理责任人)出库通知后，按计划量开具出库单，必须通知入库人员再次核对所有数据并签字。
2、出库、入库人员校对无误双方签字后，必须交予当班主管人员或生产经理，仔细复核所生产的工序及所有数据完全无误并签字，方可进行装车出货。
3、按通知出货责任人计划装好车后，必须将客户加工送货单交予当次责任司机，
送到客户场所指定位置下车存放好，协同客户收货责任人交接验收好所有数据，并签收送货单或办理入库单后，带回公司立即交予出库人员保存。
4、 如当次责任司机未能达成正常程序签单或办理入库手续的事件，立即通知出货(生产经理)责任人协同解决此问题后，则按当时情况合理处理好必要手续，带回送货单交予出库人员说明情况，在最短时间内补办好所有签单或入库手续。