第一篇：阿里的绩效范文
阿里巴巴的绩效考核
阿里绩效管理中的271是什么意思?
所谓271或者361，就是说，最好的员工占30%，中间的是60%，最末位的是10%，往往10%的员工是去淘换的。
阿里把员工类比四种动物：“狗”、“野狗”、“兔子”、“牛”。
①
狗：业绩不好，业绩低价值观又低的是“狗”，也就是10%的末位员工。首先公司会帮他改进，或者是轮岗换岗，如果都不成的话，那就淘换。
②
野狗：是业绩特别好，但是价值观不好的员工。“野狗”在阿里巴巴里也是要拿掉的，因为他们对企业的危害最大。
③兔子：也叫“老白兔”，价值观特别好，特别认同企业，兢兢业业，但是就是不出活。
④
牛：大部分的员工属于牛，价值观和业绩都能满足企业需要，是企业未来管理人才梯队里重要来源。
⑤
明日之星：价值观又好，业绩又好，会投入大量资源在这些人身上去培养他们，让他们成为下一代的接班人。
绩效考核
1、一年四季
2、业绩和价值观，50：50
3、271考核
4、销售激励“金，银，铜”制度
271考核制度
KPI不等于目标
参考目标拆解，落实为员工可执行，可发挥作用的指标
KPI不等于数字
需要根据员工的实际工作，加上一些主观判断的指标项
KPI不等于全部
需要甄别最核心最关键的指标，切忌大而全
1、阿里员工的绩效考核怎么做?
阿里员工的绩效体系采取的双轨式：
①
业绩考核：目标-KPI-衡量结果，对业务目标的阶段评估
②
价值观考核：日常行为是否符合阿里巴巴所倡导的价值观要求
2、阿里价值观考核标准是什么?
价值观的考核方式：自评和他评。
采用三档标准：
A档：超越自我，对团队有影响，和组织融为一体，杰出榜样，有丰富案例和广泛好评，属于标杆;
B档：言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是一个合格的阿里人;
C档：缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线，根据程度不同，需要改进甚至离开。
3、阿里巴巴价值观怎么打分?
价值观评分6步法
1、平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时请找你的上一级主管或HR讨论;
2、评估时，针对每一小条给员工打分;
3、每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理;
4、六条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理;
5、准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难，请找你的上一级主管或HR讨论;
6、和员工对话时，立场坚定，信息明确
价值观打分其他事项：
功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度;
有时间、有地点、有事件、有评论。
4、阿里员工业绩考核怎么做?
阿里业绩考核是季度考核，随时设定并修改KPI，考评方式自评+他评。
评分标准：分六档，361比重：3,-3.25分占10%，3.5分占60%，3.75-5分占30%。
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合预期
3.75分：部分超过预期
4分：持续一贯超出预期
5分：杰出
阿里的业务指标设计体现了目标的高难度取向。
大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要发挥创造性。
需要突破常规进行创新。在阿里巴巴，基本上没有人能够拿到5分。
阿里绩效考核怎么闭环管理?
阿里有一个绩效循环圈，leader在三个阶段担当不同的管理职责：
①
计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标。
②
执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导。
③
评估阶段：主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进。
绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。
阿里巴巴绩效管理的“基本哲学”
在阿里巴巴，我们有一些自己的语言，“使命驱动”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“拥抱变化”、“视人为人”、“重视责任”。我们以使命愿景为驱动，以绩效管理为核心。其实绩效管理就是要让文化这个根能够扎得更深，让业务这个苗长得更好，能够让员工这个本得到发展，最终通过业务、文化、员工去实现我们的使命愿景价值观。
阿里巴巴的绩效管理有四个出发点：
一是东方智慧和西方管理相结合。
在支付宝的时候有一句很典型的话叫“因为信任所以简单”，我们有很多所谓的管理都是很弱的。比如出差申请，一天不批，自动生效。东方智慧说得简单一点是阴阳，有的时候我们强悍，有的时候很温柔。在绩效考核等级分步上，我们也会做强制排序。
二是梦想使命与商业现实相结合。
阿里巴巴是要天下没有难做的生意，解决社会问题，帮助一些中小企业发展，但这是理想，毕竟要有商业现实，有商业模式。一个公司能够生存下去，怎么把理想和商业现实放到一起，需要通过绩效管理去体现。
三是组织与无组织相结合。
阿里巴巴的组织特点非常多样化，B2B从管理上来说是非常紧密的一个公司，在淘宝开会，你根本不知道总裁是谁，因为大家都踊跃的去表达自己的观点，最后可能就是几个表达管理意见的同学就把事给定了。我们特别相信，这种从下而上的执行力和创新力的结合，是通过绩效管理去实现的。
四是坚信文化的力量。
文化是关于我们为谁服务，我们多大程度上坚守这种信任，我们自己应该做什么和彼此应该怎么样一起来工作。在绩效管理中，怎么让文化坚守能够实现。
阿里巴巴绩效管理的实践与组织
阿里巴巴的绩效之道：一张图、一颗心、一场仗
目标设定：回归客户价值，共同规划
绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候，一定要回答这几个问题：
我们公司或者团队到底是做什么的?
我为谁服务和要给别人解决什么样的问题?
别人能做为什么我们还要做?
我们现在要做的跟原来做的有什么不同?
一定要回答这四个问题。举个例子，我们有一个业务部门的负责人跟马总汇报，上面问题他都能回答，说为商家创造价值，每个商家一天能卖掉50万的货。马总说：“你这个还不错，但还是不行。如果说我给你一个KPI，到年底的时候，能让我马云都特别惊奇说，哎哟，在这个平台上还能卖这种东西，我就觉得你做的好”。马总的要求是，别人做了，为什么还要做，或者今天做跟昨天做有什么不同，就是要求你放掉原来的追求，从只是追求销售额，变成怎么能让产品更丰富，卖的东西更丰富。
第二个是晒，上下左右，用各种方法去晒。目标要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因为目标靠KPI的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣，真正的能够协同的是让彼此之间能够了解，能够理解，能够相信。
在目标设定中，我想强调的是聚焦。我们要思考如何通过目标设定，推动业务聚焦在关键业务实现场景和这场“仗”上，以及在打仗的过程中，怎么样去凝聚人心。做绩效定目标的时候，我经常在思考，这个目标究竟是不是聚焦的，究竟打赢了这场仗之后，能不能把员工的能力和士气再上一个层面?
在定目标过程中，我们的方法叫共同规划。要把大家看见的因素放在一起，大家共同看我们应该去做什么事，应该定什么样的目标，我们叫“共同看见、共同规划、共同执行和共同复盘”，更强调的是参与。为了让组织活力能够充分的发挥，我们开发了像“三板斧”、晒KPI等组织发展的工具和方法。
绩效执行：丑话当先，持续追踪业务进展
在绩效执行过程中，除了中间要辅导，要关注关键细节，就是要丑话当先。阿里巴巴人非常直接，比如某个下属有问题，我就会找他谈，同时会把如果他不能及时改进会产生什么后果谈清楚。我曾经有一位同事，她做事很努力，能力也不错，但在那个阶段对这个事情掌握不好，和她谈的时候，她开始也不太接受，但是对我来说，在阿里巴巴丑话当先，这是我们在过程中需要去做的。到了后来，她自己也能够慢慢理解。我们原来有一句话，在阿里巴巴做负责人对下属要修理，要下功夫，要把话直接说出来。
绩效评估：业绩与价值观的双轨制考核
我们采取双轨制考核，考核业绩，也考核价值观，结果要好，过程也要好。价值观考核的方法在不断变化，在公司发展的前十年，价值观需要不断去强化，让大家不断的认知，那个时候业绩考核和价值观考核是并轨制，两个都是要打分的，最终总的结果产生绩效结果。发展到后面，我们的价值观考核变成了通关制，起码要到B，符合价值观的要求，做到A是杰出青年，是非常好的;但是如果做到了C，那是不能容忍的。这种变化实际上是随着企业发展和我们对文化价值观的认知做的调整。
面谈反馈：帮助员工成长是最大善意
我们半年做一次面谈反馈，“立场坚定”、“今天的表现是明天最低的要求”、“丑话当先”、“No
surprise”、“One
over
one
plus
HR”，这些是面谈反馈最基本的原则。其实人都需要直接的反馈，要做到公正、真诚、善意，这种善意不是指用好的话鼓励别人，而是要花很大的脑力和心力去帮他想哪点干得不好，这才是真正对人的帮助。阿里巴巴有很多年轻人，对年轻人很重要的是能够帮助他们成长，善意更多的应该是帮助他们看到有哪些做得不够的地方。
改进提升：借事修人，借人成事
在做业务的过程中，业务做成了，人能不能成长，人的成长会在什么地方。我们原来叫雌雄同体，雄是做业务，把事情做好;雌是把团队带好，雌雄同体是我们业务负责人做循环的过程中，不断要去思考的地方。
组织形态：“来之能战，战完能散”的灵动模式
我们的组织形态，由原来按部门条线的组织，发展到要按事情、按项目、按战区的组织模式。我们在思考，绩效管理怎么能够让这种“来之能战，战完能散”的灵动组织模式发挥作用。另外，工作流沉淀个人信息，成为绩效依据，也很重要。一是在过程中获取信息与获取资源的能力，二是评估。在一个灵动的组织里，这两点都是非常困难的。我们手机有个App，可以在上面开内部的会，大家可以通过App给我点评，点个赞，或者踩一下。到年底评估的时候，老板可以根据这些反馈和我进行沟通。它的意义在于从实际的场景中及时收集绩效评估信息，包括在内网上，很多人给我打标签，评价某件事情做得好不好。在灵动的组织里，评估是随时和360度的发生。
4、阿里巴巴绩效管理的“土话”
我们在绩效管理方面有一些土话，背后代表着在绩效管理中最难把握的那种味道和感觉。
第一、为不懈努力鼓掌，但为结果付薪。
我在原来公司做绩效的时候，业务的负责人会和我说某个员工工作特别努力，家里人生病了还在加班，应该多发点奖金。在阿里巴巴的判断就很简单，为过程鼓掌，为结果付薪，结果是属于奖的范围，过程属于励的范围。晋升也一样，你说这个人能力很强，投入度很高，我们都同样会问一句，他的结果是怎么样?如果结果还没有到，他就不具备晋升的条件，这是整个组织公认的一个判断。
第二、没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。
过程和结果都很重要，虽然是为过程鼓掌，为结果付薪，如果企业只是在绩效中强调结果，过程或者方向是会走歪的，这里面同样重要的是强调过程，也强调结果。在阿里巴巴早期，我们从做事和做人两个维度对人才做了区分，做事特别好的，但是过程和做人特别差的，当时我们叫野狗，他把事情做成了，但是过程非常损害客户利益，或者损害团队利益，在早期叫打野狗，这种同学是不能在阿里巴巴生存下去的。当然企业大了之后，除了打野狗以外还要把小白兔请走，小白兔就是多少年如一日，表现非常一般，没有成长。因为企业大了，他在这个部门呆两年，再转到另外部门呆两年，四年就过去了，但是对企业对团队都没有什么贡献。
第三，今天最好的表现是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句话叫“没有批评就是表扬”，在阿里巴巴永远不要期望别人给你表扬。回顾我在阿里巴巴六年多的工作历程，就是一个不断从被要求到要求自己，要求别人，不断挑战自己，用更好的方法去取得更好结果的过程。这种不断的成长对个人是有帮助的。
5、对Leader的要求：当爹又当妈
高级别的管理者要不断地说目标;低级别的管理者定KPI，但要不断的尝试变化。对于创业阶段的公司，CEO
既要抓战略又要抓执行，既要做得对，又要做得好。我们对阿里巴巴的管理者有一些观察和要求，最基层的管理者通过自己拿结果，上边的管理者通过别人拿结果，如何让别人抢着为自己拿结果，好的管理者要思考怎样不断做到这点。
阿里巴巴的绩效之道：一张图、一颗心、一场仗
阿里巴巴的管理者是既当爹，又当妈。当爹干业务，当妈带团队;分长期和短期，长期我们叫“上厅堂”，短期叫“进厨房”，要“上厅堂、进厨房”。
在创业公司发展到一定阶段的时候，很多的管理者当爹“进厨房”做得很好，我们叫“攻山头”，就是老板说了一件事情，我能带着团队把山头打下来，有执行力，否则存活不下来。当妈“进厨房”做的也可以，带着团队去打山头，加班到996(每天工作早9点到晚9点，一周工作6天)，甚至晚上到12点，带兄弟们喝喝酒第二天接着干，这都没问题的。
但是往往需要去补课的是在“上厅堂”。“上厅堂”在当爹里面叫谋事，我们还叫画图，管理者要有画图的能力，就是要规划怎么去打这场仗。在“上厅堂”和当妈里面要建组织。在和我们的被投公司沟通时，给几个公司提过建议，我觉得老板太孤独，我观察他们开会，干事情全是老板在那儿说，该干什么干什么，没有人一起来跟他去谋事，他没有搭起班子来。大家知道阿里巴巴最早的班子是18个创始人，所以搭班子往往是管理者成长的一个瓶颈。他需要思考怎么搭班子，能够跟他一起去谋事，能够跟他一起来把团队带好。阿里巴巴其实也是面临着同样的问题，因为我们的组织成长得很快，一线的管理者在不断地成长，但是到了“上厅堂”的这个阶段，谋事和搭班子是需要提升的。
所以，管理者只有把“当爹”和“当妈”，“上厅堂”和“下厨房”的角色处理好，才能把绩效管理做好。在阿里巴巴，我们是一群有情有义的人，在一起做一件有价值有意义的事情，这是绩效管理的目的，我们也希望和大家一起努力，在新的时代做更好的绩效管理，让组织不断焕发活力!
仅供参考
第二篇：阿里巴巴绩效管理(精)
阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万 万没想到……
从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。 那么, 到底什么是阿里文 化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交 易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节 和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。 近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员 工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。
阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培 训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、 产品知识类、 技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、 28%、 30%。
上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新 员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一 年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培 养中,最重要的一环便是轮岗。
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。
第一,文化道具。 阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管 心。 比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度 看问题。
第二, 传承布道。 阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传 播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一 个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这 个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同 时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三,制度与文化的协同。 阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。 例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。
第四,固定仪式。 每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是 阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放 日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。 更为有趣 的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧— 白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五,故事传播。 阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。 新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力 工作的。 除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激 励。
鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。 阿里巴巴有一套自己的人才盘 点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让 主管不断地关注下属。 据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提 高 60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗, 这就意味着, 一位员工的 能力并不是一位主管说了算, 而是多位主管共同评价的结果, 这就让员工得到了 相对公平的评价。 阿里巴巴员工的盘点是随时进行的, 主管可以每天对其员工进 行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。 每年,阿里巴巴都会有 20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。 贾老师坦言,一个企业的优秀员工, 20%的比例是最适合的。这 20%的员工将 成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60%的人跟随过来。
同时, 优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距, 这个差距激励着 60%的员工向前冲, 整个人才体系形成一个逆流, 不给不思进取的员工留下温床。 此 外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有 15%的员工是负能量,那么这个企业 就会非常危险。 负能量员工的比例一定要控制在 10%以内, 适时地干掉 5%最负 能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色, “政委”的主 要任务就是传播阿里巴巴的价值观。 员工的价值观在一定程度上决定了员工的工 资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层, 包括价值观、 专业能力和流程能力。 其中, 价值观的审核占据了基础能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及专业能力 的 10%。
相信员工
每天 9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在 9点半到 10点之间。在 阿里巴巴, 员工并不强制打卡, 这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能 看到阿里员工的影子。
“企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为, “在企 业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为 是硬的”。
正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面, 民营企业的企业文化大多数是由老板决定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他们所遵循的是 “企业文化体现在员工行为上, 需要发挥群 体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的 BBS 已经成为了阿里最重要的文化 阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中, 很重要的一条是相信员工。 公司对员工迟到并不 敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。
更具体的做法是, 阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐, 但是享受免费晚餐并不 需要上级的审核。 当然, 不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃, 当阿里巴巴的 管理哲学是选择相信员工, “天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。另外一个 不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。 “企业文化落 到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。”
第三篇：阿里打造文化的五大工具(阿里人才管理秘籍)
阿里打造文化的五大工具
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
阿里巴巴内部的倒立文化
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
2009年阿里巴巴员工大会
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。 鼓励轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。 每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言，一个企业的优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，在贾老师看来，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
相信员工
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。 “企业文化是习惯，企业文化最终是落实在行为当中的”，贾老师认为，“在企业管理中，硬的东西需要软的来管，而软的则需要硬的来管，文化是软的，行为是硬的”。
正如马云推崇的太极运动，讲究的是阴阳调和。
或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
阿里巴巴考察课程：http:///2017/class_0104/809.html
附：阿里人才管理秘籍 ☑ 人才观
“人才可以培养出来的。”什么是“培”?“培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。什么是“养”?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。”——马云
☑ 招聘战略
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则。
☑ 员工培训战略
“一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长，一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员工，培训客户。"——马云
诠释企业对新员工进行入职培训的目的
新员工培训的策略--“五行拳”
☑ 马云的用人观
“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。”——马云
马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
☑ 员工激励模型
激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，这样才能留住人才。
☑ 员工管理
马云注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿地留在自己的公司，为实现百年企业的梦想而共同奋斗。
☑ 员工考核
优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工，淘汰差的员工，绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统，可以使企业甄别出优秀的人才，并因此使双方都大大受惠。
☑ 培训企业“干部”
一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实施的话，就要有一个班子，有了班子，才能群策群力。
☑ 留才策略
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中，合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝：远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工，感情银行。
☑ 经济危机下的人力资源策略
一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时，也有许多企业开始悄悄吸纳人才。
第四篇：阿里的政务生意
阿里的政务生意:与7省级政府确立合作关系
最近的一次，6月27日，马云的“新对象”是河北省政府。在石家庄，马云带着豪华的“亲友团”赴约，成员包括银泰董事长沈国军、阿里巴巴首席技术官王坚、运营官张勇(微博)、集团副总裁何一鸣等。
河北方面，省委书记周本顺、省长张庆伟以及相关政府部门的主要负责人悉数出席。如此规格的会面，甚至让现场工作人员都感慨“真不多见”。
而此前一天，马云与他的高规格班底出现在河南省会郑州，与他们见面并共谋合作大计的是另一批省部级官员—河南省委书记郭庚茂、省长谢伏瞻等人。
两天之内，以互联网的速度，马云一行分别与豫、冀两省政府签署了云计算和大数据战略合作框架协议。
至此，马云的阿里巴巴集团(下称“阿里”)已与海南、浙江等7个省份的省级政府建立了围绕云计算与大数据的战略合作关系。当马云把阿里巴巴的生意做到政府大院里，长袖善舞的他正在撰写什么样的政治经济学章节呢?
7省与马云谈合作
马云与省级政府谈合作，至少可以追溯到2013年6月。
彼时，海南省委书记罗保铭带着党政代表团前往“长三角”考察学习。一天晚上10点多，在杭州西子湖畔，罗保铭与马云初次约见。
首度会晤，两人聊的话题有些“乡土”，但又非常实际。比如，怎样才能把海南的水果蔬菜卖向全国。
这恰好是阿里的强项。罗保铭回去后，没多久，海南省41家农产品生产企业分批入驻淘宝生态农场。11月，淘宝网聚划算频道推出十余种海南特色农产品的团购活动，仅3天便取得2409万元的业绩。其中，椰子饭更是卖掉了全海南岛以往线下年销量的63%。
海南农产品在淘宝上大卖后，罗保铭牵线搭桥，力邀马云参与海南国际旅游岛的建设。2013年12月及今年2月，马云两次带队赴琼考察，罗保铭均亲自接待。
今年2月27日，海南国际旅游岛先行试验区与阿里签署了一个总投资50亿元的战略合作协议，内容涉及基于云计算和大数据的智慧互联港湾项目、淘宝大学海南分院、企业家冬季工作室等5个方面。
一个多月后，4月10日，在杭州城西阿里巴巴西溪园的贵宾会客厅，马云迎来了又一个省级政府考察团，带队的是浙江省省长李强。
“当时，省里很重视，李省长和梁副省长带了很多人，发改委、金融办等主要部门的负责人都去了。李省长还说，这是一次合作伙伴间的交流。”一位知情人士告诉时代周报记者。
那天，浙江省政府与阿里达成了战略合作框架协议。该协议由浙江省商务厅带头起草，内容包括产业发展、应用推广、模式创新、信用体系等10个方面。
“不久后，省政府办公厅又与阿里签署了关于落实双方合作的行动方案，将合作细化为若干个项目、若干件事，并迅速明确了具体工作的牵头单位、责任人、进度安排等。”浙江省商务研究院院长张汉东告诉时代周报记者。
在张汉东的印象中，浙江省和杭州市对阿里一直非常关注与重视。近几年，省市领导经常会下企业进行调研，为之解决实际问题，双方的交流也持续不断。“而这次的协议更是把过往的互动提升到了书面的、列清单的高度。”
其实，早在2011年，喜欢身穿西装、脚着布鞋的马云曾坦言，作为企业家的他在处理政府及外界关系上比较糟糕。但如今，他和阿里正获得越来越多政府官员的青睐。
此前，河南省省长谢伏瞻就曾在政府常务会议上掏出手机，花了近20分钟时间，给与会者宣读马云的一篇题为《中国行业发展将面临大洗牌》的演讲稿。
“浙江有这样一个世界级的企业，而且完全处于上升期，省政府表现出一些姿态是可以理解的。”浙江省发改委宏观经济研究所一位研究员向时代周报记者分析，“而其他省政府中也有不少人非常认可马云，希望邀请阿里参与当地发展，而他们之间的合作，阿里也处于优势地位。”
据时代周报记者了解，阿里目前与不少地方政府都处于“恋爱蜜月期”，并和海南、浙江、贵州、广西、宁夏、河南和河北7个省份的省级政府签订了战略合作协议。而阿里与市县级政府的合作更是不计其数，仅杭州市就有40多个政府项目跑在阿里云上。
政务改革与阿里的机会
6月26日，浙江政务服务网上线。这是阿里与浙江省政府开展战略合作后，落地的第一个项目。
“很早之前，省里就提出过这样的理念，希望将政府的对外窗口做成一个网站，提供一站式的政务服务。”张汉东说。
2013年11月，十八届三中全会结束后，浙江省省长李强牵头启动新一轮的政府改革，核心内容是建设“三张清单一张网”。
所谓“三张清单”，即企业项目投资负面清单、政府权力清单和政府部门专项资金管理清单;“一张网”，则指省市县三级联动，集行政审批与便民服务于一体的全省网上政务大厅。同时，它也是展现“三张清单”成果的平台。
“看上去，这些似乎只是技术手段的改变，但实际上是政府运用互联网思维改革行政体制、推动职能转变。”浙江省发改委宏观经济研究所副所长潘毅刚向时代周报记者分析，“因为首先，‘三张清单’明确了政府的权力和职能，‘一张网’又实现了政府权力的公开透明化，如此有利于舆论监督，以及政府部门之间的监督。”
与此同时，阿里也在“下一盘很大的棋”。今年2月，马云在发给员工的一份内部邮件中写道，未来10年，阿里的战略目标是成为DT(Data Technology，即大数据技术)时代中国商业发展的基础服务商。
“过去，我们也是购买IP设备做自己的数据中心，但后来，淘宝每年的增长极快，如果继续做传统的IP架构，阿里每年的利润恐怕都要交给别人了。”阿里巴巴数字娱乐部公关负责人张启告诉时代周报记者，2009年，阿里开始发展云技术，2011年尝试对外开放云业务。2013年以来，阿里云迎来较快的业务增长，目前已有100多万客户—一些爆红的APP，比如曾经的疯狂猜图，前不久的脸萌，都跑在阿里云上。
“发展云计算就像建设一座电厂，我们在满足自身需求之余，希望向中国所有的政府部门、企业机构以及科研单位供电。”张启说。
目前，阿里与7个省级政府的战略合作均以云计算与大数据为基础。“在此之上，还有一些展开的内容。”阿里集团公关总监顾建兵告诉时代周报记者，“当然，在云业务之前，阿里与地方政府有过合作，但没有像现在这么大的战略层面的合作。”
浙江政务服务网是浙江省政府与阿里进行战略合作后的一项成果。在今年6月25日的网站开通仪式上，浙江省政府副秘书长王晓峰表示，这是全国首个搭建于公有云平台(阿里云)，省市县三级采用一体化模式建设的网上政务服务平台。
通俗地说，这就是一个“政务超市”，提供浙江省、市、县三级政府上万个行政审批事项以及预约结婚登记、诊疗挂号、高考成绩查询等便民服务，网民可以像平日逛淘宝购物一样在网站上办事。
对于将政务平台架设于云端的好处，张启认为，“正是阿里云的海量数据处理能力，使得‘政务淘宝’成为可能，并保证了网站的访问速度;其次，这种方式可以为政府节省80%以上的IT成本，减少数据中心的重复建设;再次，只有通过云计算，政府才能真正运用大数据手段提升服务质量。”
据时代周报记者了解，虽然都是基于云计算的合作，但阿里与各个省份的合作又从当地的改革发展情况出发，侧重各有不同。比如浙江的重点是发展电子政务，行政审批一网搞定。在海南，阿里的任务是发展智慧旅游，实现马云的“一部手机玩转海南”的构想。而在河北，双方的意向是打造“智能药监”，开发涵盖药品、化妆品、保健食品和医疗器械安全监管的综合业务平台。
马云的“野心”
从电子商务起家，一路蓬勃发展。而今，经过10多年的成长，阿里已不再是一家简单的电子商务企业了。
今年以来，阿里频繁的投资并购引发极大关注，几乎每个月都会爆出重磅的投资消息。比如，从年初入股中信21世纪、零售百货银泰，到4月与优酷联姻、收购高德，再到6月鲸吞UC、搅局恒大足球，完全是一种“根本停不下来”的节奏。
而马云一直强调，他们做的不是生意，而是生态;他们建设的不是公司，而是社会化组织。他们的最终目标是，提供移动互联时代的“水、电、气”，建立“无边界生活圈”，实现“淘宝就是生活”的愿景。
“举个例子，阿里收购高德后，肯定希望在智能交通上有所作为，而智能交通体系并非一个商业企业可以独立完成的，必然需要政府的参与和规划。所以，阿里要参与到与地方政府的合作中去，让对方了解自己的能力与意愿。”通信专家、飞象网CEO项立刚向时代周报记者分析。
在项立刚看来，阿里如今想做云平台、想做“供电”的基础服务商，并选择与政府合作，为未来争取机会。这是马云谋求商业布局转变的组成部分。
“阿里对自己未来的定位是一家数据公司，如今，它积累了丰富的电商数据，但缺少电子政务以及城市基础数据，而这些数据能够帮助阿里为目标客户提供更好、更精准的服务。”中国电子商务研究中心高级分析师张周平这样对时代周报记者解释阿里拥抱政府的动机。
“过去，阿里注重以电商为核心，但2013年以来，一方面，它的资金实力不断增强;另一方面，围绕移动互联网，阿里正在进行新一轮的商业布局，它的视角已不再停留于电商，面对的空间也更加宽广。同时，协调能力亦不断提升，包括处理政府关系的能力。”项立刚说。
一位不愿具名的互联网业内高管则更坦白地说：“过去，阿里纯粹做电子商务时，不需要花太多精力与政府打交道，毕竟，这不是一家房地产公司;而今，阿里想在更多方面图谋发展。互联网金融需要政府的支持，阿里云又希望获取各地城市的基础数据，这些种种都促使阿里与政府走得更近。”
一个巴掌拍不响，阿里所到之处，地方政府也无不欢迎。河北省委书记周本顺在会见马云时就表示，“我们真诚期盼像阿里巴巴这样的世界知名企业参与河北发展，为河北带来全新的理念、技术与发展模式。”
而浙江工商大学MBA学院院长郑勇军在接受采访时曾表示，尽管阿里从创立之初就饱受争议，比如它创造了就业机会，也摧毁了线下的行业机会。但从打造浙江经济升级版的角度来说，阿里对商业业态的改善有着不可或缺的作用。当下，政府如何关注马云都不为过。
然而，眉目传情之间，阿里究竟能从与政府的“恋爱”关系中获得多少利益呢?
“当下，像阿里这样的企业，几乎没有地方政府会拒绝，谈合作也是一件水到渠成的事。但这些框架性的协议要想变成阿里的实际营收，变成真正的钱，路还很长。就如中国电信、中国移动、中国联通，他们与政府签署的智慧城市合作协议可不止7个省份，结果呢?”项立刚说。
潘毅刚认为，“浙江省政府的考虑之一可能在于，他们认为目前是一个发展智慧政务的时期，他们希望通过自身的体制改革倒逼经济发展。而在改革过程中，他们购买了阿里的服务。”
“而且，这种战略合作更多是一种姿态，具体项目依然一事一议，走立项、前期研究、公开招标的流程。并不是说，既然我们已结成战略合作伙伴，相关项目就一定交由阿里对接。”潘毅刚说。
而在张汉东看来，阿里与浙江的合作是基于共同的社会经济发展目标，“阿里一方更多是执行企业的社会职能，并非谋求‘做一票业务，赚多少钱’。而政府要做的是提供良好的营商环境，关心政府政策、办事效率等企业关心的问题。”
第五篇：阿里巴巴的认识
机缘巧合，一个月前我刚刚看了《马云全传》，今天看了老师给我们放的视频以及经过老师耐心的解说，我对阿里巴巴有了更进一步的认识。
阿里巴巴集团经营多元化的互联网业务，致力为全球所有人创造便捷的交易渠道。自成立以来，阿里巴巴集团建立了领先的消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务，近几年更积极开拓无线应用、手机操作系统和互联网电视等领域。集团以促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统为目标，旨在对消费者、商家以及经济发展做出贡献。
此时此刻，非你莫属!这是我今天印象最深的一句话。简单的一句话足以调动我全部的热情。我想这就是阿里人文化里激情的原动力。非你莫属，这给了每个人主人翁似的认同感、责任感。作为主人翁当然也就要更加的敬业和诚信了。阿里文化的金字塔基石也就奠定了起来。
有一个视频里有这样一个情景，在解决完一个问题后，几个人击掌庆祝、相互拥抱。我想这就是团队合作带给每个人的快乐。其他的一切都无法达到。我也看到这样一群有激情有热血的人跑遍城市里的每个角落去签单，无论外在怎么变化，他们都依旧坚持着。最终在年会上取得优异的成绩!我想这样的成功是最令人兴奋的。
很难得，阿里巴巴这样的大企业做的这么大，仍然没忘记自己的根——服务。所以阿里把客户放在第一位。这为阿里赢得了更多的赞誉! 想要和得到之间有一个做到，我相信我会慢慢学会阿里精神，做到!得到!