下面是小编为大家整理的《平衡计分卡绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。【摘要】财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。
平衡计分卡绩效管理论文 篇1：
宁波北仑第三集装箱码头有限公司平衡计分卡绩效管理探索与实践
宁波北仑第三集装箱码头有限公司（以下简称“北三集司”）作为宁波舟山港股份有限公司旗下全资子公司，统一负责宁波舟山港穿山港区多经营主体一体化整合后的集装箱码头生产运营管理。自2016年3月宁波舟山港穿山港区正式实施一体化运营以来，北三集司积极探索和实践，在实施精细化、规范化、制度化管理的基础上推行平衡计分卡绩效管理制度，取得显著效果。
1 平衡计分卡的基本概念和原理
（1）基本概念 平衡计分卡是由美国著名管理大师罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结12家大型企业绩效评价体系成功经验的基础上，于1992年提出的新型绩效管理体系。作为以信息为基础的管理工具，平衡计分卡用于确定、分析和审查企业实现战略目标的关键因素及相应的评价指标，从而通过绩效评价帮助企业实现战略目标。
（2）基本原理 平衡计分卡将企业战略目标转化为财务、客户、内部流程、创新与学习等四个维度的具体目标，力求实现长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、内部利益与外部利益、结果性指标与动因性指标、领先指标与滞后指标之间的平衡，其中：在财务方面，通过财务指标衡量企业发展战略是否有益于经营业绩的改善;在客户方面，通过客户满意度和服务投诉率等指标衡量企业绩效;在内部流程方面，通过相应指标衡量内部流程对客户满意度和财务目标的影响;在创新与学习方面，通过相应指标衡量企业创新环境和员工成长环境，涉及人才、系统和组织程序等领域。
2 北三集司平衡计分卡绩效管理制度
2.1 基本架构
北三集司建立并实施平衡计分卡绩效管理制度，旨在细化绩效考核维度和指标，深化部门之间的沟通与协作，提升管理人员与被考核员工之间的沟通效率，加强绩效考核结果的反馈和应用。北三集司绩效考核分为公司绩效考核和部门绩效考核两个层面，其中：公司绩效考核周期为月度、季度和年度，考核内容为公司发展战略的实施和推进情况;部门绩效考核包含组织绩效考核和部门领导班子绩效考核，考核周期为月度、季度和年度，考核指标由公司绩效考核指标和各部门年度重点工作考核指标共同组成。各部门作为公司绩效管理制度的执行机构，负责提供绩效考核指标相关数据，组织实施本部门绩效管理工作和本部门员工绩效考核，并处理与绩效考核相关的申诉工作。
2.2 考核维度
北三集司采用平衡计分卡的四个维度作为绩效考核维度，包括财务、客户、内部流程、创新与学习等。公司绩效考核领导小组于年初召开战略研讨会议，以浙江省海港投资运营集团有限公司和宁波舟山港股份有限公司的绩效管理工作为导向，围绕公司核心工作，突出重点，细化标准，确定本年度的公司战略地图和平衡计分卡，以确保公司发展战略得到准确描述和精准衡量。各维度下的绩效考核指标按性质分为基于数据的关键绩效指标、基于任务的关键绩效事件指标和否决性指标，其中：关键绩效指标设置加减分项目，由公司行政人事部统一考核，特殊情况提请公司绩效考核领导小组审定;关键绩效事件指标主要考核部门重点工作、领导交（督）办工作及其他职能工作的完成情况;否决性指标主要考核是否发生重大安全责任事故，对重大安全责任事故实行一票否决制。
3 北三集司平衡计分卡绩效考核指标体系
在绩效考核指标方面，北三集司强调以数据和事实说话，构建以客观量化指标为主、以主观评价指标为辅的绩效考核指标体系，力求实现绩效考核的客观性和公正性。
3.1 公司层面的绩效考核指标体系
（1）利润完成率 该指标为财务维度下的关键绩效指标，其计算公式为利润完成率=实际利润€髟に憷髝？00%，考核周期为年，年度目标值为100%，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为15%。该指标的月度考核办法为：月度观察，视同完成。该指标的年度考核办法为：若年度指标值低于或等于60%，得0分;若年度指标值为60%～ 80%，得基准分的60%，即60分;若年度指标值为80%（含）～120%（含），按基准分的相应比例得分;若年度指标值高于120%，得基准分的120%，即120分。
（2）成本预算控制率 该指标为财务维度下的关键绩效指标，其计算公式为成本预算控制率=實际成本€髟に愠杀線？00%，考核周期为年，年度目标值为100%，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为10%。该指标的月度考核办法为：月度观察，视同完成。该指标的年度考核办法为：若年度指标值为80%（含）～105%（含），在基准分的基础上加10分，得110分;若年度指标值为105%～110% （含），得基准分100分;若年度指标值为110%～120% （含），在基准分的基础上扣10分，得90分;若年度指标值高于120%，在基准分的基础上扣20分，得80分。
（3）箱量 该指标为客户维度下的关键绩效指标，即生产系统统计的考核期内集装箱吞吐量，考核周期为月，月度目标值为88万TEU，月度最低值为80万TEU，月度最高值为98万TEU，年度目标值为万TEU，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为15%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核办法为：若年度指标值等于或高于年度目标值，在基准分的基础上加10分，得110分;若年度指标值低于年度目标值，在基准分的基础上扣10分，得90分。
（4）干线船舶在泊效率 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，其计算公式为干线船舶在泊效率=干线船舶作业箱量€鞲上叽霸诓词奔洌己酥芷谖拢露饶勘曛滴？18自然箱/h，月度最低值为108自然箱/h，月度最高值为130自然箱/h，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为15%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（5）桥吊单机作业效率 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，其计算公式为桥吊单机作业效率=桥吊作业箱量€髑诺踝饕凳奔洌己酥芷谖拢露饶勘曛滴？8自然箱/h，月度最低值為25自然箱/h，月度最高值为31自然箱/h，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为10%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（6）干线船舶平均待泊时间 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，即考核期内所有干线船舶待泊时间的平均值，考核周期为月，月度目标值为10 h，月度最低值为7 h，月度最高值为16 h，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为5%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值低于或等于月度最低值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（7）桥吊平均故障间隔箱量 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，其计算公式为桥吊平均故障间隔箱量=桥吊作业箱量€髑诺豕收掀荡危己酥芷谖拢露饶勘曛滴？ 550自然箱/次，月度最低值为1 470自然箱/次，月度最高值为1 630自然箱/次，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为5%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（8）龙门吊平均故障间隔箱量 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，其计算公式为龙门吊平均故障间隔箱量=龙门吊作业箱量€髁诺豕收掀荡危己酥芷谖拢露饶勘曛滴？ 540自然箱/次，月度最低值为1 460自然箱/次，月度最高值为自然箱/次，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为5%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（9）单位箱量事故频次 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，其计算公式为单位箱量事故频次=考核期内事故频次€魍诩跋渫掏铝浚己酥芷谖拢露饶勘曛滴？.070次/万TEU，月度最低值为0，月度最高值为0.070次/万TEU，年度目标值为0.055次/万TEU，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为10%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值高于月度最高值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于月度最低值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核办法为：若年度指标值低于或等于年度目标值，得基准分100分;若年度指标值高于年度目标值，在基准分的基础上扣10分，得90分。
（10）生产系统累计故障时间 该指标为内部流程维度下的关键绩效指标，即生产系统故障（包括紧急停机，但不包括计划性维保）造成的现场作业中断的累计时间，考核周期为月，月度目标值为，月度最低值为0，月度最高值为3 h，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为5%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于月度最低值，得103分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（11）关键操作保障岗位员工流失率 关键操作保障岗位指桥吊司机、龙门吊司机和堆高机司机等岗位。该指标为创新与学习维度下的关键绩效指标，其计算公式为关键操作保障岗位员工年均流失数量€鞴丶僮鞅U细谖辉惫つ昃苁縺？00%，考核周期为年，年度目标值为1.5%，基准分为100分，在公司绩效考核指标体系中的权重为5%。该指标的月度考核办法为：月度观察，视同完成。该指标的年度考核办法为：若年度指标值低于或等于年度目标值，得基准分100分;若年度指标值高于年度目标值，在基准分的基础上扣10分，得90分。
（12）安全责任事故 该指标为内部流程维度下的否决性指标，考核周期为月，在公司绩效考核指标体系中不占权重。该指标的考核办法为：若发生重大安全责任事故或事故涉及人员死亡，每起事故扣20分;若事故涉及人员重伤，每起事故扣15分;若事故涉及人员轻伤，每起事故扣5分。事故等级由公司安全卫环部核定。
3.2 部门层面（以营运操作部为例）的绩效考核
指标体系
（1）箱量 该指标为关键绩效指标，即生产系统统计的考核期内集装箱吞吐量，考核周期为月，月度目标值为88万TEU，月度最低值为80万TEU，月度最高值为98万TEU，年度目标值为1 050万TEU，基准分为100分，在部门绩效考核指标体系中的权重为30%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得108分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核办法为：若年度指标值等于或高于年度目标值，在基准分的基础上加5分，得105分;若年度指标值低于年度目标值，在基准分的基础上扣5分，得95分。
（2）干线船舶在泊效率 该指标为关键绩效指标，其计算公式为干线船舶在泊效率=干线船舶作业箱量€鞲上叽霸诓词奔洌己酥芷谖拢露饶勘曛滴？18自然箱/h，月度最低值为108自然箱/h，月度最高值为130自然箱/h，基准分为100分，在部门绩效考核指标体系中的权重为25%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值低于或等于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得108分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（3）桥吊单机作业效率 该指标为关键绩效指标，其计算公式为桥吊单机作业效率=桥吊作业箱量€髑诺踝饕凳奔洌己酥芷谖拢露饶勘曛滴？8自然箱/h，月度最低值为25自然箱/h，月度最高值为31自然箱/h，基准分为100分，在部门绩效考核指标体系中的权重为15%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值等于或低于月度最低值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于或高于月度最高值，得108分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（4）干线船舶平均待泊时间 该指标为关键绩效指标，即考核期内所有干线船舶待泊时间的平均值，考核周期为月，月度目标值为10 h，月度最低值为7 h，月度最高值为16 h，基准分为100分，在部门绩效考核指标体系中的权重为10%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值低于或等于月度最低值，得108分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核分数取月度考核分数均值。
（5）单位箱量事故频次 该指标为关键绩效指标，其计算公式为单位箱量事故频次=考核期内事故频次€魍诩跋渫掏铝浚己酥芷谖拢露饶勘曛滴？.042次/万TEU，月度最低值为0，月度最高值为0.063次/万TEU，年度目标值为0.042次/万TEU，基准分为100分，在部门绩效考核指标体系中的权重为10%。该指标的月度考核办法为：若月度指标值等于或高于月度最高值，得70分;若月度指标值等于月度目标值，得基准分100分;若月度指标值等于月度最低值，得108分;若月度指标值处于月度最低值与月度目标值之间或月度目标值与月度最高值之间，得分在相应区间内均匀分布。该指标的年度考核办法为：若年度指标值低于或等于年度目标值且未发生被宁波舟山港股份有限公司考核的安全责任事故，在基准分的基础上加5分，得105分;若年度指标值高于年度目标值，在基准分的基础上扣5分，得95分。
（6）计划和交办工作完成情况 该指標为关键绩效事件指标，主要考核部门完成月度计划和公司交办工作的情况，考核周期为月，在部门绩效考核指标体系中的权重为10%。该指标的月度考核办法为等级评分法，年度考核分数取月度考核分数均值。
（7）安全责任事故 该指标为否决性指标，考核周期为月，在部门绩效考核指标体系中不占权重。该指标的考核办法为：若发生重大安全责任事故或事故涉及人员死亡，每起事故扣20分;若事故涉及人员重伤，每起事故扣15分;若事故涉及人员轻伤，每起事故扣5分。事故等级由公司安全卫环部核定。
（8）特定事件 该指标主要按《宁波舟山港股份有限公司综合管理绩效考核实施办法》的规定，考核部门是否存在严禁类、一般类、轻微类以及约束类事件，并由公司党政联席会结合实际情况划分责任和确定扣减分数：直接责任部门承担主要责任，相关部门承担一定责任。该指标考核周期为月，在部门绩效考核指标体系中不占权重。
（9）月度服务质量考评排名 该指标主要根据北三集司在宁波舟山港股份有限公司旗下6家集装箱码头公司月度服务质量考评中的排名考核营运操作部的服务质量，考核周期为月，月度目标值为排名前2位，在部门绩效考核指标体系中不占权重。该指标的考核办法为：若排名第1位，加0.5分;若排名第2位，加0.3分;若排名第5位，扣0.3分;若排名第6位，扣0.5分。
（10）货运质量及业务差错情况 该指标主要根据宁波舟山港股份有限公司每月对北三集司货运质量的检查结果考核营运操作部的货运质量及业务差错情况，考核周期为月，在部门绩效考核指标体系中不占权重。对北三集司货运质量检查得分与宁波舟山港股份有限公司旗下集装箱码头公司货运质量检查平均分进行比较：北三集司得分比平均分每低1.0分，营运操作部扣0.1分，最多扣1.0分;北三集司得分比平均分每高1.0分，营运操作部加0.1分，最多加1.0分。如果因业务差错而造成货运损失（包括额外支付的公路运费、海运费、国外港口的吊机费、国外港口的倒箱费等，但不包括码头生产一线安全事故导致的货物残损），则按照损失金额扣减相应分值，具体扣减办法如下：若累计损失金额达1万（含）～2万元（含），扣减0.5分;若累计损失金额达2万～5万元（含），扣减1.0分;若累计损失金额达5万元以上，扣减2.0分。
（11）成本预算控制率 该指标主要考核部门成本预算控制情况，其计算公式为成本预算控制率=实际成本€髟に愠杀線？00%，考核周期为年，在部门绩效考核指标体系中不占权重。该指标的月度考核办法为：月度观察，视同完成。该指标的年度考核办法为：若年度指标值为80%（含）～105%（含），加0.75分;若年度指标值为105%～110%（含），不加分也不扣分;若年度指标值为110%～120%（含），扣0.75分;若年度指标值高于120%，扣1.50分。
4 北三集司平衡计分卡绩效考核结果应用
根据公司和部门月度绩效考核结果，分别调整公司和部门月度绩效奖金基数。
（1）公司月度绩效奖金基数调整办法。若公司月度平衡计分卡分值低于85分，公司月度实发奖金基数=公司月度预发奖金基数€自露绕胶饧品挚ǚ种祤？5;若公司月度平衡计分卡分值等于或高于85分且低于100分，以公司月度预发奖金基数作为公司月度实发奖金基数;若公司月度平衡计分卡分值等于或高于100分，公司月度实发奖金基数=公司月度预发奖金基数€自露绕胶饧品挚ǚ种祤？00。
（2）部门月度绩效奖金基数调整办法。若部门月度绩效考核分值低于85分，部门月度实发奖金基数=公司月度实发奖金基数€撞棵旁露燃ㄐЭ己朔种祤？5;若部门月度绩效考核分值等于或高于85分且低于100分，以公司月度实发奖金基数作为部门月度实发奖金基数;若部门月度绩效考核分值等于或高于100分，部门月度实发奖金基数=公司月度实发奖金基数€撞棵旁露燃ㄐЭ己朔种祤？00。
5 结束语
通过实施平衡计分卡绩效管理制度，2020年北三集司主要效率指标显著改善，其中：干线船舶在泊效率为129自然箱/h，比上年提高11.2%;干线船舶平均待泊时间为9.8 h，比上年缩短20.1%。尽管平衡计分卡绩效管理制度取得显著的应用效果，但在实施过程中仍然存在一些问题有待解决，例如：如何用可量化的绩效考核指标衡量非生产性岗位员工的工作任务和工作业绩？如何避免考核人员的主观因素对考核结果的影响？针对上述问题，未来需要持续改进和完善平衡计分卡绩效管理制度，以更好地发挥其在员工能力评估、员工激励和员工发展方面的积极作用，从而在营造良性竞争氛围的同时，帮助企业实现战略目标。
（编辑：张敏 收稿日期：2021-03-17）
作者：金理君
平衡计分卡绩效管理论文 篇2：
公立医院平衡计分卡绩效管理实施要点
【摘 要】 财政部力推管理会计在企事业单位的应用，故亟须完善管理会计工具在社会各行业落地应用的相关研究。平衡计分卡绩效管理工具在企业中的应用日益成熟和广泛，但在医院管理中的应用尚属初步阶段，加之公立医院综合改革正处于实质性攻坚阶段，平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义。为此，文章依据戴明循环管理方法的“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”闭环管理思路，对公立医院平衡计分卡落地过程中的六个重点环节和工作流程要点进行了系统梳理，以期为各级公立医院构建一套适应自身实际的绩效管理体系，有效开展绩效评价提供参考和借鉴。
【关键词】 管理会计； 平衡计分卡； 公立医院； 绩效管理
一、引言
众所周知，2016年被称之为我国管理会计的元年，管理会计已成为当前会计界的热词之一。为促进企业和行政事业单位加强管理会计工作，提升内部管理水平，财政部于2016年6月22日印发了《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），其中第二十条第六款中明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”。此后，财政部又于2017年9月29日印发了22项《管理会计应用指引》（财会〔2017〕24号），对平衡计分卡等绩效管理工具的应用原则、方法、实施等具体应用做了明确规定，为各单位加快推进管理会计的实施提供了权威性、纲领性的指引。因此，在国家大力鼓励和推动管理会计发展的大背景下，作为财务管理者，顺势而为，加快实践各种管理会计工具方法的落地已成为当务之急，为此，笔者结合所在单位实践平衡计分卡过程中的经验和体会，对平衡計分卡在医院绩效管理中的推行和实施要点做了梳理，供同行参考。
二、平衡计分卡概述
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David P.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流为基础，突破了单纯以财务指标考核的局限性，系统地将企业依据不同阶段及其内外部环境的实际情况所制定的战略愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的因果关系进行权衡分析，建立相关指标评价体系，从而将组织的战略分解为具体可衡量、可操作性的指标。平衡计分卡的指标体系源于组织的战略目标和竞争需要，是一种新型的组织战略管理体系[1]，被《哈佛商业评论》评为“75年来最具影响力的战略管理工具”，在全球很多国家的企业和非营利性组织中得到推广应用，但在我国医院中的应用和研究仍处于初步阶段。
三、医院平衡计分卡实施要点
（一）导入平衡计分卡前的准备工作
医院平衡计分卡源于医院发展战略，可以说是一个复杂的系统工程，其导入医院实施的全程均需全院员工的熟知与积极配合，因此，对全院干部和职工进行必要的培训和统一思想，在医院内部营造出良好的平衡计分卡实施氛围至关重要。为顺利组织实施医院平衡计分卡，需要组建医院平衡计分卡推进工作领导小组和常设办公室，领导小组的组长建议由医院主要领导担任，常设办公室主任由分管财务工作的院领导副职或总会计师担任，以确保平衡计分卡实施强有力的推动力。组建了上述工作团队后，就可以进行平衡计分卡推进计划和实施方案的编制工作，计划和方案的编制要尽量详细具体，明确工作时间进度和各阶段工作任务，责任落实到人。
（二）医院的战略环境分析
平衡计分卡的设计必须以战略为基础，因此，首先必须对医院进行战略环境分析。医院战略环境分析的方法一般有三种：（1）PEST分析法。PEST具体含义表示：P（Politics）政治，E（Economy）经济，S（Society）社会，T（Technology）技术。（2）SWOT分析法。SWOT具体含义表示：S（Strength）优势，W（Weakness）劣势，O（Opportunity）机会，T（Threat）威胁。（3）波特五力分析模型。五力分别是供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、潜在的新进入者的威胁、行业内现有企业间的竞争、替代品的威胁。医院需要结合自身实际情况，运用上述的一种或多种方法进行综合分析，从而了解医院的综合战略环境情况，进而得到医院的战略和使命。
（三）绘制战略地图
所谓战略地图就是在平衡计分卡四个视角的基础上描述医院创造价值的动因或驱动因素。明确了医院社会使命和总体战略目标，在医院战略环境分析基础上，就可以引入平衡计分卡的四个维度来描述医院战略，绘制战略地图。需要注意的是：在技术上，绘制战略地图的标准方法是从财务视角出发，依次向客户、内部流程、学习与成长三个视角延伸，最终完成战略地图[2]。但是，我国公立医院的使命和责任是要承担为人民服务、救死扶伤的社会公益性职能，公立医院一定要姓“公”，这也是国家医改政策反复强调和要求的，所以，公立医院战略地图绘制应当以医院的公益性使命为出发点，把顾客维度放在首位，紧紧围绕“三满意”（患者满意、政府满意、职工满意）工作目标，将医院战略目标层层分解为可操作的具体考核指标，从而建立绩效评价指标体系。
（四）确定平衡计分卡指标体系
1.医院层面的平衡计分卡评价指标体系
平衡计分卡指标体系的建立与医院的定位、功能特点以及不同时期的使命愿景、战略目标、工作重点等密切相关，包括共性指标和个性指标，一般细分为三个层级。第一层级即为平衡计分卡的四个纬度，第二层级为各个纬度下选取的战略主题，第三个层级为各个战略主题下考核的具体指标。指标筛选应遵循目标导向原则、可测量性原则及关键性原则，可参考《医院管理评价指南》《JCI医院评审标准》和等级医院评审相关指标，采用专家咨询法、聚类分析法、主成分分析法、相关系数法等方法[3]，选定评价指标。在此，笔者梳理了以下重点指标供参考。
（1）顾客维度：可选取三个战略主题：①患者费用负担：门诊次均费用，住院次均费用，药品占医药费用比率。②患者信任度：患者回头率，医患纠纷频次，患者满意度；③医院品牌：外埠病人数，本区域医疗市场占有率。
（2）财务维度：考虑到公立医院的公益性特征，不宜过度强调各种经济指标。建议选取以下战略主题：①医疗收入：人均医疗收入、检查收入占总收入比、门诊收入占总收入比例、住院收入占总收入比（注：不含财政补助收入）；②成本控制：人力成本占总成本比、管理费用率、药品成本占总成本比、每百元医疗收入消耗卫生材料；③资产运营：资产负债率、百元固定资产收益水平、应收账款周转天数、存货周转率。
（3）内部流程维度：医疗质量和医疗效率是医院运营的关键组成部分，建议选用以下战略主题：①医疗质量：治愈好转率、临床路径管理率、基础护理合格率、病历差错率、DRGs（Diagnosis Related Groups的缩写）组数与CMI（Customer Medicine Information的縮写）值；②医疗安全：医疗差错发生率，基本药物使用率、抗菌药物使用率、危急重症患者抢救成功率；③医疗效率：平均住院日、低风险疾病组病例死亡率、医生年平均病人数、大型设备检查阳性率、病床周转次数。
（4）学习与成长维度：建议选取以下战略主题：①人员结构：护士人床比、医护人员比、卫技人员职称和学历结构；②员工成长：人均薪酬增长率、医院年培训率、员工满意度、人均带教学生数；③学术、创新能力：重点学科数量、主办学术会议数量、科研课题数量、新业务新技术开展数量，发表论文篇数。
2.科室、个人层面的平衡计分卡绩效指标体系
完成了医院层面的平衡计分卡绩效指标构建后，还需将医院战略层层分解至各科室甚至个人，从而形成“医院、科室和个人”的绩效评价指标体系。需要注意的是，尽管医院平衡计分卡是一个层级概念，但是医院、科室这两个层面不是一个简单的叠加关系，科室的战略目标应根据科室的职能定位来确定[3]。科室不是对医院战略目标的简单分解和复制，而是在医院战略目标的框架内，结合本科室业务属性和特点，从财务、客户（患者）、内部流程及学习成长等四个方面建立科室主任对其员工进行绩效评价的具体指标，以使科室及员工的工作绩效既可衡量、有操作性，又遵从于医院的总体战略目标要求。考虑到考核指标获取的准确性和难易程度，以及医院信息化水平高低等因素，选择10—20个关键指标来进行科室（个人）的考核，也是可行的。
（五）设立平衡计分卡绩效指标的权重与评分标准
1.指标权重设计
绩效指标权重的设计是医院实施平衡计分卡的重点和难点，若指标权重设置不当，会导致平衡计分卡实施效果大打折扣，无益于医院及员工的绩效改善，且易导致员工的逆反心理。权重的设定没有一个统一的标准，医院可结合自身战略和内部管理的重点来定。目前在国内外常用的权重设定的方法有简单加权平均法（SAW）、层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）、专家咨询法、调查问卷、网络分析法（ANP）、排序法、配对比较法、熵值法等[4，5]，医院可以任选其中一种或几种方法结合应用来设定指标权重。需要注意的是，不管采用哪种方法，所有的指标权重之和必等于1。
2.确定评分标准
确定了绩效指标权重后，需要为医院平衡计分卡各个三级指标设定一个可以用于对比的标准值，即评分标准。标准值的设定通常可以采用同行标杆指标、行业管理标准、医院评价指标、预算指标、历史最高水平指标等。标准值设定完成后，就可以展开医院绩效评价了。为了便于计算，可以假定每个三级指标满分为10分，据此来制定评分标准。计算公式是：绩效总分=∑（三级指标得分×指标权重/10）。
（六）考核结果应用
作为管理会计的重要工具之一，平衡计分卡在医院绩效管理中具有正向激励和主动引导的重要作用。为确保平衡计分卡应用于医院绩效管理取得实效，笔者认为，医院应进一步完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和晋升挂钩，调动员工工作积极性，激励其更好地完成本职工作，以推动实现医院战略目标。
1.医院层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：依据年度分析结果报告情况，及时调整战略部署，制定正确的战略路线，以指导完善医院整体工作计划。
2.科室层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：一是依据月度分析评价报告情况，科室及时调整和修正管理措施，确保与医院战略目标不偏离；二是绩效评价结果与科室月度绩效工资和年终奖发放密切挂钩，可按各科室综合得分情况设定非常优秀、优秀、良好、较好、一般、差和极差七个级别，每个级别设定相应的绩效系数，并实行预留机制，对全院各科室每月应发放的绩效工资总额预留10%～20%并入年终绩效考核后发放，则绩效奖金的计算公式：绩效奖金=发放基数×（1-预留比例%）×绩效系数。
3.员工个人层面的平衡计分卡绩效评价结果应用：用于科室内部对员工个人的绩效评价，评价结果作为员工的绩效工资发放、年终奖发放、薪酬调整、晋级和调岗的参考依据。按照院科两级管理的思路，对员工个人的考核，由科室主任或护士长负责，医院不应过多干预。
（七）平衡计分卡实施流程小结
经过上述流程，依据平衡计分卡理论，按照“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-调整（Action）”戴明循环管理方法，公立医院平衡计分卡的实施过程最终就形成了一个闭环管理（图1）。需要明确的是，平衡计分卡的落地实施与各家医院独特的医院文化、管理风格、资源背景及发展阶段密切关联，故各有其特色，不宜盲目地复制和照搬，否则无法充分发挥平衡计分卡的优势和实现预期效果。
四、结语
平衡计分卡作为管理会计的工具和方法，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[6]，是单位绩效管理领域中公认的有效管理工具。当前，我国公立医院综合改革进入实质性攻坚阶段，把平衡计分卡导入公立医院实施具有重要的现实意义，它可以有效弥补公立医院传统绩效评价方式过于强调收入和利润、评价方法粗放简单、缺乏客观性和合理性之不足，通过构建平衡计分卡在新形势下的公立医院绩效管理新体系，可以实现对医院全院全员的全面、客观、细致、科学的绩效评价，客观准确地反映医护人员的实际工作情况，正向引导和激励员工，为实现医改工作目标发挥积极作用。当然，在平衡计分卡应用中，医院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序渐进组织实施，就一定能做好。
【参考文献】
[1] 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇，译.广州：广东经济出版社，2013.
[2] 于增彪.管理会计[M].北京：清华大学出版社，2014.
[3] 重庆市第九人民医院医院成本控制研究室.平衡计分卡在医院管理中的理论与实践[M].重庆：西南师范大学出版社，2014.
[4] 尹钧惠，李志梅.基于BSC的公立医院绩效评价指标体系之构建及应用[J].财会月刊，2017（22）：67-71.
[5] 侯倩雯.平衡计分卡指标及权重设计文献综述[J].时代金融，2014（3）：28.
[6] 孙海琴.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例[J].会计之友，2017（3）：15-20.
作者：郭云波 贺美兰 冯小丽 王希文
平衡计分卡绩效管理论文 篇3：
平衡计分卡绩效管理的逐级分解实施
[摘要]以某科技公司为例，介绍运用平衡计分卡进行绩效管理的实施步骤及效果，重点叙述指标的逐级分解、实施、指导与评估，为相关企业实施平衡计分卡绩效管理提供参考。
[关键词]平衡计分卡 绩效管理 逐级分解
平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（David Norton）两个人共同开发出的。平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限，从财务、顾客、内部运作流程、员工学习和成长四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。平衡计分卡的实施是个系统工程，具体实施步骤包括：确立公司使命、远景与战略；成立实施团队；展开宣传、教育、沟通；建立指标体系及评价标准；数据处理；将指标逐级分解到企业、部门和个人；预测并制订绩效衡量指标具体数字；实施平衡计分卡；不断修正平衡计分卡指标体系等等。其中将指标逐级分解是能否成功实施平衡计分卡绩效管理的关键，本文将以某科技公司（以下简称K公司）平衡计分卡绩效管理的分级实施过程进行一些研究。
一、分级过程
明确分级程序，公司层次的平衡计分卡是分级工作的起点，然后将公司层平衡计分卡中所包含的各种目标和指标传递到下一个层次即部门层次，最后各岗位的员工再在部门的平衡计分卡的基础上建立个人的平衡计分卡。具体分级过程为：⑴公司的使命、价值观与远景；⑵最高层次的平衡计分卡；⑶业务单位的平衡计分卡；⑷部门小组的平衡计分卡；⑸团队和个人层次的平衡计分卡。
二、实施员工绩效计划及目标设定
在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，需要全员参与，参与的相关方包括。组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）；评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级；被评估者：各部门员工即直接下级；监督者：评估者的直接领导。具体而言，实施员工绩效计划和目标设定的步骤如下：
（一）界定岗位职责。在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责。然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础。
（二）选择、分解设定关键绩效指标。为了便于实施，K公司初步形成以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由此建立的部门关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系主要包含了两个部分：A.部门层级的关键绩效指标 B.部门内部的关键绩效指标。
对于部门经理，选择部门层级的关键绩效指标。对于部门内部其他员工，对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标。各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多。
（三）设定工作目标(GS)。工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。工作目标设置步骤如下：第一步，了解公司发展战略及年度生产经营计划，决定本部门的工作使命。 第二步，进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 第三步，归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的权重。 第四步，检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性。
（四）绩效计划 。绩效计划是K公司绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从总公司开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。
三、绩效指导
各级部门主管可采用日常指导、中期回顾等方式对员工的绩效进行反馈和沟通，向员工提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。K公司绩效管理系统设置了中期回顾，即在年初计划了绩效指标或工作目标后180天后有一次回顾，年末进行年终评估考核。
同时K公司也设置了绩效目标年中调整的机制。即在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。
四、绩效评估和回报
（一）绩效评估。K公司绩效评估考核工作通常由人力资源部负责组织，有关部门予以配合。年终考核定在每年12月份进行。 年终评估与考核的目的在于对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。年终评估与考核覆盖的内容是对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标或工作目标执行的结果，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别，为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划 确定基本工资调整和奖金比率。
（二）绩效回报。绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。绩效回报包括固定薪酬、激励奖金、职业发展与其它奖励方式。
（三）年度绩效计划修订。由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各层级部门或员工的工作目标也会作相应的调整。年度绩效考核完成后，在广泛听取各方意见的基础上，应该对绩效管理的实践进行全面地总结分析，进行相应的修订。
五、实施效果
K公司实施平衡计分卡系统后绩效管理大幅改观，绩效管理与战略目标脱节的问题得到解决，绩效管理作为企业战略实施的有效工具，将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力，从而把组织变成一个有机的整体。
平衡记分卡作为一种新的绩效管理工具在我国的应用才刚刚开始，我们相信经过越来越多企业的实践，平衡记分卡会不断的成熟和发展，更加适应我国企业的特性并为提高企业的竞争力发挥重要作用。
参考文献：
[1]《平衡计分卡实用指南》（美）保罗·尼文著，胡玉明等译，中国财政经济出版社，2003年8月第1版.
[2]《以KPI为核心的绩效管理》饶征、孙波著，中国人民大学出版社，2003年1月第1版.
作者：宋立昌