一、平衡计分卡和全面预算管理
(一) 平衡计分卡
平衡计分卡可以说成把公司的战略化成可给大家讲述的故事。这个专业名词是卡普兰教授和诺顿教授在1992年首先提出来的。他们认为把平衡计分卡作为一种方法和手段, 通过它来对企业的运营状况进行一定程度上的估计和判断。
平衡计分卡把公司业绩评价合理地分成财务 (Financial) 、客户 (Customer) 、内部运营 (Internal Operation) 、学习与成长 (Learning&Growth) 等四个维度, 而这些全部的评价维度目的就是实现公司长足发展的目标。
财务维度:是平衡计分卡的排在首要位置的维度。尤其对于营利性企业。一个设计好的财务控制系统实际上可以改善和提高组织的综合质量管理。公司的应对策略可以是增加销售收入, 提高投资回报率, 使现金周转更加迅速, 提高资金的运营效率。
客户维度:试想公司要达到财务方向上的愿景依靠什么?答案只有一个, 那就是顾客。所以任何公司如果想要有一张满意的利润表, 就要懂得设计出顾客喜爱并愿意消费购买的有创意的商品。同时优质的售后保障服务也是不容忽视的。缺乏专注于客户的具体要求和他们的期望值会导致组织不能够实现其竞争优势。
内部业务流程维度:公司如何持续提供顾客满意的商品或售后保障呢?答案就是企业的内部业务流程。公司必需确定一些过程, 通过改进它们可继续为他们的顾客创造出有用的东西。顾客看到企业在提高技术创新水平, 拉近与顾客距离, 提高职能水平等方面做出努力, 就可以判断出公司的内部流程是高效的, 能为公司未来创造价值。
学习与成长维度:公司的内部业务流程怎样才能让顾客灵活多变的需求得到满足呢?即企业的学习与成长。它可以通过采用员工满意度、沟通水平等评价标准来不断提升企业的综合实力, 提升职员工作的积极性。企业很难买到公司职工的热情, 而这种热情和创新能时刻鞭策着公司未来的成长。
可见平衡计分卡的这四个维度紧密依存, 彼此间具有因果关系, 他们并不是随便组合起来而是与一系列评价指标相关联的统一体。这四个思维方向分别是平衡计分卡的果实、枝、干、根。如果做到这些, 企业就能屹立不倒, 并能持续长久地发展。
(二) 全面预算管理
全面预算管理在本质上是一种企业经营思维方式, 就是建立一套涵盖企业各个职能部门, 对要完成事情的前中后多流程的一种综合预算管理机制。它强调一种从上到下, 层级递进的管理思路。该管理体制可以细分为以下三种预算:业务, 财务, 资本。
如果把企业比作一架飞机, 战略、财务、业务和人力就像这架飞机上的四个引擎:如果与战略的链条断开时, 那么企业目标变得难以实现;如果与财务的链条断开时, 那么营业就会因为没有了能够调节控制的杠杆而暴露在风险中;如果与业务的链条断开时, 那么企业很难继续存在;如果与业绩考评的链条断开时, 那么一切行为的驱动力都会消失。
由此可以看出, 公司目标的实现需要全面预算管理, 公司业绩评估指标也要依靠它。通过提高公司运行效率, 做好预算管理机制, 使公司平常的生产经营活动更能满足未来发展要求, 使公司更具竞争力。
二、全面预算管理与平衡计分卡相结合的可行性与必要性
(一) 平衡计分卡导入全面预算管理的可行性
平衡计分卡、预算管理都旨在达成公司长远目标, 即二者共性所在。当然它们还有自己的个性, 即特殊性。它们的关注点其实有很大的不同的。平衡计分卡这个方法更加注重财务以及非财务标准的联合。这样公司不再以单一的财务指标来考核企业的业绩, 更多关注其他三个非财务要素。预算管理关注更多的只是财务这个因素。预算是根据实际情况进行奖励和处罚, 但没有指出怎样对公司业绩进行评价。而平衡计分卡与之相反, 有明确的评价指标。因此这两个概念和战略之间都有强有力的联系。这样一来就对这两个概念能够结合起来给出了比较说服力的答案。
(二) 平衡计分卡导入全面预算管理的必要性
受到新经济环境的影响, 传统的预算管理方法的效果受到质疑, 说明传统的预算管理模式的确存在许多弊端。 (1) 传统预算是以单一成本动因为基础。这就导致企业的资源与费用不能有效配比, 因此业绩的考核不能很好反映预算的指标, 这就失去了预算管理的意义。 (2) 传统的预算管理指标不够合理。由于只关注财务指标, 因此并没有对产品的质量, 客户的满意度和信誉进行合理的控制和安排。 (3) 传统的预算和公司的长期战略相脱节。企业只是看到了眼前的目标, 而没有看到长期发展目标, 使之不相匹配程度变高了。
因此这就很有必要引入平衡计分卡。因为它能弥补其中的缺陷。即它提供了比较全面的业绩考核体系, 同时将财务因素与非财务因素相结合, 关注企业的内部因素也关注外部因素。
由此可见, 传统的预算制约战略的执行, 而平衡计分卡是化战略为行动的有效工具, 因此将二者结合是必要的。
三、Y电器公司的概况
Y电器公司是中国一家知名家电零售公司, 创立了多个分公司, 品牌知名度高, 跻身亚洲家电百强企业, 受到广大消费者青睐, 具有广阔的市场发展空间。经营商品涵盖面广, 包括小家电、五金、电动车等, 形成多元化、多样化的产业发展格局。实体门店上千家, 网店居全国前列, 通过实体店与网店的相互配合促进, 使公司能紧跟时代的潮流。Y电器公司能够为消费者提供各种消费需求, 产品质量好, 服务质量高, 能在众多行业中脱颖而出, 已形成了一定的规模优势。由于企业所处的环境日益复杂多变, 而且组织规模也在日益庞大, 为在竞争激烈的市场中占据有利地位, 加强内部管理和控制, Y电器公司决定对预算管理进行全面的分析, 进一步提高公司的经营业绩, 保证公司更好地发展。
四、Y电器公司现行预算管理体系出现的问题
Y电器公司组建公司时间短, 因此内部资源短缺, 内部管理制度不太健全。因此在真正落实全面预算管理体制时还有某些困难和不确定性因素。目前该公司在预算管理中面临的问题有 (1) 实施预算管理所需要的基础性工作严重不足。只有简单的预算表格, 关键项目的预测缺乏方法和依据。 (2) 公司组建时间较短, 没有科学合理的预算标准、历史数据以及相关行业数据参考, 预算的准确性难以保证。 (3) 公司组织架构未建立到位, 各单位部门的费用标准不能统一。 (4) 尚未建立费用的预提核算制度, 公司的经营状况不能真实有效反映。 (5) 预算依据的标准不够全面, 预算实施流程需结合实际来调整实施。 (6) 对预算管理不太了解, 没有及时地对它进行差异分析, 发生偏差时不能及时纠正。 (7) 预算管理的实施主体责任不够明确。
针对Y电器公司目前出现的预算管理问题, 更应该结合公司的业务特点、发展状况以及战略目标引入平衡计分卡。因为计分卡是一种可以把公司的战略转化成可以供大家讲述故事的有效果的手段方法。以往的预算管理会制约影响公司策略的执行。
五、平衡计分卡与Y公司预算管理的整合
基于预算管理存在诸多问题, 像具有单一成本动因, 管理指标不够科学合理, 与战略链相脱节等一系列问题, 引入平衡计分卡势在必行。
(一) 明确Y电器公司的战略目标。
不偏离既定的方向, 才能实现公司宏伟目标。Y电器公司力争变成我国最专业的家电行业企业, 应制定三年的战略计划。第一年是扩张规模阶段。即达到一定规模的店面数量, 通过自建和并购整合厂商资源, 在经济发达地区形成连锁网络。实现销售收入的增长。第二年是提升竞争力阶段。增加店面数量, 提升供应链的效率。第三年就是树立公司的品牌阶段。打造出自己独特的品牌, 提升品牌在全国乃至世界的知名度, 成为该行业的领跑者, 从而实现公司长足发展。
(二) 确定平衡计分卡四个维度的子目标。
为更加合适地运用平衡计分卡, 应对它采取分级的办法。从最高级别经营单位开始, 终了为下级单位的平衡计分卡。并且要确定出每个维度的具体目标值, 这样才能更具体化更利于实施。
从Y电器公司第一年的战略目标即扩张规模开始。将战略目标细分出四个维度, 让执行结果与个人的绩效相联系, 不断改善公司的业绩评估体系, 愿给公司甚至每个员工的发展给出更加明确的途径。下面就这四个层面的策略进行详细说明。
(1) 财务层面:公司的策略主要是增加销售收入, 增加店面的数量, 提高投资回报率, 使现金周转更加迅速, 提高资金的运营效率。财务层面做好了, 其他的才能紧跟它的步调。它相当于是地基的作用。 (2) 客户层面:公司要时刻明白客户的需求与利益。增加自营店, 创立适合消费者的商标, 为消费者给出高标准服务, 建立完善的售后保障流程。通过销售时给予优惠给顾客来保证回头客的数量, 吸引新客户。维持公司在市场的份额, 创造企业的价值。 (3) 内部业务流程层面:公司应该注重对研发能力的评估。着力将新开发的产品打入市场, 并注重流程的时间和质量, 关注运行流程的成本。对库存进行有效管理, 将废品率控制在一定指标之下。售后保障水平也是企业不容小视的问题。 (4) 学习和成长层面:采用平衡计分卡就是想让组织的短期行为能够消失。因此公司应该不断学习创新, 开发出新产品, 做到万众创新, 在创新中进步成长。它可以通过采用员工满意度、沟通水平等评价标准来不断提升企业的综合实力, 提升职员工作的积极性。
可以看到关联很大的4个层面形成平衡计分卡基本骨架。公司只有正确熟练地将平衡计分卡运用到企业全面预算管理中来, 才能真正实现资源的合理配置, 公司的管理理念才会有所突破与变革。
(三) 基于平衡计分卡的Y公司预算编制流程
预算编制流程分为自上而下、自下而上和上下结合式三种方式。Y公司目前是采用集权式的管理制度。预算目标是高层管理者根据公司战略目标制定, 下级负责执行。自上而下的预算虽然效率高但不易调动下级单位做事积极性。基于平衡计分卡的四个维度改进预算编制流程, 需要各个部门的协同合作, 共同完成基于平衡计分卡预算的编制。
(四) 实施基于平衡计分卡的预算分析
预算分析可以使管理者调控公司发展方向和资源投向, 还可以及时得到决策效果的评价。基于平衡计分卡的预算管理体系需要对四个维度分别进行分析和评价, 每个维度都设置主要指标和辅助指标, 将每个维度的评价指标计算出来并加总作为公司业绩成绩。对于各个维度上重要指标可根据重要性设置详略程度, 便于动态分析不同时点上这些指标的状况。
摘要：家电零售业在我国取得飞速蓬勃的发展, 处于调整变革期的家电零售业如何满足顾客个性化、多样化的消费需求已成为企业亟待考虑和解决的问题。目前家电企业应根据国内外市场环境的变化, 对企业的预算管理现状进行全面的分析, 同时将平衡计分卡运用其中, 积极创新, 从多角度多层次改善企业的经营状况, 才能不断提升企业在零售业市场的地位, 形成自己独特的战略优势。
关键词：平衡计分卡,预算管理,家电零售企业
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