降低成本赢在管理论文

降低成本赢在管理论文（精选12篇）

降低成本赢在管理论文 第1篇

日本“绳索大王”岛村方雄的成功, 就是建立了由上游供应商到下游采购商的透明成本链条。

岛村方雄在创业之初, 深感培养客户群体的重要性, 他认为两者的关系犹如鱼和水一样密不可分。让企业外的利益相关者相信自己、依靠自己的关键第一步是, 建立商人信用。

通过艰苦努力, 岛村方雄从银行贷了100万元作为原始资本, 在麻绳原产地大量采购麻绳, 然后以原价售出。整整一年工夫, 他把自己的时间和精力全都搭了进去, 渐渐地他的“投资”换来了回报:“岛村的绳索确实便宜”的名声被大家传诵, 一时间四面八方的订单像雪片般飞来。他自然“偷着乐”, 但不动声色, 开始实施第二步计划。

他拿着厚厚的订单和一年来的售货发票, 对绳索生产商说:我投入了这么多的时间和精力, 为你们拉来了这么多的客户, 但我至今也没赚过你们一分钱!我的成本都是原价进原价卖。

厂商们都很受感动, 为了稳住他的“客源”, 决定让利, 把每条绳索的卖价降低5分钱。

然后, 岛村又拿售货发票让客户看。客户看到发票后都感到吃惊, 天底下没有人这样做买卖, 白白为大家服务一年, 分文不取, 真是不可思议。客户们一合计, 觉得不能让岛村太吃亏, 再说这么好的服务到哪里去找呢?于是大家都心甘情愿地把售价提高了5分钱。如此一来, 岛村一条绳索就赚一角钱。

岛村的生意越做越红火, 他拥有的客户几乎遍及日本各地。他每天的订单就有1000万条, 每条绳索赚一角钱, 每天的利润就达100万日元。从零利润到日进百万, 不能不说是一个巨大的飞跃。经过几年的经营, 他终于修成“正果”, 成了日本的“绳索大王”。

岛村方雄之所以能在与生产商、客户的谈判中顺利地得到各5分钱的让利, 就是因为他对这些利益相关者公布了真实的成本资料, 取得了他们的信任。

小企业在激烈的市场竞争中, 各方面均处于劣势。如何发展、怎样发展, 是企业必须解决的难题。

K公司创建于1996年, 是一个备货型制造加工小企业, 主要生产LZB系列玻璃转子流量计。企业初创时有出资人、销售人员、会计和操作人员共八名。因初期规模较小, 所有人员不仅要完成自己的分内工作, 还要协同完成没有明确分工的工作。比如三个出资人 (股东) , 最初的分工是甲负责生产和销售, 乙负责财务和员工组织, 丙负责采购和库存。但是只要有客户需要就立即供货, 所有人员全部进行生产和销售。在这种环境下, 生产成本、员工的工资在企业内部均是公开、透明的, 这样就具备了对内部利益相关者实行透明成本管理的基础和条件。

K公司从1996年原始投入11万元, 发展到2009年资产规模达360万元, 完成了从一个手工作坊式的家族企业到小企业的过渡。小作坊式企业若想在市场上生存发展, 首要问题就是找到稳定的销路和可靠的零配件供货商。K公司的销售渠道建设和供货商选择, 就是靠实行透明成本管理实现的。

1. 透明成本——企业内部沟通的基石

企业在生产过程中不可避免会产生一些失误和损失, 如何处理这些问题, 大多数企业是让负责的员工承担责任, 罚款、赔款或扣工资。这种方法简单、粗暴, 容易挫伤员工的积极性, 不利于建设企业的核心团队。

K公司一名员工在送货途中不慎将货物丢失。因为货物体积较小, 不易寻找, 还因为担心客户等待时间长, 所以这名员工没有在来路上继续寻找, 而是立刻回到仓库重新领货运送, 在往返途中也没找到丢失的货物。不管是错误还是失误, 都是要付出代价的, 一些劳资纠纷的主要问题就是代价的数额。由于K公司实施的是透明成本管理, 对员工公开成本资料, 劳资双方对代价的认识是一致的, 所以避免了在其他企业经常发生的一些沟通问题。送货任务完成后, 这名员工以货物的成本价格, 立刻赔偿了企业的损失。这样, 劳资双方均以诚相待, 化解了许多因信息不对称造成的沟通难题。由此可知, 企业产生“信息孤岛”不仅仅是技术问题, 而是管理问题, 主动公开相关信息可避免产生信息沟通不畅问题。

2. 透明成本——价格谈判的诚信保障

K公司的竞争对手主要是与其规模差不多的小加工厂和一些国内外大型仪器仪表公司。K公司不论是技术实力、财务能力, 还是人员配备等, 均远逊于竞争对手。为此, K公司选择了“拾遗补漏”的发展途径——进入这些企业不重视或不屑于从事的销售领域, 如小数量、低价格、技术含量低的产品需求渠道。K公司玻璃转子流量计LZB系列产品的销售价格比一些大企业低的关键原因是, 管理人员规模小、人工成本低, 因而在建立售货渠道时, 主要是证明产品质量能满足客户的要求。K公司认为这较容易做到, 只要让客户试用产品, 客户就能判断产品的性价比, 产品价格低但质量却不低。然后在谈判时, 为了打消客户的顾虑, 将产品成本构成一一为客户进行分析, 让客户了解产品成本中分摊的人工、管理费用低是销售价格低的关键因素。凡是使用过K公司产品的客户的回头购买率在78%以上。

3. 透明成本——企业外包合作的桥梁

一些国内大型仪器仪表公司因技术实力和市场资源雄厚, 有稳定的销售渠道, 重视高利润产品项目。而有些利润低的产品成本甚至比K公司的售价还高, 这是由这些企业的规模过大、管理费用等刚性支出过高造成的。所以部分利润低的产品不如外包给一些小企业, 这样K公司就把这部分市场作为发展渠道, 既避开实力雄厚的竞争对手, 又增加了合作伙伴。一般来说, 价格和质量标准是公开的, 但成本不公开。K公司在与大企业谈判过程中, 详细列明成本构成, 一方面消除了谈判对手的疑虑, 另一方面亮明自己的底线, 售价不能低于成本加利润。一些大企业在承接配套项目时, 将利润率高的项目留给自己, 而将利润低的项目外包给像K公司这样的小企业, 互惠互利, 大企业赚大利润, 小企业赚小利润。仅此一项, K公司通过与大企业合作的产品项目就占全年销售额的26%。

在合作过程中, 一些大企业还将技术成熟、市场份额小的产品项目转让给K公司。这些产品项目对于小企业来说, 又扩大了发展空间。同时K公司还将自己没有能力生产而用户需要迫切改进的产品需求, 转让给合作的大企业。这样双方在合作过程中都找到了自身的长处, 增强了合作的动力和竞争优势, 实现了“在竞争中求发展, 在合作中求双赢”。

4. 透明成本——关键供应链的协同运作

K公司的一个零部件供应商在合作之初总是拖延供货时间, 甚至不按订货要求, 随意增减发货数量, 影响了公司的生产计划。LZB系列玻璃转子流量计产品生产出来不能直接装箱销售, 须经过严格的加压测试和检验环节, 而在这一环节的批量检测比单个产品检测的时间至少要节省50%。由于在这个环节加压和检验设备调试时间较长, 检测单个产品和检测一批产品的设备调试时间是一样的, 因此K公司通过反复测试, 得出平均检测批量在20个产品时平均检测成本最低的结论。检验产品在20个以下时, 检验人员能集中精力, 检验精度较高, 而超过20个产品时, 检验人员就会疲劳, 影响检验精度。批量检测也是降低成本的重要管理环节之一。由于批量生产、采购20个产品时单位成本最低, 因此K公司的订货批量是20的倍数。公司把在批量是20个产品时的生产成本和批量不足20个状态下的不同比较样本成本, 提供给不按数量发货的那个零部件供应商, 并分析因为对方不按要求发货给本公司造成的损失, 并提出希望对方按20的倍数批量发货的要求。K公司认为只有这样才能保障企业有盈利空间, 进而才能保障整个供应链的协同利益。那个零部件供货商在了解到这个情况之后, 发货的数量和时间均能按K公司的要求, 双方在12年的合作中发展成为稳固的上下游伙伴关系。

在供应链上下游企业的合作和竞争中, 整体供应链协同竞争的优势比企业单独竞争的优势强, 已成为业界的共识。所以, 首先伸出诚信之手的企业会引导整个供应链产生模仿效应, 整个供应链内的透明成本管理会减少不必要的过度竞争, 从而减少供应链的内耗, 有利于实现整个供应链的利益最大化。K公司因在竞争中主动公开成本资料, 使得以自身为基轴建立的整个供应链竞争实力增强、协同利益扩大。

强化材料管理 降低工程成本 第2篇

一个建筑项目的成本构成中，材料占了总成本的六七成。能否控制好项目的材料成本，对项目实现最终盈利有着举足轻重的作用。一般来说，材料的采购和使用过程，要经过以下流程：材料计划表的提出、信息的收集、供应商的选择和评判、材料价格的谈判、材料的采购、材料的运输及验收、材料的供应及实际使用、材料使用后的残值评估及处理、重新评价材料供应商资质及对材料使用数据进行分析等。

首先，按照工程施工图纸及施工组织设计方案，应编制好项目材料采购计划，并根据施工进度及耗材量及时对采购计划作出变更，保证工程施工用材。在材料采购供应管理过程中，材料部门应及时建立材料台账和仓库管理制度，把好材料的验收、保管、领发等各道关口。主要材料的采购要进行招标，材料员应当多了解各个材料的市场价格，尽量选择物美价廉的材料，同时应把施工预算用量和施工实际用量结合起来，合理采购，防止多购或少购，造成材料的积压和资金的占用，增加工程成本。材料人员要经常深入市场调查了解信息，对能减少成本开支、加快施工进度、提高工程质量的新材料及时向项目部汇报，建议推广使用。采购人员还应严把材料质量关，必须对材料进行抽样测试检验，对检验不合格或劣质材料及时予以清理处理，杜绝劣质材料进入施工现场。同时，还要健全和完善物料凭证、物料统计、购销合同、台账管理等制度。材料的现场管理是项目材料管理的关键，尤其是对钢材、水泥、木材等主要施工用材的管理。其次，对甲方提出的增加项目的材料使用，项目部应及时做好签证工作，避免结算时漏算。对甲方指定的供应商应及时获得甲方定价表，按一定的比例做好下浮点数的测算，并做好合同管理工作，不能因为是甲方指定的供应商就不管不问，留下遗留问题，要清楚我们施工单位是工程质量的责任主体。项目进行到最后竣工阶段时，对材料的使用宜采取多批次、少批量的做法，用多少进多少，避免工程完工后、场地上还留有尚未使用的材料的现象，做到工完、料完、场地清。

最后，项目完工后，对于该项目总体材料的使用情况应有个总结归纳，包括对材料供应商的资质、实力、供货能力、服务质量等方面的评价，以便进入公司供应商名录，优存劣汰。同样对材料使用情况要有数据分析，如使用数量、品质、价格优势或缺陷等，为以后同类工程开工预算提供实际数据支持。

另外，材料员要及时与预算员协商、沟通，以定额、清单中的材料费为基准，确定好材料的目标成本。同时也要及时和各个工长沟通，根据现场实际情况，通过优化施工方案来降低材料费用。还可以运用一些科学合理的方法，如用运筹学对钢筋下料、材料堆放场地的选择等进行数学计算，选择最佳方案，从而达到降低材料成本的目的。

加强信息管理　降低生产成本 第3篇

关键词：信息化双闭环控制关键成本

华丰煤矿原有各个计算机信息系统，随着服务年限的增加和科学技术的发展，已不能满足生产的需要，各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显，供应、生产、销售和市场、财务、人力资源以及质量控制等信息的无法准确、及时、有效传递和管理的开环状态，造成企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息收集、整理、融合不够及时，没有准确地分析和处理，使整个煤矿的数据不够畅通，信息孤岛现象无疑也给高层决策者带来难以准确决策的管理瓶颈。为此，华丰煤矿高度重视企业信息化建设，坚持用信息化带动工业化的发展，将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，使各环节业务流程协调统一，建立起各项业务有机联系的运营体系，提高了企业竞争能力，实现了跨越式发展。

1．加强信息化建设的背景

从企业发展的外部环境看，随着世界经济正在走向全球化、多元化，世界各国的企业界都在致力于企业的信息化。华丰煤矿充分认识到，要参与国际竞争、如何在瞬息万变的外部环境中获取自己需要的信息，如何充分挖掘、整合、处理企业内外部信息，管理好企业自己所拥有的信息资源，让信息资源在企业各级领导部门的日常经营活动中发挥效用，就必须加快信息化建设步伐，这是改变传统煤炭工业劳动效率低、技术装备落后、安全状况差等现状，规范企业内部管理，建立健全先进的管理手段和制度，提高企业竞争能力，实现长远发展的必要手段和基本保证。

从企业自身的内部环境看，原各系统之间不能信息资源共享的缺点更加明显。一方面，快速变化的市场需求要求企业必须反应迅速，科学准确地安排生产，快速准确地进行产品质量分析，以优异的订单履约率来赢得市场和客户的满意。但在现实情况中，由于生产计划采用手工管理，计划环节过多，难以调配和合理利用企业现有的各种资源，造成了生产组织的严重不均衡，生产进度不能衔接统一，难以形成“木桶”效应。另一方面，在物资供应上，由于采购部门不能及时了角和掌握生产部门所需的各种原材料等信息，造成现行生产急需的各种物誊不能得到及时的供应，而超计划或计划外采购的物料却遍布于各个库房，企业资金占用加大，成本增加在财务管理上，原有的处理方式已远远不能适应集团式发展的需要，各种事务处理速度慢，财务管理仍然处于记账式管理状态，管理人员整天忙于事务性工作，没有时间进行相应的财务分析；同时，由于没有先进的管理手段对各子公司的日常财务运作状况进行监控，加大了财务风险，严重制约着企业的整体发展。

所有这些问题都成了制约华丰煤矿做大做强，确保可持续发展的瓶颈问题。因此，对华丰煤矿的销售、计划、采购、库存、生产、财务管理进行流程再造与优化重组，是华丰煤矿降本增效、提升管理水平、实现跨越式发展的必然要求。

2．确立信息化建设的总体目标和具体目标

总体目标：华丰煤矿信息系统本着“统筹规划，统一标准，联合建设，互联互通，资源共享”的指导方针，以实施市场链为纽带、以业务流程再造为基础、以成本控制为核心，以信息化技术为手段，实现整个企业物流和资金流的双闭环控制，构建数字化煤矿生产经营管理模式，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提升企业整体管理水平。

具体目标：(1)以信息集成为手段，利用计算机技术、网络技术、自动控制技术，实现整个企业物流、信息流、资金流与工作流的和谐运作，实现企业各种资源的优化配置和有效利用，提高企业P(生产率Productivity)、Q(质量Quality)、C(成本Cost)、s(安全Safety)、E(环境Environment)特性。

(2)用已有的信息资源优势，提高信息利用的效率，以提高其信息效能为目的，设计覆盖整个管理经营全过程的信息系统。

(3)建立信息处理与交换中心，形成快速、安全、科学的信息处理与交换体系，实现管控一体化。

(4)以信息融合、过程集成为核心，强调信息共享的计算机辅助信息管理系统。同时，系统应具有较好的柔性和开放性，能够根据企业的不断发展和重组的需要进行动态组合与变化。

3．构建华丰信息系统的整体框架

根据华丰建设以煤为主，煤、电、建协同发展的跨省集团化企业的发展目标，数字华丰系统结构采用三级阶递结构，形成从矿到各分公司和各区队的信息动态管理与控制。系统能够实现多核算组织、多矿厂、多地点的应用，能够适应业务分散处理与集中控制管理的模式。

4．华丰信息系统的建设

成立信息中心行使数字化业务的管理职能，将企业信息门户与决策支持层、企业经营管理层、生产现场管理层及其三个层次的应用分系统统一在一个数据平台上，矿与各分公司的信息化工作，由信息中心统一组织筹划，实现不同数据格式和不同系统之间的信息共享与交换。同时，在保证信息资源共享的前提下，实现信息的安全管理。

该系统由四大子系统组成：安全生产综合调度监控系统、煤矿安全管理信息系统、办公自动化系统、WEBMARKET煤矿集成信息平台系统。子系统主要包括全面预算及财务管理系统、人力资源系统、物资供应管理系统、生产管理系统、销售管理系统、设备管理系统、办公管理系统及综合信息查询系统。该系统结合华丰煤矿的先进管理理念，实现物流、资金流、信息流的完美结合，企业库存超市化管理，减少了库存资金占用，降低了采购物资的成本。现金记帐引入工资管理，月工资与日工资的同步管理，全面预算及日清日结。在局域网和广域网的两个支撑下，部署一个煤矿信息化平台。煤矿信息化平台完成数字煤矿最关键的一个环节：数据的收集、整理、融合。平台一方面完成对现场部署的不同采区的、不同性质的监测点的数据集成和设备反控；另一方面对各种不同的数据完成整理、融合，以一个统一的接口，给应用提供服务，使整个煤矿的数据畅通，消灭信息孤岛。

5．建立华丰信息系统的管理控制体系

以企业原煤生产计划拉动相关业务的管理模式，从经营计划分解成销售计划和生产计划，根据销售计划、生产计划并依据企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等指标分解生成物资需求计划、设备需求计划、成本

资金计划、销售任务计划，经审核生效后作为考核和差异分析依据，并指导业务层，进行资金流、物流的作业，通过业务管理系统反馈的实时数据与成本资金计划进行差异分析，优化业务流程、控制关键环节，修订企业管理标准、绩效考核指标、目标利润、市场价格等，使计划、考核、作业、控制、反馈和优化形成闭环，实现物流(备件、设备、耗材、煤)与资金流的双闭环控制。

6．把握信息化系统运作的关键实现新突破

(1)找准切入点，实现新突破。一是抓好财务、销售和供应的系统建设。财务、销售和供应是企业的命根子。财务信息化主要解决财务信息迟缓和失真的问题，增强对各个会计信息点的随时监控，实现对资金的集中统一管理。供应信息化主要是适应现代物流的发展趋势，建立一个公开透明的网络，逐步实现网上采购、网上配送。销售信息化主要目标是保证企业对市场的灵敏反应，尽可能满足用户的需求，提高用户的满意度。二是抓好煤炭主业和相关单位的联网工作，实现办公自动化。

(2)整章建制，堵塞漏洞。信息系统涉及经营理念的创新、组织结构的优化、业务流程的再造、人员岗位的变化、利益格局的调整等深层次问题。因此，对实施过程中暴露出来的问题，要采取针对性措施，整章建制，堵塞漏洞，严格管理，逐步完善；对工作推进中遇到的阻力，要深入分析，不回避矛盾，下决心解决。其次，提高各系统软件的兼容性，避免形成新的“信息孤岛”。

(3)信息化系统是一把手工程。其蕴含着新的经营理念，而经营理念则更多体现为某个企业一把手的管理风格，推行信息化系统的过程，实际上是新旧经营理念、各种利益群体相互撞击的过程，也是破旧立新的过程，如果没有一把手坚定的信心，并身体力行，是无法推动的；一把手对信息系统建设的重视，不仅是保证投入，更重要的还是管理的变革、力量的配置和利益的协调，包括解决领导班子本身对系统的适应问题。

(4)强化数据源头管理。数据的真实性是数字化系统的基础，首先加强计量、检测、定额和标准化管理，经营部门要与信息部门配合，研究提出在哪个环节需要生成哪些信息，并建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据的高效、真实和统一。

7．华丰信息系统实施效果

加强企业成本管理,有效降低成本 第4篇

关键词：成本,管理与控制,对策

在企业的正常运行当中,成本的经管和控制是其中一个至关重要的环节,并在企业整个管理活动中起着牵一发而动全身的重要作用,它的终极目的就是为企业带来更多的利益。

企业管理机构通过组织和控制将各方面的成本和费用都保持在预定的标准之内,这就是成本控制。随着我国市场经济进入突飞猛进的发展态势中,企业成本经管和控制的优劣直接决定着企业效益的好和坏以及未来发展的前景。因此,企业成本的经管和控制成为了提高企业竞争的关键动力。

一、成本管理与控制的重要性

对于我国目前的社会主义市场经济体制来说,作为商业中的生产经营者,企业具有极强的自我独立性特征,国家通过宏观调控政策对企业经营进行一定的指导,促进其主体运营,自负盈亏,自我控制,自主发展。在加入世界贸易组织以后,我国的企业在上述方面的表现就更加的突出了。国家经济的发展要求企业必须进行自主创新,在提高质量上下功夫,将其自身的市场地位巩固。有无效益以及究竟有多少,这是一个企业生存与发展的根基。

成本管理在企业的发展中是至关重要的环节,企业的成本包括人力、物力、财力等方面,这些方面都直接影响其他的最终利润,所以企业的成本管理如今也得到了越来越多的重视,也在企业的发展过程中有着不可取代的重要性。众所周知一些常见的市场行为,只要售价不改变,可以通过减少成本来获得增加利润的效果。利润提高了,企业在风险和竞争方面的竞争力也就相应的提升。从企业的几个关键经济因素上我们可以看出,只要运用科学的成本管理手段就能够将企业的利润大幅度的提升,所以说,企业成本管理是关乎生存和发展的决定性的因素。

二、当前企业成本管理存在的问题

(一)忽视成本和费用的消耗

节流是在有形资本没有相应变多的条件下,用以增加企业效益的最普遍使用的一个手段。正确的方式是依照企业当前的实际条件,能减的就减,该加的就加,所有的增减都要有所控制。在一些企业的成本经管领域之中,有的只是涉及了生产,在其他范围都缺乏相应的管理。在目标上,有些企业的成本管理也是非常有限的,有的只是重视减少成本量而忽视了成本在长远效益上所能够发挥的作用,在减少成本量上所使用的方法也往往仅限于降低原材料,没有关于成本效益方面的相关知识。以上这些落伍的观念已经严重的影响了企业的正常运作和发展壮大。

(二)缺少对成本的提前预测

在生产过程中,依据目前的状况而采取成本的经管和控制只是一时的应对手段,企业应当从长远出发,科学的预测市场前景和走向,分析相关的信息,制定应对的方案。从现在我国一些企业的运行状况来看,很多都是着眼于眼前,无法做到全方位的进行成本的经管和控制。造成成本报表以及相应的掌控都形同空设的最主要原因就是缺乏提前预测成本以及和应对方案的制定。此外,不少的企业没有在动态中对成本进行控制,没有对于市场进行调研和生产经营分析等必要的流程,企业难以实现生产经营科学化管理。

(三)管理方法落后

从目前众多企业的整体运营情况来看,成本管理方法依然很滞后,与外界的经济环境不相适应,无法满足市场发展的要求。在这些企业之中,会计记账和报表的方式还是企业成本经管的主要方式,而所有的统计和登记都是事后所发生的行为,既没有事前的预测和前瞻,又没有对于发展的估计和展望,更无法针对生产提供相关的数据支持。落后的方法导致了企业在管理上无力全方位的进行控制。

(四)成本管理机制存在缺陷

企业的管理者往往忽视关于成本的损耗及相关的报表,而对于总体支出、产量和产值却非常的看重。因而,企业的执行人员也就会关注于产值方面,成本管理方面也就自然侧重于完成上交款项了,有些时候更会出现为了让账面“好看”而偷调成本、乱摊派,导致成本控制不能正常的发挥作用,也使得企业在成本损耗等方面的真实情况无法反馈出来,从而让企业出现账目不清、信息失真的混乱局面。

三、加强企业成本管理的对策

(一)树立成本管理战略的整体观念

在企业管理上,旧有的、以其自身为主的观念必须进行转变,建立全新的成本管理战略才能够满足市场经济发展的各项要求。在经济飞速发展的大环境下,无论是宏观环境、还是微观环境,都要求企业建设和完善这一管理系统。注重长期目标的建设就需要在企业成本管理上不光要做到减少成本量,更是要管理者着眼于全局,从外部环境出发,进行综合性分析,将管理制度落在实处之上,做到有制可循,形成一定的体系。

(二)加强市场的调查与相关信息的反馈

当今社会已经进入了信息大爆炸的时代,这对于企业的经营和管理起着非常大的影响。只有抓住了市场的机遇,做好市场调查工作,以成功的成本管理经验作为参考,企业才能在成本及信息管理等方面获得能力的提升。内部控制机制的建设也是提升企业效益的一个有力措施。

(三)控制成本效益

产品成本的控制也是企业成本管理的一个重要内容,可以选择性的、适度的对其加以调控。在方法上,企业可以依据本身的实际情况来选择,比如企业文化或生产方式等。

(四)拓展成本管理的视野

产品的生产过程是成本管理的主要组成部分,但是我们不能够只是局限于此,而是应该将工作的重点放在市场对于产品需求的相关分析、产品的设计、使用相关的技术、服务维修及发展趋势等方面上,以科学的方式来管理,促进企业产品竞争力的增强。

随着社会经济的跨越式发展而变得越来越多,因此,成本管理的对象也在由物质产品转向精神产品,举例来说:资本方面、产权方面、人力资源方面、环境方面等等的成本都从属于管理的范围。

(五)提高企业管理者的成本管理意识

一些企业的管理者在计划的制定、措施的执行上都会受到各种原因和条件的影响,因而对于产品成本的控制和管理产生了不小的影响。为了让成本的管理进入最佳的运行状态,不仅需要这些管理者增强这方面的认识,更需要加大对他们的宣传和教育,强化相关的理念,进而培养企业内部全体人员在管理方面的意识,促进企业成本管理目标的全面实现。同时,在管理过程中还可以通过控制和激励的机制来达到减少成本的目的,自我以及相互的激励和控制是管理手段中最为有效的一种。

(六)加强对外交流

成本管理这门学科已经发展了很多年了,但是其依然适用于当今社会,其中原因之一就是其广泛应用于社会实践之中。除此之外,战略基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等相关理论也相继的加入其中,更为该学科注入了新的活力。因此,我们应该根据经济形势以及各个企业的现实基础仔细的思考和查究:哪些是可以直接引进的?哪些是通过改善可以加以利用的?哪些只适用于少数条件相符的企业的?等等。

(七)建立成本管理保障措施

在企业成本管理的各项措施中,各种规定和标准都是保证有效管理并顺利执行上的保障方法。其主要的目的就是保证运行过程中各项工作均朝向减少成本的目标迈进,它主要以程序、规定、标准的形式出现,并包括设置企业的组织结构、划分职能等内容,而业务的处理以及相关的报告都要从属于上述的形式和内容。保障方法和措施的作用具有一定的基础性,因为其并没有直接的实施在成本产生的过程中,它也具有一定的防范性,因为其要求控制和约束处理业务的行为。

此外,成本预警以及相关的分析机制的建立将有助于企业在日趋白日化的市场竞争中获得机会,同时还有助于企业在掌握内部条件、竞争对手情况、外部环境变化等方面占据有利位置并趋避潜在的威胁。这一机制的建立,将对于企业的适时应变起到很好的帮助,可以让企业获得充裕的时间进行决策和应对。社会的进步以及市场的成熟都要求成本管理随之改变模式,使之与外部环境相适应。因此,为了与未来形势发展相适应,让企业的发展速度得到提升,企业必须从发展的角度上不断的研究和创新成本管理的模式,在动态中将其完善。

参考文献

[1]吴淑娴.论成本控制目标[J].江苏煤炭,2003

[2]陈国庆.论成本控制中的基础工作[J].上海企业,2002

[3]刘大雄.适应应市场经济需要加强企业成本控制[N].湖南经济管理干部学院学报,2002

降低人力资源管理成本,提高效益 第5篇

对于现阶段的中国企业而言，要不要实施信息化已经不成为一个问题，但对于信息化效益的评估却是一个大问题，一个大难题，主要原因是目前对于信息化效益的评估还没有一套公认的行之有效的评估方法，因此，企业领导人普遍存在一种矛盾心理：由于无法对信息化效益进行有效评估，企业在进行信息化的规划时无法把握信息化投入规模，而即便实施完毕，也无法判断实施成功与否。要解决这个问题，有必要对企业信息化的本质及作用机理进行重新认识。

一、对信息化成本的认识

不管怎么看，企业信息化的投入对于企业而言都是一笔不小的开支，据统计，国外企业的信息化投入已经达到其年销售额的4－5％，国内企业目前投入比例虽然不到年销售额的1％，但随着信息化的普及，企业的投入必将逐渐增加，但这也会超出国内多数企业的心理预期。

实际上，企业实施信息化前所作的信息化规划一般只是一个短期规划，主要限定在系统实施期间，即便如此，企业对信息化成本的预测也是远远不够的，企业所作的预算一般仅考虑了信息化实施所需的软件费用、硬件网络费用、培训费以及咨询实施费用，而往往忽视了实施期间所增加的人力、加班费用以及对正常业务工作的干扰造成的损失等等。虽然短期内这些因素都是可以被克服的，但是系统实施完毕后，系统的维护、升级仍需企业投入较大的人力、物力、财力。此外，由于企业的业务不可能是一成不变的，如果企业的发展战略、组织结构、业务流程发生了较大的变化，整个信息系统也要作相应的调整，系统的投入会更大，这些隐含的成本由于其本身存在较大的不确定性而容易被忽视，最终形成所谓的IT黑洞。

二、对企业信息化效益的认识

信息化给企业提供了先进的工具和管理平台，只要企业能够正确的实施和应用，必将促进企业效益的增长。但企业经营的效益是企业使用所拥有的各种资源（包括信息化）的结果，信息化不是企业取得经营效益的决定因素，而只是促进因素之一，不能简单地将企业经营失败归罪于实施信息化，也不能不顾企业的整体效益而盲目投资。从这个意义上说，我们很难用精确计算企业信息化的投资收益。

显然信息化与企业的发展战略和业务流程是息息相关的，在目前的状况下，企业在实施信息化工程时，咨询公司或软件商都是在对企业的现状进行调研后进行需求分析，并在此基础上制订企业的信息化规划。他们的目的只是保证信息化的实施或者说是项目交付，并不为其实施效益负责。当咨询公司或软件商完成系统实施，系统开始运行起，多数项目合同就基本结束了，系统运行后的事就都由企业自己负责解决了。在目前这样一个复杂多变的商业环境中，企业的业务发展战略不可能是固定不变的，企业的业务需求也必将发生变化。如果企业自己不能在系统的使用过程中进行持续的改进和优化，信息化的效益就更加难以显现了，很多企业信息化的失败便在于此。

三、为什么信息化效益难以衡量？

人们总想用会计方法对信息化的投入产出进行核算，但总也得不出满意的答案，因为信息化本身并不直接产生效益，而是要和其他生产要素相结合才会产生效益。传统的会计方法只能对现有的、显性的业务进行核算。信息化的价值更多的是无形的，难以估计和量化，传统的会计方法对此基本无能为力。但我们不能因此而忽略信息化的价值。实际上，在企业的经营活动中还有许多类似的情况，如企业的客户关系、信用、创新能力等这些影响企业经营效益的因素的价值也无法在会计报表中体现出来，但谁也不会低估其作用，这是造成信息化效益难以衡量的真正原因。

四、信息化效益从何而来？

信息化的效益来源于三个方面：其一，信息化技术本身带来的高效。显然，相比于传统的手工处理方式而言，实施信息化以后信息的传递、处理效率有了飞速的提高；其二，先进管理模式的固化。对于那些管理不规范、管理水平低下的企业而言，信息化为其管理能力的提升提供了技术基础；其三，协同效应。信息化真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的交易成本，使企业能够准确掌握市场信息，平衡协调与利益相关者之间的关系，降低经营风险。

五、如何评估企业信息化效益

由于目前企业的信息化规划基本还是一个短期的规划，对信息化的投入一般也仅限于实施期间，因此，对信息化效益的评估也只能是短期效益的评估，而且，从信息化效益的来源来看，企业信息化的评估不可能全部以会计方法表示。因此，对信息化的评估只能是一种狭义的短期效益评估，只能作为企业决策者进行决策的参考，上不上信息化、如何上还是要根据企业的实际情况，由企业的决策层决定。

从信息化效益的来源来看，信息化给企业带来的效益可以分为两个基本方面，即显性效益和隐形效益。显然，信息技术本身带来的高效就是显性效益，而先进管理模式和协同效应则属于隐性效应。

显性效益一般产生在企业的事务处理活动或者一线的业务处理活动方面。最常见、最直接的效益表现在通过信息技术的应用，使得传统工作方式得到改变，因而可以直接带来生产、工作效率的提高，人工、费用、成本的减少等效果。如一般实施信息化以后，生产计划编制效率可提高100倍，物资供应计划编制效率可提高300倍，销售合同管理效率可提高12倍，库存管理效率可提高6倍，成本核算效率可提高10倍，生产统计效率可提高46倍。企业可以根据实际情况设置相应指标进行衡量。

对于隐性消隐，对不同的企业差别更大，一般可以从以下几个方面进行评估：

1数据集成共享：是否实现业务经营数据的快速传递和共享，满足企业内外部对信息的及时了解和掌握。

2.管理模式：是否理顺和规范了业务流程，改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞，减少人为的随意性。

3.决策支持：是否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据。

4.资源分配：是否能够协调企业内部资源进行合理规划和分配。

5.业务管理：对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析。

降低管理成本的经济学思考 第6篇

在市场竞争日趋激烈的环境下，管理成本已逐渐为企业所重视，降低管理成本也就被企业视为是提高企业绩效的灵丹妙药，以下笔者提出的降低管理成本的措施。

1、我国不理想的宏观环境严重地影响着企业的管理成本。h我国的国有企业而言，一定程度上仍然沿用计划经济时代企业的运行模式，机构雍肿、人浮于事，各种庞大的会议支出以及办公用品支出构成了巨大的行政管理成本。这种巨额行政管理成本的存在就使组织运行困难，组织内部的协调、沟通、管理也更为困难，这无形中就大大增加了企业内部组织成本；我国的股份制约束机制松散造成了企业管理成本较高。我国的大部分企业虽已进行了股份制的改造，但是有的企业董事会、监事会、经营班子三者却没有互相监督和相互约束。大部分企业的监事会形同虚设，而经营班子的权力又过于集中，董事会成员各自为政，从而形成“内部人控制”的局面。在这种情况下，企业经营者就本着自身利益最大化的原则做出很多对企业和股东不利的经营决策，从而致使委托—代理成本中的剩余损失很大，对企业和股东造成很大的影响。信息不对称也是造成管理成本高的又一个原因。各种不同性质企业的共存就造成信息的不对称，不对称的信息使不同企业的管理成本有异。各种不同性质的企业在获取政府支持度上有一个质的差别，信息不对称就使小企业或私人企业在外部交易过程中处于劣势，而国有企业能凭借政企不分的行政缺陷来获取国家的最新动态，甚至有些企业的管理者还成为某些政策制定的参与者。我国不健全的市场体系也是造成我国企业管理成本高的一个原因（在此所指的市场体系是不规范的经理人市场）。我国大部分企业管理者的综合素质普遍不高，很多管理者是行政任命而非通过市场选择，所以一大批经营不善、无所作为的经理仍然稳坐军中发号司令，这将会造成企业的经营决策频频失误，由此所造成管理者时间的机会成本是不可估量的。

由以上的分析可知，国家应把积极改善宏观经济环境视为一项长期战略任务来实施。当然，宏观经济环境的改善不是件朝夕之事，这就需要国家积极推进体制改革，实行政企分开，早日把我国企业建成现代企业制度；在对私营企业的问题上，国家应消除国有企业的“超国民待遇”，对私营企业实施一些鼓励和优惠政策，只有如此，私营企业才可以面临更多的市场机会，才能在更广阔的市场空间中降低外部交易成本；在推行股份制方面，要借鉴国外成功的经验，在加大监事会力度的同时，规范股票市场，通过股票价值的升降来评价经营管理者，以减少高昂的委托——代理成本；在构建经理人市场方面，我国的企业还应把步子放得再大一点，消除行政授权的管理机制，建立能进能出、能上能下的竞争机制，从而形成规范的经理人市场，以起到对现有企业经理人员监督和激励的作用。

2、企业的规模是另外一个影响管理成本变动的强有力因素。h经济学原理告诉我们，随着企业规模的扩大，企业单位产品所分担的成本就会逐渐减少，这主要因为随着企业规模的扩大，固定成本的存在就使单位产品所分担的固定成本较少，因而总的平均成本也就会比较少。但是当产量增加到更新固定资产时，产量的增加就不会引起平均成本的降低。那么，企业的规模和企业的管理成本是否又有一定的相关性呢？研究表明，规模的扩大将使企业有更多的渠道收集信息，同时也能和众多的供应商、分销商和政府保持良好的信誉，因而大规模的企业将更有实力减少搜寻成本、谈判成本以及履约成本，以此大大降低企业外部交易成本。但是随着规模的扩大，组织的运行成本必然大大增加，各种会议，各项合同甚至是监督和沟通成本也会大大增加，通过研究表明，当企业的员工人员为N时，企业间相互监督的次数为N(N-1)/2，由此所造成的监督成本是相当高昂的，这种高昂的监督成本就有可能完全抵消由规模扩大而带来的交易成本的减少。

笔者认为，大规模的企业容易患“恐龙病”，而小的也并不是永远就是美好，适度的规模最有利于企业的生存和发展，这种适度规模指的就是组织交易费用和内部组织成本之和最小且又能落入规模报酬递增的区间，这种规模下的企业的绩效将是最高的。

3、企业内部的微观环境也是影响管理成本变动的一个原因。h企业内部的环境主要包括企业产权制度、企业文化、企业组织结构等。产权问题是我国企业改革中最敏感也是最棘手的问题，我国的国有企业生产绩效低下在很大程度上就和企业的产权有关。国有企业进行了股份制的改造以后，产权问题得到了一定的解决，但是股票市场中不能流通的国有股和法人股的大量存在冲斥着股票市场，从而致使股价的波动无法反映企业经营状况，除国有股和法人股外，社会参股的人数还很少，企业“职工持股计划”还未在大部分企业实施，因而很多企业仍然是国有独资公司或是国有控股公司，这种局面的出现就致使企业仍然受限于国家指令性的计划，由此所发生的内部成本和委托—代理成本就很高。因而，对国有股要进行健康有序的减持就成了大势所趋。当然，国有股的减持要本着稳健有序的原则进行；组织结构也是另外一个影响管理成本的微观因素，我国传统的组织结构是直线职能式的形式，这种组织结构已越来越成为制约企业发展的“瓶颈”，随着企业规模的扩大，相互之间协调和沟通更为困难，尤其是层层紧密相连的直线职能式结构导致上下级之间的沟通更为困难，由此所导致的内部组织成本是相当高昂。随着现代企业制度的建立，我国的一些企业也紧跟改革的步伐对其组织结构进行改组并取得了良好绩效。在企业组织结构改组方面，美国的通用电器公司是一个典型的例子。在通用电器公司对其组织结构进行了事业部式的改组后，企业经营效益和综合实力得到了很大的提高，并—跃成为世界500强中的龙头企业。通用电器公司的改组经验值得我国企业探讨和研究。

笔者对此的建议是，应对我国企业的组织结构进行扁平化方向改造，这样不仅使上下级间的沟通更为容易，而且信息失真情况也不容易发生，同时高层的管理人员也可把主要精力集中在制定公司战略决策上，而不是整日忙于日常的琐碎事情。对于规模比较大的企业，也可模仿通用电器的成功经验，把现有组织结构改造成事业部式形式，让每个车间或每个部门独立经营、独立核算，总部只对下面各个部门进行监督和协调，以避免各个事业部在进行外部交易时产生过高的谈判成本以及搜寻成本，同时，在总部下面再成立一个公关部，专门代表公司总部和外界进行协商和沟通，以便解决单个事业部势单力薄的问题；此外，影响管理成本的微观因素还有企业文化。企业文化对管理成本的影响不是那么明显，譬如日本企业的“年功序列制”和宝洁公司的“内部提升制”，这些文化对于稳定员工情绪，减少代理成本有一定的作用，但这也会把有能力的管理者拒之门外，由此导致的损失不可估量。然而，形成一个良好的工作氛围或共同的价值取向对于提高企业绩效和降低管理成本是有作用的。例如，我国企业在教育员工时就对其进行企业经营理念的教育，以“厂兴我荣，厂衰我耻，工厂是我家”的经营理念来激发员工的主人翁责任感，这对于降低组织内部成本是有明显绩效的。此外，企业形成良好的信誉也能和外界保持紧密的关系，这将有助于外部交易成本的降低。

依靠管理进步促进成本降低 第7篇

一、完善制度体系是控制和降低成本的保障

首先针对物资收发比较频繁的情况, 我厂制定了《原辅材料管理办法》、《计划申报办法》、《物资验收办法》、《质量异议索赔办法》等制度, 作到计划准确, 不积压、不浪费, 严把入口关, 使不符合要求的产品不进入工序使用, 现场管理责任明确, 作到事事有人管, 正确按照顺序使用各种原辅材料, 对于现场使用有问题的各种材料在第一时间内做出反映, 协调相关部门做出处理。其次, 按照成本管理长效机制的原则, 建立全面成本核算制度。 (1) 在主要工段建立日成本核算制度, 及时掌握基层的成本动向, 实现成本的可控。 (2) 建立周成本分析会制度, 总结一周成本完成情况、及时发现和解决生产过程中的问题等。 (3) 月成本分析会制度, 重点总结分析月成本未完成目标的原因, 制定下一步采取的措施和下月达到的目标。 (4) 形成以岗位定成本的长效控制制度, 根据岗位以及影响工序成本完成的主要项目, 建立了降低钢铁料消耗、降低燃料动力消耗等六个降低成本长效机制, 不管这个岗位现在是谁, 将来是谁, 都要对这个岗位成本负责。

二、展开形式多样的降成本活动, 是推动成本持续降低的动因

首先对经济责任制下达指标层层分解, 按照能分到个人的不分到班组, 能分到班组的不分到工段, 能分到工段的不作为分厂的控制范围, 最大限度的使成本控制点下移, 使人人身上有指标, 人人身上有压力, 增强职工的成本意识。其次开展成本指标的现场目视化。将各工序影响成本最重要的指标并且是当班可以测量的, 如炉前、连铸的钢铁料消耗, 精炼炉的电耗等在生产现场实现目视化, 使指标的走势一目了然, 并与历史最好水平, 同行业先进水平进行比较, 不断增强职工的成本压力感, 促使职工主观能动的发现生产过程中存在的问题, 及时采取有效的措施。第三, 结合对标挖潜指标体系, 寻找差距、自我加压、指导生产。一方面学习其他单位先进的可比指标展开攻关活动。钢铁料消耗在电、转炉两个工序中都是影响成本完成的第一要素, 所以确定了转炉工序以炉前作为突破口, 电炉工序以连铸作为突破口的指导方针, 通过工艺分析、技术练兵、原理培训等方法, 从原理上给操作工正确的指导, 严把质量关与成本关, 实现钢铁料消耗的持续降低。另一方面开展内部对标学习。以电炉、转炉两个工序各自的优势项目作为对标的对象, 开展广泛的相互学习, 在这种条件下电炉工序的精炼炉操作、工业燃汽消耗, 转炉工序连铸机钢水收得率, 以及设备管理上一些小的窍门都成为相互借鉴的对象, 形成了优势互补。第四, 充分利用QC小组调动全员的积极性, 开展形式多样的降低成本的活动。炼钢厂成立了包括工艺、设备等多个降低成本的QC小组, 利用集体智慧, 挖掘降低成本的潜力, 全员动员参加降成本活动, 取得了明显的效果。

三、建立严格的成本考核体系是各项指标顺利完成的重要手段

炼钢厂为了顺利完成公司要求的成本目标, 及时调整了内部经济责任制, 成本所占的比重由原来的20%提高到30%使成本与职工个人利益密切相关, 并根据成本完成情况, 不考虑客观因素严格考核, 一视同仁、奖罚分明, 充分调动了职工降低成本的积极性。

加强合同管理降低采购成本 第8篇

一、合同管理

(一) 合同管理的重要性

1. 合同管理关系到企业效益。

实行市场经济体制后, 整个社会生产靠市场调节, 但单个企业的生产则是有计划进行的, 要随时根据市场供求变化做出调节。为此, 企业必须科学制定阶段性生产计划、合理组织调度流动资金、适量竞标采购原燃料等。如果不对此实行严格的合同管理, 最终会影响企业的经济效益。

2. 合同管理关系到企业的信誉。

良好的信誉是企业的无形资产, 是企业竞争力的重要体现, 它会给企业带来商机与财富。由此可以看出合同管理在企业的生产经营中具有不可替代的重要地位, 加强合同管理是加强企业各项管理, 提高企业效益水平的一个有效手段和突破口。市场经济越发展, 现代企业制度越成熟, 对企业经济活动的契约化水平要求就越高。

3. 合同关系到产品质量。

企业产品质量好坏, 很大程度上取决于生产设备的质量和原燃料的质量, 如果签约把关不严或履约验收不严, 甚至根本没有合同约定, 就会严重影响产品质量, 使企业蒙受经济损失和信誉危害。

合同管理的好坏直接影响着企业的经济效益乃至生存, 因此实施有效的合同管理, 是现代企业管理的重要内容。只有认真从合同洽谈、草拟、签订、生效开始, 直至合同失效为止, 对合同进行全过程、系统性、动态性的管理, 才能维护企业自身权益, 防止由于合同管理不善给企业带来的经济损失。

(二) 企业合同管理中存在的问题

1. 合同前期调查工作不细致。企业在签约前不注重依法调查合同订立当事人的资信和资质情况。

2. 合同审验不严格。

合同审验环节是开展合同管理工作的重点, 是关系到合同签订成败的关键。主要体现在以下几点: (1) 条款审验不严格; (2) 缺少合同后续管理。

(三) 解决合同管理中相关问题采取的有效途径

1. 建立健全合同管理制度。

企业应当根据实际情况, 制定切实可行的合同管理制度, 使合同管理工作有章可循, 更加规范化、科学化。其主要内容包括:合同管理机构及其职责, 合同前期调查和谈判、合同签订和审查、法人授权委托办法、合同专用章管理、合同履行与纠纷处理、合同档案管理、合同管理人员培训、合同管理奖惩考核等。

2. 加强对合同管理人员的培训和考核。

企业可通过定期为合同管理人员提供外出培训和进修的机会, 提高合同管理人员的法律意识, 使其掌握相应的合同法律知识和签约技巧, 提高业务素质和工作能力。

3. 加强对合同履行的监督管理。

签订合同的目的是为了保障合同的履行, 防止纠纷发生, 实现合同权益, 并及时分析合同履行中的不利因素, 适时运用法律手段制定应对措施, 指导和帮助业务部门, 防止违约行为的发生。具体体现在以下几个方面:加强调查管理、预审、重视洽谈环节、建立信息反馈制度、收集整理统计合同资料。

4. 加强合同管理, 把好合同结算关。

对合同事前防范、事中控制、事后应对三个阶段进行严格履行监督, 采购部门结算人员同财务部门密切配合;把好合同的结算关至关重要, 这既是对合同签订的审查, 也是对合同履行的监督。

二、原燃料采购结算

(一) 合同与采购结算的关系

原燃料结算是采购合同执行中的一个重要环节, 也是供需双方履行合同规定的要约和承诺的最终体现。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素, 采购结算对于合同的履行起着审查和监督的作用, 企业的利润最终在结算中完成。在钢铁企业, 原燃料的采购结算一般都是采取优质优价结算, 结算标准和结算条款是合同中不可缺少的部分。

(二) 合同条款与采购结算

钢铁企业原燃料合同条款一般分为:发货人、收货人名称、发站、到站、具体品种、规格、数量、质量标准、价款及交货时间, 验收标准、质量考核标准、运输方式、结算方式及违约责任等内容。其中数、质量验收标准、合同价格、质量考核标准是结算的重要依据。

1. 数、质量验收标准。

(1) 数量、质量均以出卖人为准结算。 (2) 数量以出卖人为准, 质量以买受人为准结算。 (3) 数量以买受人为准, 质量以出卖人为准结算。 (4) 数量、质量均以买受人为准, 但数量参考出卖人, 超出合理途耗, 双方各承担百分比。

2. 合同价格。

即合同的的基价, 其他有效成份的加减价都在此基础上进行。通常合同的基价有三种:车板不含税价、车板含税价、含税包干到厂价。

3. 质量考核标准。

通常在结算当中按合同加减价方式的不同, 我们把结算类型分为 (1) 简单计算类型, 只计算水份; (2) 有效成分加减类型, 既计算水份, 又考核其它标准。这一部分条款是优质优价结算的核心内容。

4. 运输方式。火车运输 (主要运输工具) 或汽车运输。

5. 结算方式。分为一票、两票或三票结算。

6. 违约责任及合同争议解决方式。

当合同双方发生争议时, 双方协商解决, 协商不成时, 在需 (供) 方所在地人民法院诉讼解决。

7. 其它约定事项。

(1) 合同履行有效期限。 (2) 其他未尽事宜, 双方协商解决。

(三) 采购结算员的工作程序

1. 合同审核。

结算员必须认真审核采购合同手续是否齐全, 是否有相关领导签字并仔细推敲合同条款是否规范、完整、严密、公正, 如有毗漏应及时反馈、尽早纠正。随时了解掌握原燃料调价及合同条款变更信息以及异议处理情况。

2. 审查原始票据。

审查交库员转交的交库单、化验单、磅单等原始票据是否齐全, 物料品种是否一致, 数据计算是否正确, 票据是否有涂改, 如有涂改应退回重新办理, 或加盖印章。票据、手续齐全方可结算。

3. 结算。

按照ERP系统结算的流程, 根据合同条款维护物料结算模板, 导入合同条款, 将合同条款与采购订单相匹配, 在系统内计算结果, 出具结算单。

三、完善合同条款, 有效降低采购成本

(一) 发挥河钢集团整合优势, 统一合同文本, 规范合同流程

在借鉴原有合同的基础上, 根据各子公司的具体情况, 按照国家法律规定, 规范了地方合同文本:统一合同条款、统一价格、统一指标要求, 统一考核条款;规范了票据传递和结算管理办法, 合同传递管理办法。

(二) 合理磅差, 严谨供货合同, 有效降低成本

2009年, 钢铁企业发展势头强劲, 原燃料价格一直上扬, 在大宗原燃料采购过程中, 采购双方对检斤化验结果存在异议。例如:在煤的采购中矿务局煤炭结算以对方为准是全国惯例, 但我公司承担着较大的途耗及化验结果不符带来的经济损失。为此, 我们对各大矿务局所进的每一车煤作统计, 对比双方进厂量, 各项化验指标, 经过大量的数据统计分析研究, 对双方差距较大的, 提出异议并及时与供方沟通协商决定, 我们在合同中增加“磅差超过1.2%的合理途耗部分, 双方各承担一半损失”的条款。合同生效后, 呈现双方量差逐渐下降趋势, 为公司挽回部分经济损失。

以此为基础, 我们认真分析市场变化, 把握市场价格走向, 掌握各钢铁企业的采购信息, 从2010年5月开始, 部分大矿焦煤的检斤、化验结算方式已改成以买受方为准, 降低因供方检斤、化验为准可能在途耗、化验误差方面带来的“潜在”经济损失, 把握了市场采购的主动权。

四、结论

全面降低成本加强企业细节管理 第9篇

每个企业的运作都要遵循这样一个公式, 那就是:收入-成本=利润。所以, 作为管理者来讲, 我们手中始终要有两个利器。从等式来看, 追求利润的方法有两种:一种是增加收入, 另外一种就是降低成本。增加收入就是我们平常所谓的开源, 利器是我们手中的长枪, 我们要指挥我们的企业, 用长枪去冲锋陷阵。不断地扩大我们的销售收入, 不断地找到我们的目标客户, 增加销售收入是永远的硬道理, 枪所指处, 正是三军所向。与此同时, 降低成本也就是平常所谓的节流, 是我们手中的另一个利器, 就是我们手中的砍刀, 我们要在我们的公司后方, 用砍刀砍掉所有不必要的花费, 把成本砍到最低, 把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉, 让我们轻装上阵。所以, 作为一个管理者, 作为一个带兵打仗的大将, 必须要熟练地使用手中的两样兵器:一个是增加收入的长枪, 一个是降低成本的砍刀。

当今的企业家最大的障碍是不懂财务、不看账目、害怕数字、重视不够, 正因为对财务的不了解, 很多企业家在降低成本的时候找不到门路, 所以要想降低成本, 企业家必须要看懂三张报表:损益表、资产负债表、现金流量表。每个月的损益表, 都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表, 就会知道问题出在哪里, 要么营销上有障碍, 要么成本上出了问题。

一、牢记成本降低10%, 利润就会翻一番

收入-成本=利润。如果你的收入为10, 成本是9, 那利润就是10-9=1。但是, 如果我们把9降低, 想尽一切办法削减成本, 最后成本降到了8左右, 那么就是10-8, 降低10%, 等于2, 利润一下子就会翻一番。微利经营的时代, 拼的就是节俭。企业有三大成本:直接成本、间接费用、缴纳税费。如何降低这些成本, 就需要每个企业家成为一名优秀的砍价专家, 严格审核每一分钱, 把每一分钱当成魔鬼杀死。我们要建立价格数据库、供应商目录、建立健全的财务制度和出台完善的砍价方法, 通过从高层管理人员亲自抓, 要相信每砍掉一分钱, 你的利润就增加一倍。

二、管理者应牢牢抓住的几个重要数字

大将带兵行军, 除了熟悉地图地形, 还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药, 正所谓兵马未动粮草先行。管理者做管理必须要抓住几个基本而重要的数字, 才能确保公司顺利运作。

1. 应收账款。

应收账款是我们这个行业存在的重大问题, 也是我们公司列为头号问题的问题。我们必须要咬住应收账款不放松, 每天紧盯着应收账款, 是珍惜公司生命的表现。应收账款不仅仅是签单业务员的问题, 它是财务、总经理和全体公司同事都要引起高度重视的问题。我们原来的佣金制度里只扣业务员的佣金, 我们以后要改成除了扣业务员的还要扣总经理的管理佣金。处罚不是目的, 是引起高度重视的。我们知道不管任何战争形态, 占领城市的标志是把旗子插到这块阵地上才是彻底的胜利。做业务什么是彻底的胜利, 不是签单, 也不是多好的折扣, 是把款全部收回来。这是公司上下必须牢记的铁律。

2. 损益平衡点。

很多时候, 每个月你都必须等到财务报表出来以后, 才知道公司当月的表现怎么样。但这个时间的落差, 很可能影响你的决策速度。但如果你非常清晰地知道公司的损益平衡点, 也就是说, 你一个月销售多少才能平衡, 心中随时有这个数字, 你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。

3. 库存。

任何库存都是工作的失误, 如何把库存降为零, 如何有效地处理即有的库存是每天要做的工作, 公司有多少库存必须要做到心中有数, 必须要让你的销售人员时刻向客户推荐这些库存。

4. 退货记录。

如果有退货, 表示内部质量管理有问题, 或者是采购有问题, 或者是合同有问题。因此, 所有的合同必须要仔细仔细再仔细, 不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。

5. 员工人数。

每个月算算员工有多少人。尤其是每个单子需要安装时临时雇用的员工人数, 有些临时用工可能会不知不觉地增长, 要求需要增加临时工的用工单位必须给你一张统计表, 你要随时掌握员工人数以及增长曲线。随时掌握公司是不是用人无度。

6. 签约额、毛利率和净利率。

这是每个总经理必须要单单看, 月月计算的三个重要指标。签约额是基础, 毛利率是保证, 净利率是根本。

三、当心员工制造负价值

三个员工里, 有两个都没用, 这个说法不是耸人听闻。没有哪个人敢保证, 他的所有员工在工作时间全部在做他们应该做的事。美国人力资源协会做过一个统计, 在三个人组成的一个团队里面, 有一个人是创造价值的;有一个人是没有创造价值的, 是平庸的;还有一个人是创造负价值的。这也正印证了我们中国的那句老话:一个和尚挑水喝, 两个和尚抬水喝, 三个和尚没水喝。我们的员工一上班就开始挂在QQ、MSN上, 谁能保证他们都是在聊与工作相关的事情, 谁又能保证上班期间没有浏览无关的网页, 我们又不能关掉外网。大家都抱怨很忙, 又有几人把全部时间和精力都用在了工作上。我们一直强调自觉自愿自动自发, 如果没有这个素质没有这个训练没有这个意识, 你大把的时间浪费了, 公司管理者又其奈你何。

四、慎重购买固定资产

有钱别买固定资产, 宁愿去做市场, 做品牌, 做客户。这是很多人对我们的忠告。很多公司都是把钱花到了固定资产上面。其实忽略了一个大问题, 固定资产不是增加企业的利润, 而是侵吞企业的利润。固定资产购买以后, 会有几个大问题:一是资产占用了大量的资金, 这些资金不能去用来做别的投资, 机会成本的太大了;二是不管使用不使用, 它都要产生的大量折旧, 每天都在发生;三是固定资产不像其他资产, 它要产生大量的磨损;四是你一旦转产, 或者使用不足导致的损失, 根本无法估量;五是固定资产本身在建造当中, 比如说盖厂房、建生产流水线, 也还是需要大量的成本, 同时还要耗费大量的时间;六是固定资产购买以后, 若经常闲置会产生浪费;七是随着技术的影响, 固定资产要不断更新, 不断维护、修理的相关费用。因此, 要慎重购买固定资产。

五、做好并控制好预算

所有的公司都要作预算, 那如何设计预算制度呢?首先要对比上一年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析好预测;其次对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测;再者根据以上两个数字做出预算;最后按照年、月、周、日分解, 用预算进行财务控制。具体的实施主要有三个步骤:第一步, 调查。调查下一个年度, 比方说2009年, 客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境作彻底的分析和预测。第二步, 对比。对成本作一次全面的对照和假设, 对照去年的成本, 假设今年的成本, 有没有什么波动, 在这个行业法规上有没有什么变化, 供应商方面有没有新的突破, 在今年有没有新的资本性开支, 有没有大的人事变动, 分析这个年度以及对比上个年度。第一个步骤是对营销、市场、客户、产品, 第二个步骤是对成本、供应商、创新、资本性开支, 就是对花出去的钱作预测和对比分析。第三步, 预测。参照这两个数字, 制定一个公司的年度经营计划, 做出一个假设的成本开支。比如说年度目标, 一个公司的年度目标是收入一个亿, 那么一个亿的收入背后, 就配套一个销售成本、费用, 这样, 预算就出来了。

在保证产品品质的基础上, 向供应商要求20%, 向领导干部要求20%, 向员工要求20%, 向财务总监要求20%, 向采购人员要求20%, 向所有花钱的人都要求20%, 只要你有了目标, 有了坚定的意志, 只要你想做, 你一定要去做, 下定决心, 没有做不到的事

六、加强内部细节管理

在别人身上要省成本, 在自己身上也要省成本, 而且来得更快, 更直接。为了成本, 为了利润, 自己人也要六亲不认。有人说, 管理是一场控制游戏, 不错, 既是人与人之间的控制游戏, 也是人与成本之间的控制游戏。如果你既控制了外部成本, 也控制了内部成本, 至少说明, 你不是一个失败的管理者。假如你下面是一帮聪明的员工, 你也会赢得他们的尊敬。不要忘记砍掉日常生活中的浪费。如果把这些都杜绝了, 都砍掉了, 是笔不小的利润。但是, 别指望我们的员工去良心发现, 主动帮公司节约, 因为和他们自己利益无关。我们也没有精力去控制每一个角落, 指出每个人在任何时间做的每个不必要的浪费, 有些人甚至根本没有意识到自己的行为是浪费行为。所以, 我们要在任何细节的地方都要制定规章, 用制度管理, 而不是用人管理, 贴在最醒目的地方, 让全员严格遵守。

公司相应的出台了出差报销办法、办公用品领用办法、公车使用办法、财务报销办法等相关管理办法, 这些管理办法的出台, 有效地梳理了内部管理, 加强了管理成本。同时在公司我们要经常开展交流会, 就如何管理自己的时间, 大家纷纷总结和分享自己的经验, 做事分轻重缓急, 早上早点上班等等, 这些交流会的开展有效地提高了大家如何管理自己的时间, 如何降低办公室成本管理。

七、服务决定成败

服务决定成败。客户服务要强调一点, 我们公司服务的侧重点可以分大客户小客户, 而公司的服务质量对任何客户都是平等的, 只要接了单, 就要提供最优质的服务, 你可以不接受劣质客户, 但绝不能给他们提供劣质的服务。服务决定成败。以下几条服务的原则:相信世上没有做不到的事情, 一定要热爱自己所从事的事业, 投入热情、永不懈怠, 要有归零的心态, 成绩只属于过去, 设定明确的目标, 微笑、倾听、有信心, 知识结构决定人脉, 人脉决定钱脉, 成为有责任者, 每一份额外的努力都有倍增的回报, 让客户随时随地都能找到你, 客户是被要求出来的, 建立所有的客户档案。

一个企业要想发展, 就是对内的节流对外的开源, 当然最重要的还是如何开源。一个只知道在内部想办法如何节约的总经理也注定做不出什么大的事业来, 但节流同样重要。如何降低我们的各项管理成本, 只有各项成本降低了公司才有利润, 公司有利润了员工才有发展, 这就是大河没水小河干的道理。

降低成本, 加强企业内部管理, 一定要砍掉那些不必要的开支, 建立完善的考核机制, 要求每个人在使用每一分钱的时候, 问一下自己“花这个钱我能得到什么结果?不要这个结果会造成什么损失?能不花或少花能得到这个结果吗?花了钱绝对能保证结果吗?”

降低成本, 加强细节管理, 从小事做起, 从我做起。

参考文献

[1].李践.砍掉成本[M].云南民族文化音像出版社

实施“精细”管理降低桩基施工成本 第10篇

桩基是一种具有代表性的建筑方式,承载力高、沉降量小、沉降均匀,广泛的应用于各种地质条件和各类型的工程项目。目前桩基施工常用的工作方式有人工挖孔桩、预应力管桩和灌注混凝土桩等主要手段。随着建筑行业的发展和技术的进步,人工挖孔桩的方式已经逐步被淘汰,突破传统经验主义的影响,理智的选择更加经济、优化的建筑方式,是对建筑施工技术的变相推进和成本控制的“精打细算”。

2 招标成本控制

在对桩基类型进行深入调研的基础上,并对收集而来的数据进行分析,从而为招标成本控制做好准备工作。在招标进行前,要对建筑市场及投标单位进行全面的了解,对标书进行精心的编制,做好参加招标会的充分准备。

作为成本控制人员,要对各投标企业的初次报价进行分析和谈判,从而掌握各投标方的竞标实力。

建筑工程的承包模式主要有总价包干和单价包干两种,在招标文件中要详细规定标书中要写清单价包干各部分工程量的计算和投标报价的说明,从而加强对桩基工程各环节成本设计的透明化。此外,桩基工程中的其他施工风险费用等大多采取总价包干,有效的规避了成本风险,降低工程管理难度。

3 项目实施阶段成本控制

3.1 加强合同交流及合同履行跟踪

项目实施阶段,要对承包范围、承包方式、结算方式和付款方式等需要双方沟通和特别说明的地方,要在项目实施阶段加强交流和讨论。成本控制人员与工程部紧密合作,对合同的履行进行全面的监督,及时发现问题并加以解决,从而完善合同的后期拟定和内容的补充。

3.2 加强设计变更、现场签证的管理

桩基工程属于隐蔽工程,因此在施工过程中,要对现场经过细致的检查和测量后,再进行挖孔桩的操作,如遇到设计变更的情况,不但要出具详细的改动设计图和详细的施工说明,还要将图纸作为变更或签证的附件,留据保存,保证结算手续的顺利交接。此外,在对设计变更或现场签证单变更进行估价,对于造价相对较高的变更,要组织设计、工程人员进行评估和论证,探讨新的变更案能否得到更好的优化,对能够取得优化效果的变更案给予支持和批准。与此同时,在施工过程中,对于没有必要的变更也要予以回绝。

4 桩基施工的“精细”管理

4.1 认真进行图纸会审

图纸是施工的依据,是设计单位设计理念的直观体现,对图纸进行会审是要将设计单位的施工意图转达给施工单位,从而及早的发现实际施工时可能遇到的问题,并进行解决。经双方对施工图纸确认后,就要严格按照图纸的要求来进行施工和技术处理,施工方不能私自对施工图纸进行窜改。

4.2 做好施工组织设计

施工的组织设计,是工程施工开展的基础,通过对施工图纸的研究和讨论,并对施工所要求的技术进行论证和分析,全面衡量实际施工中的各种因素和外在条件,拟定出一套科学、合理的施工组织方案。具体的方案内容要围绕着施工过程中的人力、物力和空间条件入手,从施工的预算到施工的进度,一经制定就要在今后的施工工作中严格执行。拟建的施工设计方案在经济上的合理性和技术上的科学性,是工程管理高水平的表现。

4.3 严格管理材料现场

施工工作中的材料使用,占据整个工程造价的一半以上,因此对现场材料的管理,直接影响工程的质量和施工进度。材料管理的特殊性,不仅在于材料的采购和使用,经济化的材料管理工作,也要注重可回收材料的利用,这样才能够在成本节约上做出较大的贡献。

5 竣工结算成本控制

竣工结算是项目工程造价控制的最后一个阶段,也是检验工程质量和投资效果的阶段。竣工验收报告是对建筑成果的综合评价,为此,评价所付出的成本也应计算入工程的总成本造价中,成为工程成本控制人员的另一项考验。

5.1 仔细核算分部分项工程量

工程竣工后,要对工程量进行详细的核算,利用施工过程中的详细数据,对诸如人工挖孔桩成孔和护臂钢筋网片以及爆破方量等工程量进行最终的总量核算。在核算过程中,充分利用各种工程量的计算工具和计算公式,尽量排除计算上的误差发生几率,从而得出一个准确的工程总量,在竣工结算中作为依据。

5.2 合理确定结算单价

在合同签订时,都会对结算单价进行明确的表明,对于没有明示单价的可以给出可参考单价或采用一定的系数计算方法来进行估算,经过双方认可,方能生效。

5.3 再次审核设计变更、现场签证

大部分的设计变更和现场签证已经在项目的实事工程中经过了审核和论证,在竣工结算阶段,要重新查验变更的附加材料,再次对设计变更进行审核,形成最终的变更结果。

6 结语

成本控制人员要全程参与工程施工建设,对每一环节的成本支出做到心中有数,本着工程质量第一的原则,最大限度的节约建筑工程费用,提升效益空间,是成本管理控制的重点。

摘要：桩基工程是具有代表性的建筑工程,由于桩基种类繁多,施工工艺差异大,加之底层变化复杂,因此,桩基工程从设计、到实施,再到竣工结算等各环节的成本控制,直接关系到整个工程的总造价成。实行“精细”化工程管理,从个细节成本出发,强调成本事前控制的重要性,是整个工程项目成功的基础。

关键词：优化,商务谈判,交流,履行,管理,结算,分析总结

参考文献

[1]GBl3467-1999先张法预应力混凝土管桩[S].北京:中国标准出版社,2009:14-15.

[2]贺岩.工程造价控制的重点及对策[J].中外建筑,2009(5):113-114.

[3]冯为民,付晓灵.工程经济学[M].北京:北京大学出版社,2009:104-107.

实施战略采购管理降低产品采购成本 第11篇

关键词：战略采购采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2实施战略采购的方法

2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。

运用目标管理降低采购成本 第12篇

一、目标管理概念及其特点

1. 目标管理概念

目标管理亦称成果管理, 是企业以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 而使企业和员工取得最佳业绩的现代管理方法。它是根据企业使命确定的一定时期内的工作目标, 通过对将执行工作的分析、评估后自上而下设定预期、可达的工作目标, 并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个单元和个人贡献的标准, 自下而上地保证目标实现的一种管理方法。

2. 目标管理的特点

(1) 超前性和预见性。目标管理是一种超前管理、系统整体管理和重视人的管理, 它克服了传统管理预见性差和计划性不足的弊病。

(2) 重视人的因素。由于目标管理理论基于麦克雷戈斯哲学假说“Y理论”, 所以目标管理建立在自觉、自主和自制基础上, 通过目标的分解来增强部门和员工的危机意识, 达到增强全员斗志的目的。在这种管理模式下, 上下级之间的关系是平等、尊重、依赖、支持。

(3) 建立目标锁链与体系。目标管理通过专门设计的过程, 将组织的整体目标逐级分解, 转换为各部门、员工的分目标, 这些目标方向一致、环环相扣又互相配合, 形成协调统一的目标体系。

(4) 重视成果。目标管理以制定目标为起点, 以对完成情况的考核作为终极目标。在目标管理制度下, 监督成分很少, 而控制目标实现的能力却很强。

二、钢铁行业引入目标管理的必要性

尽管随着金融环境的逐步改善和悲观情绪的提前释放, 新兴经济体和美国经济的稳定对世界经济注入了活力, 但欧债危机的反复发酵给世界经济前景蒙上了阴影, 2013年世界经济依然充满变数, 经济前景依旧不看好。

尽管中国当前处于资本形成期, 从人均资本存量看投资空间仍较大, 也会持续较长时间, 但调结构是中国当前宏观调控的重点, 投资增长主要是为调结构服务, 投资增长不会太快, 对钢材的需求拉动也将明显弱于前几次。从供给看, 持续多年投资扩张使钢铁行业面临严重产能过剩 (当前产能利用率仅70%左右) , 尤其是随着在建钢铁产能的投产, 未来产能过剩压力将进一步加剧。调结构投资带来的钢材需求增量会很快被产量增量所覆盖。

尽管在通胀预期和钢材市场再金融化推动下, 2013年钢材价格总体水平将会上移, 但这仅仅是成本位上移形成的虚假繁荣, 仍旧无法改变钢铁行业全行业亏损的命运。同时国家投资这种简单的总需求刺激将透支中长期的增长潜力, 在钢铁行业同质化竞争状态下, 钢铁行业将面临更长久、更惨烈的成本竞争。如何通过成本竞争获得竞争优势是当前钢铁行业通过竞争求生存的惟一选择。

因此, 通过成本倒逼来进行目标成本管理是钢铁企业进行成本控制的重要方法。

三、目标管理在钢铁企业采购部门成本控制中的运用

目标管理的优势就是将可量化和可分解的目标进行量化分解, 通过将个人利益与组织利益的紧密联系来调动全体职工参与的主动性、积极性和创造性。钢铁企业采购部门对目标成本管理进行了从目标设置、制度建设、执行控制到评价考核的全流程规范, 使全体员工更加清楚钢铁企业采购部门的宗旨、工作方向和意义。

1. 目标设置

目标管理能否产生理想的效果、取得预期的成效, 首先取决于目标的制定, 科学合理的目标是目标管理的前提和基础, 脱离实际的工作目标轻则影响工作进程和成效, 重则使目标管理失去实际意义。为了制定科学、合理的采购成本目标, 避免不客观的“大跃进”甚至危险的“冒进”, 钢铁企业采购部门统一明确了钢铁企业采购部门降成本目标, 参考了SMART原则 (Specific指具体;Measurable指可量化;Attainable指可达到;Relevant指相关;Time based指时限) , 在综合分析影响钢铁企业采购部门降成本目标实现的诸多因素后, 确定了历史成本原则、市场规律原则、挑战性原则、目标量化原则和可衡量性原则对公司降成本目标分解到部门和员工个人目标, 形成了全员参与的局面。以下以炼焦煤降成本指标分解为例说明目标设置的各原则。

(1) 尊重历史数据, 确定价格依据。华尔街有句名言:“打开未来之门的钥匙隐藏在历史里面, 未来将是过去的翻版。”尽管历史的重演不是简单的重复, 但通过对历史数据规律的归纳总结找出共性, 进而通过历史来预测未来是我们研究历史的最终目的。钢铁企业采购部门对近5年 (2008年~2012年) 采购综合成本变动情况进行了统计和分析, 从历史统计数据规律来看, 尽管在安全、政策等多种因素影响下, 攀钢近几年采购成本变化趋势各有不同, 但在剔除严重不可抗拒因素影响前提下市场趋势总体一致。从近5年季度平均采购成本算术平均结果看, 四季度单位采购成本最接近年度水平, 具有较强的代表性。因此我们确定以2012年年度均价作为降成本的价格标杆, 以四季度各品种单位成本作为目标价, 以用户预计消耗量作为数量依据, 按品种对煤炭的降成本指标进行了分解。

(2) 探索市场规律, 寻求有利时机。在诸多约束条件类似的条件下, 市场必然会出现类似的结果。我们从多年市场发展和变化规律来看, 在供需总体平衡状态下, 供应出现一定幅度的增长势必导致市场价格的弱市下行。从2012年煤炭市场供求来看, 国内煤炭市场总体处于宽松平衡状态, 煤炭市场总体处于下行态势。随着国内整合煤矿逐步复产达产, 2013年国内煤炭市场将呈现明显宽松态势, 煤炭市场价格逐步走弱。

(3) 目标具有挑战性, 可望也要可及。美国当代著名心理学家阿尔伯特·班杜拉说:“相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力;适当难度的目标可以维持高的努力和通过该目标成就产生满足感, 而超过个人所达到的目标会通过产生失望和非效能感而降低动机”。设定较容易的目标尽管可以提高达成率, 使组织内部安然无事, 但那仅是自我满足而已。一个具有挑战性又能够达到的目标是每个成员集中投入关注和努力的导向点。

在2013年煤炭市场趋跌、近5年四季度成本与年度成本基本持平的状态下, 是否降成本目标没有任何挑战性呢?答案是否定的。从2012年季度采购成本变动曲线来看, 2012年攀钢炼焦煤采购成本接近最低点, 以四季度均价作为目标价具有一定的挑战性, 燃料采购工作将承受较大压力。但结合2013年市场总体趋跌这一明确市场趋势, 通过与业务部室深入探讨, 在不出现影响较大的不可抗拒因素 (如重特大安全事故、经济形势突变等) 影响下, 燃料采购降本目标不是不可企及的。

(4) 目标量化细化、可控可衡量。钢铁企业采购部门通过将钢铁企业采购部门降成本目标逐层分解, 按供应目标→业务部室目标→品种目标→个人目标 (包括当期进度目标和后期滚动目标) 的分解模式, 将降成本目标落实到采购单元、具体到品种、对应到人, 保证在采购单元的工作管理上做到可控, 可衡量性。

2. 制度建设

一个好的目标, 不仅要具有关联性、阶段性, 需要过程和结果兼顾, 更需要激励制度的支撑。尽管奖惩完全匹配一直是管理工作的重点和难点, 在实际管理工作中很难保证绝对的公正性, 但为了最大限度地保证降成本目标管理效果的发挥和激发职工工作热情和活力, 因此制定对降成本目标量化考评的《降成本绩效考核管理办法》, 将考评工作与部门工作、业绩奖惩挂钩, 建立了一套科学、合理、有效的以月为考核周期、采取累计计算的管理考核评价体系, 力争实现权责利的对等统一。

3. 分权与授权

由于目标管理制度重结果, 过程的监督成分少, 主要放在过程进度的控制上, 因此需要部分分权和授权, 使采购部门根据市场趋势和供应需要, 采取主动控制策略来扩大降成本工作效果。例如从攀钢采购价格走势来看, 西南地区煤炭市场季节性明显, 受春节备料、节后补库和区域煤炭企业安全生产形势等因素影响, 西南地区煤炭市场在春节前后处于相对高点, 一季度以保证资源供应为重点是钢铁企业采购部门采供工作重点, 因此一季度煤炭降本工作难以取得突破性的进展。钢铁企业采购部门燃料部在结合资源季节性因素和市场趋势向下这一趋势后, 在2013年一季度为规避存货减值风险, 在保证正常消耗的前提下采取了低库存保供策略, 为后期降本工作预留量的操作空间。

4. 过程控制、评估与考核

目标管理以目标的达成为最终目的, 考核评估也重结果轻过程, 但并不是说目标管理就不需要管理。相反的, 目标管理的关键在管理和过程控制, 因为在管理过程中丝毫的懈怠和放任自流都可能贻害巨大。由于年度降成本目标时间跨度期太长, 对月度实际采购作业指导性差, 为了提高可预见性和减少盲目性, 强化控制职能, 钢铁企业采购部门采用了预算中常用的滚动预算方法对后期降成本工作进行了前瞻性要求。以下从过程控制、评估与考核价格方面对钢铁企业采购部门降成本目标管理工作进行介绍。

(1) 定期检查与通报。为了把握降成本工作进度和按月度进行降成本考核, 钢铁企业采购部门在降成本指标下达时同步下达了《2013年X钢钒 (XXX) 降本统计及价格滚动预算表》, 对已经执行部分进行了如下科目设置, 由采购部室根据上月实际降成本工作情况和根据公司科目设置和进度要求进行自我评价并提交书面报告, 由合同价格部通过降成本进度发布会和OA平台通报各采购部室降成本工作完成情况及进度完成情况。

(2) 滚动目标预报。滚动成本目标预算的目的是不断滚动调整短期目标, 把月度、季度、半年和年度计划有机结合, 使年度目标在实施过程中出现偏离时, 可以提前给予调整, 防患于未然。它是一种工作思路和方法, 不存在管理与考核的博弈与平衡, 没有主观因素干扰, 更容易真实反映降成本工作效果。钢铁企业采购部门在当期完成情况通报的时候根据前期实际进货量和采购成本, 对后期采购单位成本进行了滚动预算, 通过与目标价的比较、与上期实际成本比较, 让采购部室管理者和职工不仅关注当期经营状况, 而且把视线放得更远, 开始考虑未来。