价值型财务管理

价值型财务管理（精选12篇）

价值型财务管理 第1篇

华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础, 在5C, 即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。

公司多期自由现金流的折现值为公司价值, 而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平, 而回报及增长的持续性则受风险因素影响, 持续的高回报及增长, 将驱动公司价值提升。

回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响, 同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值, 对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要, 华润集团推出的5C价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。

(一) 资本结构

资本结构是5C管理模式的逻辑起点, 其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产, 主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分, 而企业的动态资本结构指的是公司债权资本, 而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的, 属于动态的资本部分。

总体上说, 企业的资本结构也是动态变化的, 而通过对这种动态资本结构的控制和把握, 使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展, 往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。

(二) 现金创造

现金创造是5C管理模式下企业的利润主体, 而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平, 是企业能够实现企业利润的重要环节, 决定着股东的切实利益。企业的现金创造分为企业获利能力盈利性现金创造的和运营资本管理的营运性现金创造。通常企业的获利能力是由投入资本的回报率指标来进行判定的, 而企业的运营资本管理是通过企业的资产周转率来进行判定的。公司的现金创造能力是企业能够持续发展的内在动力, 在企业不断进行融资的情况下, 利润的增长和股东的利益增长是通过现金创造来实现的, 企业中的收入增长率是衡量企业盈亏的重要指标。

(三) 现金管理

对于企业的现金管理指的是对企业的资本进行有效的配置和合理的安排, 以科学的资本分配方式来实现企业的利润最大化和股东利益的最大化是企业现金管理的核心部分。不同方式的资本资产分配, 会带来不同的企业运行效果。而在现金管理过程中, 现金付息的派发股息和税盾效应是影响企业价值的重要因素。在控股型企业中企业的派发股息通过债务投融资方式派发股息, 从而发挥税盾效应来进一步提高企业的运营收益。而企业的现金周转管理需要通过对企业管理资金的收支平衡和不断增加企业资本的流动效率、不断减少企业的资本占用比例, 从而降低企业的资金投入。作为公司业务战略的落实工具的现金预算是公司日常现金管理工具。

(四) 资金筹集

企业通过对资本的筹集来完成当前企业对资金的需求, 通过对当前市场的融资体系和企业的融资空间进行综合的分析, 来制定合理科学的资金筹资方式。企业的资金筹集直接影响着企业的现金流动和企业的资本结构, 企业需要降低融资成本的方式来平衡企业的资本结构成本。资金筹集主要是通过债务融资和股权融资两种方式实现。而这两种融资的方式都需要企业以能够使得企业加权资本成本最小化为原则, 而企业中的资产配置模式直接影响着企业的资本收支平衡, 根据企业的发展战略或者企业中的现金流动状况来选择是否需要进一步进行资金的筹集, 同时需要考虑的是当前的资本空间是否已经超过了可融资的上限。

(五) 资产配置

企业通过资产配置来实现当前的业务和结构的资产占比, 通过不同方式的资产配置, 来寻找最佳的资产分配方案。资产配置紧紧联系着企业的利润中心和企业的业务侧重情况, 通过对企业中的关键业务进行调取, 将企业中的资产进行重点配置, 从而保证企业内部各产业运营条件。企业的资产配置, 需要充分考虑企业的资本结构现状、现金创造的关键点、在现金管理模式和资金筹资的策略计划, 从而对企业资产进行动态的检测和管理, 实现企业配置的最优化。

二、华润微电子的5C价值型财务管理模式探讨

华润微电子由于历史的沿革, 拥有完整的集成电路产业链结构, 包括集成电路设计、掩模制造、晶圆 (芯片) 制造、晶圆测试、集成电路封装与成品测试业务板块, 各业务板块的价值链构成基本类似, 包括市场及产品调研—工艺产品的设计研发—产品计划和生产—产品销售及服务。

公司采用OIDM (开放的集成器件制造商) 业务运作模式, 力求在每个产业链环节具有核心竞争力, 也具有微电子集团内部的一体化的价值协同。

如何将华润微电子各企业本身、微电子整体产业链的内涵特征进行凸显, 并将价值型财务管理模式深入到价值链的各个环节, 从价值创造的源头入手, 严格监控价值创造的过程, 是价值型财务管理模式发挥功效的关键。对于5C价值的体现过程而言, 需要在微电子整体层面进行更加系统和全面性的构建, 当前华润微电子的价值型财务管理还没有完全形成一种一体化、专业化, 深入化的模式。在微电子整体的产业链的链条价值创造的过程中, 缺乏一定的指导性。

三、华润微电子的5C价值型财务管理模式建议

(一) 构建整体的全产业链财务管理体系

在华润集团价值型财务管理体系的基础上, 结合华润微电子特点, 只有深入整体产业链的管理, 才能真正发挥出价值链在企业价值创造过程中的重要作用, 所以, 华润微电子在未来的发展过程中, 需要从价值型财务管理体系出发, 构建多层次、多角度、全方位的全产业链的财务管理体系, 把握每一个环节的价值创造关键点并综合权衡各环节的价值创造能力, 从而保证整体价值创造能力最大化。主要在资本结构、现金管理、资金筹集、资产配置四个方面需强化微电子一体化运作管理, 如在资金筹集方面实施资金、票据的集中管理、在资产配置方面实现投资项目统筹规划, 内部资产有效调剂等内部规范。

(二) 凸显微电子各价值链的价值

从管理角度来看, 财务管理最终目的是为了能够企业价值最大化, 在凸显出当前的微电子全产业链一体化的基础上, 将现有的财务管理结构和管理机制, 更好地对各价值链进行贯穿体现, 主要在现金创造方面需要结合各产业链的特点, 如产品生产及管理特点、产品客户类别等强化盈利性、营运性的现金创造管理, 这样才能够保障当前的管理效果和未来企业的特色, 逐步形成微电子各产业链、产业链的各价值链的核心竞争力, 为华润微电子的整体价值最大化奠定良好的基础。

(三) 构建从成本到产品的财务控制体系

产业链的各价值链的表现过程主要还是通过对成本的控制和实现进行的, 所以在具体的呈现能力上, 也需要将当前制度性的保障基础和实现基础之间进行更好的体现, 这样才能够不断的按照当前的管理能力和实现能力进行具体的分析和实施, 才能够将当前的制度性的保障更好地应用在当前的成本控制的过程中, 服务企业价值的创造。

摘要：华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。本文从华润集团5C价值型管理体系出发, 结合华润微电子行业和企业特点, 对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议, 进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。

关键词：华润电力,价值型,财务管理,探讨

参考文献

[1]姚玲, 李占国.论价值链管理视角的集团财务管理模式[J].生产力研究, 2011, 09:201-202.

财务型和价值型 第2篇

虽然财务型重组和价值型重组在重组内容、重组效果、重组所采用的手段等方面存在较大的区别，但它们之间还是有着密切的内在联系。主要表现为：

首先，财务型重组往往是价值型重组的先行步骤。

对两类重组概念的区分表明，纯粹的财务型重组仅适用于特定的上市公司群体，即那些所处行业及公司业务本身质地良好，只是由于负债率过高、沉淀资产过多等资本结构不合理的原因而陷入经营困境的上市公司。经过资产结构的调整，这些企业的经营前景仍能保持乐观，如真空电子97、重组案。与此相对，有些上市公司不仅资产结构存在严重问题，而且其所经营的业务和所在行业的前景也较为悲观，那么它所需要的就不只是资产结构的调整，更重要的是主营业务和经营行业的转变。处于这种状况下的上市公司，往往将资产重组分为两个阶段和部分：即先进行资产结构的调整，然后再实施实质性的产业重组。在此类连续重组中，产业重组是最终目标，财务重组的先行实施一方面是因其在时间序列上更具迫切性，另一方面也是为了保证产业重组能在更为宽松的财务环境下进行。应该说，分阶段重组将成为资产重组发展的主流趋势，这种趋势在上海本地上市公司中表现得最为明显。上海本地上市公司对资产重组的探索较早，以现在的视角来看，早期的资产重组确有偏重于财务型重组的倾向。后来的实践证明，仅仅通过对财务报表的短暂修饰并不能解决企业的长远发展问题，因为控股股东可资注入的利润奶牛并非无限。认识到这一点，上海本地上市公司的资产重组终于率先走向注重培育价值源泉之路。上海上市公司对资产重组的反复探索对整个市场起着示范作用，并使这种先财务重组，再价值重组的分阶段重组策略成为一种模式，典型的如上菱电器、真空电子的系列重组案(见表一和表二)。

其次，财务型重组和价值型重组常常相互渗透。

财务管理如何向价值管理转变 第3篇

【关键词】财务管理 价值管理 战略理财 信息理财 风险理财

随着我国资本市场的迅速发展，现代企业制度在市场经济活动中的逐步建立，价值管理也越来越受到各个行业企业决策层、领导层人士的重视。当下财务管理正日益成为企业管理的核心，在企业资金管理、投融资管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用。

现代企业财务管理的目标应是企业价值最大化。为实现企业价值最大化这一目标，企业财务活动应围绕着企业价值最大化展开，以价值管理为财务管理的新导向，通过基于价值管理的财务管理将企业财务管理推向新的高度，新的境界。

一、传统财务管理的弊端

（一）工作内容单一

工作内容单一是传统财务管理的弊端之一。传统财务管理，以会计为中心，展开算账、记账和对账的企业财务统计工作。这种对财务工作内容较为狭隘的理解导致传统财务人员实际上成了数据记录员。一方面，以记账为职业本能的传统财务管理，对财务人员的综合素质要求较低，不能为企业带来更多的价值增值；另一方面，传统的财务会计工作模式通常以单一的事后记账、算账、报账为导向，不能为企业管理人员在事前提供企业财务状况评价以及事中的控制与分析，不能为企业的战略规划及实施提供预算及决策依据。。

（二）工作目标唯一

以实现企业利润最大化为目标的传统财务管理，大多站在资本投资者的立场，很难顾及其他利害关系集团的利益。这种财务管理模式极易遭遇企业员工等利益相关方不同程度、不同方式的抵触。这种工作目标的唯一还体现在企业的财务管理者只重视对资金或资本的管理，仅仅着眼于企业如何实现物质资本的保值和增值，没有能够将财务管理的目标与企业发展愿景，企业价值目标高度统一起来，导致在现实的财务管理中过于忽视企业价值管理，对企业人才价值、品牌价值、文化价值等因素重视不够。

（三）工作形式单一

在传统财务管理模式下，财务人员的工作形式及工作方式都较为单一。其工作形式主要表现为制作凭证、登记账簿、出具财务报告，而工作方式因受网络技术的制约表现为分散、局面的特征。 这种工作形式和工作方式都较为单一的财务管理模式，在当今信息极其发达，网络经济高度繁荣的时代，正遭遇严峻的挑战。首先，传统财务管理存在无法实现网络在线办公、电子支付等问题，这就使得企业在财务预测、计划、决策等各个环节要耗费的时间成本较高。其次，在网络经济环境下，要求集团企业能够通过网络对下属分支机构实行财务资源的集中管理，以便能够随时集中调配集团内的资金，实现企业运营的需要。然而这种方式在传统财务管理中却是无法实现的。由此可见，传统财务管理工作形式及工作方式的单一使得企业运转效率低下，企业对下属单位控制不力，监管信息反馈滞后等现象较为多见，不利于网络环境下电子商务的发展。

二、价值管理的内涵及实施流程

（一）价值管理定义及内涵

价值管理（VBM）是企业为实现股东价值持续增值，通过战略目标设立、制度和构架设计、运营管理、绩效考核以及报酬分配等一系列活动，将企业资源进行合理配置的管理活动，其核心是对创造价值的活动的管理。对企业价值管理的定义通常包括以下几个方面的内容：

一是价值管理思想作为一种科学的管理思想，可以用于指导企业的生产和经营活动；

二是从价值管理的目的和结果来看，企业价值管理就是要实现企业使命、企业使命和目的的经营战略、最大化股东价值；

三是从过程上看，企业价值管理是一项包括战略规划、制度设计、运营管理、业绩评价以及报酬分配的系统工程。

（二）企业价值管理流程

从企业价值管理的过程来看，企业价值管理过程是一个自我完善的良性循环过程，这个过程包括：管理总体目标设定，战略规划、任务分解、战略制定与实施，以及绩效评价与价值评估等环节。企业要想实现最终的价值管理目标，必须在管理过程中重视每一个环节的设计、实施。

三、价值管理的企业财务管理方法探究

现代企业财务管理要实现向价值管理的转变，首先在财务资源配置上必须以企业价值管理总体目标为指引，转变传统理财思维，建立包括共赢、战略理财、信息理财、风险控制等新的理财理念，实行以企业价值为导向的绩效评价模式，才能将企业财务管理工作水平推向一个新的高度。

（一）以价值目标为指引配置财务资源

在现代企业财务管理活动中，财务资源的配置、财务活动的规划应以企业价值增值为指引目标，配合企业内部运营的需要，财务管理要上升到更高水平的价值管理，从对人、财、物等企业多方面资源管理中创造价值、支持价值、保持价值。

（二）成本管理中的战略理财新理念

无论是对现代企业还是传统企业，成本管理都是其财务管理中的重头戏。在传统的财务管理中，对成本管理的目標是减低企业各种资源消耗，将企业运用成本减到最低。这极易造成财务管理人员会不顾及企业在市场环境中所面临的竞争情况，对企业人力资源的投入、业务流程的优化、企业形象及文化建设等能够保持企业长远竞争力的软性投入不予足够重视。财务管理欲实现向价值管理转变，企业财务人员应建立战略理财新理念，学会从企业战略发展角度思考问题，不应一味控制费用，降低成本，为企业节省各种资源，应从企业长远发展的战略角度出发，统筹企业运营成本的管控工作，在实际经营活动中，应具体问题具体分析，以免贻误企业发展的良机。

（三）建立信息理财理念

在现代市场经济中，信息的重要性越来越为企业所重视。企业掌握信息越快速、准确、全面，越有利于企业在瞬息万变的市场中优先作出合理判断，进而为企业创造更多价值。为此，越来越多的现代企业开始使用ERP系统、业务信息系统实现随时随地的办公。对于企业财务管理而言，亦应配置现代化的财务核算系统，以便财务人员可以利用电子商务手段，搜集、分析和利用信息，进行财务决策和资金统筹安排，从而实现企业的价值增值。

（四）建立风险理财理念

财务管理人员须树立正确的风险观，科学预测各种可能的财务风险、经营风险，应向企业决策层大胆审时谏言，采取各种防范措施，将可能遭受的风险限制在最低限度内。

（五）建立价值管理的绩效考核标准

建立一套以企业价值为导向的绩效考核标准，是实现财务管理向价值管理转变的必由之路。企业财务制度的考核，应凸显出价值管理的内涵，只有这样，才能将企业财务管理工作进一步深化，突破原有弊端与局限，实现企业价值的增值。

价值型财务管理 第4篇

一、VBM框架下价值型财务管理概述

作为现阶段一项高效的财务管理模式, VBM框架下的价值型财务管理尚未形成一套完善的理论, 但通过展开实践分析, 我们可发现此种管理模式存在以下几大特征。

(一) 各项财务工作的开展以企业价值受到的影响为依据

在VBM框架下价值型财务管理的模式中, 资本与现金流为企业价值的两大影响因素, 总共包括固定资产、流动资产、产品销售业绩与利润、税务以及现金流的时间分布等7个因素。在追求企业价值最大化的过程中, 出于对投资人的进一步保护, 此项财务管理模式便要对企业的收益及存在的财务风险之间的关系有一个全面考虑, 在合并企业长期的财务管理目标与管理行为的同时, 执行业务及财务决策等多项措施, 充分确保企业投资人获得相应的利益回报, 也保证政府、各级供应商与管理者的实际价值需求。

(二) 财务管理的主要指标为自由现金流

当前, 企业价值概念是以适度的财务风险以及与之匹配的自由现金流作为基础的, 而不再是单纯净利润的获取。其中, 企业价值的关键性指标之一即为企业的自由现金流, 其变化情况则代表企业可自由支配并使用的财富。考虑到企业投资者对企业自由现金流具有的追索权为企业价值工作的出发点, 因此, 经营者目前以及将来可能拥有的自由现金流数量的决定性因素即为企业价值的大小。但是, VBM框架下这种新型的管理模式并不反映各季度的财务收益变化情况, 而是今后自由现金流的长远回报。

(三) 将过程作为管理导向

经分析, VBM框架下的价值型财务管理对企业的整体管理过程尤为重视, 始终贯穿经营发展战略的制定、短期经营目标制定、具体计划设计以及指导员工具体实施等过程中, 并且对于如何在企业日常经营决策及长远发展战略的制定中贯彻并渗透VBM框架下的价值型管理理念尤为关注, 将各个过程作为了管理的重要导向。

(四) 具备科学、精确地预测模型

在VBM框架下的价值型财务管理模式中, 模型预测为其重要特点之一, 具体指的是企业在做出各种财务决策时, 均可找到匹配影响企业价值的变量, 并将其纳入与之相关的分析模型中, 从而充分转变以往经验型财务决策方式, 使之朝着更为精确的定量、定性模型预测方向转变。在VBM价值型财务管理模式中, 预测模型也随着近些年来各大企业的进步而获得相应的发展。以下就当前常用的几种预测模型展开分析。

1. CFROI (投资现金流收益) 模型:

此模型最早来自于美国的一家企业, 其中, 对决定企业价值的影响因素有固定的资产账面总值及资产平均寿命, 以及现金流、加权资本的成本等。

2. CVA (现金增加值) 模型:

此模型被瑞典宜家财务咨询企业开发并使用, 其中, 固定的资产账面总值及资产平均寿命, 以及现金流、加权资本的成本等为该模型企业价值的主要影响变量。但与CFROI模型不同的是, CVA模型把企业账面投资与企业的经营发展战略区分开来, 并指出, 企业只有在连续的五年间, 其现金平均增加值指数 (即经营现金流实际现值与经营现金流所需现值相除所得到的值) 的折现值不低于1, 才能算是创造出了价值。

二、我国企业当前财务管理模式情况

作为一项新兴的财务管理模式, VBM框架下价值型财务管理在我国应用的时间不是很长, 因而未能在我国得到广泛的应用, 大多数企业依然沿用以往的管理模式, 但存在以下足之处。

(一) 未能采取灵活多样的指标

我国多数企业现阶段的财务管理工作, 依然凭借将单一的利润转变为最终的企业价值而体现出来, 其价值模型以市盈率为主, 在分析资本结构时, 依旧采用投资回报率、净资产报酬以及每股收益等过于单一的方法。在此种管理模式中, 企业价值的主要来源便是利润额, 仅仅对各季度结果的反映情况予以重视, 不仅不深入分析将来可能获得的价值, 而且也未能充分抓住并应用更多可获得价值的手段, 极大程度上降低了企业采取工作的积极性及灵活性。

(二) 未能形成强有力的风险意识

大多数企业的财务管理人员主要凭借自身经验来开展各项工作, 进而粗略制定出企业的财务管理策略。但是, 由于缺乏财务风险的预测及管理机制, 或是制定的机制缺乏科学性及可行性, 也未能深入调查企业在发展过程中受到的影响因素, 因而容易制定出不完善的财务管理策略, 从而导致不必要经济损失的发生。

三、打造VBM框架下的价值型财务管理模式有效策略

对国外众多大企业的管理实践经验展开分析, 我国各大企业为促进自身管理水平的提高, 实现最大化价值的获得, 打造出VBM框架下的价值型财务管理模式就具有十分重要的意义。

(一) 充分转变企业的价值观念

为实现VBM框架下价值型财务管理模式的高效建立, 同时也确保此种管理模式能得到广大企业员工的接受与落实, 企业的首要任务便是加大对其有关价值观念的培训力度, 促进其资产价值最大化观念的确立。

(二) 促进价值型财务管理体制的完善

为完成上述任务, 企业就需将战略策划、财务管理以及价值风险管理这几大部分的工作进行共同开展, 且价值风险管理部分还包括投资收益管理以及财务风险预测管理这两个分布。其中, 战略策划部门的主要工作便是负责企业各项经营发展战略的策划、控制及实施等;财务管理部分的工作便是负责管理企业各部门各时期的资金流动;价值风险管理部门则主要对企业资产价值风险的预测工作进行管理, 并实时风险监控高价值的财务活动, 为企业最大化效益的获得提供充分保障。

(三) 从价值规划出发对企业财务进行全面预算管理

通过有机结合VBM此种管理框架框架与法人治理结构而产生的一种新兴、高效的管理体制, 全面预算管理为企业实现企业战略的重要保障体系, 同时也是将企业的资金流、人力资源流以及信息流等资源整合起来的一种关键经营机制。而从价值规划出发对企业财务进行全面预算管理则指的是从VBM价值的角度出发, 全面分析企业价值受到的各种影响因素, 并对资源配置管理进行优化, 从而展开全面、有效的财务预算管理。企业在制定财务管理体制时, 应注意以全面预算管理的框架及理念为基础, 从而确保全方位、全过程开展财务管理工作。

(四) 加大监督预警机制的建立力度

为确保企业财务管理战略的成功实施, 就需加大监督预警机制的建立力度。具体来说, 便是通过对企业各个部门之间的数据报表及相关报告等进行监督, 合理运用VBM框架下的价值型财务管理模式, 实时监督企业的变化情况, 并综合分析可能存在的风险环节, 从而制定出行之有效的预警管理措施, 将不必要的风险损失及时找出并排除, 为顺利实施VBM价值型的财务管理模式提供全面保障。

四、结语

综上所述, 为打造出行之有效的VBM框架下的价值型财务管理模式, 就需要企业各个部门之间的团结协作, 并花费相当长的一段时间去探索。此种管理模式作为一种新兴且高效的企业财务管理模式, 可最优配置企业财务的资金流, 对其发展方向有一个充分的把握, 从而促进企业最大化价值的获得。

摘要：作为企业管理一项重要的组成部分, 财务管理的效率与质量对企业的资金周转以及生存发展等有着重要的影响意义。其中, VBM (基于价值的管理) 为一种新兴财务管理模式, 其不仅采取了创新型的管理技术, 而且进一步促进了管理制度的改革。本文首先概述VBM框架下的价值型财务管理, 其次就我国当前企业财务管理模式以及如何打造VBM框架下的价值型财务管理模式展开探究, 以期为今后的企业财务管理工作提供可靠参考。

关键词：VBM框架,价值,财务管理模式

参考文献

[1]刘焕峰, 黄文佳, 罗君, 等.VBM下的财务管理目标实现方法初探[J].大众科技, 2010, 15 (04) :199-201.

[2]李萍.打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].经营管理, 2012, 8 (11) :86.

[3]刘琪.VBM:财务管理新视角——基于价值管理的公司财务治理[J].绿色财会, 2012, 9 (07) :17-18.

[4]殷起宏, 胡懿.VBM框架下价值型财务管理模式中业财融合的分析体系研究[J].商业会计, 2015, 1 (02) :17-19.

财务管理提升企业价值相关信息 第5篇

从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成，这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。

当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。

很多企业缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。

财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系?我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。

总结一下，财务提升企业价值主要体现在三大方面:

一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理(尤其是资金)、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;

二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;

三、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等，

开展财务管理提升企业价值活动

财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位，建立以“财务管理(非财务部门)”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型，促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。

企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。

从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为，得出这样的结论:财务管理创造企业价值，资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值，有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。

开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理……

创造价值的活动也可以套用木桶理论，木桶板的高低决定创造价值的高低，最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动，则像水桶的底一样，没有它就没办法成功，企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍水不会流失，而且增加了它的安全性，这就是财务管理提升企业价值。

提供个性化财务管理培训

在财务管理培训业中，重要的问题是财务怎么参与管理，让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识:

第一，不要动不动做法定会计培训，企业关注的是管理会计的培训，是财务管理提升价值的培训，从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。

第二，一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点，应该针对企业做个性化的培训。

第三，倡导手把手的教练式培训。

论财务管理工作的价值思维 第6篇

1.哲学意义的价值。价值这个概念并不是作为经济学范畴而存在, 而是一个哲学意义上的范畴。它表现的是作为主体的人与客观世界之间的某种关系。马克思认为, 价值是指人与自然物质交换过程中人与人的社会关系（劳动价值论）。当代西方学者则认为, 价值是指人与客观存在的物的关系, 即物对人的效用（客观效用论）、人对物效用的评价（主观效用论）。

2.财务意义的价值、在此我们无意对价值本身的丰富内涵做深入考究，我们探讨的是财务管理范畴，当然也就从经济学尤其是财务角度去界定价值。经济学领域的价值相比其哲学意义而言，则显得具体而实在。财务意义上的价值是一种能用货币计量的价值，有明确的计算方法和公式，是未来现金流的贴现值。企业价值最大化，就是要使企业现在和未来创造的现金净流量的贴现值最大。财务意义的价值，则强调了价值的量化和评价，是一种导向和思维，为价值创造指明了一个目标和方向——财务管理的目标就是价值最大化（企业、股东）。财务意义上的价值，在实际工作中表现为资金使用的效益、风险等方面。

三者的关系可以这样表达：价值=效益/风险。这里的“＝”不是严格意义上的等于号，主要是强调价值、效益和风险的关系：价值与资金投入的效益成正比，效益越好，价值越大；价值与资金使用风险成反比，风险越低，价值越大；反之亦然。

二、企业价值创造：基于价值链的分析

1.价值链理论

价值链思想是由美国著名管理学家波特与1985年提出来的，他认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链（外部价值链），如供应商价值链、顾客价值链、竞争对手价值链；企业内部各业务单元的联系构成了企业的内部价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

2.价值链分析与价值创造

通过对外部价值链分析，企业选择进入一个或多个行业、或某一行业的一个或多个环节，进入该领域为该领域的客户创造价值；内部价值链则是企业内部为客户创造价值所进行的主要活动和相关支持活动。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的价值环节上的优势。价值链思维强调了价值创造的过程，通过深入分析价值链从而建立竞争优势，进而增加企业价值。价值链理论提供了创造价值的具体思路和方法。外部价值链分析确立了企业的商业模式、战略选择和经营战略；内部价值链分析强调战略执行、具体价值创造活动。

为客户创造价值也是为企业自身创造价值，这种价值最终体现为企业财务价值的增加。因此，财务意义的价值和价值链理论中的价值，本质意义是一致的。财务强调量化，是一种目标和导向，价值链意义的价值则强调价值创造的具体思路和方法。

三、财务管理与价值创造

1.财务管理的范畴

西方财务理论认为，财务管理活动包括筹资、投资、经营和分配活动。在实际工作中，财务管理活动的这些方面发生的频率是不同的。一般而言，筹资、分配发生频率相对较低，而投资特别是经营活动则要频繁得多。当然，这是从一般意义上来谈论财务管理的内容或者说工作范畴。具体到一个企业中则有不同。这是由于，财务本身的定位在不同公司中的定位有不同，即使是在同一个公司中，不同管理层次上也有不同。定位不同，其内容自然也有别，涉及到的价值管理的方面和层次也有别。以集团企业为例，投资、融资、分配的权力一般都是集中在集团总部，而下属子公司的财务管理内容就不涉及到这些内容，而着重体现在运营资金的管理上，即便是对于运营资金的使用，也是在授权范围之内。

2.财务管理如何创造价值

财务管理创造价值分为两种类型一是价值创造型，二是价值驱动型。前者是指财务管理通过资本运营、投资并购直接创造价值，后者则主要是通过辅助企业的经营活动从而创造价值。本文主要后者即价值驱动的角度来探讨财务管理在企业创造价值过程中的角色。

按照前文我们对企业创造价值的目标和导向（财务意义的价值）以及创造价值的思路和方法（价值链分析），我们来看看财务管理如何创造价值。

通过外部价值链分析（战略选择层面），选择企业要进入的竞争领域，在这个环节，财务要参与构建商业模式、盈利模式、财务模式以及投融资战略的选择；在选定某个领域后，则要进行内部价值链分析（战略执行层面），建立企业自身的竞争优势，并进行一系列的价值创造活动（经营活动）。在价值创造过程中，企业要构建以战略为指导，以价值创造为核心的财务管控体系。比如在战略指导下的预算（资源配置）、分析（决策支持）、考核（业绩评价）、内部控制（风险控制）等等。当然这些财务管理活动本身也是价值创造过程不可或缺的重要组成部分。

四、价值思维如何体现在财务管理工作中

前文已经提到，尽管财务管理内容涉及到投资、融资、分配、并购等方面，但这些方面往往具有战略特征，发生频率相对较少，而资金日常运营管理则要频繁得多，如预算管理、财务分析、内部控制、会计核算等工作。下面我们主要从这些方面来谈谈，如何在财务管理中体现价值思维。

（一）预算管理：基于价值创造

价值创造的过程，同时也是资源消耗的过程。如何利用更少的资源创造更多的价值？这是在资源稀缺状态下必须要考虑的问题。预算作为一个重要的配置资源工具，其作用在于根据公司的总体战略和经营目标，对公司的资源进行科学合理的配置，以确保公司目标的达成，没有预算的战略是空洞的战略。同时，预算也是战略执行的重要手段，是使战略落地的保障。因此，预算管理要基于价值创造，对企业资源进行优化配置，以是否创造价值以及创造价值的多少作为资源配置的原则。

（二）财务分析：促进价值提升

财务分析的最基本作用就是为管理决策提供支持——做创造价值的决策，比如投资决策、促销决策、产品决策等与企业价值创造活动相关的决策，其最终目标当然也是促进企业价值的提升。相关性是指决策相关性，决策就是创造和提升价值的决策、就是提高效益、降低风险的决策。构建以企业价值及其创造为目标，以战略分析为起点，以价值驱动因素分析和价值源泉分析为主体的分析架构，其目的就是在于提升企业价值。

财务分析为什么要关注战略已毋庸赘述。我们是在探讨价值驱动型财务管理，因此财务分析要以价值驱动因素分析及价值源泉分析为主体就是顺利成长的了。前文提到，财务角度的价值就是未来现金流的贴现值。因此，要增加价值，就要增加现金流的创造能力，增强“造血”功能，增加收入以及收入与现金回收的匹配，同时减少现金流的流出、减少支出。收入来源于客户、业务、产品等，因此，“价值驱動因素及价值源泉”分析，应从内部价值链分析，弄清楚钱到底花到哪里去了？为什么要花？花了有什么用？是否可以增加现在或未来的现金流入，从而增加公司价值？获取、维护客户花了多少成本？结合客户的生命周期，客户为我们带来的价值（现金）是多少？如此等等。

（三）内部控制：价值创造导向

内部控制最终需要通过一定的方法和一系列的制度流程来实现，从而达到防范风险的目的，同时这些制度和流程就蕴含了价值创造的过程。因此，内部控制既是一个风险控制、管理控制的范畴，同时也是战略执行、价值创造的手段。

价值的创造和提升在于收益的提高，风险的降低也是创造和提升价值的另一个方面。如前所述，从财务角度的价值就是现金流的贴现值，而现金流是有风险的，这种风险有很多，有经营的、有财务的；有内部的、有外部的。而完善的内部控制制度就是要在成本效益的原则下尽可能的使风险降低，风险较低的现金流其价值自然较高。

从企业内部而言，内部控制的功能在于防范价值损失，是价值创造的另一种手段。同时，内部控制制度本身就是战略执行的重要手段，也是价值创造活动的一部分，因此内部控制也应有价值创造导向。内部控制要在控制效率和控制成本两者间寻找平衡点，要在控制收益和风险损失之间权衡。

（四）会计核算：反映价值信息

会计信息是企业财务状况和经营状况的反映，是价值创造过程和结果的一种体现。提供真实、相关的信息对于价值创造也非常重要。

“真实”的相对性：由于真实的经济利益具有不可视性，因此会计信息也只能“公允”地反应经济交易事项。当然，努力地接近真实，仍是会计人员持之以恒的追求。财务会计信息系统生产的会计信息主要是满足披露需要，满足外部信息需求者的需要，而对内部管理的需求而言尚显不够。仅就提高真实性而言，从财务会计系统的角度而言，会计信息生产要工序化、标准化，进行全程的质量管理，从而生产高质量的会计信息、价值报告。从而对于企业的价值创造进行真实的反映，为创造价值的决策提供相关的信息。另外，企业应根据需求建立管理会计报告系统，为管理决策需要提供相关的信息，从而促进企业价值创造。

（五）理财文化：渗透价值理念

常言道，性格决定命运，企业亦然。一个企业独特的企业文化就是这个企业的个性，一个企业的个性决定了企业的成功程度。财务管理作为企业管理中最重要的一方面，优秀的理财文化也在很大程度上决定了财务管理的成功度，影响财务管理的效率。无论是预算管理、内部控制，还是会计核算，都需全员的重视和参与。树立一个良好的理财氛围、培育一个正确的价值观念，是至关重要的。比如，萨班斯法案所要求的内部控制在中国企业中实施的确是比较不顺畅的，做到形似不难，但做到神似是很难的，这是一个长期的过程，更是一个意识和理念的长期沉淀，如果久而久之形成一种制度文化、风险文化，相信作用也达到了，风险也控制住了，企业的管理水平也提高了。再比如前面提到的会计信息质量问题，在很大程度上取决于各业务部门的源头输入，而这些需要他们对财务理念、价值理念有更深的认识和理解，需要他们从被动地按章辦事到主动地关注效益和风险。再比如预算管理，成本控制等等，就更需要价值理念的深入人心。

价值型财务管理 第7篇

基于价值 的管理 (Value basedManagement,VBM)是伴随着西方现代企业制度与资本市场的发展而逐步产生、确立的理论体系和实践方法,是上世纪末到本世纪最热门的管理理论之一。VBM有两个基本特征:一是从“价值”视角看待整个企业经营和管理,企业的供应、生产、销售、市场、财务均是围绕实现企业价值战略展开的职能活动; 二是强调一种整体视角和理念,它以价值为基础,立足于企业的价值创造和价值增长,强调将价值评估和管理的方法引入财务管理过程的各个环节。

财务管理作为一项全面、综合的管理活动, 与企业各项业务活动有着非常密切的联系。但是在企业经营管理实际工作中, 普遍存在着财务管理与业务工作融合不够的问题, 容易出现财务控制与业务工作脱节、财务管理与业务管理两层皮、财务数据与业务数据合不拢的现象。这既不利于财务职能作用的充分发挥, 也不利于企业经济发展和经营管理水平的提高。

业财融合是企业精益管理的表现形式, 业务和财务是合作和制衡的关系———合作是业务需要财务提供决策支持, 制衡是财务对业务进行监督和评价。但目前通信行业业财融合推进过程中也存在部分突出问题, 主要表现为:(1)业务部门、财务部门对于业务指标的关注重点及管控要求侧重面各有不同;(2)业财人员知识结构相对单一,专业融合深度有待进一步拓展,需增强复合性知识的培养;(3) 业务、财务数据口径不统一, 需进一步通过统一的数据规范为业财融合工作奠定坚实基础;(4)系统层面的业财融合支撑力度有待进一步加强, 促进系统间数据的有效衔接及融合互通, 消除信息孤岛。

VBM的出现为我们解决上述 业财融合问题提供了基本思路, 指明了研究方向。VBM是企业价值最大化这一企业根本目标在经营管理上的具体体现, 企业价值最大化作为一个新的财务管理目标也逐渐为人们所接受,并有取代利润最大化的趋势, 这就是VBM价值型财务管理模式。该财务管理模式的实施和推广使得“价值创造”成为财务 管理与经营活 动的共同目标,两种活动相互渗透、相互联系成为各自的内在诉求。经营活动履行的价值创造管理和价值创造控制职责是保障价值创造 活动顺利开 展的前提条件, 而价值型财务管理履行的价值创造规划与评价则是促进价值创造活动可持续发展的推动力。由此可见,业财融合是VBM价值型财务管理模式运行的必然结果。

二、VBM 框架下价值型财务管理模式的管理流程与分析需求

VBM目标是创造价值 ,实现价值的增长。VBM框架是在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念, 依据价值增长规则和规律, 探索价值创造的运行模式和管理技术, 从而连接战略并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的一种决策与控制制度。VBM框架下的价值型财务管理模式是将企业战略、目标、分析技术和管理程序结合在一起, 寻求和挖掘价值驱动因素 (key value driver,KVD)并使之工具化和制度化 ,以使管理当局和员工理解价值的形成过程,把握实现企业价值最大化目标的具体方法, 并通过驱动因素的优先顺序来确定企业资源配置方案。

VBM框架下的价值型财务管 理模式强调价值管理, 必须借助财务分析手段清楚地判断目前从事或策划的业务是否能创造价值, 以及创造价值的程度。所以了解经营措施中哪些最有增进价值的可能因素与财务指标分析同样重要。据此,我们必须深入剖析VBM框架下价值型财务管理模式中伴随着财务管理流程所必须的分析能力和需求, 才能设计出优秀的价值分析体系,为企业的价值创造服务。下面我们以价值型财务管理模式的体系设计和理论框架 为基础 , 梳理并分 析VBM框架下价值型财务管理模式的财务管理流程与分析需求(见图1)。

该结构以企 业价值最 大化目标为出发点,以现金收益 (企业自由现金流量,FCF)和风险(加权平均资本成本,WACC)的平衡发展为基本财务管理理念,强调财务分析技术和决策模型的量化财务管理方法。VBM框架下的价值型财 务管理流程全 方位对接发展 战略 , 以落实财务战 略为基础,改造组织体系 ,分析企业价值 增长的驱动因素,将战略落实为具体的预算目标,并通过预算 管理、报告体系和预警机制为监控手段,通过资产组合和风险控制,保障企业的可持续增长,最后以相关的评价机制和激励机制来激励管 理者和全体员 工不断追求价值的最大化。

三、VBM 框架下价值型财务管理模式的分析体系研究

上文的价值型财务管理模式的体系设计和理论框架详细剖析了VBM框架下价值型财务管理模式的管理流程及其分析需求。鉴于价值型财务管理是强调财务分析技术和决策模型的量化财务管理方法,所以构建一套能涵盖企业整个价值创造过程和活动的,具有实践操作意义的、系统的、可实施的分析体系是十分必要而且迫切的。

通信行业财务数据的分析支撑仍有待进一步的统一规划与系统建设,目前存在的一些典型问题包括:分析工作缺乏统一规划, 分析内容互有交叉;各单位分析指标自成体系,缺乏统一的口径定义;数据来源多头,数据定义存在差异;数据获取可靠性低,无法满足准确、灵活、快速的分析要求;没有完整包含财务价值分析数据;现有的经分系统主要以经营性数据为主,提供基础性的数据查询和分析功能,缺少面向财务的一系列深度应用功能。

VBM框架下价值型财务管理 模式的分析体系框架如图2所示。

首先, 我们引入杨雄胜教授的价值管理层次论改进了VBM框架的结构并与麦肯锡价值链模型的三要素紧密地联系了起来。价值链模型的对接为我们的分析体系提供了可以与管理实务关联的价值链分析的完整思路、框架、方法和工具。

图 2 VBM 框架下价值型财务管理模式的分析体系

其次, 价值驱动因素的分析作为VBM框架的核心 ,是将财务视角结果性的价值分析与战略视角的先导性价值因素和经营视角的价值创造动因分析联系起来的纽带, 是数据分析结果可以直接作用于价值创造活动的关键点, 更是本分析体系实现业财融合和分析过程闭环的研究重点。

最后, 在企业价值创造先导因素层面, 我们借鉴刘淑莲教授基于FCF价值链和BSC价值链融合的企业价值评估、价值创造与战略设计的研究成果,进一步细分战略视角的KVD为三个子层,即财务战略、竞争战略和经营战略。其中财务战略承接上层基于企业价值评估结果分析的价值最大化目标, 在价值链和战略分析的支持下拟定竞争战略和能落实到运营层面的经营战略。

VBM框架下价值型财务管理 模式以层次化的VBM框架为主线,前向关联价值链,后向关联财务管理流程,根据前文细化的财务管理流程、关键的财务管理活动及其核心分析需求,向后再扩展到财务管理核心功能及其分析体系。以价值管理为核心的财务管理功能包括评估、战略、实施和激励,层次化的VBM框架将财务管理内容层次化的同时也将分析体系进行了层次化。计量尺度、分析能力和分析工具是分析体系层次内的三要素。层次化的分析体系是以层次化的价值评价为核心的。根据财务管理的层次,价值评价层次分为企业层、战略层、管理层和作业层的 绩效评价。下 面我们以VBM框架下价值型财务管理及其分析体系的 层次为主 线简单阐 述图2“五横三纵”的分析框架内容及其架构原理。

(一)五横

1. 企业价值评估参数 ( 基于财务视角的KVD)。通过对自由现金流量模型(FCF/拉巴波特模型)进行分解可以看出, 企业价值与一些指标直接相关, 从而可以阐明企业价值与价值创造驱动因素之间的基本关系。这些价值创造驱 动因素包括销 售收入增长率、销售毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期。

从财务视角来看, 企业价值创造驱动因素主要表现为一些财务指标,而财务指标是对企业某一期间的各种经营管理活动结果的表现。由于财务指标过于综合, 基于财务视角的分析无法揭示出究竟是哪些经营活动和决策导致了企业价值的变化, 故无法评价这些经营活动的效果。

本层次财务管理流程的重点是设计企业价值最大化目标, 其重要的管理活动是价值评估。

2. 企业价值创造先导因素 ( 基于战略视角的KVD)。基于财务视角的企业价值 创造驱动因 素分析未能 揭示企业价值创 造的先导因 素及这些因素产生影响的时间周期。战略理论的资 源理论和能力 理论将企业 看成是一组资 源和能力的契 合体 , 从资源、能力及租金的属性角度来考察企业所选择的价值创造活动,认为企业价值创造 主要基于 三种不同 的机制———资源的识别和获取、能力体系的构建和关系建立。

以资源理论和能力理论为主的企业战略理论在解释企业价值创造驱动因素时,抛开了传统财务理论的束缚,顺应了资本泛化的趋势, 不再局限于把财务理论中的硬资产 (即资产负债表中列示的金融资产、实物资产和已经确认的无形资产)作为研究对象,而是从资源、能力和关系等角度剖析企业价值创造的机理, 关注企业战略定位、环境、竞争对手策略,并指出利益相关者关系协调、资源配置、战略联盟是企业价值创造的必要手段。

本层次财务管理流程的重点是根据企业价值最大化目标明确财务目标和财务战略, 其重要的管理活动是完善“目标—战略—财务管理”为主线的价值模型, 创造并维护支持价值增长目标的协调机制和运行环境。

3. 企业价值创造动因 ( 基于运营视角的KVD)。基于战略视角的KVD是最高层次的价值驱动因素, 它反映了管理当局为了实现企业价值最大化目标所做的重大选择,是最具全局性、重大性影响的价值驱动因素。而基于运营视角的KVD是从业务运营管理层运营流程管理的角度来考虑影响业务层价值创造的价值驱动因素。

企业经营绩效评价指标体系———平衡计分卡 (BSC),以全新的视角 提出了企业价值的驱动因素, 其基本模式为: 企业价值=产品/服务+形象/声誉+客户关系。FCF价值链和BSC价值链两种模式分别从不同的角度诠释了企业价值的构成要素, 反映了不同的战略思想。FCF价值链主要从财务战略的角度出发, 强调股东价值和资本市场的作用;而卡普兰的BSC价值链则从经营战略的角度出发, 强调企业核心价值和产品市场的作用。如果把FCF价值链看作一种结果的度量标准,那么,卡普兰的价值链就是动因的度量标准,因此,卡普兰的价值链又是FCF价值链的进一步发展和延伸。刘淑莲教授的研究将这两种模式结合了起来, 探索了如何发现价值和创造价值, 揭示了企业价值增值与战略设计的相互关系。

本层次财务管理流程的重点是甄别并管理那些关键价值驱动因素,并通过预算管理手段规划、控制企业的财务资源,其重要的管理活动是KVD管理、全面预算管理和发布价值报告。

4.企业价值创造活动。财务管理与企业经营活动是相互渗透、相互联系的。 参与到企业价值创造过程的财务管理我们称之为价值创造型财务管理,是价值型财务管理的重要内容。价值创造型财务管理能融入到每一种价值创造活动的规划、控制和评价的过程中, 价值创造管理和价值创造控制是保障价值创造活动顺利开展的前提条件, 而价值评价与奖惩则是促进价值创造活动可持续发展的推动力。

价值创造型 财务管理 重视对组织内 部的管理活 动及其效果进 行衡量和校正,以确保组织的目标得以实现。财务管理在组织内实现价值创造管理的过程是: 首先通过信息资源、人力资源的配置,开拓财务管理的管理空间,这是实现引领价值创造的前提。其次是通过部门定位的转变,树立起其价值创造中心的新角色,这是实现引领价值创造的必要条件。价值创造型财务 控制并不是 为了控制各环节,而是为了正确引导各环节的价值创造活动,实现对价值创造全过程的控制与促进。

价值创造型财务评价 (不但包括事前评价,尤其重要的是其事后评价)是促进价值创造的重要因素,是发挥价值创造型财 务管理职能的 重要环节,它包括基于价值的绩效评价体系以及与之密切联系的激励制度。基于价值绩效评 价体系是管 理部门进行价值管理的重要工具,对其进行恰当的选择和正确 的实施有助于 价值创造活动的开展。绩效评价在VBM过程中具有承前启后的作用: 向前,对企业战略规划、价值创造过程进行控制、评价;向后,为激励薪酬计划提供分配依据。

本层次财务管理流程的重点是财务控制与绩效评价, 其重要的管理活动是建立预警机制,设计资产组合,进行风险控制、KPI管理和标杆管理。

5.激励与文化。在上述 “过程”导向的一系列活动中, 战略首先体现在管理意识方面, 要求财务管理建立引领价值创造活动的管理意识, 并且将战略贯穿于整个价值创造活动当中,这是价值型财务管理的本质, 而价值沟通是培育企业价值文化的过程和工具。基于价值创造的激励制度是通过奖励创造价值的管理者和员工, 激励其达到最优的努力水平,设计良好、实施得当的激励制度是创造和保持企业价值创造热情的重要措施。

本层次财务管理流程的重点是财务制度的建立, 进行价值沟通以培育价值文化, 其重要的管理活动是价值沟通和激励机制的建立。

(二)三纵

企业价值是 通过一系 列决策与执行决策的价值活动所创造的。 处于企业组织的不 同层次或不同 部分的组成人 员 , 其决策的层次 和类别不同,工作行为对价值创造的影响程度也不相同。他们的价值创造活动所需要的信息和所产生的信息也不相同,这就要求对 他们的绩效评 价重点也不相同,也就是说他们眼中的分析体系也不同。没有一个具体的绩效评价指标适合企业所有层次,VBM绩效评价指标的重要特征就是要求简洁、实用,并与准确性之间 进行权衡 ,在此基础上考虑指标的价值相关性,与行业、企业战略的适应性等。如果为了获得更 高的准确性而 使指标计算 复杂,所需信息就很难 获得 ,那么指标中计算 出现的信息收 集困难以及 由此产生的问 题就会弱化准 确性增加所带来的潜在的益处。此外,让各层级的管理者能 够方便地运用 指标来指导决策才是绩效评价的目的,如果管理者不能充分理解这些绩效指标,就会限制他 们利用指标推 测评价结果真正内涵的能力,从而使这些指标的实际利用价值很小,大大减少分析体系的绩效 指标作为管理 决策制定的工具。因此,针对每个层级设计一个核心绩效评价指标或指标群,就可以克服上述弊病,使绩效评价指标真正得以有效利用。当然,各个层级的核心指标更应符合上述VBM指标设计的要求。

1.计量尺度。计量尺度即价值计量尺度,包括基于折现现金流量(DCF)的计量尺度和非DCF计量尺度两类。基于DCF的计量尺度, 包括自由现金流量(FCF)、经济增加值(EVA)和市场增加值 (MVA)、投资现 金流量报 酬(CFROI)、股东总 收益 (TSR) 等。非DCF计量尺度众多, 其中比较重要和常用的有以下几种:市盈率(P/E)、每股收益(EPS)和资本报酬率(ROCE)等。

遵循上述思路, 结合企业组织层次和VBM框架下价值型财务管理层次,设计了企业级、业务单位/部门级、作业级三层绩效评价核心指标体系作为层级价值评价分析体系的主线。

首先 ,在企业层次,企业自由 现金流量FCF是从财务视角衡量企业价值的不二选择,是衡量企业财务弹性及企业内部成长能力的重要指标。其次, 对于业务单位/部门层次而言,经济增加值相对是一个较好的选择。采用EVA指标作为业务单位/部门层次的核心指标 能与企业价值 评估模型的FCF指标方法保持内在的一致性。 最后,对于操作层次,企业应该依据前面基于财务、战略和运营视角的价值驱动因 素分析中获得 的各项财务或非财务价值驱动因素,将其进行量化,形成各层级的KPI,并设立标杆与之进行对比,从而使价值控制深入到价值创造过程的各个环节中,为企业价值最大 化目标的实现 奠定坚实的基础和保障。

2.分析能力。VBM框架下价值型财务管理的分析体系应该具备的分析能力按财务管理的层次定位在五个方面: 其一, 是企业层价值分析评估能力。本层次分析的重点在评估企业当前价值, 并在可预见的未来明确企业价值最大化目标。其二,是战略绩效分析能力。本层作为价值最大化的具体化,反映为企业战略规划、战略管理重点和价值化指标, 以此形成具有战略性、整体性、行为导向的“战略绩效测量指标体系”, 为经营决策提供标杆。其三,是经营策略/过程绩效分析。通过财务评价对企业各种活动、经营过程进行透彻的了解和准确把握, 尤其要对它们对企业整体价值的影响程度作出正确判断, 为企业进行财务战略性重组决策提供依据。其四,是作业层绩效分析评价能力。通过有效的绩效评价体系,反映经营者、管理当局、员工等的努力对于实现企业目标作出的贡献,并据以决定奖惩,以此作为公平的价值分享政策及薪酬计划的前提,以激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化目标而努力。其五,是经营利润链分析能力。鉴于提供给顾客的产品和服务价值, 与为顾客创造的服务费用以及服务过程质量同等重要,客户又是企业生存和发展的基础,本层的经营利润 链分析能力应 能将员工、顾客和企业价值进行综合分析,从经营利润链各要素之间的影响及趋势中识别员工价值、客户价值,并为薪酬激励提供依据。

3.分析工具。在上述分析能力的构建过程中离不开分析工具的应用。下表仅为在梳理并分析VBM框架下价值型财务管理模式的财务管理流程与分析需求时涉及到的分析工具,我们按分析体系的五大分析能力对它们进行了组织。其实,可以纳入分析体系的分析工具还有很多, 表格也将随着企业价值管理的深入不断加宽加长。

四、结束语

本文从通信行业财务管理实务中存在的业财融合问题入手, 分析指出企业价值是企业财务管理和业务管理的“共同语言”,VBM理念是企业解决业财融合问题的理论基础,推行VBM框架下价值型财务管理模式是它的成功路径。鉴于VBM框架下价值型财务管理模式是强调财务分析技术和决策模型的量化财务管理方法, 所以具备一套价值分析体系, 能将多种财务分析技术、决策模型、价值分析方法和管理手段纳入其中, 是价值型财务管理模式实施成功的关键。据此,本文以汤谷良教授的研究成果为基础, 即价值型财务管理模式的体系设计和理论框架,详细梳理并分析了VBM框架下价值型财务管理模式的财务管理流程、关键财务管理 功能及其核 心分析需求, 为价值型财务管理的分析体系研究打下了基础。接着,为了确保分析体系的能力建设能全面支持企业价值最大化目标,贯穿企业价值的评估、战略规划、战略实施和绩效评价与激励的全过程, 本文借鉴了杨雄胜教授的价值管理层次理论,对VBM框架进行了层次化改进并与麦肯锡的价值链模型实现了对接。这种改进不仅对价值型财务管理流程及其关键财务管理功能层次化的同时将分析需求进行了层次化, 而且为分析体系引入了与管理实务紧密关联 的价值链分析 的完整思路、框架、方法和工具。 然后,为让企业价值评估层次的基于财务数据的分析结果能直接作用于价值创造活动,我们借鉴了张鼎祖教授的研究成果,在VBM框架中增加了非财务视角的价值驱动因素层, 而且区别战略与运营两个层面形成: 企业价值创造先导因素(基于战略视角的KVD)和企业价值创造动因 (基于运营视角的KVD),同时拓展了两个对应的分析层次:战略绩效分析和经营策略/过程绩效分析。即便如此,从企业价值最大化目标到基于战略视角的KVD之间因缺乏足够的分解层次, 使得两者无法合理关联。我们借鉴刘淑莲教授基于FCF价值链和BSC价值链融 合的企业价值评估、价 值创造与 战略设计的 研究成果,进一步细分战 略视角的KVD为三个子层 , 即财务战略、竞争战 略和经营战略。企业价值最大化目标—财务战略—竞争战略—经营战略之间以企业价值—客户价值—核心价 值的强逻 辑关联了 起来, 也让分析体系的对应层次之间具备了分析能力、分析结果和分析工具互通的基础。最后,基于上述改进,我们提出了VBM框架下价值型财务管理模式的分析体系并设计了一套层级绩效评价核心指标体系。以层次化的分析体系及循环的核心指标体系形成的完整框架 可以将多种 财务分析技术、决策模型、价值分析方法和管理手段轻松纳入其中, 并随着价值型财务管理模式和 企业价值管理 的不断深入,不断扩充其容量,而结构与核心逻辑保持相对稳定。

参考文献

[1] .张格领,陈志红.苏美达公司价值创造型财务管理案例研究[J].会计研究,2010,(10).

[2] .代小红.企业财务业务一体化设计及实施分析[J].中国商界,2011,(4).

[3] .汤谷良,林长泉.打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究,2003,(12).

[4] .杨雄胜.高级财务管理[M].大连:东北财经大学出版社,2004.

[5] .张鼎祖.企业价值创造驱动因素分析:基于财务视角与战略视角[J].财会月刊,2009,(2).

[6] .刘淑莲.企业价值评估与价值创造战略研究——两种价值模式与六大驱动因素[J].会计研究,2004,(9).

[7] .拉巴波特.创造股东价值[M].昆明:云南人民出版社,2002.

价值型财务管理 第8篇

一、价值型企业管理的概念及其重要性

价值型企业管理, 是指在折现现金流量模型的技术支持下, 为了实现企业价值最大化, 通过对企业各方面的人、财、物等资源进行优化配置, 而对企业的各项活动进行计划、组织、控制和协调的过程。它是一种以价值评估为基础、以价值增长为目的的综合管理模式。它要求企业紧紧围绕价值最大化目标, 适时地根据外部环境与企业内部资源变化, 找出关键的企业价值驱动因素, 合理确定企业的战略与运营方案, 以驱动整个组织的各个层次创造价值。价值型企业管理不但有助于动态的反映企业的价值管理、实现企业价值的最大化, 而且还是衡量企业发展的重要指标, 对于企业管理作用重大, 具有其它管理模式所不具备的优势。

二、价值型企业管理模式运用的现状

价值型企业管理作为一种新型的企业管理模式, 在国内外企业中得到了广泛运用。一些外国企业运用这种企业管理模式取得了很好的成绩。如德国的戴姆勒克莱斯公司认为公司在21世纪发展战略中, 一个关键的战略是实行价值型企业管理模式。该公司实行了以人为本的价值型企业管理模式, 通过满足顾客的需求, 赢得顾客的信赖, 发挥公司员工的创造潜能, 为员工营造责任与回报紧密相关的良好工作氛围以及重视股东的价值等体现以人为本的做法, 加速了公司的发展。

世界500强的美国通用公司, 早在50年代后期就开始运用价值型企业管理。该公司还成立了价值管理委员会, 以用来专门指导、监督和推进各子公司的价值管理活动。而在中国, 目前的企业中只是少数的企业在企业管理中运用了价值型企业管理, 绝大部分的企业还停留在以强调产量和消耗的传统企业管理模式中。价值型企业管理在中国仍处于起步阶段, 不论是理论还是实践都不成熟, 都需要一个逐步完善的过程。企业管理模式的陈旧, 在一定程度上阻碍了我国企业的发展。21世纪的中国企业, 要想在全球化的激烈竞争中赢得自己的一席之地, 就必须要在企业管理中运用价值型企业管理模式, 从强调产量和消耗的传统型管理模式向强调价值创造的价值型企业管理模式转变。

三、现代企业管理中运用价值型企业管理模式的策略

为了改变目前我国企业管理中价值型企业管理模式得不到广泛运用的现状, 促进价值型企业管理模式的广泛运用, 就有必要在做到以下几点:

(一) 确立明确的企业管理价值目标

价值型企业管理的核心是价值创造, 价值目标是企业创造价值的行为依据, 企业在明确的价值目标的指导下, 才能够确立自己进行价值管理的战术、战略、制度设计以及指导企业内部员工为企业奉献的方式方法。一个企业, 如果不能够找准自己的企业价值定位, 那么在企业的经营管理中就无法发现哪些因素、哪些环节会对企业价值创造产生影响。扎柯尔曾说过:“对价值和价值创造的活动达成共识, 将共同的努力注入企业使命中, 这是企业成功最关键的一步”。因此, 在将价值型企业管理运用到现代企业管理前, 有必要先确立自己清晰的价值目标。为此, 就要求企业根据价值表现的最直接的价值尺度——现金流量折现值来确定企业价值创造目标, 并通过将目标分解为短期内的诸如经济利润的财务目标逐步加以实现。此外, 还要求企业确定非财务目标, 如产品创新能力, 客户满意度与员工满意度等。通过明确企业的价值目标 (财务目标与非财务目标) 以激发企业内部员工的创造价值的热情, 充分发挥员工们的价值创造潜能。

(二) 确定企业管理中关键的企业价值驱动要素

价值驱动要素是诸如销售利润率、销售增长率、资金周转率、资本成本、资本规模等对企业经营管理效率产生重大影响的运行因子。价值驱动要素在企业的产品开发、生产、销售以及人力资源管理开发与利用等领域中都存在。企业在不同的发展时期, 企业的竞争环境、内部实力以及业务单位所在的生命周期也不同, 则企业的关键价值驱动要素也是不同的。因此, 在企业管理过程中, 经营者有必要依据企业竞争环境分析和价值评估对企业驱动要素进行分析, 最终确定企业管理的关键价值驱动要素。在具体操作时, 可以通过建立价值驱动要素树形图的形式, 为企业各层级管理人员提供对产品开发、生产、销售、人力资源管理与利用等可控变量的管理。通过对关键价值驱动要素的管理, 来实现企业管理中的价值创造。如, 星巴克将自己的咖啡店开在白领阶层工作场所附近并为顾客提供上等咖啡与良好的环境氛围, 就是确立明确的价值驱动要素的具体表现。通过对价值驱动要素的管理, 星巴克实现了价值创造。

(三) 成立价值管理的组织系统, 营造价值创造的企业文化氛围

在现代企业管理中应用价值型企业管理模式, 最终要落实到价值管理的组织系统上面。企业的日常管理, 离不开企业领导的决策支持、员工的训练、组织各个层级的沟通与协调, 完善的奖惩制度等。没有一个科学的价值管理组织系统, 价值型企业管理就不能开展, 各项价值管理活动就不能得到评估。因此, 就有必要成立一个由企业主管人员、生产技术人员、销售人员、财务人员等组成的价值管理组织系统。通过科学的价值管理的组织系统, 能够制定科学的管理条例, 明确组织内的领导关系、绩效评估标准、奖惩制度等;能够对各层级的管理人员与员工进行培训, 在企业内营造价值创造的文化氛围;能够培育全体员工时时刻刻以价值创造为核心的理念, 使得他们自觉地承担起价值创造的责任, 在价值创造过程中全面实施价值型企业管理。

(四) 建立企业全面预算、业绩评估与激励机制

在价值型企业管理中, 在企业建立全面预算、业绩评估与激励价值, 对于指导全体员工价值创造的具体行为、实现价值创造目标具有重大作用。要建立企业全面预算、业绩评估与激励机制, 有必要做到这样几点:第一, 价值管理者每年都应该根据企业战略目标制定企业的核心经营项目与资金的全面预算, 通过把企业关键的价值驱动要素指标量化, 促使企业每年的管理经营目标得以完成。第二, 建立基于价值的业绩评估制度, 将财务目标作为衡量业绩的指标。通过现金流量折现、经济增加值等方法, 对各项经营活动的价值创造程度进行评估。第三, 通过经济增值指标等度量指标, 将公司管理层的价值创造业绩与报酬等联系起来, 最终确定公司所有人的奖励程度促使企业全体员工不断进行价值创造, 推动价值型企业管理模式的不断运转。

总之, 价值型企业管理作为一种新的管理模式, 在现代企业中得到了广泛运用。与西方发达国家相比, 虽然它在我国的企业管理中的运用还存有差距, 但是, 随着中国经济的不断发展, 资本市场的不断完善, 企业管理者的经营理念不断改变, 价值型企业管理模式将被广泛地运用到企业管理中, 并推动企业管理的不断变革。

摘要：价值型企业管理是一种新的企业管理模式, 被越来越多的运用到现代企业管理中。本文简要介绍了价值型企业管理的概念及其重要性, 论述了价值型企业管理模式在国内外运用的现状, 并针对现状提出了在现代企业管理应用价值型企业管理模式的具体策略。

关键词：价值型企业管理,企业管理

参考文献

[1]汤姆.科普兰.价值评估—公司价值的衡量与管理[M].中国大百科全书出版社, 1998:25-56

[2]李玉凤, 邓须军.价值管理—一种新的企业管理方法[J].热带农业科学, 2001.4:38

[3]宋若涛.价值管理:企业新趋势[J].企业活力-管理理论, 2004.9:62

[4]陈丹云.价值管理:现代企业管理的必然选择[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报, 2006.6:86

从价值工程到全员价值管理 第9篇

VA/VE的英文单词是Value analysis/Value Engineering，叫价值分析/价值工程，是美国GE公司工程师L·D·Miles在1947年所提出的。二战后因石棉防火材料欠缺，而GE公司为无法取得它而困扰。Miles开发了这一方法。在进行相关研究并体系化后。GE公司于1947年7月正式对外公布VA的方法。到了1954年，美国国防部导入GE公司的VA观念。1962年美国国防部正式下文要求国防工业必须推动VA计划。才能取得合约，因可适用于设计阶段故更名为VE。

现在大家比较共同的理解方式，把VAVE按照是在设计阶段和现生产阶段来区分，前者叫做VE，后者叫做VA。而且两者的切入点也各自不同。在VE阶段，从研究客户需求开始，关注于新材料的运用，新技术的设计，而VA关注于现生产，主要是对生产资源和工艺过程的优化。

我国从日本引入VAVE理念后，还颁布国家标准GB8223-87（价值工程基本术语和一般工作程序），并对VE的概念叙述如下：“价值工程是通过各相关领域的协作。对所研究对象的功能与费用进行系统分析。不断创新。旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术”。“目的是以研究对象的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能。以获取最佳的综合效益”VAVE要从技术与经济的结合上去改进和创新产品。使产品既要在技术上可靠地实现功能，又要在经济上所支付费用最小。达到两者的最佳结合，“最低的寿命周期成本”是VAVE价值工程的经济指标。“可靠地实现所需功能”是VAVE的技术指标。

但是从实际运营状况来看，我国的VAVE实施还不是很理想，很多人不知道，不理解VAVE，行动中就谈不上支持，有部分人知道，出于各种原因不支持，就其原因，本文尝试从传统VAVE的不足开始分析，并融合精益生产理论，发展出价值管理理论，并进一步提出全员价值管理理论。

2 传统VAVE的不足

人们在每次介绍VAVE时，大体都会按照国家标准GB8223-87的定义描述来形容价值工程和价值分析，还会用一个典型的公式来反映出它的含义：

Value价值；Function机能；Cost成本。

无论你是通过改变成本还是改变机能或者两者同时改变，只要最终的VALUE价值能够提升，就算是比较成功的VA/VE了，从这个角度来看，VAVE主要层面上的研究更倾向于单向价值传递。即由技术人员以最合适的成本传递功能给顾客。而顾客期望并没有很好地直接关注的同时，也没有有效考虑到供应商的期望利益，仅仅考虑了企业自身利益，但在这个强调共赢的社会，就会出现客户不支持，供应商不情愿的局面，在这种状况下，VAVE就会举步维艰，四处碰壁。图1描述的是传统VAVE价值流的传递路线和方向。

从成本分析角度来看，VAVE关注的是生产成本，主要是通过物料成本的降低来实现生产成本的降低。图2可以描述功能与成本的关系。

在图2的产品功能与成本的关系中，C0为生产成本，C2为使用成本，C1为寿命周期成本，通常认为F*为最佳价值点（成本最低）。

但在顾客需求和市场不断加速变化的今天，我们更倾向于扩展价值的含义，同时注重提升功能之外的产品形象、各种增值服务、解决方案等。以及从单纯降低产品生产和使用成本到降低为顾客传递价值的整个流程所产生的成本，这就是从供应商到顾客的一个价值流的观察和考量。这个价值流不再是单向的，而是双向，甚至是多向的，这样才能和供应商，客户达到一个共赢的局面，只有能够得到它们的理解和支持，才能共同推进价值的合理分配。

3 全员价值管理

全员价值管理是传统的VAVE延伸，延伸扩展到企业运营的方方面面，价值管理通过工程，运营，采购等三个角度来识别资源价值，重新定义价值，以产品升级，工艺改进，资源优化等形式来持续，平衡的发展价值，使其最大化，从而实现最少资源，最多的产出。就是从供应商端到客户端一个完整的价值流的管理，从而达到与供应商，与客户的共赢。而且这个价值流不是单向的是双向的，甚至是多向的。图3描述的是全员价值管理的价值流。

全员价值管理下的三种VAVE活动：

工程的VAVE区别于传统的价值工程VE，开始于对客户需求的分析，包括实际需求和期望需求，结合公司工程技术发展的水平，通过新材料，新技术的运用来最大程度的满足客户需求，在需求分析过程中，可采取QFD,VOC等方法进行，但是并不满足于对企业自身的VE，还延伸到供应商处，主动协助供应商运用新材料，新技术。延伸到客户处，主动介绍新技术，新材料给客户，以求得到客户理解和支持。

供应商的VAVE包括两个层次，一个层次是鼓励支持供应商采取VAVE等技术手段降低成本，以求达到共赢，另一个层次是供应链的优化组合，主动采取一定手段剔除不能满足企业发展的供应商，导入一些质量可靠，物美价廉的供应商，从而不断优化供应链，达到一定平衡，可持续发展的需要。

运营的VAVE表现在对运营工艺过程的优化，这不仅包括操作工艺，还包括运营的其他方面，在这一点上要结合精益生产管理模式共同管理，以求最少的投入，最多的产出。

4 推动全员价值管理(TVM)成功的几大关键因素

全员价值管理(TVM)和全员质量管理（TQM）、全员设备管理（TPM）一样是一种文化，不是一个简单的流程和管理技术。文化需要培育，需要宣传，推广。这不是一个个人能够完成的，它需要团队推动，还需要高层领导投入和支持。根据现在经验，总结推动全员价值管理成功的几个关键因素如下：

(1)公司高阶主管必须真心投入与支持，要主持自己核心团队成员定期与价值管理团队的进度汇报会议，听取汇报，提出指示，为价值管理活动提出方向，并设定指标。给予支持。(2)要成立专职的跨机能的组织，有专职的负责人员，该人员应具备丰富产品，运营，采购等经验，还要有创新精神。图4描述了对创新型人才的能力需求层次图。(3)价值管理必须得到上级的授权，要有足够的授权。(4)要建立起与公司内各单位良好的互动人际关系。(5)要建立持久的价值机制，伴随着一个公司的始终。(6)要总结价值管理经验，价值管理项目要横向扩散并纵向延展。(7)价值管理必须由上而下推动，而价值管理改善提案是由下而上提出。(8)价值管理活动要公司全员参与，并建立行之有效的奖励机制。

5 价值管理的实施步骤

在实施价值管理过程中，可以参照质量管理的一般步骤开展，但也有其特性，主要是关注在产品生命周期内，成本分析和收益状况的分析。本文推荐的一般步骤如下：

(1)对象的选择。需要对产品和其规划有一个清晰的认识，有目的性地对产品对象的选择。对象的确定要基于其生命周期内的投资回报情况。(2)情报的收集。对外可以对竞争对手的产品进行分析，对市场环境进行分析，对内可以对现有产品进行分析，现有工艺进行分析，以求掌握现有状态，与先进的差距，为后续功能分析提供数据支持。(3)功能分析。有多种分析方法可支持，如SWOT,FAST等方法可选择。(4)提改进方案。对所有信息分类汇总后，形成不同初步方案，供管理层评判。主要的方案的投入产出比，生命周期内的成本回报率，材料成本的降低优化比率。(5)方案评价与选择。团队成员可以根据方案，在分析其各项财务指标的基础上，根据企业发展的实际需要，做出选择，并制定实施方案。(6)运用项目管理的手段推进实施。以往VAVE活动是重提案，轻实施。主要是实施手段的不确定，现在导入项目管理的管理方法在VAVE活动的实施上。把VAVE作为一个项目来推动，有计划，有预算，有团队，不是提案者一个人的游戏，是一个团队活动。(7)总结推广，并建立行之有效的奖励机制。在VAVE提案实施后，团队要很好的总结经验教训，并予以推广。对于表现突出的团队成员，要予以奖励。

6 VA/VE操作方法

VAVE在企业运营中可以从多方面实现，如表1中只是几个范例。

7 总结

综上所述价值工程是个创新的工具，是个战略工具，传统的价值工程已经不能适应现在社会的发展，只有自己革新，全员参与才可以发挥其最大效应。

摘要：现在生产经营活动中,日益增加的成本已经使许多企业感到了巨大的压力,特别是2009年全球范围内的经济危机至今还没恢复,许多著名的企业已经破产,或一蹶不振。这迫使许多企业都采取了一些降成本的方法,其中VAVE价值分析与价值工程的方法是其中之一。由于VAVE是一个舶来品,一个是许多人还不了解,再者传统的VAVE由于其自身的不足,造成VAVE推行不畅,VAVE仅仅作为降低成本一个方法,都停留在成本控制层面,其实VAVE作为丰田生产模式一部分,远不是一种方法,而是一种文化。本文尝试从传统VAVE的不足开始分析,并融合精益生产理论,发展出价值管理理论,并进一步提出全员价值管理理论。

关键词：成本控制,VAVE,全员价值管理(TVM)

参考文献

[1]日产公司vave详解.

[2]SAVE协会手册.

价值型财务管理 第10篇

宁夏天地奔牛实业集团有限公司 (简称“天地”) 前身为原煤炭部西北煤机总厂, 始建于1966年, 1970年建成投产, 后几经改制, 于2006年5月被中国煤炭科工集团天地科技股份有限公司以资本整合的方式投资控股, 是中国煤炭科工集团属下规模最大的经营实体企业。公司是国内煤机制造业中规模最大的企业之一, 国家大型企业, 宁夏回族自治区工业龙头企业, 先后获得“全国机械工业先进单位”、“中国煤机工业50强企业”、“中国大企业集团竞争力500强”等荣誉称号。

2006年5月, 单体恩受命担任奔牛实业集团总会计师。经过近五年的努力, 不仅使公司的财务管理水平上提升到一个新的高度, 也为公司创造了可观的经济效益, 真正体现了价值型财务管理的内涵。

强化现金流管理, 提高资金利用效率

资金是企业生存发展的血液, 也是效益产生的源泉。到任之初, 单体恩面对的是公司流动资金不足, 负债率高, 财务风险大的不利形势, 为迅速扭转这一局面, 他及时推出了新的资金管理措施, 将现金流管理作为整个财务管理的核心, 做好资金收支预算, 将现金流管理纳入预算管理轨道, 推行“两大计划、授权审批、两条线控制、流程化操作、严格考核”的管理方法。两大计划即每月由销售部门和采购部门分别提报资金收入和资金支出计划并组织实施;授权审批即明确规定董事长、总经理、总会计师、各分管业务副总经理、业务部门负责人的审批权限, 严格按权限审批;两条线控制即对每笔业务均实行先业务线后财务线的审批, 按照合同在业务部门和财务部门相互独立的进行审核, 做到相互制约和监督, 确保不出纰漏;流程化操作即在有关管理制度中明确审核和签字程序, 将涉及资金收支的有关自制凭证进行规范, 按照流程完成签批手续;严格考核即每月末对上月两大计划执行情况由财务部门进行数据统计, 纳入考核体系。通过一系列措施的实施, 仅用了不到一年的时间, 便完成了归还贷款、解除对外担保等工作, 使公司的资金管理步入了良性循环的轨道。近五年来, 通过资金筹划运用产生的效益达到3000多万元。

加强应收账款管理, 促进货款及时回笼

单体恩认为, 总会计师作为一个企业的财务负责人, 不仅要成为一名合格的企业财务管理者, 更应该成为一名企业价值的创造者;企业效益是干出来的, 也是算出来的。而这里所说的“算”, 不是指简单的算账和会计核算, 而是指涉及全公司上下各个层面的筹划、预算、精打细算。随着市场经济竞争日趋激烈, 应收账款在流动资产中的比重越来越高, 成为制约企业发展的一大障碍, 必须建立一套行之有效的措施加以解决。基于这一思维, 单体恩着重从四个方面下功夫:一是划分赊销制度的审批权限, 根据赊销业务量, 确定不同的审批权限, 尽最大可能降低赊销额, 在严格赊销审批基础上, 加强赊销的管理以便于及时了解、掌握和控制应收账款;二是实行专门负责制, 指定专人负责对应收账款的核算和监督, 实行动态监测, 按应收账款形成的时间长短, 定期编制企业应收账款账龄分析一览表, 将债务人名称、债权形成时间、超过信用时间、债务人经营状况、应收账款及构成, 主要欠款原因等内容在表上详细反映, 以便于决策层和相关部门准确、及时、全面掌握企业应收账款现状, 有针对性地制定欠款催缴政策;三是明确划分企业销售部门和财务部门在应收账款管理中的职责, 明确销售部门对应收账款的安全和及时回笼负有直接责任, 应收账款形成的决策者和主要经办人员, 就是回收债权的责任人;四是健全企业内部激励机制, 再将销售人员工资、报酬与销售指标挂钩的同时, 将应收账款纳入考核体系, 将应收账款余额与相关人员的工作业绩挂钩。

合理确定存货规模, 加快存货周转, 减少库存占用

作为一家传统制造企业, 无论是原材料、半成品、产成品, 还是库存商品, 在企业资产构成中占有很大的比重, 存货的大量存在在保障企业生产和销售供给的同时, 也占用了大量的资金, 降低了资金的流转速度和使用效率。公司根据自身特点, 参考历史数据、月出入库情况、产品季节特点、原材料稀缺程度与采购周期等, 确定合理的存货规模和结构比例, 既保证了安全库存, 又尽最大限度地压缩库存, 加快存货周转, 提高利用率。

改进成本管理模式, 从源头上进行成本控制

公司的成本核算以定额成本为基础实行车间二级成本管理核算体制。针对公司成本核算的特点, 重点加强在设计、采购、生产、销售、管理、筹资等六个环节的控制。其中, 设计环节的成本控制主要是在产品的设计图样和工艺文件设计方案完成后, 由设计、工艺、财务、采购等部门, 对各方案的综合成本进行评估, 将评估结果作为设计方案优选的指标之一;采购环节的采购成本控制主要由公司比质比价采购管理机构, 负责召开评审会, 批准采购物资的价格标准, 评审采购的定点供应商, 提出奖罚意见, 对重大采购项目进行招标, 使所采购物资质优价廉;生产环节的生产成本控制, 包括可控成本和不可控成本, 其具体划分和标准, 由公司财务部门会同相关部门制定, 并下发各单位、层层分解;销售环节的成本控制由价格管理办公室根据技术部门及相关部门提出的方案对价格进行测算, 确定基本投标报价;管理环节的管理成本控制, 各管理部门发生的正常业务费用实行费用指标控制, 按公司每年的预算执行, 对节约部分进行奖励, 实际额超过预算由各单位自己负担, 对特殊原因造成的超预算支出由主管公司领导审批后方可报销。

完善内控体系, 为实施价值型财务管理提供制度保障

上任伊始, 结合公司的特点, 单体恩就确立了以“构建价值型财务管理体系”为核心内容的财务管理新模式, 带领财务团队不断完善内控体系、强化营运资本管理、改进成本管理、严格考核监督、培养财务价值理念等方面着手建章立制, 推进管理创新, 实现财务价值最大化。

根据国家和上级公司的总体要求, 结合公司的特点, 在全公司率先推行《企业内部控制基本规范》及其配套指引, 单体恩牵头组织对现有管理体系文件进行了梳理, 提出了以价值管理为主线完善内控体系的工作思路, 重点加强关键环节和关键点的管理, 注重实用性和可操作性, 先后制定、修订和补充完善20多项财务管理制度, 诸如《资金内部控制制度》、《成本管理暂行办法》、《财务指标考核细则》等, 为实施价值型财务管理提供了制度保障。

主动研究利用各类优惠政策, 为公司创造可观的经济效益

单体恩带领公司财务人员, 主动研究政策, 挖掘社会资源, 争取自治区政府、财政、税务等部门的支持, 尽最大努力为公司创造效益。几年来, 先后争取到西部大开发优惠税率、技术创新项目加计扣除所得税、企业所得税地方留成部分减免、土地使用税按荒山标准减半缴纳、财政补助资金、财政贴息等多项国家和地方的优惠政策。其中企业所得税减按西部大开发15%优惠税率缴纳;技术创新项目可加计扣50%应纳税所得额;2008年, 经自治区人民政府批准, 公司2009-2011年企业所得税40%地方留成部分获得减免;2009年根据公司所处位置争取到按荒山土地标准缴纳土地使用税;2009年, 根据国家振兴装备制造业优惠政策, 争取到进口关税、增值税返还;每年都争取大量的政府财政项目补助资金、无息贷款、财政贴息等。通过上述优惠政策, 近五年为公司创造的效益累计达到1亿多元。

打造学习型团队, 倡导价值管理理念

在日常工作中, 单体恩尤其注重加强公司财务人员知识培训, 采取多种方式强化财会人员自觉学习业务知识的意识, 塑造学习型团队, 培养“管理创造价值”的全新财务管理理念。一是密切注视财务发展方向, 随时传达学习财务热点问题和最新财务学术成果, 奠定员工的理论基础;二是在财务部门实行“岗位述职”, 每周五下午由员工介绍各自所在岗位的工作内容及流程, 讲解工作中的难点与重点, 查找自己的不足, 相互学习, 促进各自业务衔接与配合;三是不定期组织工作效果检查, 对资金支付环节等容易出现漏洞的地方进行重点检查, 落实奖罚措施;四是实行以师带徒和相互交流的学习模式, 新老员工相互学习, 共同探讨, 取长补短;五是注重拓宽员工的知识面, 不定期组织学习企业发展历史以及产品结构、生产流程、质量体系等方面的知识, 使财务人员都能成为多面手;六是加强对员工的考评, 财务部门每月按工作量和工作内容、效果对员工进行绩效考核, 按考核兑现岗效工资。

管理的价值 第11篇

管理咨询Management Consulting是属于Professional Services这个大行业中的一个。管理咨询作为专业服务业的一种，大致可以概括为两种业务模式：一种，成为导师。无论你的客户是企业还是政府或者是非盈利机构，因为咨询公司的专业顾问对行业懂得更多，经验积累更深厚，研究更精深，所以顾问可以帮助这些企业、政府、组织机构更好地管理、更好地运营。另一种做法，是基于专业分工，因为对某个领域的专注研究，所以顾问在这个领域的工作可以比一般组织更有效率，对于企业家来说，把非核心业务交付给更专业的人做，就是花更少的钱，得到更有效率的结果。

事实上，本土管理咨询行业中的企业正在以其实实在在的落地能力；可量化的效率提高、成本降低、投资回报增加；以及对本土企业更深刻的理解，一步一个脚印地帮助企业实现从机会型成功到持续性成功的跨越。

如果把管理比喻为牛粪，其价值就在于让企业的土地变得肥沃起来，经过企业家和企业员工们的播种，就能在这块管理的沃土上生长出业绩的鲜花。说到底，大家要的是业绩的鲜花。管理再好，开不出业绩，那就是牛粪。话糙理不糙，对于从事管理的每一位同事来说，必须把对客户的价值牢记在心。这值得我们这些从事管理工作的、做咨询的警醒。

当然，业绩的提升归根到底还是纸面上呈现出来的管理价值，而如果再进一步探寻，我们会看到企业生命线的延长以及业绩的持续性增长。对于企业家们来说，没有什么比稳健成长更有说服力，不怕慢，就怕站。如果把企业竞争比做一次长跑运动，要想达到好的成绩就需要尽量均衡地分配体能。在长跑运动中尽量以理想的匀速步调前进。跑步如此，企业亦然，企业要做到持续增长的理想状态，就要借助管理，把企业的成长过程当作是一场长远持久的长跑，专注于循序渐进，持续性改善企业运营及管理水平，这样才能尽量地延长企业寿命，实现业绩的持续增长。

孔祥云博士，AMT 集团董事长、CEO，中国管理信息化领域权威专家。西安交通大学管理科学与工程学博士，长江商学院 EMBA。孔祥云先生在国内首次提出“管理 +IT”的咨询服务理念并倡导推行至今，在流程管理、知识管理、信息化战略规划等领域有深入研究，并出版有《简单思考》 （清华大学出版社）等专著。曾获得中国管理咨询年度人物奖（2009年）、中国管理学院伯乐奖（2009年）、上海市领军人物（2009年）、上海科技创业导师（2009 年）等荣誉。

议企业价值评估与企业价值管理 第12篇

1 企业价值评估与价值管理及其关系分析

1.1 企业价值评估的基本模型评析

在企业价值管理逐渐受到重视之前, 有关价值评估理论 (主要是单项资产评估的理论) 的研究就已经开始。

企业价值评估起源于对单项资产进行的评估, 根植于现代经济的企业价值评估与传统的单项资产评估有很大的不同, 它是建立在企业整体价值分析和企业价值管理的基础上, 把企业作为一个经营整体来评估企业价值的评估活动。单项资产评估中常用的模型有资产价值基础法和市盈率法。评估业务逐渐扩展到对整个企业进行评估后, 用于评估单项资产的模型逐渐显示其不足之处, 于是现金流量模型 (DCF) 、经济增加值理论 (EVA) 、期权定价模型等纷纷涌现, 并得到了广泛应用。

目前, 在企业价值评估实务中, 运用最广泛的模型仍是DCF。EVA和期权定价模型都采用了DCF的基本思想, 都需要预测企业未来现金流量并折现。因此, DCF也是企业价值评估模型中最基本的模型。

1.2 企业价值管理评析

随着有效市场理论、资本定价理论、资产组合理论、期权定价理论的日臻完善, 以及企业管理理论研究和实践中战略理论与财务理论的结合, 特别是企业对货币市场和资本市场依赖深重的现实, 迫使企业管理发生一场革命, 紧紧围绕“企业价值”这个中心, 为股东创造更多的财富, 从而使企业管理进入以价值为基础, 以价值最大化为目标的价值管理阶段。

企业价值管理是20世纪90年代在美国开始出现的, 是麦肯锡咨询企业提倡的一种新型管理理念和管理方法, 已经成为美国企业界公认的最为有效的管理理念之一, 许多著名企业, 如微软、英特尔、可口可乐、西南航空等企业都是企业价值管理的实践者和受益者。

1.3 企业价值评估与价值管理的关系

企业价值评估是对价值创造预期结果的度量。在企业价值管理中进行企业价值评估, 主要是用于分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息, 以帮助投资人和管理当局改善决策。企业价值管理的具体对象是驱动企业价值增值的要素, 而驱动企业价值增值的本源是企业的各种价值活动。企业价值评估就是对企业价值创造预期结果的度量, 但这个量具有模糊性, 并非绝对正确的一个数字。

2 以企业价值评估为基础的企业价值驱动因素剖析

在企业价值评估过程中, 对价值驱动因素的分析, 不仅有助于管理者认识价值创造过程, 识别关键价值驱动因素, 合理安排各种资源, 而且可促使管理者将管理重心转移到企业的价值创造上, 加强对价值增值活动和非增值活动的管理, 推动企业价值最大化目标的实现。如今许多企业价值评估模型都是以DCF为基础发展而来的。下面以DCF为基础来剖析企业价值评估过程中需要预测哪些数据, 企业哪些经营活动会对这些数据产生影响。

在DCF中, 实体现金流量=股权现金流量+债权人现金流量, 实体现金流量是营业现金流量扣除资本支出后的剩余部分, 它是企业在满足营业活动和资本支出后, 可以支付给债权人和股东的现金流量。实体现金流量的计算如下:

其中, 资本支出是指用于购置各种长期资产 (包括长期投资、固定资产、无形资产和其他长期资产) 的支出, 减去无息长期负债增加额。无息长期负债包括各种不需要支付利息的长期应付款、专项应付款和其他长期负债。

债权人现金流量的计算如下:

债权人现金流量=新借债务-偿还债务本金-税后利息支出

从上述计算公式可以看出, 评估企业价值需要预测的信息包括营业收入、营业成本、销售及管理费用、折旧与摊销、所得税率、营业流动资产增加、资本支出、债务及利息的偿还、举借债务的能力以及将现金流量折现所采用的折现率等。这些看似数字化的因素实际上是企业所有经营管理活动共同作用的结果。以上因素, 排除政府政策的影响, 受企业自身经营活动的影响可以分为以下5个方面:利润保护机制、资本成本、薪酬政策、顾客企业价值管理、企业价值形象。下面, 分别从这5个方面具体分析各种因素对企业价值的影响。

2.1 利润保护机制对企业价值的影响

为保证企业利润可持续增长, 企业在考虑利润、成本结构的同时, 必须同时寻找和建立自己的利润保护机制。如果企业缺乏利润保护机制, 利润就会随着时间的推移被顾客偏好的变化、竞争对手的模仿等逐步侵蚀掉。一个企业即便能取得很好的利润和很低的成本, 但如果没有利润保护机制, 就不可能实现持续超额绩效, 这就好比一只底下有洞的航船, 它比正常情况下更快地沉没。

企业利润保护机制越强, 企业超额收益的可预测性也就越高。可预测性越高, 投资者及公众对其股票的估值也就越高。相反, 如果企业利润保护机制不强, 企业收益波动越大, 投资者和公众对其股票的价值也就越不确定。为了使企业取得持续的价值增长, 建立利润保护机制对于企业价值是至关重要的。

2.2 资本成本对企业价值的影响

资本成本是财务管理中诸多重要概念之一, 是指企业为筹集和使用资金而付出的代价。资本成本包括资金筹集费 (筹资费用) 和资金占用费 (用资费用) 。资本成本与投资收益是同一问题的两个方面。在讨论投资问题时, 强调的是投资收益;在讨论筹资问题时, 强调的是资本成本。资本成本在企业筹资决策中是选择资金来源、确定筹资方案的重要依据;资本成本在企业投资决策中对于评价投资项目的可行性、选择投资方案也有重要作用。在运用贴现现金流量模型对企业价值进行评估时使用的是综合资本成本, 即加权平均资本成本这一概念。加权平均资本成本是企业融资决策的依据和结果, 与企业价值呈反向变动, 是驱动企业价值的一个重要因素。

2.3 薪酬政策对企业价值的影响

由于非所有者经营企业, 企业的所有者 (如股东) 无法在日常经营中对企业进行直接控制, 每家企业都面临着如何激发员工来为企业的所有者创造价值的问题。建立一个能够吸引、保留和激励表现好的人员的薪酬政策构成了企业价值管理的基础。

不论业绩衡量标准是什么, 目前用来计算激励薪酬的过程基本上都差不多。不受限制的激励薪酬支付公式[6]:

由于没有对薪酬的上限和下限做出特别规定, 这种激励薪酬是不受限制的。然而, 大多数企业并不使用无限业绩激励薪酬, 而设置相对于目标业绩而言的最低业绩水平和最高业绩水平, 当实际业绩处于这两者之间时, 使用激励计划;若高于最高业绩水平则不会支付任何激励薪酬。这种有限激励薪酬计划会对经理人员产生负的激励作用。越来越多的证据表明, 当有限业绩激励薪酬系统起作用的时候, 经理人员往往采取机会主义的行为方式。经理人员在业绩可能超过最高限额的时候将利润“存起来”。

此外, 大量的业绩评估指标, 包括会计上的衡量指标, 如利润、利润增长和收入增长等指标, 都是以单周期的历史业绩数据为基础的。这带来了一个严重的问题。以净现值 (Net Present Value, NPV) 评估项目为例, 如果一个项目的未来年度NPV足够大, 那么企业实施该项目即使开始几年的NPV是负的也是值得的。但是经理人员的决策基于个人财富最大化, 如果他的任期短于项目存续期, 目前的激励机制就会对经理人员产生负的激励作用, 决策基础短于项目存续期的经理人员就有动机做出逆向选择。这样的经理会接受那些在前期表现好而总的NPV为负的项目, 放弃那些早期带来较少现金流量而总体创造正的NPV的项目。

2.4 顾客价值管理对企业价值的影响

顾客价值管理包括两个方面的内容:一是顾客价值的创造;二是顾客资产价值 (也称为顾客关系价值、顾客生涯价值) 的获取。顾客资产价值的获取更强调企业的收益, 而为顾客创造价值是企业从顾客关系中获得自身价值的前提, 企业顾客资产价值的获取又是它为顾客创造价值的结果, 从而清晰地形成了这一对立统一体之间的相互依赖关系。

为顾客创造的价值, 就是顾客获取的总价值或利益与其所花费的总成本之差。在21世纪新一轮对客户的争夺战中, 只有不断为顾客创造并传递更多价值的创新型企业, 才能进一步实现自身的价值, 获取新的竞争优势。

企业在为顾客创造价值的基础上为自身获取价值则是顾客资产管理的根本任务。因此, 在顾客价值管理中, 企业必须考虑所能获取的顾客资产价值, 即建立和维持与特定顾客的长期关系能为企业带来的价值。成功的顾客资产管理, 可为企业带来的价值是多方面的, 既有经济价值, 又有社会价值。

2.5 企业价值形象对企业价值的影响

企业价值形象是各类投资者和价值相关者理解、看待企业价值品质的基本依据。而各类投资者和价值相关者对企业价值品质的看法, 将影响到他们是否愿意投资企业以及愿意以什么样的价格购买企业的股权。不论是在资本二级市场上的投资者还是意图十分明确的战略投资者, 都会根据企业所展示出来的价值形象 (不论这种形象是自发形成的还是企业管理人员主动设计开发出来的) 以及对这种形象的理解而决定自己的判断和相应的行动。价值形象将企业内在的价值品质表现为外在的可识别信息体系, 有助于企业价值形象的提升, 由此更好地实现股东价值。

3 企业价值管理的优化

针对利润保护机制、资本成本、薪酬政策、顾客价值管理、企业价值形象对企业价值的影响, 现对各影响因素提出优化途径。

3.1 利润保护机制的优化

在前文中已经分析了利润保护机制对企业价值的重要影响, 下面分别从产业层面、战略集团组层面和企业层面分析企业利润保护机制的优化。

对于建立了竞争优势 (超额利润) 的企业如何维持竞争优势的持久性, 即对竞争优势可持续性进行保护, 从产业角度来看, 就必须设置并提升整个产业进入壁垒。具体可以从以下几个方面着手:通过填补产品或市场或者渠道位置的缺口, 封锁销售渠道, 增加买方的转移成本, 提高进行尝试的成本、防御性, 增加规模经济和保护企业的自身专有技术来提高结构性壁垒;通过显示其对防御的投入、显示早期壁垒、竞争承诺、提高上市市场份额的代价、积聚报复的资源以及建立防御联盟等手段来增加可预见的报复;通过维持现有的价格和利润水平、公开行业内部增长、资助独立研究、质疑竞争对手的假设等手段来降低竞争对手对行业前景的预期, 也可以降低进攻诱惑性。

3.2 资本结构的优化

影响企业资本成本的直接因素是企业的资本结构, 即债务资本与权益资本的比例。如何规划好企业的资本结构, 使其充分合理利用资源、发挥潜力且不会面临较大杠杆风险至关重要。企业应根据自身实际情况合理调整资本结构。

(1) 当企业实际负债率过高且处于破产威胁之下时, 则可通过迅速削减负债、债转股或债务重组等手段降低实际负债率。

(2) 当企业实际负债率过高但尚未处于破产威胁之下时, 若企业有好的项目, 则可以通过增发新股或利用留存收益承接该项目, 盈利后增加所有者权益从而达到降低实际负债率的目的;若企业没有好的项目, 则通过减少或不发放现金股利、增发新股或利用留存收益偿还债务等手段降低实际负债率。

(3) 当企业实际负债率过低且成为被收购的目标时, 则应通过债务与股权互换、借债并回购股份等手段提高资产负债率。

(4) 当企业实际负债率过低但并不是被收购的目标时, 若企业有好的项目, 则通过举债承接该项目提高资产负债率;若企业没有好的项目, 则可通过支付股利或者回购股票提高资产负债率。

3.3 企业薪酬政策的优化

制定一套能促使高层管理人员愿为企业价值的增值而不断努力的薪酬政策, 是任何一个正在进行价值管理的企业不得不认真思考的问题。

一种解决经理人决策基础以及NPV、EVA评估标准的单周期问题的方法是使用“奖金银行”。奖金银行使得雇员的薪酬能在更长的时间范围内被支付。比如, 一个3年奖金银行将是今年赚取的奖金在今年只支付1/3, 明年支付1/3, 第三年再支付1/3。因为未来的业绩较差将会降低奖金银行的余额, 它将经理人员的决策期限扩大到奖金的支付年限。然而, 要做到完全有效, 还必须将决策基础延长到项目的整个存续期。实际上奖金银行很少超过5年。

激励薪酬的水平被确定下来之后, 另外一个问题是以现金还是权益 (股票或期权) 的方式支付。权益性薪酬多用于高级经理人员, 而现金性薪酬多用于基层员工。现金和股票是相互补充而非相互替代关系, 大多数企业最终将会使用这两种方式来发放激励薪酬。

3.4 企业顾客价值管理的优化

企业顾客企业价值管理包括顾客价值的创造和顾客资产价值的获取, 二者形成了对立统一体之间的相互依赖关系。

顾客价值的驱动因素主要包括两类:感知利得和感知利失。其中, 感知利得是在产品购买和使用过程中产品的物理属性、服务属性和可获得的技术支持等;感知利失包括顾客在购买时所面临的全部成本, 如购买价格、获得成本、运输费、安装费、维修费以及购买失败或质量不尽人意的风险。企业可以通过针对顾客需求设计产品和服务增加顾客感知利得, 或减少感知利失来实现顾客价值的提升。

为了提高顾客资产管理的最终效果与效率, 管理者需要在构建、发展和维持顾客关系的同时, 积极发展与投资者和供应商等其他利益相关者之间的关系, 并对以下几项工作给予特别关注:进行顾客盈利性分析;有选择地获取、挽留顾客;基于顾客细分进行顾客勘察;在顾客感知价值、顾客终身价值和基于顾客需求的顾客细分基础上创造顾客忠诚;面向互补产品并强化产品的交叉销售;获取与挽留顾客的核心过程与支撑控制过程;价值驱动因素与确保过程效率和效果的控制变量等。

3.5 企业价值形象的优化

企业的价值形象管理是一个系统的信息收集、整理、加工、优化、传播和沟通的过程。对这个过程的管理需要一个整体优化的策略体系, 而不是采用单独的策略来进行推动。企业价值形象优化的总体步骤由价值形象的定位、价值形象的设计、价值形象的传播组成。

价值形象定位要在几个基本的定位要素中进行选择, 这些定位要素是:长期品质还是中 (短) 期品质;价值的高潜力性 (拥有企业具有中长期利益) 还是高获利性 (拥有企业具有短期利益) ;高成长高风险还是低成长低风险等。

企业价值形象的设计就是开发、论证和确定企业价值形象的整体方案。其主要内容包括价值形象资源的收集、整理业绩形象的主要信息与应用策略、动力形象的主要信息与应用策略、形象整合方案和形象的一致性评价与改进等方面。

当价值形象设计完成后, 企业需要对形象传播的策略和措施进行规划, 作为价值形象拓展的行动指导。传播方案的目标就是使所设计的价值形象能顺利、快速地实现对目标受众的信息传递。

参考文献

[1][美]约翰.D.马丁, J.威廉姆.佩蒂.价值管理:企业对股东变革的反应[M].娄芳, 译.上海:上海财经大学出版社, 2005.

[2]李东, 王翔, 陈良华.企业价值战略:现代公司的绩效解析与兴衰奥秘[M].南京:东南大学出版社, 2005.

[3]孙姝毅, 孔玉生.构建无形资产企业价值评估体系基本框架的设想[J].商场现代化:中旬刊, 2006 (1) :27-28.

[4]蔡昌.价值管理:增进现金流与提升企业价值[M].深圳:海天出版社, 2003.

[5]David Walter, Michael Halliday, Stan Glaser.Added Value, EnterpriseValue and Competitive Advantage[J].Management Decision, 2002 (9) :823-833.

[6][美]詹姆斯.赫斯克特.价值利润链[M].刘晓燕, 译.北京:机械工业出版社, 2005.