企业员工培训工作探析

第一篇：企业员工培训工作探析

企业员工工作积极性的问题探析

摘要：现代企业经营环境已发生变化，能否在激烈的竞争中充分调动员工积极性，对企业的可持续发展起着十分重要的作用。从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年来的研究热点，对于企业也具有重要的现实意义。

关键词：人力资源管理;企业员工;工作积极性;心理学。

随着全球化发展，国内企业已被快速纳入世界经济的洪流中，许多优秀跨国企业凭借其雄厚实力，对国内企业攻势频频。在这种强大的压力下，“人”成为最关键的竞争性资源。如何对企业的人力资源进行有效配置，提高员工的满意度和忠诚度，这需要有效地调动员工积极性。

当前，许多企业领导虽已意识到并开始重视员工积极性的调动，但受传统思维影响，仍有很多企业继续沿用过去的管理办法。在新的社会形势下，这种管理方式明显与时代脱节。当然，有的企业借鉴西方的管理经验，大搞物质刺激，注重员工的工资、奖金、津贴和福利等物质因素，却忽视员工心理因素，仍收效甚微。由此看来，企业要有效调动员工积极性，并不是一件易事。

所谓积极性，从心理学的角度来看，就是指人在心理能动状态下的一种行为动力表现。要调动员工的积极性，重在激发员工内在的工作动力，这是员工工作积极性的根本，也是每一位管理者在人力资源管理过程中所追求的重要目标。管理学无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源，很大程度上还与员工的工作积极性密不可分的。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢?

目前，人力资源管理这一学科至少包括两种研究取向：心理学取向和管理学取向，从心理学的角度探讨人力资源管理问题是近年的研究热点。笔者将从心理学角度探讨员工工作积极性的问题，提出如何有效地调动员工积极性。

1从心理学人性观角度进行分析。

人性是一定社会生产关系的产物。西方管理心理学者认为，从传统管理到管理心理学，实际上存在四种对人性的假设：经济人、社会人、自我实现人、复杂人。当前，虽然我国整体上进入了全面建设小康社会，但我国的生产力发展水平还不高，职业还是人们谋生的唯一手段，薪水是人们的主要生活来源，尤其是人们在收入水平不高且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确实有经济动机在起作用。此时，把人看作“经济人”也有其合理的成分。但是，在人力资源管理过程中，管理者能否用“经济人”的人性观来看待员工?物质的激励是否能够真正调动员工的积极性?

一般来说，管理原则都是建立在对人性基本假设的基础之上的。公司制定规章、程序和职务说明书，所有这些都隐含的假定是“人在本质上是一样的”。

在人力资源管理过程中，管理者并不能只从“经济人”这一角度来看待人性，把人与物质看成具有同一性，单纯用物质奖励来保证规章制度的执行和工作效率的提高。随着社会环境变化、员工价值观多元化，事实证明，高水平的收入不是万能的，高额的薪酬成本支出不一定就能获得理想的回报。现代企业的高级员工决不是单纯的“经济动物”，仅仅提供高水平的薪酬收入还远远无法满足他们多层次、多方面的物质和精神需求。

企业管理者在看到人们追求物质收入的同时，还应该从“社会人”的人性观角度来激励员工。如果不了解员工的这些特性，就会出现投入很多却收效甚微的现象。为此，管理者可以在企业的发展不同阶段与状况，对不同员工采用不同的激励措施。对于基层员工，考虑到他们对收入的需求，可以偏重于物质激励，如奖金等;而对于中高层员工，则可以从自我实现的角度来激励员工，诸如给绩效优异的人员提供深造学习的机会以及提供业务发展的机会等措施。

2马斯洛的需要层次理论。

马斯洛的需要层次理论认为，人的基本需要可以归纳为五类：生理需要、安全需要、社

交需要、尊重需要以及自我实现需要。下文根据马斯洛的需要层次理论，分析如何调动企业员工的积极性。

2.1从生理需要层次来看。

这是人类最原始的最基本的需要，它包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要。体现在企业管理中，就是要向员工提供物质激励，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。生理上的需要是推动人们行动的强大动力，所以对待生活困难的基层员工和没有经济基础的新员工，提高薪水是他们的优势需要也是最好的激励手段。例如，摩托罗拉公司非常重视员工的物质激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。此项计划使员工的工作热情空前高涨。

2.2从安全需要层次来看。

这是人类要求劳动安全、职业安全、生活稳定、免于灾难以及要求劳动保护、社会保险、退休金等。如今，越来越多的企业开始关心员工的福利，在给员工提供工作保障的同时，也为员工的身心和生理安全提供保障。例如，完善员工的养老保险、医疗保险和失业保险制度，使员工面临疾病、年老和失业时不再恐惧，可以安心工作。确保给员工提供一个相对稳定的团队，减少员工跳槽的机会，保持企业的稳定性和发展的连续性。对于有孩子的员工，为其提供儿童照料以及职工子弟学校等额外福利。解决了员工的后顾之忧，极大提高了员工的满意度和生产效率。实践证明，对企业来说，通过提供各种福利形式来增加职工地位的稳定性，增强职工的向心力，是提高士气一种有效方式。

2.3从社交需要层次来看。

这种需要是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀、爱护、理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。处于这一层次中的人，希望和同事保持友谊与忠诚的伙伴关系，希望有所归属，成为团体的一员。宽松的工作氛围，友好的人际沟通是调动员工士气的一个重要因素。管理者必须意识到，当社交需求成为调动员工士气的主要激励源时，工作往往被视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会。为此，管理者应当尽量营造良好的交际环境。比如，建立公共活动环境，提供多种活动载体，让各种类型的人都有自己喜好的交际，从那里找到自己从属于企业这个大家庭的归属感。

2.4从尊重需要层次来说。

它是指希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，他们会因对自己价值的满足而对自己所从事的工作具有更高的忠诚度和积极性，并愿意为此投入更多精力和智力。因此，管理者对于员工不同方面的成就要给予合适的评价，诸如荣誉的激励，以增强员工对自己的价值满足感。例如，安利公司专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定人们的成就、满足尊重的需2.5自我实现的需要。

就是希望工作上有所成就，事业上有所建树，使自己的潜在能力得到充分的发挥。在现代企业中，随着中层管理者在薪酬回报得到满足，管理者不能再继续沿用传统的发送奖金之类的方式来激励员工士气。此时，应该清楚地意识到，这一层次的员工更愿意追求更高层的内容。如：工作自主性、任务挑战性以及权利需求或成就需求等内容。在这种情况下，运用职位个性化激励的方式，提高这一阶层员工的积极性有明显效用。

3亚当斯的公平理论。

亚当斯的公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰。斯塔希。亚当斯提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

通过公平理论的公式，我们可以知道，劳动投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等;公式中的劳动报酬，包括工资、奖金、福利、成就、认可、表扬等。公平理论公式表明：员工一方面把自己现在付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较(纵向比较);另一方面，还把自己付出劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较(横向比较)。当发现比例相当时，会认为公平，心情舒畅。如果发现比例不当，会认为不公平，内心就会不满。

在激励理论与激励手段充斥管理领域的今天，我们往往忽略了一个最基本的也是很有效的原则———公平。公平体现在企业的方方面面，首先是薪酬的公平。在现在的企业薪酬结构中，一般都包括职位工资、技能工资、绩效工资。

每一种评估都要把握好公平，保证同工同酬，不同工要有合理的工资差距。其次是招聘时的公平、晋升机会的公平等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。据调查，在企业中，员工不公平感的产生主要体现在薪酬制度、福利制度、选拔制度以及深造培训制度等几个方面。

目前许多企业，为了激励员工，常常将隐形收入和灰色收入作为薪酬的一次补充。这种补充的表现形式多为临时性补贴、一次性福利或性的奖金等。不少隐形收入的初衷是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，由于收入是隐性的、临时性的，没有明文规定来保障，因中间的差异反而加重了员工对公平性的质疑。同时由于给付标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑，从而成为员工产生不公平感的诱因之一。从而改变原来的劳动动机，降低工作积极性。人力资源管理者应根据企业自身特点灵活运用公平理论，并尽可能完善各项制度，从制度上缩小和消除员工的不公平感。

通过以上三个比较典型的人力资源管理理论对企业员工积极性的分析，可以看出有效调动员工积极性对人力资源管理乃至一个企业的发展有着至关重要的作用。人是企业活力之源和竞争之本，人的因素越来越成为企业实现自己战略的关键因素。企业要想在当前激烈的竞争中取胜，必须学会恰当地运用心理学的相关理论知识，结合企业员工的实际发展情况，采取适当的措施、建立相应的制度，注重对员工积极性的问题的研究与关注。

参考文献。

1苏东水。管理心理学[M]。上海：复旦大学出版社，2006.

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3郭丽红。对事业单位员工激励的分析[J]。

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第二篇：连锁企业员工激励制度探析

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。连锁企业与在华外资连锁企业的差距正在越拉越大，这些差距不仅体现在营业额和店面数量上，更体现在经营理念和连锁体系的运营上。连锁企业如何有效的激励员工是影响企业经济效益的关键因素。

一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。(层次关系见下图所示：)

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对

企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金(短期激励)、长期激励三部分;其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别;第三实现部门差异化;第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟;②长期激励的比例会越来越大;③部门(特别是支持性的职能部门)老金，退休金的安排会提上议程。

(2)补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等;工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。 管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，

赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错!”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么?评估的标准是什么?举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估,以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市

场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。 其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬;二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力;三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才;其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

第三篇：企业员工招聘的途径和方法探析

复 旦 大 学 网 络 学 院 题目：

结 业 论 文企业员工招聘的途径和方法探析专业：人力资源 班级：三 级 徐汇班 学号：2011 08 13 036 学 生 姓 名：施陈凤

论文完成日期2011年8月

企业员工招聘的途径和方法探析

摘要：员工招聘是现代企业人力资源管理经常性和基础性工作,其中员工招聘的途径和方法将直接影响到所招收员工的素质和企业的经营效益。本文从企业内部招聘和外部招聘两个方面详细论述了现代企业全额员工招聘具体途径和方法。

关键词：企业 员工 招聘

现代企业员工招聘是为一定的工作岗位选拔出合格人才而进行的一系列活动,是把优秀、合格的人员引进企业,并安排在合适的岗位上工作的过程,是现代企业人力资源管理的基础性工作。新员工的素质直接影响企业人力资源管理的效率和效果。因此,企业员工的招聘是企业人力资源管理的一项重要工作。企业员工招聘的主要目的是吸引更多的人前来应聘,使企业有更大的人员选择余地。企业人力资源部能否招聘、甄选与录用到高质量的合格员工,是关系整个企业员工队伍素质高低的关键。其中员工招聘的途径和方法将直接影响到所招收员工的素质与企业的经营效益。

1 企业内部招聘

当企业某一岗位或职位发生空缺时,首先应考虑从现有员工中调剂解决,或是在企业内按照有关标准考核提拔。这种方法的优点是可以提供激励因素和培养员工的忠诚度,同时,通过内部招聘,企业比较容易对员工进行全面了解,所需要的培训较之外部人员少,能节约部分培训费用,省时、省力、省资金。并且,被提升的员工熟悉工作环境,可以迅速适应新的工作岗位,实现人与事的更好结合,有利于企业和员工自身的发展。但其缺点是不利于引入新思想,同时,大量从企业内部提升管理人员还会导致人际关系复杂,人际矛盾加剧,经营思想保守、墨守成规等不利后果,并由此产生不公正现象和庇护关系。通常情况下,如果企业内部管理制度有效,员工的工作作风良好,企业不想改变

目前的状况时,就可以选用内部招聘的方式来招聘员工;相反,如果企业内部管理效率低,风气又不好,企业想要改变目前的不良状况时,就可以考虑选用外部招聘的方式。

企业内部招聘主要包括企业内部员工的提升和内部职位的调动两种方式。

1.1 企业内部员工的提升

提升内部员工是填补企业内部空缺的最好办法,提升不仅可以将有管理才能的员工放在更合适的位置上,更重要的是对企业员工的工作积极性能产生激励作用。但是,企业内部员工的提升是否能真正起到激励员工努力工作的作用,还取决于企业内部提升工作是否做得完善。如果提升工作没有做好,不仅不能产生对员工的激励作用,反而会起反作用。有效地内部提升有赖于企业企业的内部技术规划和内部提升政策,有赖于通过对员工提供教育和培训来帮助管理者确认并开发内部员工的晋升潜力。所以,企业人力资源管理者应掌握好企业内部员工提升的方法,克服主观片面性,真正做到任人唯贤。要使内部提升计划取得成功,必须做好以下几项工作。

1)考察员工是否具有提升的资格,确定提升候选人。确定提升候选人是搞好提升工作的基础。考察一个员工是否具有提升资格,必须严格按照“才、职相称的原则”。通常包括以下四个方面:

①个人才能。考察提升候选人首先要考察他的知识面;其次要考察候选人分析问题的能力;最后还要考察提升候选人的管理能力。

②个人品德。即考察提升候选人是否达到德才兼备的标准。因为管理人员在其管理范围内起着模范带头作用,其行为举止,道德风范都时刻收到员工的注意和仿效。

③个人的工作表现。考察提升候选人的工作表现是对提升候选人原担任的职位、工作进行考核和评价。考察工作表现特别要注意候选人工作的努力程度。④个人的工作年限。工作年限是指提升候选人在企业原职位上的工作时间即工作资历。资历之所以是考虑的条件,是因为任何工作经验的积累都需要一定的工作年限作保障。工作资历一般是提升员工是要考虑的因素,但并不意味着提升必须论资排辈。

2)测试提升候选人。在企业内部招聘员工时,必须对候选人进行一些测试,以考察他的管理能力,即测定其分析问题和解决问题的能力、决策能力、领导能力以及人际交往的能力等,以便于确定他是否真正具备晋升的潜力。提升候选人在个人才能、品德、工作表现和工作年限等方面各有优点,在测试中反映出不同的能力,为了避免片面性,必须使每一位提升候选人都具有综合可比性。

3)确定提升人选。确定提升人选是在测试的基础上,利用测试得来的分数,将非量化的事实转化为可定量比较的事实,做到各尽所能,人尽其用。

1.2 企业内部职位的调动

内部职位的调动是指企业将员工从原来的岗位调往同一层次的空缺岗位去

工作。企业内部职位的调动通常由以下原因引起:

1)企业组织结构调整的需要。由于经营环境的变化,企业需要对原先设置的部门进行调整与重新组合或设立新的部门,这种变化必然会涉及到职位的调动问题。

2)对员工培养的需要。为了增强员工的适应能力,企业通常会使用流动培训的方式来训练他们。另外,将要提升至管理层的人选,也会被安排在各部门间轮流实习,以便对企业各部门的运作有更清晰的认识,使其更胜任领导岗位的工作。

3)员工对现任岗位不适应。某些员工通过培训入职后,其所掌握的技能仍与岗位工作要求不相适应,或是掌握的技能和知识远远超过其岗位要求,这时,管理者则应对其进行职位调动,为其选择一个合适的工作岗位,使“人在其位,位得其人”。

4)调动员工的积极性。某些员工经过长期的同一岗位的工作,对原工作岗位失去兴趣,为了调动其工作积极性,需要重新安排该员工到他感兴趣的工作岗位上去。

5)人际关系问题。如果员工在原工作部门产生了较严重的人际关系问题,不利于员工积极性的发挥,则应对这些员工进行调动,为其创造新的工作环境。企业内部员工的提升与调动可以使得所有人员都有一个平等竞争得机会,这对于挖掘企业员工的潜力,不断激发他们的工作兴趣和积极性,增强企业凝聚力,节约企业劳动力,促进企业的发展都有着重要的意义。

当然,如果一家企业总是“闭关自守”,所有管理职位的选拔和岗位流动都是在企业内部循环往复的进行,其结果必然会使企业的经营理念保守单一,管理缺乏活力和创新,人际关系复杂,最后导致服务质量因缺乏横向比较和创新而下降。因此,在进行员工招聘工作时应适当兼顾企业内外来源平衡,把企业内部招聘和外部招聘这两条途径有机的结合起来。

2 企业外部招聘

企业外部招聘是管理者通过对企业人事资料的检索,查明和确认在职员工中确实无人能胜任和填补职位空缺时,而从社会中招聘和选择员工。

2.1 企业外部招聘的途径

企业外部招聘主要可以通过以下几个途径来进行:

1)职业介绍机构与人才交流市场。企业通过职业介绍机构和人才交流市场招聘员工,其优点是:应聘者面广,中间环节少,人员选用耗时较短;并且可以避免裙带关系的形成。缺点是:在招聘过程中,应聘人员的素质高低不齐;招聘时间短,对他们的情况了解不够全面;有些职介机构鱼龙混杂。因此,运用这种招聘方式时,要选择信誉较高的机构,并尽可能多地了解应聘者的情况。

2)猎头公司。猎头公司是指一些专门为企业招聘高级人才或特殊人才的职业

招聘机构。当企业需要雇用对基层有重大影响的高的专业人员或当企业需要多样化经营、开拓新的市场或与其他企业合资经营时,就会委托猎头公司代为其选择人才。猎头公司以其专业优势准确把握关键的职位所需要的工作能力、关键品质,科学评价应聘的人选,从而快捷、有效地完成招聘,而且被聘用的人员不需进一步的培训就可以马上上岗并发挥重大作用,为企业管理带来立竿见影的效果。但这种招聘方式所需费用较高。

3)校园招聘。大中专院校和职业学校是企业招聘管理人员和专业技术人员的重要途径之一。学生通过三年或四年的系统学习,基本掌握了企业经营管理的基础知识,并初步具备了企业服务与管理的技能,具有专业知识较强、接受新事物能力快、个人素质较高等特点,并且学生在校期间也接受了一定时间的专业训练和专业实习,具有一定的实际工作经验,企业只需进行短时间的培训,就可以上岗工作,并能够很快适应工作需要。应届毕业生年轻、求知欲旺、成才快,录用他们是保证企业员工队伍稳定和提高员工整体素质的有效途径。

4)公开招聘。公开招聘是指企业利用广播、电视、报纸、杂志、因特网和海报张贴等多种途径向社会公开宣布招聘计划,为社会人员提供一个公平竞争的机会,从而择优录取合格人员的招聘方式。通过公开招聘所吸引的应聘者层次不齐,筛选工作量大,所以不适合急于填补某一关键岗位人员的招聘需要。

2.2 企业外部招聘的程序

企业外部招聘的程序通常分为准备筹划、宣传报名、全面考核和择优录取四个阶段。

1)准备筹划阶段。这一阶段的主要工作是:根据企业需要确定招收计划;根据招收量和重要程度确定招收组织;拟定招收方案;确定区域、范围、标准和报名时间等;按规定向劳动管理部门报批并办理有关手续。

2)宣传报名阶段。这一阶段只要有两项工作,一是发布招收信息,使求职者获得企业招收的信息,并起到一定的宣传作用。因此,企业应选择有利于树立企业良好形象的、影响力大的而费用在企业承受力之内的宣传媒介。二是受理报名,通过求职者填写有关求职登记表,了解求职者的基本情况,并通过目测、交谈,判断其是否符合本企业员工的报名资格,为接下来的全面考核奠定基础。

3)全面考核阶段。这一阶段是员工招收工作的关键。全面考核,就是根据企业的招收标准,对求职者进行现实表现的考核和职业适应性的考察。现实表现考核主要是了解求职者过去的工作表现。职业适应性考察包括以下几个方面:一是报名时的初试,二是笔试,三是面试,四是体检。

4)择优录用阶段。择优录用就是把多种考核和测验结果结合起来,综合评定,严格挑选出符合企业岗位要求的人员,确定录用名单。最后办理录用手续,洽谈工资、福利待遇等问题,签订劳动合同,使企业与员工之间的劳务关系协议具有法律效应。

企业在招聘员工时,招聘者应认识到,这是一个双向选择的过程,既是招聘企业挑选应聘者,也是应聘者挑选招聘企业的过程。这种双向选择的权力对招聘与应聘双方都应该是平等的。因此,在招收外部员工时,企业管理者应如实

向求职者介绍企业的实际情况,以招收到真正乐于在本企业工作的员工。同时,应把招聘员工过程看成是树立企业形象的公关过程。招聘者的态度要和蔼、真诚,要营造出轻松和谐的气氛,给应聘者留下亲切友好的感觉。这样,无论应聘者是否被录用,都会对企业留下良好的印象。

总之,企业员工的招收与录用是企业人力资源管理的一项重要内容。企业应善于通过内、外员工的招收与录用,吸引并留住优秀的服务人员和管理人员,进而激发其工作积极性,并不断提高企业的整体服务质量和管理水平。

参考文献：

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[2] 徐文苑.企业人力资源管理[M].北京:北方交通大学出版社,2009。

[3] 吴本.企业服务与管理[M].北京:旅游教育出版社,2004。

[4] 蒋丁新.企业管理概论[M].大连:东北财经大学出版社,2010。

第四篇：企业管理员工培训心理学基础之必要性探析

对企业各项业务可能存在的风险的种类、性质、大小及造成损失的概率和数额进行分析和研究。具体分为两个步骤：一是分析风险成因，识别风险类型。在这一阶段，主要应根据目标要求认真研究体育产业经营的内、外环境，找出风险形成的根本原因，并据此划分风险的种类，从而为寻找防范风险的对策提供思路;二是判断风险概率及风险强度。风险概率是指风险实际发生的可能性，风险强度是指风险的影响程度，即风险值。这两个指标都可以通过一定的定量方法计算出来。 (3)风险效用的评估。这一阶段的工作主要是根据人们对待风险的态度，确定出各种不同类型的资本运作主体对待风险的效用值。通过风险效用评估确定出经营主体的风险收益效用值后，就可以制定出相应的应付风险的对策。 (4)风险规避方案的设计。根据不同的风险—收益对应关系，设计出控制和对付这些风险的多种对策，并形成报告，供企业领导裁决。同时根据市场环境的变化不断进行必要的跟踪和调整。风险规避设计是风险管理的核心，主要由预警、防范、控制、应急等子系统所组成。预警系统的主要功能是监控可能的风险因素。 (5)风险的决策。根据企业和领导人的特点，企业决策层在不同风险—收益对应关系中作出选择。在西方国家的企业中不同的风险偏好有不同的风险决策管理机制。企业经营业务主要是围绕风险和收益的对策性展开的，在给定的风险约束下应把风险控制在最低程度。 (6)决策的执行。在管理层作出决策之后，必须制定具体的实施方案，让企业有关部门负责实施，具体包括：判别和核定企业各部门和业务的风险大小、风险限额，明确各环节、各部门的权利和责任。 (7)风险的监督与控制。风险管理的有效性在很大程度上取决于对风险管理的监督及对风险跟踪控制的有效途径的选择。对具体实施的各部门实行定期报告制度是企业实施风险监控的有效办法。 (8)风险管理效果的评价。进行风险管理不是说风险越低越好，当风险管理的费用超过了因为这种风险管理减少风险而带来的效果时，这种风险管理就是不值的。风险管理的效果一般采用费用—效益比值法进行评价判断，即比值=效益/费用。作者单位：昆明师范高等专科学校参考文献： [1]黄银华.我国体育产业的可持续发展与风险管理[J].武汉体育学院学报,2003,(4):78-80. [2]潘慧明,李必强.产业集群风险管理系统研究[J].经济师, 2006,(4):39-41. [3]李瑛.试论体育健身产业的风险管理[J].科技情报开发与经济,2006,(5):90-91. 丰田汽车公司总裁丰田章一郎曾说：“丰田的超级推销员、超级工程师并不是天生的，而是培训出来的。”目前企业对学习型组织建设的重视、对员工培训的重视，认识到了学习、培训的重要性，“培训员工赢得竞争”已成为企业的永恒主题。这却并不等于企业就能组织好员工的学习、做好培训工作。如何让员工愉悦地参与培训?如何让培训达到预定的目标、体现培训效果?如何组织管理、降低培训成本?企业要解决好诸如此类的问题，让培训有实效性，就要从理念、制度、内容、途径、方法等方面进行全方位系统化构建。明确员工培训的心理学基础无疑给这个系统工程提供了科学化依据。

一、“培训”的内涵现代研究对员工培训的内涵给出新注解，拓展了培训的空间，阐述了员工培训的新特点、新趋势。因而培训中的心理学知识的应用也越加凸显。张一驰编著的《人力资源管理教程》中指出，培训指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。“培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。”培训从广义上来看应是创造智力资本的途径，无论从理论还是操作的角度定义“员工培训”，均显示出培训的本质是员工的学习过程，它是通过人的心理来研究人的行为的;它同时属于“广义教育”(能增进人的知识、技能、身体、思想员工培训心理学 基础之必要性探析摘要：目前心理学理论在员工培训中的应用备受关注。但人力资源管理部门即培训的组织管理者存在着心理学素养的欠缺，影响了培训的有效性。本文从现代员工培训的内涵的拓展、培训工作要

求、培训的新特点、新趋势、培训实践等角度分析构建心理学基础的必要性，以促进培训的科学性及培训效果与收益的提高。关键词：员工培训;心理学基础;必要性文/郭瑞英 2008.9 45 企业管理员工培训心理学基础之必要性探析训已从特定的岗位技能、知识扩展到自我认识、自我创新、团队共享、团队互助的新阶段，因而其课程充满了新意，其内容充分发展了员工的综合能力”。从方法上看，培训技术不断更新，如电脑、互联网的使用，促进了员工进行自学、互相交流、讲师教学等不同形式的共生、共融。从理念与操作上更加关注参与者的沟通和成人心理特点与需求，强调员工学习动机激发。从系统的角度看，现代培训把开发纳入培训中，强调个人学习与组织发展的互动和一致性，更加注重员工的自主发展，注重员工可持续性学习与发展。这都进一步提起我们对心理学的重视和运用。如“完整的培训内容包括人格训练、心理训练、能力训练。首先人格训练是基础，对员工的训练首先要帮助他们解决如何做人的问题;其次是培养一个人良好的心理素质，如自信心、意志力、专注力、成就欲等;最后训练他做事的能力。三者之间密切结合，才能使培训真正有效，达到提升员工素质和能力的目的”。从发展的角度看，培训逐步趋向规范化和标准化。这就意味着对培训的终身性、制度性、科学性的要求不断上升，而心理学基础正是培训发展的科学化前提。

四、心理学知识在培训中的价值社会心理、教育心理、发展心理等心理学知识，都已不断在国内外员工培训中得到不同程度的应用，颇有成效。“讲师的课程内容要符合学员的需求，这是让学员产生自然反射。而铃声相当于培训现场给学员的，或讲师给学员的某种‘刺激’，讲师通过这些‘刺激’，和学员脑子里固有的对学习的理解或某种经验呼应起来，于是导致了学员学习行为的发生。”因此，我们非常有必要把员工培训建立在学习心理的理论基础之上，以促进培训的科学性及培训效果与收益的提高。作者单位：保定学院 参考文献： [1]石金涛.培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2002:2. [2]雷蒙德·A.诺伊著,徐芳译.雇员培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2001:5. [3][美]劳埃德·拜厄斯等著,李业昆等译.人力资源管理(第七版)[M].北京:人民邮电出版社,2004:1. 等的一切活动)的范畴;它是终身教育的组成部分;现代培训的最终目的是实现个人与组织的共同发展。而教育活动均是建立在心理学理论基础之上的。因此进行有效性培训，体现培训的内在本质与终极目标，实现培训的应有价值，把握心理学原理及人的学习活动规律和特点是十分必要的。

二、培训工作要求离不开心理学知识员工培训是人力资源管理的重要组成部分，既是管理的工作与内容，又是管理的途径与手段。泰勒(F.Tarlor) 把管理定格为“人”的工作，现代人力资源管理更是重“人才强企”。这也正是培训工作要求须以心理学为基础的原因所在。现代员工培训的工作内容的实施过程主要包括培训需求分析、制订培训计划或设计具体的培训方案、实施培训计划或方案并进行管理、评估培训的效果及成果的转化等。要完成它们，就要求职能部门和人员具备较为广博的知识背景和能力。见下表。培训与开发专业人员所需要的胜任力据调查，假如两种人参加应聘，一种是单纯人力资源管理者，而另一种是有心理学背景者，招聘方最终会对第二种人更感兴趣，并且在人力资源培训当中也越来越关注心理学原理方法的介绍。亚洲战略投资公司人力资源部总监张红女士说：“员工在工作的过程当中会遇到困难是避免不了的，如果这些困难没有得到解决就会直接影响工作的进程，人力资源管理就要起到一个相当重要的作用，而有心理学基础的人从事此类工作会更得心应手。”

三、现代培训新的特点与趋势从内容上看，培训内容也突破传统而拓宽，“由于培

第五篇：企业思想政治工作创新探析

摘要：思想政治工作是我党的优良传统和政治优势，本文通过分析政工工作制度，扩大工作范围，同时大力推进政工联系点工作，创建群众工作室，进而为企业的持续发展奠定基础。

关键词：思想政治工作 创新 企业管理

思想政治工作是我党的优良传统和政治优势，同样也是企业持续、快速、健康发展的基石，尤其是企业面临困难时的坚实屏障。今年以来，面对国家宏观经济形势持续下滑，特别是煤炭、工程机械快速回落的严峻形势，石煤机公司党委准确把握工作大局，审时度势，积极应对，强化政工例会制度，深入开展政工联系点工作，充分发挥思想政治工作的作用和威力，化解矛盾、理顺关系、凝心聚力，努力营造以人为本，和谐稳定的企业氛围，最大限度的调动广大干部员工的积极性，开创了企业思想政治工作新局面，推动了企业健康发展。

1强化政工工作制度，扩大工作范围，为开创企业思想政治工作提供基本保障

1.1 加强党委领导，完善政工例会制度

我们首先明确规定了参加政工例会的人员和会议时间，把过去有重要工作才召开的、只有政工部门负责人参加的10人政工例会，拓展为20个党支部书记及政工部门全体人员37人全部参加，并且确定为每月2日召开的例会。成立了党委书记挂帅、党办组织实施的政研论文命题调研领导小组，每月根据各单位党支部生产经营管理等工作状况，提出调研课题、细化任务、明确要求，月末上交评选。在公司内网开设政研论坛专栏，发布优秀调研课题，一年来，公司内网发布《宣传工作如何加强 如何上大稿上好稿》、《锚杆机分厂职工思想动态分析》等优秀政研论文69篇，使各党支部工作方式方法能资源共享，优势互补，互相借鉴，共同提高，为积极探索思想政治工作新思路、新途径提供了资源保障。每月的例会一是总结分析当月工作任务完成情况和存在的问题及改进办法;二是部署下月工作任务;三是重点讲解各单位完成的调研命题并安排下月政研论文命题。全方位提升了企业思想政治工作质量。

1.2 上下协调联动，强化政工队伍建设

要充分发挥思想政治工作的作用，须有一支精明强干的政工干部队伍。作为政工干部不单要业务精，还需要熟知企业生产、经营、管理情况，各职能单位部门业务状况，准确把握职工思想动态等，为此，公司党委整合了宣传部、工会、团委等部门，成立了党群工作部，并挑选精兵强将，充实政工队伍，配齐配强专职政工人员。

1.3 健全激励机制，注重人才选拔培养，使思想政治工作切实融入并引领企业生产经营中心工作

公司党委成立了以组织部、党群部、党办等部门人员组成的中层经营管理者竞聘办公室。坚持德才兼备、以德为先、任人唯贤、注重实绩、员工公认、精干高效、勇于创新的原则;坚持广纳群贤、能上能下、充满活力、公平公正的原则;坚持年轻化、知识化、专业化的原则，在公司范围内开展了中层经营管理者竞聘及后备人才推荐工作，针对不同岗位设置，建立了石煤机公司各岗位后备人才库，包括：调度岗位、检查员岗位、销售员岗位、采购员岗位、管理人员岗位等。使企业的思想政治工作的推进途径更上层楼，方针、政策落实更加顺畅，引领、导向作用更加有力。

2 大力推进政工联系点工作，创建群众工作室，为深化企业思想政治工作提供有效运行机制

2.1 政工联系点以点带面，焕发企业思想政治工作新生机

经过整合后的政工队伍，做了重新划分和调整，把政工人员分为7组，每组2人，负责3个党支部的联系点工作，细化了工作制度、任务、流程和方式方法，除党建工作常规检查，党委每月部署思想政治工作具体任务。每个联系点月度末写出当月联系点的工作报告并上报公司党委，具体内容包括：公司月度会、政工例会落实情况、企业党建规定工作、职工思想动态、各支部政研论文完成情况等。

2.2 创建群众工作室，实现企业思想政治工作360°覆盖，更好的密切党群干群关系，为深化企业思想政治工作提供多层次服务运行机制

一是由党委副书记挂帅，成立了群众工作室领导小组，制定了群众工作室指导机制，按照管理结构建立了“公司级群众工作室――分公司、分厂、车间职工思想工作联络员”等多层次职工群众工作网络体系。群众工作室领导小组成员、主要职责、工作制度、工作人员守则、工作流程图上墙接受群众监督。群众工作室职责：协助公司党政大力发展和谐劳动关系，协调解决职工群众关注的热点难点问题，积极为职工群众办实事、办好事;协助和配合公司党政做好矛盾排查化解和职工信访工作，及时发现苗头和隐患，不断加大调解力度，努力把矛盾纠纷化解在基层，解决在萌芽状态;发挥第一知情人、第一报告人、第一监督人的作用，及时向公司党政反映报告职工思想动态和所需所求，畅通职工利益诉求表达渠道，今年接待职工来访6次，妥善处理了矛盾纠纷，有效维护了职工队伍的和谐稳定。

3 强化政工工作制度，深化政工联系点工作，成效显著，开创企业思想政治工作新局面

实现了企业思想政治工作从时间到空间的360°覆盖，充分彰显了思想政治工作魅力，使思想政治工作内容更丰富、基础更扎实、效果更明显。为把石煤机公司建设成为国内领先、世界一流机械装备制造企业奠定了坚实的思想政治工作基础。

参考文献：

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[2]沈明.浅谈如何做好供电企业思想政治工作[J].价值工程，2012(07).

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