第一篇：平衡计分卡的公司案例
平衡计分卡的优缺点
陈爱红(北京社会管理职业学院社会管理系101601)
[摘要]本文主要讨论了平衡计分卡做为一种综合评价业绩系统的内容、优缺点、适用条件以及影响因素，不同的企业应根据实际情况而考虑是否采用平衡计分卡。
[关键词]平衡计分卡业绩评价
平衡计分卡(BSC)是以信息为基础,系统考虑企业业绩驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统。同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合,动态实施企业战略的战略管理系统。它由四个部分组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。平衡计分卡取代利润最大化,对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量。一方面强调对财务业绩的考核，另一方面注重对非财务业绩的评价。是一套完整的业绩评价指标体系。
一、平衡计分卡的主要内容
(1) 财务方面:平衡计分卡的财务绩效衡量显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括:资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
(2) 客户方面:平衡计分卡的客户衡量包括客户满意程度、客户忠诚度、客户获得、获利能力和在目标市场上所占的份额。
(3) 内部业务流程方面:内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产
品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，提高未来企业的财务绩效。
(4) 学习和成长方面:组织的学习和成长有三个主要来源:人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。
二、平衡记分卡的优点
1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。
3、能够避免企业的短期行为。财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,实现了公司长期战略与短期行动有效结合。
三、平衡计分卡的不足
1、平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。
2、平衡计分卡的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,甚至需要分解到个人。使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。
3、平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标,要求员工每月读几本书又每月参加几次培训,但这样量化的意义何在。
4、权重分配问题。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。
四、平衡计分卡在我国的适用条件
1、平衡计分卡适合具有明确组织战略的企业。即要想成功应用平衡计分卡，必须是以战略为导向的企业。通过战略的实施提高企业的核心竞争力。这是由平衡计分卡的本质特征所决定的。 平衡计分卡是企业战略目标具体行动的转换器。如果企业还没有制定有效的战略，引入平衡计分卡的企业就要重新认识和制定企业的战略。找到一
个合适的战略是一个企业最为关键的成功因素，也是成功实施平衡计分卡的正确开始。
2、平衡计分卡适合具有充分协商和沟通体制的企业。平衡计分卡的建立是基于高层管理者制定的战略，而其运用则是平衡计分卡分解、转换、实施的过程，这就要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。制定企业、团队、甚至个人的平衡计分卡。因此，对于企业高层管理人员来说，必须具有充分分解和沟通战略的意愿和能力。惟有在这种协商沟通的环境中，平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系才能落实到实际中，平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。
3、平衡计分卡适合具有指标创新能力和意愿的企业。平衡计分卡并不是一套固定不变的指标体系，它随应用企业的不同而不同。企业的管理阶层在制定战略的时候要切实按照本企业的情况，制定科学的战略和指标体系。 而随着企业发展阶段的不同，企业应随时调整其战略和目标。使衡量指标与平衡计分卡的目标建立因果关系，需要企业高层管理人员的创新能力。而战略实施过程又是指标反馈与修正的过程，这也需要一定的创新能力来进行指标的改进。
4、 平衡计分卡的执行要与激励机制相结合。平衡计分卡的执行需要企业全体员工的参与。要使每个员工清楚自己的目标方向，建立相应的激励机制并与平衡计分卡的实施结果相挂钩。这样，才能促进每个员工积极了解战略、了解自己在整个战略中的位置以及自己的目标，提高他们工作的积极性和创造性，增加他们达到目标的动力。
参考文献：
[1] 袁一骏，《绩效管理创新研究》，现代管理科学,2002年,第4期.
[2] 王化成.刘俊勇，《企业业绩评价模式研究--兼论中国企业业绩评价模式选择》， 管理世界，2004第4期.
作者简介:
陈爱红(1977-)，女，汉，北京社会管理职业学院社会管理系教师，助教，研究方向：财务管理。
第二篇：战略地图：平衡计分卡的新发展
http://finance.sina.com.cn 2006年04月24日 12:18 《管理学家》
图1：战略地图说明企业如何创造价值
图2： 绘制战略地图的六个步骤
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附图1：化战略为行动的平衡计分卡框架
附图2：以平衡计分卡作为行动的战略框架
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刘俊勇 中央财经大学会计学院
马建强 北京驰章文业咨询有限公司
内容摘要：本文介绍了平衡计分卡理论体系的最新发展——卡普兰和诺顿的第三部力作《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有
所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度，并且给出了绘制战略地图主要步骤。
战略地图：化无形资产为有形成果
什么是战略?不同的人会有不同的解释，而战略地图则通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失的要素。
图1是战略地图标准模板，它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本
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结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从生产率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。二是要提升客户的价值，比如今年跟客户做二百万的生意，明年能不能做三百万生意，这就是提升客户的价值。
客户价值主张的“有所为有所不为”。在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：
1、企业提供的产品、服务特征;
2、企业和客户的关系;
3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素;企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。
在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。
而广州的正祥和家政服务公司也正是在“有所为有所不为”的选择中，通过重新确立自己的客户价值主张，完成了新的战略转型。
内部流程的战略选择。内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。战略地图将内部流程分为
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四个大的方面：“运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程”。在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。比如说华润集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。法规与社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
无形资产的战略准备度。《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善?战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——“人力资本、信息资本、组织资本”。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡里的第三个层面“企业内部流程”。无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
绘制战略地图
卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图，如图2所示：
第一步，确定股东价值差距。比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在
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只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。
第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他做生意，能不能给企业带来四亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究他们有什么样的需求，怎样去满足。即，调整你的客户价值主张。
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。
第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图里的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期做什么事。
第五步，提升战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
相关阅读：
化战略为行动的平衡计分卡
1990年，卡普兰和诺顿开始对12家在业绩评价方面领先的企业进行研究，并于1992年提出平衡计分卡理论。平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统”，它帮助管理者快速而全面地考察评价企业业绩。
平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。
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平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了平衡计分卡的框架(见附图1)。
平衡计分卡的战略管理应用
创新的企业把平衡计分卡视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，他们利用平衡计分卡来完成重要的管理流程。平衡计分卡与战略管理的结合，通过以下四个流程来实现(见附图2)：
阐明并诠释企业的愿景和战略：平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。
沟通并连结战略目标的指标：高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即，在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终跟每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。
计划、制定目标并协调战略行动方案：要为每一个指标制订目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。
加强战略反馈与学习：战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。
平衡计分卡的四个基本概念
化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的
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具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。
第一个是“目标”，在每一个层面里，你的目标是什么。
第二个是“指标”，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。
第三个是“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。
最后一个是“行动方案”，行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。
卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。经典的平衡计分卡里通常设置25到30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
今天的平衡计分卡，与我们所理解的1992年平衡计分卡，又有了非常大的发展变化。
企业要想获得突破性的成果，或者要想使自己的战略得到有效执行，上面这个等式给出了完整的指导。
战略地图的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。
等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理;如果你不能描述，那么你就不能衡量”。这是平衡计分卡理论最核心、最精髓所在。
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从战略到到执行：平衡计分卡的理论体系
平衡计分卡是一套战略管理的理论实践体系。1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的建立。随着企业对平衡计分卡运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。
2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，对四个流程(见附图2)里第
二、
三、四个流程做了进一步拓展。同时，在这本书里，关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。
2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了四个流程(见附图2)里的第一个流程。由此，如何描述清楚企业的远景和战略的问题，得到很好的解决。最终形成了一个完整的战略执行理论体系。
作者简介：
刘俊勇，中国人民大学管理学博士，现任教于中央财经大学。《平衡计分卡》、《战略地图》中文版译者，专注于战略执行、管理会计、公司财务管理研究。近期研究重点：⑴战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织;⑵全面预算管理、业绩评价和激励机制;⑶作业成本法和成本管理;⑷企业集团财务管理。参加国家自然科学基金项目《企业业绩评价与激励研究》等多项课题研究。
马建强，北京驰章文业咨询有限公司业务总监、资深顾问，自1997年起曾先后就职于北大方正、联想集团有限公司，曾任联想某事业部经营管理高级经理，有丰富的一线管理实践经验，目前正专注于中小企业制度化、规范化管理的服务提供。
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第三篇：基于平衡计分卡的公立医院医疗费用管理
【摘 要】加强公立医院内部管理，控制医疗费用不合理增长是深化医药卫生体制改革的重要目标和任务，三级公立医院应结合自身功能定位，运用平衡计分卡方法，从财务、患者、内部流程、学习与成长、社会责任五个维度构建医疗费用管理体系，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，从而实现合理控费目标，切实减轻患者就医负担、增强医改综合成效。
【关键词】公立医院;医疗费用;平衡计分卡
新医改实施后，公立医院就诊患者的次均费用涨幅有所控制，但是依然存在医疗费用不合理增长的现象。2015年11月，国家卫计委、发改委、财政部、人社部、中医药管理局联合印发《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》(以下简称《控费意见》)，要求公立医院采取综合措施达到合理控制医疗费用、改善患者就医感受、增强医改综合成效的目标。
近年来，公立医院进入快速发展阶段，医疗费用上涨较快。同时，医药费用结构和增长状况也存在着不合理的因素，在部分城市公立医院中，由于就医行为不合理、诊疗行为不规范、收费行为不透明等导致了医疗服务总量和次均费用增加较快、药品及卫材收入占比较高、参保患者自付比例过高、住院患者收治标准降低等问题的出现。
一、基于平衡计分卡的公立医院医疗费用管理体系的构建――以三级公立医院为例
1.构建公立医院医疗费用管理体系的政策依据
2015年11月6日国家卫计委等五部门联合印发的《控费意见》对综合控制医疗费用的措施提出规范医务人员诊疗行为、强化医疗机构内控制度、严格控制公立医院规模、降低药品耗材虚高价格等8个方面的要求。
2015年12月10日，国家卫计委印发的《进一步改善医疗服务行动计划考核指标的通知》，对积极推进预约诊疗、合理配置医疗资源、改善患者就医感受、保障医疗安全、规范诊疗行为、构建和谐医患关系等考核指标指定了执行标准。
2015年12月21日，国家卫计委等五部门又联合印发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》 ，对公立医院从社会效益、医疗服务提供、综合管理、可持续发展四个方面进行绩效评价。
上述3个政策相互衔接，形成合力，从国家层面对医疗费用管理出台了指导性文件、并建立健全医院的绩效评价机制，制订改善医疗服务的考核指标，推进医院建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，加强内部管理、规范医疗行为，实现合理控费目标。
2.构建公立医院医疗费用管理体系的基本思路
解决“看病贵、看病难”的问题是公立医院医疗费用管理的出发点，老百姓得到真正实惠、医院获得良性发展、员工受到有效激励是衡量医疗费用管理的标准，因此，公立医院结合自身定位，在平衡计分卡原有的财务、患者、内部流程、学习与成长4个维度的基础上，加入社会责任维度，才能构建一个完整的医疗费用管理体系。
医院提升核心竞争力、实现可持续发展需要学科与人才梯队建设(学习与成长)的支撑，通过内涵管理(内部流程)做到“服务好、质量好、医德好”，从而有效改善患者就医体验并切实减轻患者就医负担，才能实现社会效益(社会责任)和经济效益(财务)的有机统一。
3.构建公立医院医疗费用管理体系的主要原则与基本内容
(1)医疗费用管理体系的指标构建原则
①smart原则：specific具体明确不笼统、measurable指标量化可获得、attainable通过努力可达到、relevant内容相关不跑题、time bounded完成目标有时限。
②kpi原则：抓住关键行为、突出重点环节、做到统筹兼顾。
③实用性原则：指标的来源要真实可靠、要具有可比性;
④应变性原则：要根据相关政策的要求和医疗费用的变动情况动态管理，及时调整和修改补充相关指标。
(2)医疗费用管理指标体系的主要内容
基于上述原则与参考相关文件，建议从五个维度构建医疗费用管理体系，相关指标构建具体设计如下：
首先，从社会责任维度、患者维度、内部流程维度、财务维度、学习与成长维度建立五个一级指标。其次，从不同一级指标的管理重点出发，侧重衡量下列19个二级指标，其中社会责任维度中包含了公共卫生责任、病种结构合理、分级诊疗体系、严控医院规模4个二级指标;患者维度中包含了患者满意度、患者就医负担2个二级指标;内部流程维度中包含了规范诊疗行为、医疗服务效率、医疗安全管理3个二级指标;财务维度中包含了总量控制、预算管理、优化收入结构、控制费用支出、财务风险管控、发展能力分析等6个二级指标;学习与成长维度包含了人才队伍建设、临床专科发展、科研发展、员工满意度等4个二级指标。除此之外，还分类型建议参与突发公共卫生事件医护人员人次、医学人才培养完成率、住院重症病人比例、三四级手术占比、普通门诊就诊人次占比、预约诊疗占比、患者投诉率、次均医药费用增幅、参保患者个人支出比例、医保目录外费用比例、大型设备检查阳性率、医疗收入增长率、药品收入占医疗收入比重、卫生材料收入占医疗收入比重、资产负债率、净资产增长率、在职职工人均工资收入水平、员工流失率等合计40多个三级指标。
二、公立医院医疗费用管理体系不同维度的具体目标
1.社会责任维度
首先是落实政府指令性任务，维护医院的公益性。其次要注重提升科研水平，提高救治疑难杂症和急危重症的能力。其次是落实分级诊疗制度，做到预约转诊比例逐步提高、普通门诊就诊比例逐步下降。最后要实现合理收治病人，住院重症病人比例以及
三、四级手术占比等指标达到相关要求，病种结构符合三级医院的功能定位。
2. 患者维度
首先，要“以病人为中心”，注重医学人文关怀，构建和谐医患关系。其次，“以质量为核心”，提升医疗服务质量、全面践行优质护理、打造专业合理的药事服务、实行无缝衔接的急诊急救服务。再次，“以优化流程为抓手”，落实有效分流患者的预约诊疗服务、方便患者获取就诊情况的信息推送服务、改善流程的住院全程服务、优化便捷的费用结算服务等。最终，“以患者满意为目标”，严格控制医保目录外费用、降低参保患者的个人支出比例、有效控制次均医药费用的增幅等，真正做到“三好一满意”。 3.内部流程维度
首先，应注重保障医疗安全。通过抓好医疗核心制度的落实、做好诊疗护理技术的规范、防范医患纠纷的发生，落实患者的安全目标。其次，应注重规范诊疗行为。在临床上实施路径管理模式和按病种付费制度，保证患者从入院到出院所接受的检查、用药、治疗、手术、护理等项目规范标准不随意。再次，通过提高医疗服务效率，缩短平均住院日、提高病床使用率、探索推广日间手术等。然后，纠正过度医疗的不正常行为，例如纠正临床不合理使用抗菌药物及过度依赖静脉输液的行为，避免在诊断过程中因过度依赖仪器检查而忽略传统的物理检查，避免重复过度检验检查、建立医疗服务共享机制、推进与同级医院检验检查结果互认、简化就医环节、减轻就医负担。最后，还需杜绝违规收费，严禁分解收费、自立项目收费等损害患者利益的行为，实行医药价格公示、提供费用清单、增强收费透明度。最终实现通过内部流程的改善提升患者的就医感受的目标。
4.财务维度
首先，需要转变规模扩张的观念、严禁举债搞建设、严控床位和特需服务的规模、严控建设标准和大型医用设备的配置，将资产负债率、医疗收入增长率等指标控制在合理的范围内。其次，应理顺医疗服务价格管理体系，通过控总量调结构等方法在取消药品加成、降低药品耗材价格的同时适量提高技术劳务服务价格，进而优化医院收入结构。再次，建立健全全面预算管理和全成本管理制度、加强内控建设、降低三公经费支出以及管理费用支出等。最后，需要提升国有资产运营能力、增强可持续发展能力、通过规范化管理减少资金占用、提高使用效率、实现资产保值增值。
5.学习与成长维度
首先，推进医院文化建设、增强医院凝聚力量、创造同心同德谋发展的良好氛围。其次，应鼓励医务人员参与教学科研工作、培养高层次人才和临床骨干人才，积极推进临床重点专科发展以及人才梯度建设。再次对新聘医师和新入职护士进行规范化培训、提升医疗及护理质量。然后，在为员工创造培训和晋升机会的同时构建科学合理的薪酬分配制度、逐步提高职工工资性收入水平、提高员工的满意度，最终通过员工的学习与成长助力医院的创新和发展。
总之，运用平衡计分卡，公立医院应从社会责任、患者、内部流程、财务、学习与成长五个维度，以社会责任维度为原则、通过学习与成长、优化内部流程、并对财务指标等进行分析，对医疗费用进行管理，最终实现让患者满意的目的。
第四篇：HY公司平衡计分卡实施案例
忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。本文通过湖北HY公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍企业成功导人平衡计分卡的实战经验。
战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。研究显示，美国约70%的企业的败因在于战略没有被有效执行。据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年寿命的中国企业已经剩下不多了。从中国民营企业来看，2004年的平均寿命是5年，2005年的平均寿命是3.8年，2006年下降到2.9年。中国民营企业何以如此“短命”?缺乏战略和战略执行不力是两大重要原因。战略执行不仅成为投资者研判企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业管理者的疑难问题。由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首创的平衡计分卡(简称BSC)正是一种帮助企业有效执行或校正战略的绩效管理工具。它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。
HY公司推行平衡计分卡的背景
HY公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，营业收入为25亿元。该公司发展迅猛，其战略目标是到2017年营业收入达到100亿元。公司成立以来，遵循航空为本、多元发展的原则，在航空防护救生/空降空投/环控制冷领域取得了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。伴随公司的快速成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。他们发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难度加大，矛盾日益突出;第二，公司决策的意图和目标得不到有效执行。为了实现百亿目标，公司的高层领导团队时时绷紧神经，如履薄冰，而普通员工表现得比较散漫，缺乏责任心和危机意识，干劲不足。为此，经公司领导层慎重考虑，决定引入平衡计分卡。
HY公司导入BSC的步骤与要领
1、实施步骤
2007年9月，由14位副总和外部顾问团队组成BSC项目小组，着手开展BSC在HY公司的导人工作。项目小组结合公司管理现状与问题，结合长期咨询服务的经验制定了导人计划，并分三个阶段实施。
第一阶段：总部推进阶段(2007年9月至10月)
(1)公司战略明晰和公司级BSC的制定。首先，明确公司的使命、愿景和战略。项目组运用各种战略分析工具(包括SWOT分析法、波特的五力模型、价值链分析法等)对外部环境和内部资源进行了审视，梳理和制定公司的总体发展战略、业务经营战略和职能配套战略，并确定远期和近期的战略目标。该规划与公司的高层领导进行了反复沟通，达成一致意见后，在各职能部门和各分子公司层面进行了深入宣传贯彻。然后，按照战略规划，将各年度的战略重点和工作目标形成一系列的KPI指标，对应于平衡计分卡的四个维度，各项指标都有相应的责任部门和责任公司，这样就形成了公司级平衡计分卡。
(2)部门级平衡计分卡设计。由于将公司战略目标和计分卡分解到部门的目标和计分卡难度相当大，尤其是横行协同问题难以操作，在实际操作中分为五个环节：一是部门职能战略定位。操作方法是，在部门职能基础上，对准和承接公司战略和愿景，规划部门的发展，并确定远期(5年)和近期(年度)的工作任务与目标;同时要保证公司战略目标合理分解至各部门。二是战略示意图设计。操作方法是，组织各部门员工放飞思想，运用头脑风暴法和关键成功因素法进行部门职能贡献价值定位(显性与隐性)、客户定位、流程定位和学习与成长定位，确定平衡计分卡四个构面的工作目标。此步操作以客户分析为中心，确定各类客户的需求(客户构面)：如何满足客户的需求?(流程层面)需要哪些能力来执行、建立与优化流程?(学习成长层面);同时要做到全员参与进行四个构面目标的充分讨论。三是战略地图设计。操作方法是，在战略示意图的基础上依据“20/80原则”进行行动聚焦，筛选掉非关键的、与目标实现关联度不强的部门。运用的方法是SWOT分析法和鱼骨头分析法。对于精选出的每个目标寻找前因和后果，将所有目标形成因果关系链条，并用箭头标识。不要忘记，战略地图是部门工作的备忘录，同时要与公司战略地图相对应。四是部门平衡计分卡设计。操作方法是，将战略地图四个层面中的指标作为KPI指标。再对每一项KPI指标进行考核定义确定考核的方式和维度，再确定四个构面间及各构面内部的权重，确定各指标的目标值和警戒值;同时要突出量化，特别是对公司KPI指标的承接。五是部门行动方案。操作方法是，针对每一项KPI指标的目标值都要指定责任人和行动方案，同时要做到责任到人。
第二阶段：分公司试点阶段(2007年11月至12月)
项目组和领导进行了深入沟通，确定汽车零部件分公司作为试点单位。该分公司是一个自主经营的利润中心，每年需要完成总部下达的经济指标，试点时期尚处于亏损状态，分公司领导也把改善经营的希望寄托于该项目上。项目组对试点作了周密的安排。借鉴总部的做法，先梳理和明确分公司的发展战略规划，然后依次设计分公司级、分公司部门级的平衡计分卡。在部门平衡计分卡的基础上，将部门的四个构面的KPI指标按照岗位职责分解到部门内的各个岗位，由岗位上的员工担任责任人。这样就形成了分公司的目标体系、KPI指标体系和责任体系，将分公司的战略落实到每个员工的工作行动中。其余的9个分子公司都按照汽车零部件公司的做法，设计好子公司内部的三个层级的平衡计分卡。
第三阶段：全公司推进阶段(2008年1月至2月)
为了防止公司战略与各分、子公司和各部门的链接出现纵向战略脱节，我们采取了以下措施。第一步，总公司高层领导和项目组把各分、子公司领导以及47个部门召集到一起，宣讲集团的发展战略重点和战略目标，并反复研讨。以此提高子公司对集团战略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡计分卡战略实施管理架构，以达到公司战略横向和纵向的平衡与协同。第三步，每个子公司以总公司的平衡计分卡为指导方针，明确子公司的战略重点，在项目组的指导下修正各自的平衡计分卡。第四步，集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。
第四阶段：跟踪辅导阶段(2008年3月至6月)
平衡计分卡需要在推行中不断改进，外部专家顾问团队对HY公司进行了跟踪辅导，对包括KPI指标及其目标值、警戒值的修订、员工的观念培训、BSC项目推行问题进行了有效解决。
2、实施要领
第一，成功实施BSC的最重要的一条是高层领导的决心、支持和推动。第二，培训与宣传贯彻。首先在项目伊始，要在全公司宣传改革的意图和平衡计分卡的相关知识，包括采用各种媒体、标语，宣传册方式营造BSC项目的氛围;其次，根据项目的推进阶段要对各个层次的员工进行沟通、演练和培训。第三，采取BSC项目考核制度。依据47个部门和9个分、子公司在BSC项目参与的积极性、责任心及成果对其进行奖惩。第四，二级部门要签署协议BSC项目协议，协议中包括目标和KPI指标的合理性和实行考核的意见等要项。第五，保证纵向的目标战略协同和横向的部门、个人协同。
HY导入BSC的配套措施
1、建立浮动薪酬的绩效激励系统
部门和个人形成的平衡计分卡指标体系，最终必须通过绩效考核体系加以实施落实，才能实现其蕴藏的价值。HY公司目前实行的是岗位薪酬，不利于激发员工积极性。而按照权责利一致的管理原则，在明确了职权和职责之后，还需要建立绩效薪酬制度，将工作绩效与员工的薪酬挂钩。经过公司内部员工调研和充分沟通，最终确定了员工的实得薪酬由岗位基本薪酬、岗位职级薪酬和绩效考核薪酬三部分构成，其中岗位基本薪酬，参照当地的基本生活标准，占比30%;岗位职级薪酬，依各年度考核调整，占比30%;绩效考核薪酬，实行月度持续考核，依据月度考核，占比40%。通过绩效激励系统的实施，有效调动员工的积极性。
2、在公司、部门和个人层面建立能力发展模型
依据公司战略目标制定各个层面的能力模型，为员工学习和成长计划提供依据，从而为财务、客户和流程层面的目标的实现提供强有力的保障。同时为公司后备人才培养和员工的招聘与引进提供依据。这是导入平衡计分卡之后需要做的重要工作。
3、建立绩效和薪酬管理的IT系统
BSC本质上是一种量化考核工具，其目标值和指标值的来源既可以是经验值也可以是行业标准，数据采集和处理比较繁琐，为了减少行政性事务和降低推行的难度，需要有效的IT系统来及时跟踪公司、部门和员工三个层面的绩效，让高层管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。
借助平衡计分卡这一管理工具，企业不仅可以实现短期利益和长期可持续发展的平衡、内部和外部的平衡、有形资产和无形资产的平衡、结果与过程的平衡，而且可以提高战略意识和提升战略执行力，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。
责任编辑 丛 容
第五篇：平衡计分卡学习心得
一、 平衡计分卡基本理念
管理工具为了企业成功，企业成功在战略和执行两个方面，很多企业战略好执行不行。 企业执行不好的障碍 历史和发展演变
平衡积分卡是一个框架，是一个系统的思维方法，把战略化为具体的目标。
详细介绍发展演变
不仅仅是绩效管理的工具，二是一套战略管理的体系，绩效是一个过程，
使命
价值
愿景
战略
平衡计分卡帮我们把战略化为行动，把抽象的战略化为一些相对具体的目标，祈祷方向指引的作用，在量化指标和指标值，行动方案 还有失败的，是因为忽略了跟踪改进的系统。平衡计分卡把这些目标、指标、行动方案整合到了四个角度里: 四个角度 四个平衡
平衡积分卡很重要的一个逻辑：没有描述就没有衡量
没有衡量就没有管理 五个原则
平衡记分卡实际上是一个PDCA
二、 战略图 用一张纸表示战略 战略有很多中表述方法
波特：在什么地方 给什么样的产品
提供什么样的服务 战略图：用来描述你的战略
1、 用形象的方式把企业描述出来
2、 不同的人的思维不一样，表述不一样，平衡积分卡用统一的语言描述战略
3、 用一个框架把战略应该包含的部分给表现出来了，不会漏掉
4、 把战略变成大家都能理解的东西
平衡积分卡描述企业是如何创造价值的，这也是战略的本质。 财务：战略的有形成果
客户：客户目标体现企业的战略本质，战略的本质其实就是差异化 客户感觉到的差异化才是差异化 内部流程：如何去执行战略 学习成长：执行流程需要的 战略图模板解析
蓝海和和红海战略都是要形成差异化
战略图内部有很强的因果联系，是一个系统的思维，对创业期到转型的企业尤为重要
战略图让战略视觉化可行化：
1、 能够让战略更加具体
2、 讨论战略图的过程就是高层达成共识的过程，让战略消除模糊性
3、 可以很方便的和员工沟通
4、 在公司内部进行整合
5、 战略不再是高层的专利，而是让大家都理解的东西
开发战略图：
1、 尽量关注战略图的因果关系
2、 不能所有的目标都关注短期
3、 深入理解学习成长的意义和价值
如何开发记分卡: 如何把战略图化为具体的指标、目标值和行动方案 目标是战略目的和成功的关键因素 衡量指标看战略是否在向着期望的方向前进 目标值：我们期待的业绩水平或者说提高的幅度 积分卡最核心的要素是指标和行动方案 目标:衡量方向 衡量指标：跟进和评估目标的达成程度 目标值：阶段性的改进计划
行动方案：针对目标和指标的一些关键的战略措施
指标：过去的总结，告诉我们过去做的怎么样 行动方案：执行战略的过程，驱动未来的绩效
积分卡连接了长期的战略规划和短期的计划预算链接起来了：目标体现中长期规划，通过目标值按时间分解和行动计划
指标和行动方案体现短期计划
目标和目标值体现长期的战略规划
如何选择衡量指标：
1、 战略的沟通性，能否体现战略目标意图
西北销售额和销售额增长率
2、 可量化，有精度问题，本身有成本
3、 可以阶段性更新的
4、 数据收集的难易程度
5、
可分解的
6、 和企业倡导的方向是吻合的 三个角度思考：
1、 质量
效果是什么
2、 成本
3、 时间 如果目标要设置两个指标：既要有结果指标，也要有过程指标 SMART 指标的形式也是多样化的，指数 设置目标值的思路
每一个指标都有一个指标责任人，可以建议，下级提出，上级确定。建议有评估周期。开始前设定，一般是
参考预算、本身期望、历史数据、行业标杆 接下来用指标档案保持指标的一致性，给指标定义 指标数量：公司不要超过25个
部门在15个左右 项目组少于10个
过程指标主要内部和学习成长，结果指标主要前两个 选择最能传达战略目标内涵的一个指标 行动方案：
针对如何改进衡量指标的目标值、达成战略目标 行动方案可能直接支撑目标的
两种类型：职责来改进指标的，透过行动支撑战略目标的 三个形成了跟踪企业绩效的统一体
行动方案也有其实时间，要有预算，立于薄弱性和紧迫性 行动方案开发的过程： 看和战略图上目标的支持杜
开发行动方案后，要有一套跟踪的机制 平衡计分卡是高度整合的： 纵向：四个流程
横向：目标、指标
目标值
行动方案
如何分解战略： 注意：
分解过程的纵向一致性： 横向协同性：
好的企业开发自己的计分卡，还开发客户 供应商的积分卡 四大类目标：
共享目标 ：公司有，部门负主责
纵向 贡献目标：公司有，部门都有
纵向
独有目标：公司没有，部门有
部门本身定位来看 跨部门协同目标：部门有，完成要看其他部门的脸色 要注意两点：从纵横两个方面来看
第二是公司的关键绩效指，是从公司平衡计分卡分流出来的部门的这个目标
分解过程中先分解外部，再分解内部
业务部门客户为度关注的是对外部客户我的作用是什么 职能部门先看自己的内部客户是谁
IBM人力资源：先把业务部门的战略重点识别出来，开发他们的一个计分卡 和业务部门探讨他们的指标和目标存在什么样的差距，利用什么样的一些课程来去帮助
利用矩阵来分解目标和指标，纵向是目标
横向是部门 共享目标直接拷贝 贡献目标提取自己的贡献点
员工记分卡:
1、 上级 部门
积分卡目标和指标的分解
2、 岗位职责里面看要对积分卡做怎样的补充 纵向：我对部门目标 指标的贡献
横向：一个大流程中，我要做什么，对上下游有什么影响 三个标准：
1、 直观，个人指标必须支持部门的目标或指标
2、 平衡，四个角度各有一到两个
3、 聚焦，只需要7个左右
岗位积分卡不能作为员工绩效评估的全部，是由积分卡和个人能力发展计划两部分组成
四大保障系统：
1、 流程保障
组织
人员
系列制度(每月编制报告，回顾会议)
体系保障：
1、要有一套标准的报告系统，还要固化到会议系统里面 报告系统的形式：红绿灯
逐步落实分析 回顾会议:利用报告系统
开会找问题的目的是为了学习和改进,不是为了惩罚和指责 要注意不要为了好看故意绿灯 不要为了达标而降低标准
对回顾会议的决策要跟踪，在下一次回顾会议开始先看上一次的决策有没有得到落实和执行 积分卡回顾会议和运营分析会议
回顾会议讨论战略问题
运营会议讨论战术问题 季度
月度
利用因果关系对指标进行系统分析
对单个指标进行分析
组织保障：战略管理办公室
要有向总经理汇报的权利 核心职责：
1、 对积分卡的管理， 对战略图
积分卡
行动方案的开发和设计
2、 协同，如何把目标和指标分解到业务部门和职能部门以及岗位
3、 报告和回顾会议机制，就是战略管理的回顾和学习会议的安排组织
IT保障