核电项目设备采购风险管理论文

要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《核电项目设备采购风险管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：随着我国核电事业的不断发展，核电企业设备采购量日益增加。本文首先分析引起核电企业设备采购招标合同索赔的因素。并在此基础上，论述了强化核电企业设备采购招标合同索赔管理的若干措施，提高企业的合同索赔管理能力。

核电项目设备采购风险管理论文 篇1：

液体化工码头EPC总承包工程采购控制

【摘要】本文重点介绍了液体液体化工码头工程采购的特点，本文根据从采购准备工作、现场施工进度、设备材料生产周期、运输等制约采购进度的因素，并考虑现代通信工具的升级，移动商务的广泛普及，提出采购进度的控制方法。然后按照设备采购进度的设计、 制造、 包装和运输等各阶段的风险进行了总结分析，并提出了规避风险的一些具体措施， 最后提出了提高设备进度控制水平的建设性意见。

【关键词】液体化工码头项目工程 设备采购 进度控制

一、 液体化工码头工程采购工作的特点

液体化工码头工程建设包括水工结构建设施工，土建施工，钢结构、起重机械设备、工艺、消防等管路设备及材料、电气等线路设备材料、工艺及电气的控制系统设备和材料的采购安装等内容， 设备及材料的采购工作中包含了设备设计、采购、制造、包装运输、安装调试等阶段。与其它项目比较，液体化工码头工程采购有如下特点：

（一）采购的设备材料种类多，所需管线、管件、设备数量众多，仅阀门数量达上千个， 仅管件中的弯头、 螺栓、 垫片数量多， 型式多样、 压力等级、 材质、及液体所需的技术参数差别大，只能按公斤计算，导致采购工程量及型号和技术参数容易出错。

（二）采购的设备和材料涉及多个专业，专业接口较为复杂，参加建设供货单位较多，不但各单位之间存在较多接口关系，而且参建单位内部各部门之间也存在接口关系，需要协调解决的问题众多。

（三）建设周期短。不包括液体化工码头工程的前期论证、准备时间，液体化工码头工程的建设周期一般在 12-24 个月左右。 正是基于上述特点，为了协调指导各方工作进度安排，需制订液体化工码头工程建设总进度计划。各方必须严格按照进度计划执行，任何一方的进度滞后都可能会对后续工作产生影响，甚至会产生较大的索赔费用。对于液体化工码头工程材料及设备采购而言， 液体化工码头工程材料设备具有种类多、数量大、技术要求严格等特点，使设备采购管理具有很大的风险，设备供货是否能够满足工程现场的需求，对整个液体化工码头工程建设进度起着关键作用。因此在保证设备及材料质量的前提下，如何使设备和材料的采购进度处于受控状态，满足现场需求，是一个需要我们不断研究探讨和改进的课题。

二、影响 采购 进度的因素

从以往液体化工码头工程建设经验来看，设备材料进场早了，会增加保养成本，晚了会延误工期。随时间的推移，物价的变动对设备工程进度可能产生较大影响的阶段主要是设计、制造、运输阶段，下面分别对这些阶段存在的风险进行分析。

（一）设计过程是整个设备工程的首要阶段，是整个设备工程的龙头，设计进度计划的实现情况直接影响到设备、材料采购、制造过程的进度，是对工程工期可能产生重大影响的关键阶段。对采购进度产生风险的因素有：（1）设计文件提交滞后， 或设计变更。 设备技术规格书或设备技术协议是设备采购的依据，是进行招投标的前提条件。由于设备招投标、制造周期是一定的，设计文件提交滞后，将直接导致设备交货时间推迟。（2）设备技术文件存在缺陷，如果施工图在审查时能够发现存在的缺陷，那么设对备进度造成的影响较小。如果设备完成制造， 在安装过程中， 发现设备不能满足要求， 那将对进度产生较大影响。 例如：某关键设备本体和支承分别由不同制造厂家按设计院提供的设计图生产， 在安装时发现设备本体和支承接口尺寸不对，无法对接，只得重新生产，严重影响了安装进度。（3）设计部门各专业接口管理不到位。按照提供液体化工码头工程设备制造施工图来源划分，设计文件有两种，一种由设计承包单位设计，制造厂按照施工图制造；另一种是设计承包单位提出参数要求，由专业制造厂家设计，提交设计单位确认。通常对于后一种情况，由于是 EPC 总承包的管理，设计与供应商之间的对接变成设计方内部各设备、土建、电气等专业沟通与协调，在设备安装时发现存在问题，需要修改的都能及时进行商议解决，进而减小了对整 个工程进度的影响。（4）总承包单位与分包商职责界限划分不清。液体化工码头工程设计任务较重，一般会有分包商。这样，总承包和分包商之间需要分清职责，避免由此引起推诿现象，影响进度。（5）设计技术支持需及时。尤其在设备制造过程中，设备制造厂家会产生大量问题，需要设计单位予以确认，因此，在函件流转

环节、处理等方面应加强管理，由专业设计人员和制造商直接沟通，缩减处理周期，提高效率，给制造厂留出较充足的制造周期。

（二）设备制造过程是设备形成的主要过程，是设备进度控制的重点环节。在设备制造阶段的主要风险有： （1）技术储备不足，制造装备不能满足液体化工码头工程设备生产需求。由于现行我国制造能力的限制，一些关健的硬件仍需从国外进口，因为进出口需海运报关等，生产周期较长，这与液体化工码头较短的工期有矛盾（2）质量体系尚需加强。当前，ISO9000 族标准已被众多企业所看重，成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种"护照" ，成为企业参与市场竞争的有力武器。通过质量体系认证，企业在管理、产品和服务质量方面确实有了一定程度的提高，增强了企业全体员工的质量意识与管理意识，达到"以预防为主"的目的；定期质量检查、质量审核活动效果，及时发现和找出经营管理活动、 服务质量方面存在的问题和薄弱环节， 并进行有效纠正， 实现持续改进。企业员工的质量意识仍有待加强。由于液体化工码头工程产品的特殊性，对质量要求尤为苛刻， 企业的质量体系运行是否有效对液体化工码头工程产品的质量形成影响重大。（3）合同履约意识薄弱。由于我国市场体制尚不完善，对合同违约行为处罚不力，致使企业对合同履行意识浅薄，对违约行为给企业信誉带来的严重损害认识不深刻，对违约产生的后果感受不深。一些制造企業不能按照合同约定按时保质的提供合同设备。对于液体化工码头工程项目来说，不能保质、按时提供合同设备对项目进度意味着重大危险。

（三）包装运输阶段：（1）包装要符合规范要求。如果设备包装没有按照标准或要求执行，在设备运输过程或储存过程，可能使设备锈蚀或损坏，影响设备的正常使用，甚至报废。（2）应制订周详的运输方案。对于超重、超长、超宽、超高等超限设备及材料，以及对设备运输有特殊要求等状况，应制订安全保护措施，合理选择运输方式和运输路线，必要时实地进行考察，及时办理国家或地方要求的运输手续，避免出现设备损坏和增加不必要运输周期。做足设备风险分析，确保设备安全顺利到达目的地。

三、设备采购进度控制存在问题所采取措施

（一）加强对合格供方评价和资质审核：合格供方评价是降低设备采购风险、保证合同顺利执行一个关键手段。通过供方评价，筛选出在配合度、信誉度、业绩、生产技术、质量保证体系等方面均有良好表现的供应商，作为设备采购的潜在合格供方。对合格供方的评价应包括： （1）积极优良的配合度。 （2）在专业技术、设备设施、人员组织、业绩经验等方面具有设计、制造、质量控制、经营管理的相应的资格和能力。 （3）具有完善的质量保证体系并运行良好。 （4）

具有设计、 制造与采购相同或相近设备 1～2 台多年以上良好运行经验或销售业绩；主机设备有相应业绩厂商的技术合作或技术支持。（6）关键设备不仅审查技术能力，还应重点审查生产制造能力，考察已签合同设备数量、排产等情况，进而评估是否能够满足需方的进度需求。

（二）重大设备风险评价，编制风险应对计划。风险管理是一个辨识确定和分析度量项目风险，制定、选择和管理风险处理方案的过程，通过有效的管理避免风险的发生或减少风险事件发生后给项目带来损失。不同设备、不同承包单位潜在主要风险不同，要从技术、人员、设备、材料、环境等五个基本因素出发，识别分析风险发生的概率和对设备进度的影响力，找出重大风险，制定风险应对方案并进行重点管理。

（三）实现信息流的现代化管理体系。利用现代化的管理软件，及网络工具及时准确掌握进展情况， 适时采取相应对策， 利用现代新型沟通工具如邮件、QQ 及快递。液体化工码头工程工程所需设备众多，承制单位也多，要实现液体化工码头工程项目设备处于受控的目标，就需要掌握每个合同项目的进展状况，及时发现进度异常设备项目，进而分析产生的原因并预测可能产生的影响，制定纠正措施，使项目进度回到正常的轨道上来。这些基础信息的收集可以通过厂家定期汇报、驻厂代表汇报、定期巡检等方式获得，定期对进度情况进行更新、处理， 获得整个项目和异常项目的执行情况。这些基础工作需利用科学的进度管理方法或进度软件来完成，可提高管理效率和准确性。

（四）分级管理。液体化工码头工程工程所需设备数量众多，如果对所有设备都采用相同的管理方式和要求，那么就需要消耗很大物力、财力和人力，既不经济可行，也可能实现不了预期效果。可以按照设备对整个施工进度影响程度进行分类，区别对待。做到重要设备直接采购，零星材料分包采购。比如：设备安装关键路径上的项目、安装有逻辑顺序的设备、预装设备等需要特别关注。

（五）经济措施。所谓经济措施就是利用经济手段对设备工程进度控制进行影响和制约。主要有几种方式： （1）建立设备工程付款节点，即完成节点，就按照规定支付一定比例的工程款。 （2）对整个液体化工码头工程工程进度有重大影响的设备项目，如装卸臂、柴油机长轴泵、质量流量计、激光靠泊系统高低压开关柜等一回路设备和二回路设备，采取激励措施，作为各个关键节点进度完成的奖励，并确保这些奖励能够到负责具体工作的人员。

（六）组织措施；（1）总承包商设立采购部等组织机构，负责所承包项目的进度控制和项目协调，严格按照经批准的进度计划执行，及时解决影响项目进展的障碍。（2）明确进度协调的渠道和方式，比如定期进度协调会议、定期周报、月报、季报等进度报告发布等。

（七）合同措施；（1）合同中对与进度有关的内容要做出明确规定，如开工日期、竣工时间、重要节点完成时间、各类文件提交时间，主要试验、设备竣工验收时间的安排等，并制定相应的违约条款，对违约进行处罚。（2）对分包合同要求，比如原材料和外购零部件采购进度的要求。（3）在处理设备工程实施过程中遇到的进度问题，解决原则和方式的确定。（4）简化货款申请流程。（5）积极推行企业的信息化管理，推行合同评审的网络化评审及审批管理，加快合同签订的速度，避免合同评审、签订的流程时间大于供货生产周期。

（八）流程措施：简化合同评审和审批流程并尽可能缩短评审和审批时间，简化付款申请流程，减少付款审查部门，着重合同评审的力量，预防为主，减少事后审核。

结束语

分析潜在的风险因素，做好前期工作、从采购的各个环节入手，做好合同管理、建立一个有效的采购管理体系，选好供应商。为采购的进度设定合理的进度余量，据此编制可行的计划，对计划进行动态跟踪预警，辅以有效的协调手段，构成了一个完整的设备采购进度计划控制体系。

参考文献

[1] 茆平·核电工程物项采购的进度控制[J]·黑龙江科技信息·2009（19）

[2] 江自强·浅谈竞争性谈判在采购货物中的运用[J]·福建農机 2007（1）

[3] 连培生·棱电站建设的项目管理

[4]中交四航院采购手册

作者：游佑培

核电项目设备采购风险管理论文 篇2：

探析核电企业设备采购招标合同索赔管理

摘要：随着我国核电事业的不断发展，核电企业设备采购量日益增加。本文首先分析引起核电企业设备采购招标合同索赔的因素。并在此基础上，论述了强化核电企业设备采购招标合同索赔管理的若干措施，提高企业的合同索赔管理能力。

关键词：核电企业；设备采购；合同索赔管理

随着核电事业的发展，核电企业在设备采购招标合同的管理过程中，由于诸多因素的影响，如合同不完善、技术变更、供货范围变更等，引起设备采购招标合同索赔。所以，为强化核电企业合同管理，应切实编制好合同文件、抓好变更管理、认真对待，及时有效的应对合同索赔事件，尽可能的将损失减低至最小。

一、引起核电企业设备采购招标合同索赔的因素分析

经笔者对引起索赔的因素进行全面的分析，核电企业设备采购招标合同索赔因素主要为以下几点：

1.合同文件不完善，存在遗漏等问题。合同文件是具有法律约束力的文件，一旦买卖双方签署，就需要承担相应的法律责任与义务。对于核电企业而言，设备采购合同文件具有条款关系复杂、内容多等特点。所以，在合同谈判签署的过程中，由于某些客观因素，导致合同文件存在遗漏缺陷。例如，在合同文件中，技术部分与商务部分的描述不一致，以至于设备在供货中存在细节上的差异。因此，由于合同文件不完善的因素，引起核电企业设备采购招标合同索赔。

2.相关技术条件出现变更，辅助设备技术条件不明确。核电企业在大型设备的采购招标中，设备的主要技术已确定，而对于辅助设备尤其是由中标人的分包商提供的设备，标书中对此部分的技术描述相对简单，其技术要求并不清晰明确。这样一来，在相关辅助设备的供货时，就可能出现与主设备的不一致。此外，由于设备安装工程条件的改变等因素，要求设备进行不同程度的修改，进而引发索赔。

3.供货范围变更，买卖双方的供需发生变化。核电企业在设备的采购过程中，从签署到供货，通常在五年以上，合同执行周期太长。这一特点决定了核电一般采用边设计、边建设的模式，所以，在较长时间的跨度下，买方由于设计不断深入，更改设计文件；导致原来供应商已经确定或采购的设备部件发生改变。这样一来，就引发了合同索赔。

4.供货期变更，延误企业工期。核电企业的采购设备多是大型设备。一方面，由于设备安装进度或现场仓储条件等因素的影响，核电企业可能会要求卖方延期设备的交付。这样一来，卖方就需要承担额外的设备管理费用；另一方面由于卖方设备出现质量而出现返工，或厂商赶工不及时，而导致设备的交付期延长，影响核电企业工期。所以，在这两方面的因素下，引发合同索赔问题。

5.合同款支付周期较长，对卖方资金计划造成影响。在合同的履行过程中，由于核电企业通常要求较长的质保期，且核安全决定了对设备验收的处理流程相对偏长，付款条件相对苛刻，导致供应方合同收款滞后，对其资金计划造成影响。所以，部分供应方基于自身利益，会向核电企业提出财务费用索赔。

二、核电企业设备采购招标合同索赔管理

核电企业在采购合用管理的过程中，首先应树立良好的风险意识，积极有效的应对设备采购招标合同索赔事件。基于有效的措施减少双方的经济损失。对此，可以从下几个方面着手，落实采购招标合同索赔管理。

1.编制好合同文件，确保合同的完善性。合同文件的编制是合同管理的重要内容，应确保合同的完善性，尤其是对于供货服务范围、相关技术等，进行全面而清楚的反映，避免因含糊不清而造成合同履行中存在纠纷，尤其是技术描述部分，参数必须准确。同时，为强化合同的风险管理，可以对相关可能发生的情况，做全面的预测，并在合同文件中进行约定。这样，可以对一些索赔因素进行有效地规避。

2.做到流程优化，在满足合同支付条件时，确保及时付款。为确保买方履行合同，企业应对流程进行优化，减少或缩短中间审批环节按时付款，这也是作为买方履行合同的主要义务。我们知道，买方付款及时，易造成买方资金周转困难，尤其是小型供应商可能会陷入合同执行停滞的尴尬境地。当然，确保按时付款一定程度上可为供应商更好的履行合同创造条件。

3.抓好合同变更管理，建立完善的审批制度。在合同索赔事件中，合同变更是主要因素之一。所以，企业在合同索赔管理中，应抓好合同变更管理，建立完善的合同变更审批制度，规范审批程序。在合同变更的具体管理中，相关的管理程序可这样：

提出变更→审核→技术经济分析→卖方报盘→双方谈判→报批。

这样，不仅强化了合同变更管理，而且强化了买卖双方的沟通交流，降低合同索赔事件发生的概率。

4.认真对待合同索赔，积极开展反索赔谈判。一旦合同索赔事件发生，作为买方的核电企业，应及时有效的处理索赔问题。同时，必须对供应方进行反索赔，以对冲供应方提出的索赔。这就要求在合同执行中注意对供应方违约行为的证据收集，包括文件、邮件、信函往来等。此外，在索赔谈判的过程中，遵循实事求是的原则，进行平等而有效的协商。并且，索赔谈判必须以合同条款为依据，以合同中约定的文件为基础，对相关问题事项进行谈判，如延长交货时间导致的费用、设备文件延误的文件记录，调整价格等，以减少双方经济的损失。

三、结束语

近年来，核电企业发展迅速，随之的设备采购量也日益增加，所以，强化核电企业设备采购招标合同的索赔管理是一项长期的工作。

参考文献：

[1]郑小燕：对电力项目设备采购合同的风险管理探讨[J].电力出版社，2011（03）.

[2]吴小芳：电力项目设备采购合同的风险管理及改进对策[J].劳务合同，2011（11）.

[3]徐生龙：加强合同管理 做好变更索赔工作[J].城市建设理论研究，2011（05）.

作者：高伟

核电项目设备采购风险管理论文 篇3：

“华龙一号”三新设备推演管理

摘 要：通过对“华龙一号”三新设备实施推演，充分识别采购风险，制定应对措施，实施事前管控，从而降低或消除“华龙一号”三新设备采购与制造风险，同时测试了项目管理团队的经验、知识、预知以及解决问题的能力。针对采购与制造的不同环节，制定“华龙一号”三新设备采购管理方式，提前介入，达到严格控制设备制造质量，精确控制设备采购进度，合理控制设备采购成本的目的。

关键词：华龙一号 三新设备 推演 风险分析

1 设备及推演

1.1 华龙一号及“三新”设备

福清核电5、6号机组采用了177组燃料组件堆芯和三个安全系列相融合并优化的、体现更先进安全理念、具有自主知识产权的三代百万千瓦级压水堆核电技术“华龙一号”，综合考虑应对日本福岛核事故的措施，采用了能动和非能动相结合的设计理念，显著提高机组的安全性和可靠性。自主创新的新技术也带来了核电厂设备的更新换代，出现了新设备和新的供货商。把“华龙一号”机组中使用的属于新设计、新设备、新厂家的设备统称为三新设备。根据设备的重要程度、保质按期供货的风险程度，三新设备风险划分为★★★、★★、★ 三个等级。

1.2 沙盘推演

沙盘推演是工程项目管理领域一项全新的管理工具。本文所述的三新设备沙盘推演是通过推演前的策划、文件准备，推演过程中的访谈沟通、文件调阅、追踪、评价、情景模拟及压力测试等方法，总结归纳基础数据事实，测试买卖双方项目团队知识、经验、反应、预知以及解决问题的能力，分析、讨论阶段性预测项目发展趋势，从而达到事前管理、风险分析、制定措施的目标，促进各设备保质按期交货。

推演的主要工具方法。

检查活动：针对项目管理策划、项目计划、进度执行情况和设计评审等进行事项进行的检查活动。

情景设定：情景设定必须有目的，设定原则为了用于测试管理重心、各关键路径计划的匹配性、管理方的应变能力。导演部在推演准备会上针对性的拟定若干个“情景”，以测试被推演方的计划准备情况、进度情况和应变能力。

问题讨论：以问题记录单形式进行。

2 前期准备

三新设备推演前应编制推演工作策划，推演策划是整个推演的基础，推演策划的主要内容：

（1）推演范围。推演策划前应确定本次推演是采购包等效推演还是专项推演。为了保证推演的质量，对复杂系统包应进行分阶段推演，使推演确定的行动项更具针对性，推演效果更具质量保证。

（2）推演成员。三新设备推演策划应根据推演范围及推演内容来确定推演成员。对于非重要、复杂的采购包的推演，由核电运营单位、总承包包公司及制造厂三方派员参与；对于重要、复杂的系统包（例如TG、主泵等）或重大专题（例如主泵设计固化、DCS设計固化）的推演，应由公司高层领导带队，同时应聘请相关专家进行技术支持，使推演结果更具权威性，更具可信服性和有效性。

（3）推演方案。对推演的目的、过程、情景设计进行全方位的策划。推演方案应重点关注以下几点要素：供货范围、接口管理；供货商的项目组织结构及资源配置情况；供应链描述；样机鉴定；采购控制；设计管理；工艺管理；产能分析；经验反馈；风险防控体系等。

3 推演实施

3.1 时间维度风险分析

（1）三新设备采购前风险分析：第一方面是采购的质量风险。制造厂在采购质量风险中是否已经根据往期机组制造厂、现场发生的设备质量问题合理安排经验反馈，避免在“华龙一号”设备制造过程中发生同类的质量事件。第二方面是进度风险。是否已经根据往期机组供货进度管理进行经验反馈，是否在“华龙一号”设备供货进度管理上制定针对性的措施并推行实施；第三方面是费用风险，是否充分考虑三新设备的变更，在保证三新设备进度、质量的前提下，将设备的变更范围控制的合理、可能、尽量低。

（2）三新设备招评标过程风险分析：在评标阶段重点关注三新设备潜在供方的资格评价和审查认可，三新设备供货商的确定应根据投标技术方案的先进性、鉴定及取证的风险程度、潜在供方同类产品的供货和使用业绩等因素综合考虑。

（3）三新设备制造及验收过程风险分析：在制造及验收的推演过程中应注意分析主要承压设备的无损检测可能存在漏检风险，对于可能存在漏检风险的设备，制造厂是否有第三方独立核查的方案；对于关键路径上设备的进度高等级风险是否充分识别，是否有制定备用方案的可能与计划；对于重要关键设备，在出厂前制造厂是否有进行役前检查的方案。

3.2 推演要素维度风险排查

设计方面：新研制的设备，不仅在设计上存在不确定性，其材料的选用，加工工艺固化，验证试验的开展等方面都存在不确定性，制造厂是否针对存在的不确定性进行有效的风险管理，应重点分析新设计方案是否得到验证。

工艺方面：“华龙一号”采用双层安全壳、安全壳外挂水箱、倒U型预应力系统、焊接过程全面控制热输入量等设计变化，应重点分析新工艺方案是否得到验证。

新材料体系：对于使用新材料制造设备的制造商是否有足够的试验过程和记录证明新材料的安全性，对新材料试验失败是否有备用方案。

质量风险：“新厂家”设备制造厂首次承担“华龙一号”设备制造工作，使设备制造质量风险加大，制造厂是否加强质保人员的培训以及开展核安全文化和质量意识培训。

生产风险：需结合供货商承接的所有项目进行整体产能分析，量化产能所需人工时，重点掌握资源紧缺环节的关键节点及潜在风险，包括是否与其他项目冲突的情况。

采购风险：对于质量、进度、费用三方面的制造厂是否根据以往制造经验反馈制定针对性措施防止发生同类的事件，保证设备能保质按期发货。

项目管理风险：推演过程应重点关注三级进度计划的适用性及时效性，通过对比参考项目，找出本项目关键路径，结合目前执行情况准备的分析项目风险。

项目提速风险：对于需要提速来满足现场需求的项目，例如制定赶工计划，重点分析提速所需的资源配置，及给制造质量带来的风险点。

3.3 推演实施与记录

针对以上风险分析、排查，列出推演问题清单，并在设备推演过程中利用合理的推演工具（检查活动、情景设定、人员访谈、压力测试等）实施推演，并制定/记录问题解决措施。

3.3.1 推演结果应用与行动项闭环管理

推演结束后完成推演的总结报告，推演报告中除以上各项风险分析要素外，还需要增加对本次推演的整体评价，并编制《风险分析及应对措施》表，总结提炼推演成果，为今后的项目执行提供指导。

推演结束后应制定《推演整改计划行动项跟踪表》，《推演整改计划行动项跟踪表》应至少包括本次检查主题、检查内容、整改行动项内容（专家组意见）、整改责任人、整改跟踪人、计划完成时间、时间完成时间、目前进展情况等。项目经理根据《推演整改计划行动项跟踪表》定期三新设备推演行动项进行跟踪，直到关闭为止，实现行动项的闭环管理。

3.3.2 结论

通过沙盘推演的方式充分分析“华龙一号”三新设备采购风险，制定针对性的风险应对措施，实施事前管控、主动管理，从而降低或消除“华龙一号”三新设备采购与制造风险。对三新设备的推演，同时也测试了项目管理团队的经验、知识、预知以及解决问题的能力，促进项目团队持续改进与提高。

从采购前招投标、合同签订、设备制造、验收等环节，有针对性的制定“华龙一号”三新设备采购管理方式，提前介入、分级管控，通过这种有计划、有准备的管理方式开展工作，规避采购风险，从而达到严格控制设备制造质量，精确控制设备采购进度，合理控制设备采购成本的目的。

参考文献

[1] 卢有杰，王勇，译.美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].3版.北京：电子工业出版社，2005.

[2] 程淑娥，李长云，史国梁，等.项目管理沙盘推演的决策问题研究[J].北方经贸，2014（3）.

[3] 鄭建国.项目采购管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

作者：江振标 陈小勇 张国伟