小编精心整理了《平衡计分卡预算考核原则论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：预算管理是高校财务管理的核心内容。随着高校经济规模的迅速扩大，经费来源的多渠道化，社会各界对高校的预算管理提出了更高的要求。但是，目前高校在预算管理方面仍然存在诸多问题，制约了预算管理水平的提高。文章通过对平衡计分卡理论及实践的研究，力求将平衡计分卡的思想引入高校预算管理中，希望能够用其理念提高高校预算管理的水平。
平衡计分卡预算考核原则论文 篇1：
基于平衡计分卡全面预算管理指标体系的构建
摘 要：预算管理是企业实施经营管理，推进战略落地的重要手段，而研究利用多种管理工具的融合，可以有效促进预算管理工作。平衡计分卡作为一种管理工具，通过组织内外部一系列逻辑动因关系为纽带的非财务指标的使用，在组织内部和外部、长期和短期、结果性与滞后性指标之间进行平衡，可以有效弥补纯财务指标的缺陷，合理的全面预算管理指标是预算管理实施效果的保障。本文以西藏矿业公司为例，结合层次分析法，构建了基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，希望该体系能够开拓公司新的管理思路，推动创新管理方式，促进企业健康发展，加快落后地区脱贫发展的进程。
关键词：全面预算管理 预算管理指标 平衡计分卡 层次分析法 西藏矿业公司
随着经济环境的日益复杂化，企业面临的风险也越来越大，中美贸易摩擦给企业带来难以预计的影响。作为企业练好内功，优化管理，培育软实力，增强竞争能力是必然的选择。2014年10月份以来，财政部先后颁布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》和34项《管理会计应用指引》，从国家治理层面推进企业积极开展管理会计建设，以应对新时代内外部复杂市场的变化。
西藏矿业发展股份有限公司（以下简称：西藏矿业公司）是西藏自治区下属国有控股上市公司，业务涉及矿业资源开发、酒店管理和贸易。近年来由于受经济大环境的影响，行业经营困难，公司也将全面预算管理作为企业的重要抓手，但执行难的局面一直未能突破。本文将预算管理与平衡计分卡相融合，以西藏矿业公司为例，构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，探索全面预算管理在经济特殊区域运行的有效性。
1 西藏矿业公司全面预算管理存在的问题
为了深入了解西藏矿业公司全面预算管理的执行情况，以便于分析实施中存在的问题，本文作者在公司进行了调查问卷，调查内容涉及全面预算管理实施的全过程，共发放调查问卷34份，实际收回34份，其中有效调查问卷34份。从调查结果可以看出公司主要存在以下问题。
1.1 战略管理目标不明确
西藏矿业公司缺乏完整明确的战略管理与规划，经营年度预算依据生产计划开展编制，生产计划是各单位上报的下一年度的生产指标，预算指标只是用来应付上级的管理要求，并没有结合企业的发展战略目标和自身的实际情况。
1.2 预算管理体系不完善
预算编制不科学。预算的编制方法比较单一，编制时仅局限在数据的简单汇总和罗列，数据的来源缺乏依据。部门间缺乏沟通机制，没有规范的业务流程，编报数据没有体现单位的管理实际。
指标体系不科学。预算管理实施中，预算指标仅局限于财务指标，各层级指标的设置、年度预算指标值的确定以及各预算指标考核的权重影响，容易导致预算管理的次优化现象。预算指标间缺乏逻辑，造成预算结果与动因的驱动力不足，预算管理的优势作用无法发挥。
管理组织不完善。西藏矿业公司预算管理组织职责不明确，尽管公司在董事会下设立了预算管理委员会，但该委员会并没有开展具体的预算管理工作，公司各级管理职能部门的预算管理职责不够明确，没有实现业务管理的全覆盖。
1.3 全面预算管理基础薄弱
预算管理工作参与程度低。在收回的调查问卷中，实际参与预算编制工作的人数仅有12人，占调查总人数的35%，绝大多数员工未能参与全面预算的编制工作;对部门预算职责及分工有所了解的仅6人，占参与调查总人数的18%;对公司预算管理方案知晓熟悉的仅有2人，为调查总人数的6%。
预算管理知识普及程度低。在调查发放收回的有效问卷中，对预算管理知识比较熟悉的仅有15人，仅占调查总人数的44%，对预算管理知识完全不了解的有5人，占调查总人数的15%。
预算管理工作支持率低。调查结果显示赞成实施全面预算管理的人员仅有15人，是调查总人数的44%，认为完全没有必要实施全面预算管理的有6人，占调查总人数的18%，因此多数员工对全面预算管理工作持不支持或无所谓的态度。
1.4 预算执行的效果差
公司各年度经营结果波动较大，且大大背离预算数据，由于没有对指标进行层层分解，造成预算的编制与执行间没有充分地融合，到年末预算实际指标既成事实而纠偏无力，预算与实际差距大。
1.5 激励机制不健全
绩效激励是预算管理非常重要的环节，西藏矿业公司缺乏必要的激励机制，不能有效激发员工的积极性，造成全面预算管理形同虚设。
在上述问题中，预算指标的不完善、不合理对预算管理执行的影响非常重要，因此在西藏矿业公司探索建立科学合理、适应于企业管理实际的预算指标体系既非常重要，也非常迫切。
2 预算指标对全面预算管理的重要作用
预算指标是全面预算管理的重要内容，也是预算管理工作的重要环节，是预算考核的标准和前提，对全面预算管理的发挥起着决定性作用。预算指标设计的科学性、合理性、适应性、可操作性直接关系预算管理的成败，好的预算指标体系可以促进企业资源的优化配置、充分调动企业活力、增强企业抗风险能力，实现企业的持续健康发展。
3 全面预算管理与平衡计分卡的整合
3.1 两者结合的可行性
全面预算管理与平衡计分卡都服务于公司发展战略，都具有全局思維，两者的结合利于取长补短。
3.2 两者结合的必要性
将全面预算管理与平衡计分卡融合能够将预算目标与战略目标相衔接，可以促进预算管理体系的完善，推动财务与业务的融合，避免了短期与长期利益的冲突，更加重视人的作用的发挥。
3.3 西藏矿业公司发展的现实需要
全面预算管理未能有效发挥效用，平衡计分卡能够化解预算管理的缺陷，特别是没有更好的管理替代方案。
4 基于平衡计分卡全面预算管理指标体系的构建
开展管理工具融合研究探索，将平衡计分卡与全面预算管理相融合，就是将企业的战略目标遵循平衡计分卡的四个维度组织分解，并选取相对科学合理的经营管理指标，运用预算管理理论对指标进行量化，建立更加完善的预算管理指标体系，为预算管理有效执行提供基本保障条件，最终达到全面预算的高效闭环管理。
4.1 全面预算管理指标体系的构建流程
预算指标体系的构建必须体现公司战略发展的宗旨。其流程是首先明确发展战略目标，通过战略地图运用平衡计分卡的四个维度对战略目标进行分解，将分解后的目标转化为具体的预算指标，再结合层次分析法，确定各指标的权重，建立基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系。
4.2 全面预算管理指标体系的构建原则
全面预算管理指标体系的构建应遵循以下原则：战略导向原则、指标定量原则、可控性原则、全员参与原则、分级设计原则。
4.3 全面预算管理指标体系的构建
4.3.1 明确公司发展战略
运用SWOT分析法进行战略分析，通过分析可以更好地围绕股东价值最大化，挖掘企业自身价值，发现优势所在，寻找机会，应对管理的劣势和威胁。
4.3.2 运用平衡计分卡分解战略目标
在实施战略目标的分解时，首先根据公司战略目标绘制战略地图，用平衡计分卡的四个维度，对战略目标分解的路径进行描述。西藏矿业公司战略地图如图1所示。
4.3.3 平衡计分卡指标
根据平衡计分卡原理，为解决关键指标的选取与权重的分配，在西藏矿业公司开展了问卷调查。首先确定公司总体层面的维度指标，根据调查结果再运用层次分析法确定四个维度及各明细指标的权重，然后再确定各职能部门及各业务单元层面（二级公司）的预算指标及权重。本研究仅对公司层面的指标构建过程进行介绍，其他部门级次指标可参照本文的方法进行构建。
在绘制战略地图时，首先将战略目标分解为四个维度内的若干小目标，采取调查研究的方式确定分解后的战略分目标，用SMART原则对指标进行设计。对初步指标开展意见征求工作，保留同意赞成率在75%以上的指标，最终构成西藏矿业公司基于平衡计分卡的全面预算指标体系。研究时在公司内部共计发放指标调查问卷50份，实际收回有效问卷45份，调查的方式为对初步指标发表“同意”或“不同意”的意见，调查问卷统计结果如表1所示。
为确保预算指标体系构建的严谨性和指标的科学性，本文采用研究中经常采用的层次分析法（AHP）以定量计算的方式来确定各层次指标的权重。
计算时，依据AHP的计算规则，对已确定的指标设计调查问卷，开展具体的调查工作。调查时面向企业发放问卷20份，最终收回有效问卷15份，面向主管部门发放问卷5份，最终收回有效问卷1份，合计有效调查问卷共16份。调查问卷经整理后，通过层次分析法，首先计算确定平衡计分卡各维度的权重，再计算确定四个不同维度项下各个指标的权重。
在计算指标权重前需要设计调查问卷，对指标的重要性进行打分，然后计算各指标的算术平均数，各指标重要性等级及赋值说明如表2所示。
按照层次分析法的计算规定，首先计算平衡计分卡四个维度层次权重的计算，过程如下：
（1）建立判断矩阵
对有效调查问卷的数据进行整理，对四个维度评价赋值结果计算算术平均值，构建判断矩阵，如表3所示。
（2）计算各维度权重
计算矩阵每行的乘积：M=（）=（26.26，1.92，0.31，0.06），对其开4次方根，并将其数据进行归一化，得到各指标的权重AW=（0.48，0.25，0.16，0.11）。
（3）根据上述矩阵中各项指标数，求指标的最大特征值
计算可以得到λmax（A）=4.2241。
（4）一致性检验
查取判断矩阵RI取值，如表4所示。
通过以上计算，可以得到平衡计分卡四个维度所占的权重，如表5所示。
用同样方法，逐一计算四个维度项下不同指标的权重，得到各指标权重系数的计算结果（对百分数取整），如表6所示。
通过维度权重系数的计算，可以看出西藏矿业公司在全面预算管理指标体系的构建中虽然仍以财务维度指标为主，但将部分非财务指标进行了量化纳入预算指标体系，形成了其他维度指标为补充的指标体系格局，发挥不同指标的协同作用，通过业务活动和部门单位之间的流程协作，提升全面预算管理效果，实现企业价值的最大化，最终促进公司战略目标的落地。
5 结语
本文通过对西藏矿业公司预算管理问题的分析，运用层次分析法构建了基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系，从战略管理出发，以动因的视角考虑预算指标的设计，阐述了四个维度指标选取和权重的计算方式，增强预算指标的科学性。预算指标体系仅仅是预算管理的一个环节，科学的指标体系还需要预算管理其他环节的有效配合，才能体现指标的价值。本文在倡导对西藏等边远贫困地区的同类国有企业在新时代开展管理创新的研究上具有引导意义，助力该地区企业在承担社会责任压力的同时，通过提升自身发展能力早日实现持续发展的目标。
参考文献
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张东凤.西藏矿业公司全面预算管理体系的构建[D].兰州：兰州理工大学，2019.
作者：张东凤 周宝
平衡计分卡预算考核原则论文 篇2：
平衡计分卡在高校预算管理中的应用研究
摘 要：预算管理是高校财务管理的核心内容。随着高校经济规模的迅速扩大，经费来源的多渠道化，社会各界对高校的预算管理提出了更高的要求。但是，目前高校在预算管理方面仍然存在诸多问题，制约了预算管理水平的提高。文章通过对平衡计分卡理论及实践的研究，力求将平衡计分卡的思想引入高校预算管理中，希望能够用其理念提高高校预算管理的水平。
关键词：平衡计分卡 高校 预算 预算管理
预算管理是高校进行各种财务活动的基础和前提，是高校财务管理的核心工作。随着国家对科研教育领域的不断重视，资金投入的不断扩大，高校加强预算资金管理显得尤为重要。但是，目前高校在预算管理方面还是存在很多问题的，这些问题制约了预算管理水平的提高。本文通过对平衡计分卡工具理论的分析和实际应用的研究，认为高校预算管理中如果能够成功引入该工具，对于预算资金的管理能够起到改善和提高的效果。
一、高校预算管理中存在的问题
1.静态预算编制方法与变化的环境不适应。近年来，高校各部门预算都按照年度编制零基预算，但受到技术、人力等客观因素和利益驱动等主观因素的影响，预算缺乏长远规划，前瞻性不够。对于这种相对静态的财务收支，对当年经济环境发生各种变动缺乏应变措施，导致预算管理较为随意。例如，当年预算中的“公务车燃油费”项目预算为30万元，年内因国际油价上涨导致燃油费用支出多出6万元，由于预算已经全部安排完毕只能从学校“机动经费”项目中列支，造成“公务车燃油费”项目反映不真实不完整。类似的水费、电费、燃气费等都会存在如此情况。
2.预算管理难以与高校的战略目标相衔接。高校预算管理主要是建立在财务目标和财务评价的基础上，既然高校属于事业单位，不以盈利为目的，经费大部分来源为政府拨款，所以财务目标大都集中在如何减少开支，压缩人员经费及“三公”经费这些控制成本开支的方面。这些财务指标并没有反映和强调当今世界竞争中最主要的客户满意度、社会满意度、创新能力、员工工作积极性等非财务因素，已不适应信息时代以提高核心竞争力和增强灵活性为目标的战略管理思想，不能有效地为管理和决策、战略目标的实现和竞争优势的形成提供服务。
3.预算执行只注重结果忽略过程。预算执行其实是预算管理的关键环节，在实际工作中大部分高校虽然制定了财务目标和财务预算，但由于执行力度不足，缺乏监管和中高层领导的重视，难以根据预算对各项支出进行有效控制，造成目标与预算脱节。例如目前预算执行情况大多依据财务报表的历史数据，反映的只是执行结果，所以各部门只会关注当年预算有无执行完毕，还有无结余资金，对于导致结果的原因及是否与申请预算时的安排相符则无人问津。这种种现象都反映高校预算管理中存在责任不明、制度不全、监督不力的问题，不利于财务目标的实现。
4.预算管理忽视价值创造的动因。财务指标是高校运行的一种综合、抽象的反映，不能揭示深层次的业绩形成动因。事实上，高校的整体提升是通过改善那些业绩创造的动因，如稀缺专业、学生就业率、教学质量、教师综合水平等。预算管理系统不能提供价值创造动因的情况，就很难表明结果是如何得到的，也就难以为改进业绩指明方向，很难判断高校发展是否控制在贯彻战略的轨道上。
5.预算执行结果评价难以鼓励员工更加卓越。目前预算管理的关注点往往在预算编制和执行上，没有明确相关责任人的具体责任及其与学校发展战略之间的关系，对预算执行结果缺乏必要的绩效考核，对是否超预算开支，不合理开支不做评价，超支的不予以追究，节约的不予以奖励，没有完善的奖惩制度。造成许多员工甚至是部门领导认为只要办的是公事，不管有无预算安排，学校都要给予解决，不能让个人掏腰包，出现许多先斩后奏的情况。这不光不利于预算管理，也很难激发教职工的工作积极性和主动性。
二、平衡计分卡的基本内涵和应用情况
1.平衡计分卡的基本内涵。平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在20世纪90年代研究创立的，并通过不断的努力研究，使平衡计分卡的理论经历了第一代的“BSC”时期、第二代“BSC+战略地图”时期、第三代“BSC+战略地图+战略中心组织”时代，使平衡计分卡从理论研究走向了推广应用。
平衡计分卡的基本原理是把企业的战略目标分解成为多个相互联系的子目标，最初是为了解决企业中的绩效衡量问题。但是随着知识大爆炸，信息化发展越来越占据优势，企业的竞争优势也不再体现在资本金投入额、固定资产投入量等方面，而是更注重领导者的能力魄力、甚至是个人魅力，员工的能力与素质，客户的满意度与忠诚度，内部运行流程的高效等这些无形的不好衡量的资产方面。平衡计分卡的理论正是针对这些因素的变化而发展起来的，它摆脱了原有的只考虑财务指标的局限性，从企业的财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个完整且相互联系的方面来重新思考企业的战略管理过程。平衡计分卡能够把外部评价与内部评价相结合；长期目标与短期目标相结合；结果与动因相结合；定量指标与定性指标相结合，这些特点构建起了企业的战略管理衡量体系，能够更好地推动企业战略目标的实现。
2.平衡计分卡的应用情况。自1993年罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿将平衡计分卡引入到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡就开始得到全球企业界的广泛接受与认同，越来越多的企业开始引入平衡计分卡，并在战略目标实现的过程中受益匪浅。
据统计，目前世界500强企业中有80%企业在使用平衡计分卡。美国联邦政府、美国各州政府、市政府，瑞典、澳大利亚、新加坡等国家都积极尝试推动平衡计分卡，并取得极大的成效。我国国内许多著名企业也在纷纷尝试实施，如联想、海尔、报喜鸟等。与此同时，我国政府机关、行政事业单位等非盈利单位也越来越多地在绩效管理中尝试引入平衡计分卡，在理论界也慢慢开始许多新的尝试，如将平衡计分卡引入高校图书馆、后勤、医院等部门管理中。
三、平衡计分卡与高校预算管理的结合
与营利性企业相比，高校作为非营利组织具有一些不同之处。从会计特点来说，一是不以追求利润最大化为战略目标，更注重社会效益；二是其资金主要以政府拨款和社会捐赠为主，兼有服务性收费和经营性收入。此外，高校的组织特点还包括独立性、自愿性、公共关系地位高等。在众多企业成功实施平衡计分卡后，平衡计分卡的创建与实施过程都给企业带来了组织内部管理流程的创新和管理工具的重新组合。如果能使平衡计分卡与高校预算管理有效的结合，不仅能使高校的预算管理具有战略性，也能为平衡计分卡的具体应用提供一个新的领域。
1.平衡计分卡与高校预算管理结合的可行性。
（1）平衡计分卡与预算管理内部控制制度的衔接。高校的预算管理内部控制制度包括了合同管理、固定资产管理、货币资金管理、大额资金管理、经营管理、绩效评估等各个方面。尽管有这么多方面的内部控制制度，违法违纪的现象还是层出不穷，预算执行部门还是能够钻各种空子，可见目前我们的内控制度还是不严谨、不健全、不完善的，没有形成一个系统的控制体系。平衡计分卡的实质就是将战略目标转化为具体的经营行动，使经营行动及教职工行为都在其战略转化框架内，使高校的控制能够形成一个完整的体系，那么我们在制定内部控制制度时也可以围绕整体战略目标进行具体制定，使各种制度彼此联系、彼此牵制，不能违背战略的实现目标，以使内部控制能够形成完整的控制体系。
（2）平衡计分卡与预算编制的结合。多年来，高校为了能够提高预算使用效率，也在一直不断地思考改进预算编制方法，先后经历过了增长预算编制、零基预算编制、零基加增长预算编制、绩效预算编制等方法，但由于受到人力、技术等客观因素和利益驱动等主管因素的影响，总是造成预算分配的不合理或是执行困难等问题。那么平衡计分卡的主要作用是能够将战略付诸于行动中，按照平衡计分卡建立起来的预算指标体系全部来自于战略，而且它的形成是一个自上而下、再自下而上、不断沟通、不断学习的过程，能够使教职工全员参与，如果能将平衡计分卡与预算编制结合，那么在预算编制过程中就不会存在不合理分配，教职工不理解有情绪，执行困难的问题了。
（3）平衡计分卡与预算执行的结合。以往高校预算执行中存在刚性不强，超范围、超标准使用经费，项目负责人随意列支经费，擅自调整预算等情况。平衡计分卡能够将总预算分解成为精简的可量化的指标。如果将平衡计分卡引入到高校预算执行中，就可以指导预算的执行，那么在执行过程中凡是违背于战略目标的实现，或是不能促进战略目标实现的支出将一律不予支持。
（4）平衡计分卡与预算执行考核的结合。预算执行考核能够找出预算实际执行结果和目标值的差距，从中找到问题，是预算管理体系中承上启下的关键环节，既有调整预算的作用又有激励员工的作用。但是目前高校的预算执行考核是不健全不完善的，执行不好没有惩罚，执行好的也没有奖励，所以造成预算执行者对于预算管理的不重视。平衡计分卡具有动态考核评价，年末综合考核评价和预算体制制度性考评，把这些内容应用到高校预算执行考核中，能够监测实际执行是否偏离预算目标，评价整体效益和利益分配问题，检验预算体制是否合理、运行是否有效等。
2.平衡计分卡应用于高校预算管理中优势。把平衡计分卡引入高校预算管理中，一方面，能把高校抽象的使命和战略转化为清晰的预算目标；另一方面，平衡计分卡能够形成一个完整的控制体系，从预算编制到执行到预算考评来实施高校战略，并获得与战略实施相关的反馈信息。因此，与传统预算管理相比，将平衡计分卡引入高校预算管理具有以下优势：
（1）减少利益驱动，使预算目标围绕战略目标。原有的预算管理会造成预算负责人出现“博弈”行为和一些利益驱动行为，对于没有硬性规定的项目多要预算以实现个人利益最大化，对于支出控制严格的项目降低或是不要预算，使之容易完成。基于平衡计分卡的预算管理，基本特征就是将战略作为其关键原则，预算负责人必须清晰地表述支出计划与战略的关系，因而大大减少讨价还价的行为。
（2）有助于改善预算执行中只重结果忽视过程的现象。在原有的预算管理模式下，预算负责人只会关注当年预算是否执行完成，但执行的质量无人过问。平衡计分卡通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的设计，如既有下拨预算、支出进度这些反映短期财务成果指标，又有学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度这些反映长期发展的指标。平衡计分卡将短期目标与长期目标结合在一个系统中，各项支出的短期行为是否有利于长期目标的实现，在平衡计分卡中一目了然，大大改善了只重结果忽视过程的行为。
（3）对预算执行情况进行动态监控。预算执行过程中的动态监控是在高校正常运行过程中，考查预算执行的进度及质量、实际执行是否有偏离预算目标的情况出现，如果有偏离是否是由于环境变化、执行有误、编制不准等情况造成。根据实际情况实时调整战略、目标和与预算指标，对预算执行进行动态监控。预算要准确及时地反映高校的战略方针，必须改变传统预算关于假设社会环境不会改变，物价不会改变，人员不会改变等众多静态假设，积极改进预算执行过程中遇到各种变化的应变能力。
（4）有利于激励员工积极参与。在采用平衡计分卡为导向前，预算负责人总是会担心如果把预算执行细目全部披露会造员工不理解甚至不满意，造成预算资金不够使用，所以不愿意与部门员工分享支出计划。引入平衡计分卡后，它鼓励所有成员全部参与预算编制，但前提必须是在实现高校整体战略目标的基础上进行编制，还要寻求每个员工都能实现他们各自目标的方法。这种预算编制方法既能提高员工的工作积极性、主动性，增进合作与信息共享，又使预算能够被员工理解与接受，为预算管理的圆满完成打下基础。
（5）建立完善的预算考评机制。高校引入平衡计分卡后的预算考评，打破了原有预算考评时只参考财务指标的局限性，而是从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度进行综合考评，既能够检查、督促各个预算单位和个人是否积极完成预算任务，又使学校具有了合理可靠激励有关预算单位和个人的依据。同时，预算考评结果可以作为一次预算管理循环的结束和总结，为下一次更合理、更科学地编制预算打下坚实的基础。
四、结语
“凡事预则立，不预则废。”预算作为一种资源的配置方法和手段，在高校财务管理中处于极其重要的地位。利用平衡计分卡这种具有结合战略、考评指标全面、激励员工等特点的工具与高校预算管理相结合，改善了由于预算管理没有与高校战略目标结合所造成的不被重视、随意性强、流于形式等现状。构建合理的高校预算管理体系，有助于高校持续、健康的发展。
参考文献：
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（作者单位：北京青年政治学院 北京 100102）
（责编：若佳）
作者：王娜 李金博
平衡计分卡预算考核原则论文 篇3：
公立医院平衡计分卡的构建
【摘 要】 自2009年中共中央、国务院发布《关于深化医药卫生体制改革的意见》后，作为医疗服务业的主要构成部分——公立医院，成为改革的重点对象。在新医改的大背景下，如何有效率地提供高质量的服务，成为公立医院面临的难题。而平衡计分卡因其考核指标的全面性和与战略挂钩的直接性备受企业青睐，国外部分医院也曾成功引入平衡计分卡解决医院管理的问题。以河南省肿瘤医院为例，详细描述了中国情景下公立医院构建平衡计分卡的过程，分析了构建过程中的经验和问题，并总结了公立医院引入平衡计分卡的十个步骤，希望能为其他医院提供参考。
【关键词】 平衡计分卡; 战略地图; 公立医院
一、背景
按照党的十七大精神，为建立中国特色医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年3月17日中共中央、国务院向社会公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》[1]。《意见》[1]提出了“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’”的近期目标，以及“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标。历史沿革下，公立医院集中了最全面、最优质的医疗资源，是国家医疗卫生体系的主导力量，因此也必然应在我国卫生事业发展中树立表率。然而，公立医院作为事业单位，其体制较企业而言更为僵化，管理效率也有待提升，更严重的是基于财政预算体系的公立医院仅着眼于财务收支平衡。自2009年医疗改革明确了医药卫生事业改革的方向，到2015年，国务院办公厅下发多项医改文件，公立医院成为改革的重点对象，原有追求规模和数量的模式，已然无法承担新经济形势下的使命。
新医改向公立医院提出了严峻挑战，尤其是对于部分省市级公立医院来说，一方面医疗服务价格调整，严控医疗费用增长，建立国家基本药物制度，医药分开，破除以药养医机制，取消药品加成。同时医疗保险范围扩大，严格把关封顶费用。另一方面，随着基本医疗全面覆盖城乡居民，分级就诊措施落地，部分普通、慢性疾病的病患将被强制性下放，省市级公立医院将主攻重症难症，患者数量及结构的变动势必会造成公立医院的收入总额和收入成本结构的变动，这对公立医院的日常运营维护及成本控制提出了更高要求。
二、理论基础：平衡计分卡
20世纪90年代，卡普兰和诺顿探求一种方法以解决困扰全球企业的评价问题，他们发现多数企业所采用的绩效评价系统和20世纪初早期工业巨头运用的绩效评价系统并无较大差异，这些绩效评价系统几乎完全依赖财务指标，对现代组织所面临的挑战毫无准备。于是二人于1992年创造性地提出平衡计分卡的概念，围绕财务、顾客、内部流程、学习与成长这四个显著不同但又相互联系的维度设置指标对企业进行评价[2]。这一管理工具的重要贡献是将组织想要实现的目标与实现这些目标的动因相结合，基于这种因果关系构建组织使用的战略地图[3]。
平衡计分卡作为战略执行的工具，包含如下环节：首先应确定组织的战略主题，根据战略主题制定相应的战略目标，然后将战略目标细化分解为战略指标，为了量化战略指标;应设立目标值，并以目标值为努力的方向，制定行動方案;最后将行动方案量化为预算。“平衡”这一概念尤为重要，主要体现在五个方面：财务与非财务指标的平衡;组织内部指标与外部指标的平衡;滞后指标与领先指标的平衡;长期指标与短期指标的平衡;结果性指标与动因性指标的平衡。
先前的研究已经证明了实施平衡计分卡的绩效评价模式有助于提升组织绩效。如Hoque et al.[4]通过对澳大利亚66家制造企业的研究发现，平衡计分卡的使用与绩效之间存在显著的正相关，且在大型企业或具有高成长潜力的企业中表现更加明显。Van der Stede et al.[5]认为使用平衡计分卡这类多层级指标系统对组织业绩进行评价，可以激发出员工的工作热情，以创造更多的价值。
卡普兰与诺顿强调平衡计分卡同样适用于非营利组织，但在运用的过程中需要对各项指标进行适当的修改[3]。对于非营利组织，经济效益并不是首要考虑的因素，组织更多地关注自身使命的实现和社会责任及社会影响。平衡计分卡这一管理会计工具已经在国外非营利组织尤其是医疗服务领域获得广泛应用及认可，如美国杜克儿童医院、巴基斯坦阿迦汗大学附属医院、加拿大安大略医疗系统、英国国家医疗服务体系等。实践证明利用平衡计分卡这一工具对医疗领域的组织进行绩效管理和战略管控有助于提升医院竞争力，可以有效地增加医院的价值[6]。
国内将平衡计分卡运用于非营利性医疗机构的案例并不多，且大多止步于院级层面的平衡计分卡构建，科室层级的研究基本处于理论阶段，实践经验较为缺乏。
三、河南省肿瘤医院基本情况
河南省肿瘤医院筹建于1977年，现已成为国内肿瘤防治领域一所知名的大型现代化三级甲等医院，其开放床位、医疗设备、诊疗水平、人才团队等诸多方面，均居河南省专科医院首位，其组织结构见图1。
河南省肿瘤医院学科实力雄厚，在医疗器械方面进行大力投入，专门成立医疗装备部对相关器械进行管理。该院倡导“引育结合、以育为主”的人才培养理念，先后与美国、中国台湾等国家和地区的诊疗机构开展协作项目，充分利用国外先进的技术和经验。目前河南省肿瘤医院面临药品加成被废除后收入来源减少的问题和响应党中央号召作为医疗体系主导中坚力量提升服务质量的挑战，以“患者首选，美好家园”为愿景，以“建设国家肿瘤区域医疗中心”为目标。鉴于此，该医院面对的问题主要是如何一体化实现成本管控、效率强化和品牌效应建立。
四、案例描述
平衡计分卡在医疗领域绩效管理方面逐渐受到关注，较为适合指导医院进行转型。河南省肿瘤医院考虑运用平衡计分卡来解决医院绩效管理体系建设所面临的困境。
（一）前期准备与讨论方法
河南省肿瘤医院平衡计分卡体系的构建通过行动学习的形式开展，“行动学习”一词的概念和应用方法最早出现于Revans的书中，行动学习是指一个团体解决现实问题以实现个人和组织共同成长的方法。该方法使得各级员工参与体系的设计和调整，能够提高员工的接受度，也有助于平衡计分卡体系的成功落地。在行动学习正式开始前，需进行如下准备工作：
1.向院方参会人员灌输行动学习的方法及平衡计分卡知识
2.将院方共72名参会的中层管理者以多元化为原则分成六个小组。
3.采购研讨会相关用品如白板、马克笔、便利贴、A4纸、无痕胶等，便于以分组讨论的方式布置会场。
整个行动学习的讨论流程如图2所示，各小组针对战略主题进行讨论，根据战略主题设定战略目标并绘制战略地图，设计用于衡量目标完成程度的战略指标，各部门对指标进行认领并编制指标字典、行动方案。至此医院层级的平衡计分卡体系基本构建完毕，各科室需要以此为基础制定部门级平衡计分卡。
（二）构建院级平衡计分卡
1.确定战略主题并归类
在新医改的影响下，河南省肿瘤医院应如何提升经营业绩，实现其成为国家肿瘤区域医疗中心和患者首选医院这一战略目标和愿景？针对这一问题，院方管理者最终确定了两个关注点：成本效率以及品牌影响力。前者影响单位就诊人次的经济效益，后者决定了服务对象总量。行动学习以该问题为导向，制定了一体化实现成本控制、效率强化、品牌影响力提升的战略总目标，并展开了关于医院层面战略主题的讨论，如图3所示。
按照平衡计分卡的四个维度，六个行动学习小组经过充分的讨论后共提出59项战略主题，删除重复并合并相关条目后共计28项。经院长及总会计师讨论后决定选取其中提出次数较多且具有战略导向意义的11条作为院级平衡计分卡的战略主题（图3），该结果取得参会人员一致同意，并且考虑到公立医院提供服务的特殊性以及河南省肿瘤医院的特点，院方将卡普兰原平衡计分卡模型中四个维度的名称及位置进行了相应调整，将患者及协作方（客户层面）放在首位，强调公立医院以患者为核心的理念，凸显其为社会提供医疗服务的职能。与一般企业追求利益最大化不同，公立医院并不过分追逐盈利，财务方面考虑更多的是如何达到收支平衡略有盈余。因此在设计平衡计分卡时将财务作为基石置于底层，体现出公立医院的公益性。
2.确定战略目标
基于这11项战略主题，医院开始了关于战略目标的行动学习讨论。首先，由各讨论组针对每项主题，提出战略目标，六个小组共形成了251项战略目标。之后，所有行动学习参与者对这251条战略目标进行筛选提炼，去除表述不明确，重要度低或无法量化的目标，将其中多次出现、表意相近、重要度较高的战略目标提炼出来，共形成32项战略目标。专家组又对这32条目标进行了逐一点评。最后，小组成员根据专家的建议，对目标进行再次讨论，对其内涵、数量、名称等进行了优化，最终在11个战略主题下形成了16项战略目标，每个战略主题均由1—3个战略目标进行阐释。
3.形成战略地图
在平衡计分卡中，卡普兰提出“不能衡量的，就无法管理”。作为平衡计分卡的发展和升华，在战略地图中，他再次创造性地提出了“不能描述的，就无法管理”。平衡计分卡只是一个基本的框架，作为战略实施的指导仍显不足。而战略地图增加了细节层，可以改善战略的清晰性并突出重点。院级战略地图如图4所示。
4.确定相关指标
根据上一部分中对河南省肿瘤医院平衡计分卡战略主题、战略目标的设计和确立，各小组集思广益并将提出的60项考核指标进行集中分类，本着“考核指标可量化、可操作、易取得”的原则，提炼至44项。最终经院领导讨论确定了覆盖到医院科学管理各个方面的共计32项考核指标，如患者满意度、药占比、业务收入增长率等。
5.平衡计分卡指标认領
没有量化就没有管理，在完成平衡计分卡战略指标的设计后，河南省肿瘤医院初步搭建起了符合医院独特院情、适应医改政策、具有前瞻性的战略框架，实现了战略目标与医院运营管理的无缝对接。考核指标设计完成后，还需要分配到各个职能部室后才能建立起目标责任机制。各职能部室负责人与相应主管院级领导进行讨论后对各项考核指标进行认领，认领采取举牌打分的形式。5分表示将由该科室对此项考核指标全权负责，即成为该项指标的第一责任人;3分表示该科室将密切配合全权负责科室并在之后建立部门级平衡计分卡时进行相应设计以支持指标目标值的实现;1分表示该科室将配合相关工作的开展和实施。每个指标都由举“5”的部门认领，如果有两个以上的部门都举“5”，则经过协商或院长指定牵头部门，其他部门为5.2、5.3。在大家的踊跃参与下，每个指标都顺利完成了认领。
各职能部室完成指标认领后，举牌5分和3分的科室需要建立所认领指标的指标字典并制定对应指标的行动方案和资源配置计划。指标字典及行动方案与资源配置分别如表1、表2所示。
每个指标被认领后，各个牵头部门经过与其他负责配合的部门协商，确定指标字典。指标字典需阐明该指标的定义、所属的战略主题和相应的层面、所属的目标、所属类别（滞后指标或领先指标）、数据来源、计算公式、标杆值（如历史最优、同行业最优等）、数据质量、指标现状、五年以后希望达到的目标值，并将其细化分解到2017—2021年每一年的目标之中，相应地对指标值变化趋势进行解释。为便于将目标落地，各个部门还需确定详细的行动方案。对每一个指标，都有若干套不同优先等级的行动方案与之匹配，优先等级从高到低分为ABCDE五个等级，分别对应优先级非常高、高、中、低和非常低。每一套行动方案都设置了相应的里程碑来确定方案实施的起止点，并有专门的责任人来保障方案的完成，还应明确实现各行动方案所需的资源配置，以量化的形式进行反映，并确定回报层级关系。
（三）构建科室级平衡计分卡
院级平衡计分卡为医院整体的管理改革指引了明确的方向，但用于各科室日常管理过于宽泛，且大部分指标并不涵盖在所有科室工作范围内，因此在院级平衡计分卡的基础上还应根据各科室主要工作职责相应制定科室级平衡计分卡。其中各战略目标下设指标的牵头部门和主要协作部门即5分和3分部门应在科室平衡计分卡中设计相应的战略目标或考核指标与院级平衡计分卡相统一。这一步骤的作用主要有两个：一是明确各科室管理的改革方向，使得科室人员绩效考核更加有迹可循;二是将院级平衡计分卡各指标下放到各科室，通过各科室级平衡计分卡的执行保证院级平衡计分卡的落实。河南省肿瘤医院共有25个部门科室，以护理部为例展示其科室平衡计分卡的构建过程。
1.承担院级指标综述
根据院级平衡计分卡指标的设定及分类，护理部作为5分牵头部门的指标1个，即优质护理服务达标率。在院级平衡计分卡32个指标中，护理部负责牵头和主要协作的指标共计12个，可见护理部在医院管理控制系统中起到了重要的作用。护理部也针对每一个牵头的指标按上述模板制定了相应的指标字典和行动方案，作为院级平衡计分卡的支撑性文件。
2.构建科室级平衡计分卡与战略地图（图5）
3.指标字典和行动方案
护理部针对每一个指标编制了指标字典和行动方案，明确了指标定义、负责人、数据采集方式、目标值，并对现有差距进行分析，为科室级指标目标值的实现提供解决办法，同时也保证了院级平衡计分卡指标的实现。本部分限于篇幅不再详细举例。
（四）与全面预算管理挂钩
在院级平衡计分卡和科室级平衡计分卡构建完成后，河南省肿瘤医院将其和全面预算挂钩。2018年2月医院对全面预算管理进行了重构，在2017年之前医院进行预算编制的考虑要素只有三点：任务、金额、金额标准。与此不同的是，2018年起医院按照平衡计分卡的思路重新加入了若干关键要素，从目标开始，进行职能定位，编写行动方案，继而确定金额标准，编制部门预算。为了确保预算落地，医院进行了信息化支撑，并建立指标字典、目标字典、行动方案字典、预算的字典、会计的字典等，将年度任务、目标、指标、预算、会计核算进行了系统整合，以实现每笔的钱都有原因，每笔钱都有任务。表3展示了行动方案、预算关系及协同信息表。
（五）定期进行战略回顾
2018年4月河南省肿瘤医院对此前的工作做了战略回顾。会议中，每个部门负责人首先展示战略地图、平衡计分卡、行动方案及指标完成情况;其次，汇报了第一季度开展的重点工作推动情况及指标完成情况;再次，介绍本部门的重大偏差并分析其产生原因;最后，提出对指标、指标值、行动方案的思考和建议。
通过三天的复盘，医院重新讨论开展构建平衡计分卡体系解决了哪些问题，医院的目标是否能够通过一系列闭环的行动链得到稳步推动和实现，并且评估了实施过程中哪些可以进行结构化和推广，对于没有实现的目标找原因、找差距，把经验沉淀下来。
（六）OMC管理体系
通过此次平衡计分卡体系的构建，河南省肿瘤医院创新性地提出了适合医院发展的OMC管理体系，该体系包括三大要素以及五大步骤[7]。
该体系中的三大要素为“目标（Objective）”“量化（Measure）”“协同（Cooperation）”;五大步骤为“目标”“衡量指标”“目标值”“行动方案”“预算”。即所有的事，不论是战略事项、运营事项、作业层面岗位作业书，都需要医院员工考虑以下问题：目标是什么？度量指标是什么？目标值是多少？行动方案是什么？预算是多少？将医院的问题按照OMC的逻辑考虑清楚后再行动。
五、分析与讨论
（一）成效与收获
首先，通过构建平衡计分卡体系，医院、科室、岗位层面的工作得到细致的梳理，同时也通过岗位说明书、OA等得到沉淀;其次，医院文化得到改变，部门之间的壁垒逐渐打破，彼此沟通意愿增强了，协作能力也有所提高;最后，使执行力得到提升，通过平衡计分卡体系，培养了医院员工量化的思维习惯，做事之前考虑清楚数据、衡量方法，工作任务共同承担，权责更加明确。
（二）不足与思考
通过平衡计分卡的构建，本文总结了以下几个方面的不足。首先，战略制定层面过于民主，过于民主的方式导致战略目标无法执行;其次，虽然部门之间的协同能力有一定程度的提高，但是彼此配合仍然不够;再次，在构建平衡计分卡的过程中，范围仅局限于行政职能部门，并没有涉及业务部门;最后，医院的各项基础工作规范仍然不够，运营原生态、管理经验化普遍存在。
根据构建平衡计分卡过程中遇到的问题，本文提出以下思考：第一，平衡计分卡的4个维度用于企业价值观导向非常明确的组织，逻辑性好。但是对于公立性组织而言，在运用时要重新梳理4个维度的逻辑关系，财务应该放在哪个维度？第二，平衡计分卡在实施过程中无法看清执行细节，这会影响协同的效率和整个执行力。最初，平衡计分卡的提出是为了解决美国企业的战略问题，此时西方的科学管理理念推行将近100年，每个组织、每个员工质量较高，运营水平效率非常科学，只缺少战略导向，引入战略地图、平衡计分卡非常合理有效。那么，对于本身运营不是很规范的组织，如何跳过运营谈战略。第三，平衡計分卡在战略实施方面有效果，日常运营方面也有效果，但是哪个方面效果更明显？第四，西方的管理思维、管理工具都是基于定量思维，在互联网时代的背景下，如何激活个体，使得每个个体形成量化是难以做到的，那么是否应该融入中国的哲学元素？
（三）公立医院应用平衡计分卡的十个步骤
通过梳理河南省肿瘤医院构建平衡计分卡的过程，本文总结了公立医院引入平衡计分卡的十个步骤，以期为其他医院提供参考：（1）确定战略主题;（2）确定战略目标和战略指标;（3）建立院级战略地图和平衡计分卡;（4）认领院级指标;（5）编写指标字典和行动方案;（6）编写各部门的战略地图和平衡计分卡;（7）与信息系统整合;（8）与全面预算管理、绩效管理挂钩;（9）多项工作协同;（10）定期组织战略回顾。
六、结论
自2009年医疗改革明确了医药卫生事业改革的方向后，作为医疗服务业的主要构成部分，公立医院成为改革的重点对象。我国权威数据显示，2018年全国全部公立医院已经取消药品加成，公立医院综合改革已经推广至全国338个地市，并且2018年11月10日，国家发改委发布了《关于全面深化价格机制改革的意见》，其中明确提出要深化公用事业和公共服务价格改革。巩固取消药品加成成果，进一步取消医用耗材加成，优化调整医疗服务价格，加快新增医疗服务价格项目受理审核，扩大按病种、按服务单元收费的范围和数量。
我国公立医院一直作为事业单位，按照公共部门管理的方式运营，制度死板，不能有效的应对灵活多变的市场环境。在新医改的背景下，面对更严苛的资金预算，更严峻的竞争形势，更复杂的诊疗制度，如何更有效率地提供更高质量的服务，成为所有公立医院面临的难题。公立医院以往粗放型的传统运营模式无法适应新的形势，医院管理水平的提升迫在眉睫。平衡计分卡作为一项有效的管理工具，可以连接战略、预算、绩效、运营等形成闭环管理，平衡计分卡也因考核指标的全面性和与战略挂钩的直接性备受企业青睐，国外部分医院也曾成功引入平衡计分卡解决医院管理的问题。
本文以河南省肿瘤医院为例，详细描述了中国情景下公立医院构建平衡计分卡的过程，分析了构建过程中的经验和问题，为用平衡计分卡理论改善医院管控流程进行了可行性探讨与实操方式展示，最后总结了公立医院引入平衡计分卡的十個步骤，希望能够为其他医院提供借鉴与参考。
【参考文献】
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[7] 韩斌斌.基于OMC管理思维的支出预算编制——以河南省肿瘤医院为例[J].会计之友，2018（14）：4-7.
作者：刘俊勇 安娜 韩斌斌