激励机制企业管理论文范文第1篇
一、引言
在管理学中，所谓激励是指激发鼓励调动人的积极性。激发，则是通过某些刺激使人发奋起来。从强化和诱因的观点看，激励是将适当的外部刺激转化为内部的心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励则是指人的动机系统一旦被激发，就会处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。所以，激励也是一种精神力量或进取状态。
二、激励理论及其作用
（一）激励的基本理论
本文利用激励的基本原理，重点分析了我国民营企业A企业激励机制建设的现状，提出了建立激励机制的必要性，以及建立企业激励机制的原则和步骤，并探索了一套较为系统和贴近A企业特点的激励机制内容和对策，以期对其建立有效的激励机制、改善人力资源管理工作现状以及提升企业绩效有所帮助，对中国其他中小型企业的激励机制的设计也有较强的借鉴作用。
（二）激励机制的作用
激励机制，是指在组织系统中，激励主体通过激励手段或激励因素与激励客体之间相互作用的关系总和。也就是系统激励运行方式和内在关系结构、和发展演变规律的总和。激励机制所包含的内容是极其广泛的，对企业而言，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、社区公众、政府、等对企业的激励。内部激励机制是指对企业内部成员包括职工和经营者的激励。
三、A企业员工激励管理工作现状分析
（一）A企业基本情况及其激励现状
目前A企业以物质激励为主，其他激励方式为辅是A企业目前的激励模式。现阶段，公司对员工的物质激励主要体现在以下几方面：
1.提供福利
福利对员工有着重大的影响，它出了为员工提供了一定的生活保障，还可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了\"五险一金\"。
2.颁发奖金
奖金是针对获得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有稳定性和长期性。A企业主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人。
3.其他的物质奖赏
除了货币性工资和奖金外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为员工提供其他物质激励的激励手段。
（二） A企业激励管理存在的问题
尽管A企业在员工激励方面做了不少努力，且取得了有效的成绩，但还有一些问题影响了激励效果的提高。这些问题主要体现在以下几方面：
1.组织没有做到针对不同的人群、不同的岗位，设计出不同的激励方案
\"一刀切\"的激励现状在一定程度上影响了企业激励的效果。根据激励理论，人的需要是多样化的，不同的人具有不同的需要，即便同一个人在不同年龄阶段、时期、地点和工作条件下的需要也是不一样的，因而采用同样的激励手段不可能满足其所有的需要。
2.没能建立有效的晋升与淘汰制度
员工的升职渠道单一，缺乏实际意义的危机感，也挫伤了部分员工工作的积极性。
3.绩效考核制度不够完善
考核的办法较为简单，对考核的管理方面还不规范，而且分配制度未能与绩效考核全部挂钩。
（三）A企业激励机制的构建步骤
第一步：激励理论的选择
根据政府和行业的法律法规，A企业的产业特征，公司所处的市场环境等企业的外部环境条件和企业团队、组织和个人三个层次的具体情况，选择适合的激励理论。
第二步：设计针对各因素的资源配置
结合A企业现有的人力、财力和物力等资源状况，作为重要的激励因素设计实施方案参照物。
第三步：汇总、整合各设计方案
汇总所有的激励方案，制定一个整体的实施方案。从公司整体、部门和个人三个层次来考虑方案的效率和可行性。
第四步：激励和监控的实施
按照已制定的激励措施具体实施激励。根据部分强化理论，可以采取间隔强化的激励方式更有效的强化员工行为，即不是每一次员工做出企业期望的贡献就立即给予激励，而是间隔一定期限对员工的行为进行强化。
第五步：效果的评估与反馈
激励措施实施一段时间后，需要评估激励实施的效果。企业的内外部环境会不断变化，激励方案在实施过程中也会遇到各种问题，所以需要根据企业内外部环境的变化以及员工工作态度考核和业绩考核的结果，结合对员工的调查，决定是否对现有激励措施进行改进。
四、结束语
企业家巨子艾柯卡说\"企业管理无非就是调动员工的积极性\"。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性，民营企业无论什么行业，什么规模，要发展都离不开人的创造力和积极性，因此民营企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败
参考文献：
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激励机制企业管理论文范文第2篇
[摘 要]企业当中的激励机制至关重要。本文主要分析企业中运用激励机制遇到的问题，并探讨激励机制在企业管理中的具体运用。
[关键词]激励机制；企业；管理；归属感
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.092
将激励机制充分应用在企业管理中，能最大限度地激发每个员工的工作热情。在进行企业管理时，激励机制是为人设计的，要想很好地将激励机制运用于工作中，必须深入了解员工，以便有效提高企业的经济效益，增强企业的凝聚力。
1 企业中实行激励机制遇到的问题
1.1 激励机制和绩效考核制度不科学
现阶段，相当一部分国内企业没有科学的业绩激励考核制度，无法做到对员工绩效考核的量化与标准化。在员工绩效考核方面比较模糊，缺乏针对性，一些指标缺乏可行性。最终导致企业考核制度不科学，无法跟员工的职位晋升相联系，激励机制不公平。例如，国内很多企业把学历与工作年限当成员工晋升加薪的主要衡量标准，极大地打击了员工的工作热情。另外，部分企业只是依葫芦画瓢地引用其他企业的奖惩机制，并没有结合自身的实际情况，导致评估机制不适应，最终使企业无法达到预期目标。
1.2 激励机制方法单一
在当前的市场经济条件下，企业常常会偏重物质激励，虽然这也会激发员工的工作积极性、有效提高员工的工作质量，推动企业发展，但随着我国经济的快速发展，人们的物质生活得到了很大改善，员工的物质需求已基本满足，更加重视精神需求，所追求的目标也由先前的物质需求转变成了物质、精神的双向追求。
1.3 激励机制不够公平
很多企业的激励机制缺乏规范性，有失公允，例如，在一些企业中，企业管理人员的亲戚和一般员工获取的薪酬存在很大差距。很多企业员工在工作量和工作强度上都过大、过重，但企业给予的相应的激励措施却不够，只有少数跟管理者关系好的员工，才能获得较好的物质和精神报酬，这大大降低了员工对企业的忠诚度，最终会导致企业人才流失。
1.4 企业缺乏激励意识
我国社会主义初级阶段的国情，决定了很多企业还没有较强的企业文化激励意识。很多企业没有看到优秀的企业文化对人力资源管理的促进作用，也不知道对员工最好的激励就是用企业文化强化员工的归属感与认同感，最终导致员工缺乏工作积极性。企业若缺乏系统完善的企业文化，就无法吸引并留住优秀人才，就会大大降低企业的竞争力。
2 激励机制在企业管理中的具体运用
2.1 构建科学完善的绩效考核制度
建立起完善而科学的激励机制，才能有效管理企业员工，更好地完成企业的经营目标。因此，企业必须遵循“按劳分配为主体，多种分配方式并存”的原则，构建完善的绩效考核制度。具体而言，首先，要就各员工的工作量进行适当奖励；其次，要针对企业所面临的突发事件，就员工的实际行动和工作成果，对其进行适当奖励，尤其值得注意的是，任何评价和奖励都要遵循实事求是的原则。
2.2 构建健全的激励机制
企业要构建一套完善的激励体系，对所有员工使用同一奖惩标准，严格执行激励制度，确保激励制度具有实际意义。在执行时，应坚决避免照搬制度，要加强对员工的情感关怀与柔性管理，鼓励员工积极投身于企业的实际决策和管理中，为企业的发展出谋划策，让人才变成企业发展进步的重要助推力。必须高度重视管理方式的创新，有效激发员工的聪明才智，打造科学的员工晋升渠道，使员工的智慧与能力得到最大程度发挥。
2.3 丰富激励手段的多样性
2.3.1 注重物质和精神激励手段相结合，强化企业文化建设
激励机制建设过程中，应注重物质手段之外的精神奖励。企业在管理时要尊重员工的个人情感需要，主动帮助解决困难，培养员工的事业成就感和企业忠诚度，使其在工作中找到并提升个人价值。管理者要注意听取各个阶层员工的心声和建议，打造适合企业发展的文化。此外，还要鼓励员工积极创新。采取多种方法，不断激励员工创新进取，使其充分实现自我价值。
2.3.2 注重晋升和权力激励
现代社会，员工除物质需求外，更重要的是精神需求。因此，企业除给予员工较完善的物质激励外，应重视对员工的培训和教育，使员工感受到自己工作努力被认可的成就感，同时给予员工相关的权力激励，使员工得以发挥更大价值，感受到企业的信任，从而更有激情地开展工作，不断实现自我价值，发挥自身影响力，挖掘自身潜能。
2.4 采用公平的激励机制
公平的激励机制有助于调动员工的工作积极性，企业应建立有效的激励文化，倡导公平的激励环境，实现激励建设，形成平等对待员工、工作业绩为先的激励文化。在同一企业内，无论是何岗位和职务，只要对企业做出的贡献大，就应获得更多的物质奖励和精神激励，或者获得职务晋升，使员工感受到自身工作得到认同与尊重，从而为企业做出更大的贡献。为建立公平的激励机制，需建立相应的考核制度。可采用绩效考核制度和淘汰机制，科学的考核能为企业员工提供较为公平的评价，为员工的奖励和惩罚提供较为客观的参考依据，从而激发员工的工作积极性，促进员工整体素质的提升。
主要参考文献
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激励机制企业管理论文范文第3篇
摘 要：通过对现行企业生产经营现状的分析，找出目前企业经营活动工作中普遍存在的问题，分析问题存在的原因，提出加强企业生产经营活动分析的对策，达到及时发现和纠正企业运行过程中出现的偏差，使企业生产经营正常平稳地进行，实现资产的保值增值。
关键词：生产经营;活动分析;分析形式;分析方法;对策
工业企业是自主经营、自负盈亏、独立核算的商品生产和经营单位。它根据市场需求，加工生产出工业产品或提供劳务，完成自己的生产经营任务，并获得一定的经济利益。所以，工业企业的生产过程，既反映创造产品使用价值的过程，也反映产品价值的形成过程，既反映物质产品不断运动的过程，也反映资金不断运动的过程，这就是工业企业生产经营运行的实质。
生产经营活动分析强调全员参与，期望通过对企业生产经营运行过程的预测、计划、控制、核算、分析和考核全过程的控制，达到对全系统投入产出效益最大化和管理效益最大化。就整个过程而言，生产经营活动分析不仅控制了企业的物流和资金流，而且能够有效地促进人力资源、管理目标的有效实现，并由此增进资本运营效益，促进企业改进生产、技术和管理，推动企业整体的全面发展。
一、企业生产经营活动分析概述
要搞好企业的管理工作，必须要抓住企业经济运行规律这个链条，这势必要对企业经济运行情况的规律和特点有足够的认识和掌握。而企业经济运行情况分析则是认识和掌握企业经济运行情况规律和特点的重要手段之一。所谓生产经营活动分析，就是对企业生产经营活动的规律性进行客观的分析，实事求是地总结过去，科学地预测未来，严密地控制现在，充分调动和发挥人们的主观能动性，使可能性变为现实性，达到预期的管理效果。所以，生产经营活动分析是有效地管理企业的一种方法，也是当前深化企业改革、实现企业管理现代化的一项重要手段。通过分析，认识企业经济活动的规律性，使企业的各项管理工作更加符合实际，减少盲目性，争取主动性。
二、企业生产经营活动分析的现状
当前，许多企业定期进行经营运行分析流于形式的多，付诸行动的少;思想认识轻;运行分析能力差;分析工作基础依然十分薄弱;分析的程序不規范，重点不突出。每次的分析会从班组、车间到厂部分析的内容都是一样的，好像是一个固定的格式，只要根据不同的单位、不同的时期将数据进行替换就是一篇分析报告。分析更多的是在报告上做文章，为分析而分析，而没有真正地从生产组织、指标优化等方面寻找问题。分析没有侧重点，对指标体系只进行基本的数量分析，未经过周密详细的调查研究，去粗取精，去伪存真，提高到理论的高度去认识。因此，企业必须善于利用指标数据的增减变化，进行对比分析，在对比中可以认识到：未被利用的劳动、物质资源;利用不当的部分;进一步提高的可能性。找出什么地方还不合理，什么地方还有潜力可挖。进行生产经营活动分析就是解矛盾、找差距、提措施、挖潜力、促转化的重要方法。因此，企业运行情况分析是企业生产经营正常进行的“参谋”，关键在于确定分析的目标，目标一旦确定，分析方法就是必要的手段，制定对策是达到目标的保障。
三、生产经营活动分析中存在的主要问题及其原因分析
1.活动分析重视不够，分析目标不明确
企业管理人员在日常工作中大多数忙于生产组织、技术改造等等，在思维中认为日常的经营分析不会带来效益，尽管在日常工作中提倡管理出效益，但也都是抓一些能够立竿见影的管理工作，而忽视了生产经营的分析对企业效益增长的作用，对生产经营活动的分析不太重视。
当前，我们上下都在抓经济活动分析，从班组开始进行经济活动分析，但目前的状况是活动流于形式，且不说分析取得的效果，我们的统计人员、班组成员能够真正懂得经济活动分析的都不多，大多数都是把财务的数据进行一个简单的汇总，完成上级布置的工作任务而已，由于分析人员知识和技能的缺乏，导致到底要分析什么没有明确的目标。
2.分析的形式和方法单一化
目前，生产经营活动分析方法运用最多的就是计划与实际完成的对比分析，是对一个时点的分析，很少利用指数、因素和动态分析方法。在分析中罗列现象多，缺乏深度的定性分析，分析报告面面俱到，轻描淡写，抓不到痛处，眉毛胡子一把抓。堆砌了一大堆数据，看似每个方面都很重要，没有找出影响生产经营运行效果的关键因素。所以，分析形式和方法的单一化不能做到综合分析影响企业生产经营运行的因素，不能综合评价企业生产经营运行的效果。
3.分析的内容缺乏针对性
每次的分析均是对企业的生产经营指标完成情况、经济技术指标完成情况等的分析，而不是针对在某些方面存在的问题进行深入地剖析，使分析大而全、小而全，缺乏针对性，使分析产生一个误区，只要一说分析就是要全面地进行分析，大多数的做法是各个方面都要进行分析，面面俱到，从最终的分析效果看，各个方面都没有进行认真的分析，没有从深层次发掘问题产生的根源，所以也就没有制定出行之有效的措施，只能从表面上泛泛而谈，这就是分析专题定的太多造成的。
4.个体意识和群团意识没有得到有效解决
每一位职工不论处在企业的什么位置，总是与企业的生产经营有着方方面面的联系，总牵涉到一个效益和效果的问题。但目前多数职工认为，班组、个人就是干活的，企业的生产运行分析与他们无关，只要今天把工作完成了就万事大吉，至于企业在生产经营运行中会存在什么问题那是领导的事。这样就会给分析工作带来一定的难度，往往会使分析出现闭门造车的情况，使制定的措施缺乏可操作性。
四、加强企业生产经营活动分析的对策
鉴于上述存在的主要问题及原因分析，提出如下对策并加以落实，使企业生产经营活动分析达到最终目的。
1.认真确定生产经营活动分析的内容，使分析目标明确
作为厂领导在思想意识中要高度重视生产经营活动分析，把分析工作纳入到企业的重要的议事日程中来。生产经营活动分析主要是根据企业生产特点，针对生产经营过程中的各个环节、各个方面进行分析，一般包括以下几方面内容：
（1）生产计划执行情况分析
针对物流公司的企业性质，主要分析各项运输、货代、仓储任务是否按照日历进度完成。通过分析找出影响任务完成的各方面因素，在下一个运行周期可以针对原因合理组织生产，调整运营方向，拓展各项业务。
（2）物资消耗情况分析
主要分析定额限额材料消耗是否超标，引起材料消耗的主要原因和环节有哪些，材料本身的质量问题是否是影响材料超耗的原因，职工的岗位操作水平是否存在问题，材料发放过程中是否坚持按定额发料等。通过以上分析，可以采取一些措施来降低材料消耗：一是采用消耗低、功能高的新型产品;二是加强材料采购、保管工作的管理，减少不必要的浪费。
（3）设备运行情况分析
主要分析生产过程中设备的运行情况是否良好，日常维护与保养情况是否及时，设备的完好率和可开动率是否在计划指标之内，设备运行不正常的原因有哪些，是否是设备自身存在质量问题还是岗位职工操作不当。找出影响设备运行情况的原因后，在日常工作中要更加重视设备管理，加强岗位职工对设备的维护和保养意识等相关知识的培训，提高岗位职工设备保养意识和简单处理设备故障的能力，提高工人操作技能和水平，最大限度减少非正常的停工损失，提高设备可开动率和设备有效利用率。
（4）能源消耗情况分析
主要分析万元产值能耗是否在计划之内，单位产品能耗是否超出定额。能源消耗增加的原因很多，如设备空转、工艺技术条件控制不当，季节的变化会增加蒸汽的使用等。抓住关键问题后，企业可以采取以下措施来降低能源消耗：一是严格按工艺要求和技术操作规程进行操作，减少返工次数，降低能耗;二是定期对全厂管网进行检修，减少跑冒滴漏损失;三是及时关闭长明灯、长流水，抓好设备的满负荷运转，坚决避免设备空载现象的发生。
（5）劳动生产率情况分析
劳动生产率的高低直接决定着经济效益的高低，重点分析影响劳动生产率的原因，设备设施效能是否正常发挥，生产组织是否合理，岗位操作是否精心。提高劳动生产率可以从以下几方面进行：一是加强岗位职工专业技术培训，提高技术操作水平和岗位责任心，提高产品一次合格率和产品产量;二是采用激励机制激发职工的工作积极性，缩短工时;三是通过采用新的技术成果，改进产品质量，促进产品升级换代;四是增强设备的机械化、自动化程度，减轻人力负担。
（6）管理情况分析
提高管理工作水平，可以最大限度地发挥企业的能力。主要分析人力资源是否得到充分利用，各项管理规章制度是否健全，制度落实是否到位，政令是否畅通，机构设置是否合理，程序是否规范，职能划分是否明确合理，业务分工、职责是否明确等等。通过这些分析，找出存在的、缺失的、不合理的因素，提高管理工作水平。
2.生产经营活动分析的形式和方法要灵活多样
（1）年度分析。作为制定下一年度各项计划的主要依据。
（2）季度分析。在于深入地进行重点分析，及时发现生产经营管理中的关键问题，采取措施，加以解决。一般在厂一级进行。
（3）月度分析。由于时间短，情况明，针对性强，因而是厂、车间、班组三级经济活动分析的主要形式。
（4）每旬、每周或不定期的分析。一般应多在车间、班组进行，针对本班组本岗位具体经济技术指标的完成情况和动向，抓住关键问题，利用班前班后会、班组学习会等，通过“一事、一议、一分析”的方法，组织员工进行具体分析，从而找出问题，提出措施。
（5）全面综合分析。通过全面综合分析，着重研究各项经济活动之间的内在联系，查明各环节之间的协调配合情况，分析生产经营管理中具有普遍性的问题，以便统管全局，做出决策。
（6）专业分析。是各专业管理部门，根据自己分管的专门业务而组织的分析。通过分析，可以评价计划的完成情况，衡量各方面工作取得的经济效果，提高管理部门的管理水平。
（7）专题分析。针对某一專门问题进行深入具体的分析。一般是根据不同时期企业的中心工作或生产经营管理中存在的突出问题，确定分析的内容，明确分析的要求，进行调查研究，提出解决问题的具体办法，改进企业经营管理。
（8）事前预测分析。进行预测分析，要根据经济活动的现状及其发展趋势，估计今后可能变化的各个因素对经济活动所产生的影响，判断计划完成的可能性，为选定经济合理的方案提供依据。
（9）事后分析。主要对各项经济活动结束以后，检查各项经济技术指标的完成情况，总结经验，提出措施，改进工作。
根据生产经营活动分析的内容和具体的要求可以采用不同的分析方法。传统的分析方法有：对比分析法、因素分析法、结构分析法、动态分析法、平衡分析法。数学方法有图示法、相关分析法、线性规划法、矩阵分析法。在实际工作中，通常采取的是对比分析法和因素分析法。进行生产经营活动分析时，可先将各项经济指标与计划指标和上年同期指标进行对比分析，通过对比，找出差距后再对可能影响指标的因素进行分析。一些综合性经济指标的变动，往往受很多因素的影响，其中有些因素起积极作用，有些因素起消极作用，而起相同作用的因素中，又有主次之分和影响程度的不同。必须追本溯源，寻根究底，把构成综合性指标的各种原始因素进行分解，测定这些因素变动的影响程度，以便查明原因，明确责任，提出措施，改进工作。
3.生产经营活动分析要结合企业特点，确定分析专题，使分析具有较强针对性
（1）收集资料要尽可能全面、详实，整理要有序规范
进行生产经营活动分析时，必须先收集内容真实、数据准确的资料。资料应是多方面的，不仅要收集各种核算的实际资料，还要收集有关的计划、定额资料;不仅要收集有关的数据资料，还要收集会议记录、决议、纪要、报告等文字资料;不仅要收集日常活动的资料，还要收集专门调查的专题资料;不仅要收集数据、文字资料，还要收集活动情况资料。对收集到的资料要根据分析的需要进行归类、整合、统计等各个环节的整理，使资料的使用得心应手，为下一步的对比分析做好充分的准备。
（2）对比分析要尽可能周到，发现的问题要有代表性
主要运用对比的方法，发现出现偏差的环节和偏差程度的大小，存在的问题有哪些，严重程度有多深。因为只有通过对比，才能找出差距，分清先进与落后、成绩与不足、节约与浪费等等。在实际工作中应经常进行如下的对比：①实际与计划指标的对比，说明计划完成的程度，揭示脱离计划的偏差，为进一步综合分析提供方向。②同种指标在不同时间内对比，可以观察事物发展变化的方向和趋势。③同种指标在不同条件下对比，便于发现薄弱环节，促进事物向有利方面转化。④有关指标相互对比，研究事物之间的内在联系，深入认识事物之间的因果关系和平衡关系，探求事物发展变化的实质。
（3）分析原因要追根溯源
通过对比，揭露矛盾，只能看出数量上、现象上的差异，不能说明差异的实质，因此，还必须深入进行综合研究，根据存在的问题，找出造成这些结果的原因，对原因的追查要一查到底，对多种原因要跟踪追查。在实际分析时，首先要从差距上着手，按其发生的时间、地点，研究这些结果形成的过程。其次，进行因果分析，在因果分析中要找出造成结果的各方面原因。再次，将有关因素加以分类，衡量诸因素对计划完成结果的影响程度，在相互联系中找出起决定作用的主要因素。最后，全面地综合分析各方面因素对计划完成的影响程度及其方向，真正抓住问题的关键。
（4）提出具体措施，改进工作方式
揭露矛盾，分析矛盾，是为了解决矛盾。分析工作的最后阶段，应根据分析的结果，认真总结经验教训，发扬成绩，克服缺点，提出措施，挖掘潜力，改进工作，提高企业的经营效果。措施要有针对性和可操作性，因此，必须经常检查措施的实施情况，持续开展生产经营活动分析工作，不断地解决出现的新问题和新矛盾，提高企业的管理水平。
4.明确分析的职责，解决个体和群体的分析意识问题
每次进行经济活动情况分析，厂部、车间、班组每个层次要有明确的分析职责。厂部的分析会要充分发挥职能部室的作用，深入调查研究，抓住关键问题，主要是企业生产经营战略与目标的实施分析。车间段队应从加强生产组织，提高生产效率，优化经济技术指标等方面入手，以月度分析为主，解决好生产过程中的各种难题。班组要结合每位职工的岗位特点，认真分析如何通过自己操作技能的提高达到增产降耗、增收节支的目的。这样做就会使分析有明确的责任和方向，可充分发挥好个体和群体的作用，使分析达到预期的效果。
五、开展生产经营活动分析应注意的问题
1.生产经营活动分析要防止流于形式
生产经营活动分析是一项细致具体的科学分析方法，有了各级领导的高度重视和广大员工的正确认识，定期进行此项工作是可行的。但随着企业的发展，生产任务的提高，劳动强度的加大，分析工作的质量很有可能缩水，分析工作也会流于形式。因此，生产经营活动分析是一项长期的、经常性的工作，要始终如一地按照规范的程序定期召开，使之形成为一项制度。
2.分析要有针对性和实效性
生产经营活动分析必须讲究实效，反对形式主义。在生产经营活动分析报告中，反对堆砌数字，罗列现象，缺乏生动具体的分析。在分析中要善于发现问题，多分析主观上存在的问题，少一些客观理由。要一分为二，不能以“仲裁者”自居，专门挑人家的毛病。分析的结论一定要有说服力，建议采取的各项措施，要切实贯彻执行，组织实施。
3.运用多种分析形式，提高全体员工的参与性
生产经营活动分析并非管理者一人要做的事，既要靠技术人员专门去做，也要依靠全体员工去分析，做到人人参与生产经营活动分析;既要进行定期分析，也要做到因事因时分析;可利用班前会采用一事一议的办法开展分析。还可以结合分析的内容范围不同，采用分析报告、资料汇编、经验交流、宣传报道等形式，建立群众性的分析网。总之，要人人重视，全员参与。
4.采取循序渐进、稳步提高的方法开展生产经营活动分析
開展生产经营活动分析要从实际情况出发，不能强求一律。对于基础较差、经验较少的单位，可以从局部的、简单的分析开始，由浅入深，逐步发展到全面的、深入的分析，同时向开展较好的单位学习;对于基础较好、已有经验的单位，要注意不断地总结分析工作的经验，力求提高分析工作的实效，使生产经营活动分析真正成为提高企业管理水平、提高企业经济效益的锐利武器。通过生产经营活动分析，可以循序渐进地找到解决问题的方法，不能依靠一次分析解决所有问题。有能力时大规模开展，没能力时小范围开展，通过逐步开展，使人们的认识提高，观念转变，方法增多，效益增强。
生产经营活动分析是企业查找原因、规范经营、加强管理、提高效益的行之有效的、不可或缺的重要手段。在做好其他工作的同时，抓好成本管理，认真开展生产经营活动分析，可以使每个人清楚生产经营运行变动的情况和原因，在实践活动中能够更加自觉地进行运行控制，在各自的岗位尽职尽责，齐心协力，努力降低产品成本，使企业更加具备应对市场竞争的能力，从而获得更大的经济效益。
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激励机制企业管理论文范文第4篇
摘 要：激励是组织行为学的核心问题，也是现代企业竞争力的源泉。本文通过对我国企业管理中激励机制现状的分析，探讨企业激励机制所具有的特殊功能，并就如何完善激励机制在企业运行中的应用问题提出几点浅薄意见。
关键词：企业运行；激励机制；研究
一、企业激励机制概述
激励机制是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
我国大多数企业实行的却是家长制式的管理。企业的管理者没有先进的管理理念，在管理过程中专制独裁，缺乏对员工需要的了解，甚至把员工看作“工作的机器”，对员工的合理化建议置若罔闻。激励方式较单一，物质激励占主导在部分企业中，有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激，好则发奖金，差则扣工资，这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用，但随着社会的不断发展，其消极面也日益显现。
二、当前激励机制在企业运行中存在的问题
受内部发展能力和外部发展环境等多种因素的影响，组织激励机制在实际运行中也确实存在不少问题，给企业发展造成了人才流失、人际关系紧张、普通员工生存环境恶化等一系列影响，在一定程度上限制了企业的活力，制约上企业前进的步伐。
当前企业组织运行中激励机制存在的主要问题有以下几方面：
（一）存在重物质激励，轻精神激励的现象
片面追求物质奖励只能助长享乐主义和见利忘义的心理，而且物质激励力度降低或存在不公现象以后，反而会起负作用，影响职工的积极性。
（二）激励机制更新迟缓，与外部环境及企业生产经营的形势不相适应
对激励措施的可行性和效果没有科学分析和跟踪监测，少数脱离实际甚至违反法规，有的还自相矛盾，难以执行也更难以发挥激励作用。
（三）激励措施的设计不科学，尺度不公正
企业激励制度首先要公平，要在广泛征求员工意见的基础上出台，在大家监督中实施，而且要随着形势的变化而调整，确保及时有效地体现按劳分配、多劳多得的原则。
（四）激励机制缺乏动力
目前，部分企业由于受工作性质、环境与历史习惯的影响，建立的激励机制作用不明显。虽已建立成相关激励制度，但制度不可行、不执行，还停留在人治的层面上，还停留在最高管理者的好恶决定一切的层面上，无法从根本上让员工认识到自身肩负与企业同呼吸、共命运的历史使命，导致员工仅以薪酬为工作标准，出工不出力。
（五）激励不当，产生简单的雇佣关系
部分企业管理者为追求高效益，尤其是部分私营企业还处于资本原始积累阶段，采用泰勒制管理，把员工看成简单的被雇佣机器，忽视与员工的感情联络，甚至进行营销任务的简单分派，长期延长员工工作时间、无正当理由拖欠工资，无法保证员工的合法权益，导致劳资关系极其紧张，员工工作热情降低，工作懈怠。
三、企业如何建立有效地激励机制
现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据有利地位，使企业立于不败之地。对于我国企业来说，要想成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而面对企业激励机制现存的问题，如何改进和调整，正是当前企业家们所面对的迫在眉睫的问题，也是学术界值得研究的一个课题，以下便是本文探讨完善企业激励机制的几点意见：
（一）物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
（二）建立和实施多元化、多层次的激励机制
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异这样才能收到最大的激励效力。管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
（四）管理者要努力提高自身的素质
重视激励机制的重要功能和作用。一个企业，如果没有激励机制，就像一辆没有发动机的汽车。激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业更是不可忽视激励机制。管理者要树立正确的管理理念和注意自己的行为方式。因此，管理者要积极进取，学习现代的管理理念，用现代管理学的理论知识武装自己，使自己符合目前市场经济体制下企业管理者的能力要求。
（五）建立完善的激励机制
重视知识型员工的积极作用，就必须有激励制度作保障。但是，大多数企业的激励制度不完善，这就严重影响了激励机制作用的发挥。因此，建立完善的激励制度对于企业来说尤为重要。
（六）激励方式的多样化
1、物质激励与精神激励要紧密结合。物质激励具体包括：工资、奖金的提升和福利的增加，这些都是最一般的物质激励方式，当然对于条件好的公司尤其是科技型中小企业还可以采用知识产权入股、股票期权等激励方式。精神激励的内涵非常丰富，只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情，进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法，如晋升激励、事业激励、目标激励、荣誉激励、培训激励、参与激励、感情激励等都可以作为精神激励。
2、个体激励要与集体激励相结合。激励企业的优秀员工是激励的重要内容，这样可以激发优秀员工的积极性和创造性，并可以加强他们对企业的忠诚度，但是我们也应该注意到单纯的奖励优秀员工会使他们与一般员工之间产生距离，不利于企业员工的合作。当今的社会，并保证他们为一个团队负责，为企业负责，我们应在对优秀员工激励的同时加强对团队的激励，也就是加强集体奖励。集体奖励与个体奖励的结合，既肯定了优秀员工的贡献，又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来，引导他们为团队出谋划策，并为一般员工提供各方面的帮助，为企业任务的完成起到积极的促进作用。
3、短期激励要与长期激励相结合。我们对员工的短期激励是为了员工能积极地努力工作，完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目标短浅，他们不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标，可以通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的和清醒的认识。
4、要有针对性有区别地实施激励。无论实施何种激励，对员工决不能一视同仁，要根据员工的需求进行有针对性和区别性的激励。
（七）建立有效的绩效评估体系
激励机制建立的基础是完善的绩效评估体系。不同的企业需要不同的绩效评估体系，要建立适合本企业的绩效评估体系，就要深入企业中进行调查研究，尤其应该注意多听取员工的意见和建议，坚持以企业和员工的共同利益为出发点，建立一个自上而下的、科学的、合理的绩效考评体系。
四、结论
激励在组织管理中所发挥的重要作用已经是业界和学界的共识。如何有效发挥人的工作积极性，是考验企业组织管理者的重要课题，这是因为在企业组织中对人的行为的管理目标就是要弄清楚在怎样的条件下，人会更愿意积极工作、工作效率更高。只有让每位员工更有效率的工作，企业才能更有生命力。那么建立更加科学合理的激励机制就是非常符合现代企业发展的需要，希望每位企业的管理者都能充分重视激励机制的构建，为现代企业的发展注入活力，增强企业的竞争力。
（作者单位：广州华立科技职业学院城建学部）
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[5] 黄岳钧：提高员工满意度的实现途径[J].新资本；2006年06期
激励机制企业管理论文范文第5篇
摘 要：随着社会的进步和综合国力的提升，国家间的竞争日趋激烈。而一个国家的科学技术和人才水平是一个国家综合实力的体现。与此同时科学技术水平的提高离不开科研项目的顺利开展。因此，实行科研管理激励机制对于高科技技术人才的挖掘和培养具有极大的促进作用。因为对于科研管理激励机制的实施是重视人才的表现，可以更好地鼓励大量技术人才投入到科研工作当中。本文从我国科研管理机构存在的误区进行分析，进而探讨如何在科研管理中实行正确有效的激励机制，从而减少高科技人才的流失，为国家培养更多有用的技术性人才。
关键词：科研管理 激励机制 高科技人才
随着我国科学技术的不断进步和发展，国家也开始大力倡导对高科技人才的培养，以保证我国科研事业的稳步前行。但是随着社会和人们思想理念的不断变化，也正在出现大量人才流失的现象。因此，面对此种现象的出现，在科研管理中有效地实行科研管理激励机制对于高科技人才的培养具有至关重要的作用。所谓的科研管理激励机制是指科研部门通过一定的奖励措施和行为准则来对科学技术工作者进行引导和激励，这样不但可以激发科研人员全身心投入工作的热情，也能够发挥其自身的价值使之成为对国家和社会有用的人才。
1 我国科研管理机构存在的误区
合理且有效的激励机制对科研工作的开展有巨大的推动作用。这种激励机制的开展不但可以防止人才的流失，还能够有效激发科研工作者的工作热情，保证科研工作的稳步进行。在很多科研管理机构中，大多数的决策者都会沿用科学管理激励机制来保证人员的稳定，并在一定程度上达到了预期的效果。但与此同时，很多不合理的科学管理激励机制的出现反而起到了反作用，并没有有效地阻止科学技术人才的流失。以下是我国科研管理机构在激励机制中存在的不足和误区。
1.1 单方面的奖励无法体现激励机制的真正意义
在很多科研机构中，管理机构会根据某个科研人员取得的成果以及对某项技术和专利的发现给予相应的奖励，从而激发科技技术人才的工作热情[1]。而人们通常所说的激励机制是以长远的目标为基础进行的，而单方面的奖励机制则更注重最终的结果。所以二者在本质上还是存在一定差距的。如果某个科研人员在研究成果方面取得了成就，帮助和推动了科研项目的开展，对这样的人才给予奖励毋庸置疑的，但奖励仅仅是科研管理激励机制的一部分，并不代表全部。因此，在科研工作中获得的表彰、奖金等只是对科研人员的一种回报，但不能完全体现科研管理激励机制存在的真正价值。因此要认清单方面的奖励和激励机制的本质不同，避免在科研管理以及工作上进入误区。
1.2 运用特定的标准对员工进行评估
在科研机构的工作过程中，相关负责人往往会采用特定的标准和指标，对员工的个人表现以及工作业绩进行评估，从而以此来引导员工在工作中的积极性，以此种方式作为实现员工自身价值的重要手段。但实际情况是，从事科研项目的人员并没有固定的工作岗位，大多数是临时在某一部门进行研究，因此很难产生共同的组织目标。与此同时，很多项目的研究也并不是固定的，同样具有临时化的特点，因此即使给每个科研人员分配了一定时期需要完成的任务，但在总目标上依然很难达成一致。在科研团队中，最重要的是合作精神，如果给每一位科研人员的目标进行明确，那么将很难达到协同工作的效果，有可能会引发团队内部的矛盾激化，从而导致科研项目无法顺利进行和完成。对于一些要完成高难度任务以及体现高协作性的科研团队来说，这种采用特定方式的評估行为无法体现团队的协作性，从而无法充分体现科研管理激励机制的真正内涵。
1.3 激励机制缺乏多样化特点
在科研项目的开展和实施过程中涵盖了立项、策划、实施以及最后的检查验收等环节[2]，随着项目的开展和进行，员工的实际需求以及项目的最后目标也会随之发生改变。并且在项目的实施过程中，每一个环节和步骤的重点不尽相同，因此必须充分发挥科研激励机制的多样性，以适应不同科研环节的需要。但是在目前看来，单一激励机制的形式占据主导地位，这种单一激励形式的出现，不利于工作中一些项目的有效开展和实施，同时对于员工自身能力的提升也起到了一定程度的制约作用。因此在进行科研激励机制的过程中，要充分考虑到科研项目的每一个环节以及不同员工所从事的科研任务，根据不同环境以及形式的变化，对科研激励机制进行改进和完善。
2 在科研管理中如何实行正确有效的激励机制
2.1 有针对性地进行激励机制
在很多科研过程中，科研人员会希望通过科研项目的有效开展和实施来体现自身的价值所在[3]。因此，在实行激励机制的过程中，应注重从科研人员自身的实际情况以及科研项目的实际情况入手，这样不但可以有针对性地进行激励机制，还能够体现科研管理中的人性化特点，激励科研人员更好地投入到科研工作中来。而在实施科研管理激励机制的过程中，应该善于培养科研人员自我激励的精神，使科研人员清楚地认识到自身存在的优势以及劣势，并通过不断学习和调整改变自身存在的问题和不足。这种激励的方式可以促使科研人员全身心投入到科研事业中来，在保证科研任务的高标准、高质量完成的同时不断地完善自己各方面的能力和素养。
2.2 物质激励和精神激励有效结合
在科研工作中，物质奖励可以满足科研人员的实际需求，并且也体现着他们更高面的追求。物质激励是每一位工作者赖以生存和发展的重要因素。这种物质上的奖励通常会通过奖金、年终福利等形式进行体现。当科技人员的物质奖励得到充分的满足之后，自然会追求更高层次的精神层面的激励。这种精神层次的奖励可通过表扬、升迁等手段使其得到满足。长此以往，科研工作者会产生更加远大的目标和志向，会更热衷于科研事业并将此作为毕生的目标和追求。因此，在科研激励机制中有效地将物质激励和精神激励结合起来，才能促使科研工作者主观能动性出来发挥，对于提高自身各方面的能力也起到了积极的推动作用。
2.3 做到工作中实时沟通
在进行激励机制的过程中，要做到和每个科研人员进行沟通，从而了解每一个人的实际需求和人生目标，并对其给予相应的支持。同时，在科研工作中要做到充分地信任每一份科研工作者，在完成科研工作的同时授予每一位科研人员相应的权利，从而使得每一位科研人员在工作过程中可以及时有效地获取所需的资源和信息。这种激励模式在充分信任科研人员的基础上也可以充分培养其责任心和认真工作的态度，并在不断的工作中提升和完善自己，提升科研工作中的效率和水平。因此我们可以看出，正确且行之有效的科研管理激励机制对于科研工作的开展具有重要的意义。
3 结语
通过上述的分析讨论可以看出，正确有效的科研管理激励机制对于科研工作的影响重大。在科研工作中有利于充分发挥科研工作者的主观能动性，使其全身心投入到科研工作中来。同时合理的激励机制可以激发科研团队的合作精神，团队的潜能和发展是无限的，团队合作模式对于科研工作的展开有巨大的推动作用。因此，想要组建起一支具有科研精神的团队，科研管理机制发挥着重要的作用。因此，如何在不断变化的科研项目中更好地实施科研管理激励机制，也是科研工作中需要重视且不断探讨的问题。
参考文献
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激励机制企业管理论文范文第6篇
[摘要]传统心理契约理论基于员工个体与企业所形成的奉献与索取的对等关系，但随着时代的发展，工作团队已经成为企业的基本构成模式。本文认为团队契约由团队与企业间、员工与团队间及员工与企业间三个契约子模块构成，通过分析三个契约子模块的运作机制，针对团队与企业间契约的构建，提出破处目标棘轮、运用平衡计分卡建立多维考核机制等观点；针对员工与团队间契约的达成，提出构建内信机制、提高参与度等策略；针对员工与企业间契约的建立，提出强化三维沟通、拓展双重晋升空间等措施。综合三个子契约有机融合，提出了确立学习型团队、构建共同愿景等整合团队契约的路径。
[关键词]团队契约；BSC（平衡计分卡）；三维沟通；团队文化
[DOI]10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2015.05.018
[基金项目]江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“转型背景下的中小企业团队激励问题研究”（批准号：2013SJD630133）
现代管理学之父PeterF.Drucker曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展…。而心理契约理论作为当代激励理论的重要领域，基于心理学、社会学的视角，通过达成组织与员工之间在实现共同目标上的投入一回报的契合，从而提高员工对于工作的满意度及组织的认同感，阐释了人力资源激励的新思路与方法。在心理契约理论的探索中，美国著名心理学家Schein从理论角度提出了心理契约是组织欲望有所获取以及员工个体有所奉献并得到回报之间的一种EAR循环[2]；而学者Rousseau则通过实证研究证明了心理契约所涵盖的内容，诸如薪资回报、晋升与个人发展、保障与培训、工作支持等。近年来，该理论的进一步发展陷于停滞，多数学者的研究未能针对新时期企业特别是中小企业组织结构与功能的新变化作出适应性创新。
一、心理契约向团队契约的转型
总结美日企业近半个世纪以来成功的管理经验，当代中国企业正在不断地学习中实现管理转型。一方面，传统的基于员工个体独立操作的生产形式已完全被高度的团队协同工作模式所取代，企业的组织架构与作业流程设计已实现面向团队工作模式的转型；而传统的心理契约理论基于整个企业层面与个体员工之间契约的达成与维持基础之上，忽略个体与所在团队、团队与所在组织之间契约的构建，往往造成契约断层，使工作团队产生巨大心理波动。另一方面，企业对于团队参与管理与团队激励机制等方面的广泛关注，促成了激励机制的变革与转型，团队薪酬、团队激励策略应运而生，团队激励策略的实施往往在企业层面上更多面向下属团队而非下属个人；而基于传统心理契约理论个体与组织契约构建的背景，企业往往混淆心理契约的建立对象，容易陷入策略到底是针对团队还是个体的契约盲区。特别对于中小企业而言，工作团队较不稳定，人员流失现象严重，急需不断提高员工满意度以提升企业竞争力，契约理论的研究与开拓就显得尤为重要。在团队工作模式已然成为当代最广泛的企业架构模式的背景下，传统的心理契约应逐步向团队契约转变。
团队契约的概念并无定论，也无相关文献阐述。本文认为，针对当代企业以团队为核心的组织结构模式，团队契约不应仅指由员工个体构成的工作团队与整个企业层面所直接达成的契约，而应是企业各层次心理契约的集合，包括个体与团队间契约、个体与组织间契约及团队与组织间契约三个方面，即员工个人的工作付出，既要与团队的需求及团队对个体回报契合，也要与整个组织的需求与组织对于个体的回报契合；同时，由个体构成团队的聚合奉献，也需与整个组织的目标要求与组织对于团队的回馈形成对等关系。团队契约是一种承上而下的契约，它贯穿企业的整个组织结构链，只有达成团队契约，才能有效地平衡个体、团队和组织之间的心理契约，使整个组织的每一个构成部分都能达到均衡最优的满意度水平。
二、中小企业团队契约的运作机制模型
（一）中小企业团队契约构建的典型特征
受制于人员规模，中小企业往往管理幅度较宽，而管理级次较少，此种管理结构为目标任务的上行下达提供了有效保证。首先，决策层将命令直接传达给下属各工作团队，以团队整体作为目标达成与绩效考核的对象，由此形成团队与企业间有关奉献与索取的心理契约；其次，团队层面接受企业层任务及指令，并进行团队内部各项资源的有效整合与分配，形成具体的个人绩效目标，由此形成员工个人与所处团队间有关团队总体目标达成与个人报酬分配份额的心理契约；再次，由于中小企业扁平化的管理级次，企业层与员工个体的正式与非正式接触更为频繁，员工不仅从团队获取企业层下达的工作要求，而且时常直接与企业决策层进行沟通交流，由此形成员工个人与企业间有关付出与薪酬、晋升、职务回报等方面的心理契约。由于中小企业简易化的管理框架，由以上三个方面心理契约共同构成的团队契约呈现出较强的可控制性，并由于多数契约指向企业层面，企业高层主导作用较为明显，形成高层可控性的典型特征。
（二）中小企业团队契约构成子模块及运作机制
中小企业团队契约由三个子模块形成，分别是团队与企业间契约、员工与团队间契约、员工与企业间契约。三个子模块间相互作用，相互影响，交互形成企业团队契约。
1.团队与企业间契约子模块模型
中小企业应建立团队与企业间子模块契约模型，契约呈现双环，结构如图1。团队与企业间契约是传统意义上个体与企业的直接契约在团队层面上的重现。现代企业团队工作模式下，员工不再直接与企业层形成垂直契约，而是通过由个体员工构建的团队整体与企业直接形成控制与被控制关系，与此同时，也形成了团队整体与企业层作用-反馈-凋整的契约形态。工作团队会实时地对比自身作出的绩效与企业回馈的薪酬，达成一致的满足感会促使团队维持与企业心理契约，保持高绩效的运作水平；而若团队期望落空，整体的失衡感不仅会导致团队层面负向调整与企业的心理契约，也会影响团队构成成员对于自身奉献的重新思考，从而进一步制约团队与企业良好契约的达成。
2.员工与团队间契约子模块模型
图2所示为中小企业员工与团队间子模块契约模型。由于团队工作特点，员工的绩效回报往往来源于两个方面：一方面，企业层针对于整个团队任务完成情况，给予团队整体相应的团队报酬。团队报酬往往由两部分构成，其一是用于团队整体，所有团队成员均平等共享的团队整体基金（A），如企业一次性奖励团队的活动奖金、旅游经费等；其二是企业支付给团队，用于由团队进行核算与分配，支付给所有员工个体的报酬总额。另一方面，团队对于上述的员工个体的报酬总额，根据内部成员的个体绩效差异进行二次分配，形成各不相同的具体指向每个员工的薪酬（B），这是构成员工个体薪酬的最主要部分。当AB均达成一致时，员工与团队契约正向增强，将持续表现为高绩效；当A不一致而B-致时，员工个体会对所在团队与企业间契约产生质疑，并有可能与团队其他成员采取行动调整团队与企业间契约的内容，往往造成团队非正式组织的形成；而当AB均不一致或是B不一致而A-致时，由于牵涉个体薪酬，而个体薪酬多数来源于团队薪酬的分配或受制于团队的绩效表现，则显示出个体与团队契约的负向调整。
相对于团队与企业间契约，员工与团队间契约是一种更为复杂的契约关系，具体表现在一个四维体系上：首先，员工会对比企业分配至团队的用于支付员工个人报酬的总额是否公允，有无总量偏低的情况；其次，在确认合理的情况下，员工会更多地聚焦团队如何将上述报酬按何种比例与方式进行面向个体的具体分配，员工期望本人所获得薪酬的绝对份额是与自己工作绩效均衡对等的；再次，根据社会比较理论，即使确认薪酬绝对数额符合预期，员工还将对比自己与团队中其他成员所获薪酬的相对差异，若发现相同付出所获薪酬的不公平，则仍然会导致契约的破裂；最后，员工也会对企业下发给团队整体基金的绝对相对数量进行价值判断，并左右契约的最终达成。唯有上述四维度中员工的预期均达成满足，才能形成契约的良性循环；反之，若任何一个维度中期望落空，便均会对契约产生副作用甚至影响其他子契约的达成。如图2中，若团队整体基金（A）数额差强人意，团队中员工的不满情绪便会产生并影响团队整体与企业契约的达成。
3.员工与企业间契约子模块模型
图3所示为员工与企业子模块契约模型。员工的个体努力不仅达成个人绩效，还为所在的团队创造了整体的团队绩效，因而在获取个人薪酬的同时，还因团队整体达成了企业下达的目标而获得企业给予团队的激励薪酬。由此，个人薪酬与个人期望之间的对比形成了个人与企业间契约的正负向调整；而团队薪酬与员工个人期望的达成也会形成正向契约，反之，则会构成或影响上述员工与团队的契约达成。
员工与企业间契约实质是一种间接型的契约，现代以工作团队或业务部为主体构建的企业中，员工除人事关系隶属企业层以外，日常工作、任务分配、绩效考核等均是由所属团队具体负责，团队成为员工与企业间契约建立的中间媒介。优良的团队环境不仅形成了诸如工作场景、人际关系、业务流程等个体员工朝夕工作成长的具体微观氛围，也构建了诸如市场需求、企业政策、外部支持等员工与企业层相互联系的宏观环境。因此，在达成员工与企业间契约时，塑造良好的团队环境是核心与关键。
（三）中小企业团队契约运作机制模型
上述三个契约子模块交互运作，形成中小企业团队契约运作机制模型（如图4）。个体员工一方面分别与所属的工作团队以及企业层达成心理契约，另一方面作为团队的一员与其他成员一起达成团队整体与企业间的心理契约。在整个团队契约模式中，员工是本源性的核心主体和最主要的契约构建方，员工与团队、团队与企业间形成直接契约，员工与企业间以团队为媒介形成间接契约，上述直接与间接契约共同构成了中小企业团队契约模型。
团队契约模型中各子契约相互作用。首先，员工与团队间契约子模块、团队与企业间契约子模块相互作用。员工与团队契约的达成将推动团队完成企业目标，并有助于达成团队与企业间的心理契约；反之，团队与企业间契约若遭受违背，则将持续影响员工对于团队工作的忠诚度。其次，员工与企业、团队与企业间契约子模块具有内容的相似性与目标的一致性。一方面，员工与所属团队整体的奉献均需要得到企业层的认同与等价回报，契约的内容在本质上是类似的；另一方面，员工的绩效目标首先是达成团队下达的目标，而团队目标实质则是由企业层愿景决定的，因此，契约的目标也是一致的。再次，员工与团队、团队与企业契约子模块以及员工与企业契约子模块存在频繁的互动关系。员工与团队、团队与企业间契约的背离都会直接导致员工难以与企业达成心理契约，而员工、企业属于整个组织运作的两个终端，团队契约的最终目标应是最终达成并不直接相互连接的两个终端的目标一致性，在这个过程中，团队作为连接二元的枢纽，在团队契约的整个构建链中发挥至关重要的作用。
三、基于团队契约的中小企业员工激励策略
（一）构建稳定的团队与企业间契约
稳定的团队与企业间契约是构建其他层面团队契约的基础。
1.破除目标棘轮，公平合理地设置团队绩效任务
中小企业针对团队目标任务的下达往往陷入目标设置的棘轮误区，往往以既有达成的绩效作为来年目标的基数并加以增幅与增量的要求，由此造成团队绩效水平越高，来年任务就越重的棘轮效应，激励的负效果逐渐凸显。针对以上问题，中小企业在团队目标设置上，应更加注重结合周边环境，更多考量团队的既有资源能力，结合自身客观实际，参考团队意见制定出更为科学的目标绩效任务，并在团队具体实施中整合可利用资源，切实给予扶植与支持。
2.克服考核盲区，运用平衡计分卡建立多维考核机制
平衡计分卡实质是一种多维均衡的全方位考核思想，针对多数中小企业在团队考核中所凸显的片面倚重财务指标、结果绩效而忽视其他非财务指标、过程绩效、周边绩效等问题，彻底破除传统的一元考核指标，采用财务、顾客、内部运营及学习与成长四个层面的细分指标，全方面多角度地反映团队的工作实绩，建立全方位多角度的考核指标体系。具体二级指标的设计，应以“SMART原则”为中心，紧密契合公司战略指标在具体团队任务上的分解，并着力解决过往考核倚重最终结果而出现的激励失效，在保留原财务考核指标的基础上，进一步完善针对业务过程的考核指标体系，使考核更具激励效果。
3.多元化团队薪酬，兼顾团队的内在薪酬
中小企业通常针对团队绩效完成情况，给予团队相应货币化奖金或处罚。而激励理论的代表研究成果双因素理论早已表明，外在的单一货币化的薪酬往往不能起到良好的激励效果。中小企业在团队的内在薪酬方面往往缺失严重。内在薪酬实际上就是团队整体的心理收入，可以极大地激发团队整体的工作责任感与使命感。中小企业应注重团队内在薪酬的支用，一方面从提高团队决策参与度着眼，在制定企业战略规划与目标任务分解时，权衡一线团队的意见；另一方面从扩大团队工作的自主权着手，给予工作团队更为灵活的拓展空间。
（二）维系和谐的员工与团队间契约
相对于员工与企业之间形成的心理契约，员工与团队建立起心理契约关系更为直接。
1.构建内部信任与尊重
员工与团队间契约应建立在相互补位意识的基础上，自觉做到相互为他人着想，在个人利益与团队利益的碰撞中做到顾全大局。首先是团队管理层勇于承担责任，发挥集体能量，遇到问题不推诿，遇到困难群策群力，带头苦干作表率。同时，在日常的团队管理中，切实克服中小企业普遍存在的人事裙带关系，注重公平，均衡安排每个成员的工作量与职责，合理分配团队薪酬。其次是团队成员应与团队整体形成无障碍的亲密关系，敞开心扉、无所保留地分享经验，无私地向他人提供协助，以相互鼓励、相互帮助，实现共同进步。
2.提高参与度与成就感
国内学者赖作卿认为，心里契约激励的核心是提高参与感与成就感。i31相对于外在薪酬，提升员工的参与度与满意感，更能激发个体对于工作的全身心投入，将工作作为自身内心的需要，从而从真正意义上促使外部激励转化为自我激励。首先，团队应针对每一位成员的性格特征、技能优势等，结合个人愿望，以人为本地调整工作岗位；其次，团队内部应适度授权，重视一线员工的合理化建议，着力培养团队成员的主人公意识；再次，团队应充分结合人情手段与市场手段，打造泛家族式管理模式[4]，营造家庭般和谐的工作氛围。
3.培育卓越的团队文化
一方面，牢固建立奖惩分明的制度文化，变“刚性”的规章制度为“柔性”的制度文化，构建团队激励的基本点；另一方面，注重对构建团队文化的具体工具的探索，打造团队标志、口号、重大事件等振奋人心的细节工具，形成团队激励的切入点。同时，开展员工支持计划，从团队层面自上而下的业务指导到团队内部成员间的经验分享，再到新老员工的交流培训，全面提升团队文化内涵，提升团队聚合力。
（三）增进融洽的员工与企业间契约
企业作为员工的最终雇主，员工的最终诉求仍需要借助企业层面才能得以达成，企业仍需要重视不断增进与个体员工的心理契约。
1.强化三维无障碍沟通
中小企业应形成三维的无障碍沟通模式，即纵向的团队层级沟通、横向的团队内部沟通以及上下一致的双向沟通。首先，纵向的层级沟通旨在构建一种畅通的企业层战略分解及目标任务的传达机制，明确企业对于团队成员的任务职责要求；其次，横向的团队内部沟通的目标是形成优良的知识分享机制，团队成员间相互学习、共享经验成果，从而形成一致的合力；再次，上下一致的双向沟通不是企业传统的“上行下效”的命令传达，而是一种“上知下行”的革新，一线员工的想法实时向上进行反馈，在满足员工参与管理热情的同时，也便于企业及时了解业务开展情况及实际工作中产生的问题，根据不断变化的市场，加以灵活应对。
2.双重拓展员工晋升空间
中小企业的组织结构较为简单，职务少，员工往往面临晋升难的尴尬。基于职务晋升是员工激励不可或缺的部分，一方面，中小企业要阶梯式增强企业内部以及工作团队内部职务层次纵深拓展，增加实职岗位名称及数量，在无法设置更多职务的团队部门，通过评比技术职称的方式，添加待遇级次；另一方面，打破员工在企业不同团队中转换岗位的壁垒，结合个体员工的实际情况与差异，为员工提供能力合适且自身向往的工作岗位，以提高员工工作满意度，减少人才流失。
3.弹性定制内在福利
企业标准统一的福利政策在成员自身性别、年龄及个体情况的差异面前，往往缺乏针对性与灵活性。基于此，弹性福利政策应被考虑并作为货币薪酬的补充。对于中小企业而言，可采取选择式福利方式，即让员工在企业规定的范围内自由选择自己偏好的福利组合[5]。备选的福利在设计上遵循灵活机动、以人为本原则，针对员工的个体差异及需求的多样化而有所侧重。诸如，女性员工更多在意孩子抚养及家庭问题，可以选择弹性的上下班时间；而刚入职员工可能更多关注自我提高，可以更多选择接受培训等福利项目。
（四）打造协调融合的团队契约
良好的团队契约建立在团队与企业间子契约、员工与团队间子契约、员工与企业间子契约三个子契约均良好达成的基础上，但并非简单达成所属的各子契约就形成了成功的团队整体契约，唯有认清不同子契约间微妙的相互关系，找出联接各子契约的核心纽带，才能使真正意义上团队契约的完美达成。
1.学习型团队的确立
理想组织形态理论提出，组织应持续不断地学习并不断调整组织结构与成员关系，逐渐由传统的从属关系向工作伙伴关系转变[6]。彼得·圣吉引申并提出了学习型组织的概念。在该理论中，团队学习作为学习型组织的五项要素之一被着重提出，并认为团队学习是团队所有成员进行系统思考上的深度汇谈而非集体辩论。基于当前中小企业大多基于团队构建组织的模式，以及团队在团队契约三个子契约运作模式中的核心纽带作用，学习型组织的建立应以学习型团队建立为基础：一是团队层次的扁平化，柔性组织更利于成员与团队进行有效沟通，构建公平宽松的员工与团队间契约；二是团队经验的共享化，唯有团队成员在学习中不断分享知识、协同一致，才能达成团队乃至组织目标，为契约实现创造资本；三是团队信息的开放化，企业层面的政策导向有便捷的途径直达成员个人，同时，员工的个人工作动态及情绪走向，也通过团队构建的绿色通道直达企业领导层，团队作为桥梁与纽带，维系员工与企业间心理契约的动态平衡。
2.共同愿景的构建
在以团队为构成主体的当代中小企业内部，愿景又自然分为三个层次：一是企业层愿景，往往体现在盈利目标、产品走向、未来发展等方面；二是团队层愿景，往往体现于团队绩效、工作流程、荣誉竞赛等方面；三是员工层愿景，具体表现为个人薪酬、职务晋升、培训发展等方面。达成共同愿景是建立心理契约激励的高效途径。考虑到无法从本源上强制团队及员工建立起与企业层相同的愿景，一方面，企业应该加强宣传与引导，让团队与个体员工全面认识企业的长远规划与具体决策，认识到自身工作对于企业的意义以及与自己的利害关系，树立团队与员工的主人翁意识，营造与企业共进退的使命感；另一方面，企业在构建愿景时，应最大范围地让团队与员工参与进来，构建符合团队、员工价值观并具有挑战性的共同目标。只有符合团队及员工价值观的愿景，才能引起最广泛的共鸣，使团队与员工的工作努力与企业的目标一致起来；唯有具备挑战性的愿景，才更具备激发团队及员工投入的激励效能。同时，共同愿景实则是一个动态平衡的关系，在企业经营中，团队及员工会实时产生或调整他们的目标追求，企业应建立便捷的搜集一调整一反馈机制，动态、及时捕捉团队及员工的新需求，及时加以引导，根据企业所处内外环境的变化，调整自身愿景，以期实现共同愿景的动态统一。
3.团队凝聚力的增强
增强团队的凝聚力是增进团队契约效果的有效途径，两者之间也存在着明显的互补关系。增强团队的凝聚力：一是提升团队自身对于成员的吸引力，诸如口碑好的领导、卓越工作环境、灵活柔性的工作机制等；二是增强团队对于所有成员各类需求的满足程度，诸如针对职工的男女、长幼差异，提供差别化的休假或工时方案等；三是培育团队自身内部成员间的相互吸引力，诸如成员间就个人所长轮流给其他成员进行培训、共享工作上的经验、进行生活上的相互扶持，等等。
参考文献：
[1]斯蒂芬.P.曼宾斯，玛丽·库尔特，管理学[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]ScheinEH.Organizationalpsychology[M].London：TavistockPublications.1960.
[3]赖作卿，闫俊强.心理契约与科技型小企业员工的激励分析[J].华南农业大学学报，2006，（3）.
[4]李威，叶逢春.科技型中小企业合作创新模式研究[J].华南农业大学学报（社会科学版），2012，（3）.
[5]刘敏，薪酬与激励[M].北京：企业管理出版社，2010.
[6]彼得。圣吉，第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009.