第一篇：成功的工程项目管理
阜南成功探索农村饮水安全工程运行管理新模式
阜南县积极探索农村饮水安全工程运行管理模式，50处水厂由过去水务部门全权负责管理和运营，变为经营权和监督权分离，通过拍卖、租赁、承包经营权的方式，委托社会服务组织经营，实现“以水养水”取得良好成效。一是理顺政府监管体制。出台《阜南县农村饮水安全工程运行管理实施细则》。成立农村饮水安全管理站，负责全县农村饮水安全工程建设与管理。县财政设立农村饮水安全专项资金，每年拨付50万元，用于41处小水厂工程运行管理维护。强化监督管理，确保水厂国有资产不流失、经营性质不改变、供水水质有保证、供水水价不超限。二是管运分离。通过拍卖、承包、租赁、联村并网扩建大水厂等方式，放活9处万人千吨规模水厂经营权，实现以水养水、滚动发展的良性循环发展机制。其中拍卖5处万人千吨规模水厂15年经营权;将4处万人千吨规模水厂租赁给阜南县水建公司经营。9处拍卖、租赁的规模水厂，实际受益人口18.9万人，占全县总受益人口的48%。水厂拍卖、租赁经营用水率达到97%。第二，承包。41处单村集中供水小水厂通过乡镇推荐、县考核选聘、培训合格后，组建水厂管理机构。各水厂按照独立核算、自主经营、自负盈亏的经营方式，企业化管理，市场化运作。41处小水厂实际受益人口20.23万人，占全县总受益人口的52%，用水率85-90%。
第二篇：成功的项目管理案例
项目背景
中国二十二冶集团有限公司(以下简称二十二冶)的信息化建设从2005年起步，经过几年的努力，信息化系统从无到有，不断完善，信息化工作取得了一定成绩。经过近几年的跨越式发展，公司已构筑起工程承包、资源开发、技术装备制造、房地产开发四大产业结构，尤其施工项目出现了快速扩张。如何进行公司资源的有效管理，如何建立管理创新体系，如何做到有效的风险防范，如何降低工程成本，如何进行精细化管理等等给二十二冶提出了一个崭新的课题。经过反复论证，公司决定建设综合项目管理系统，通过信息化手段提升其综合管理水平。二十二冶技术管理部广泛收集有关单位信息化建设的信息，对一些同行进行了观摩考察，总结和吸取了兄弟单位的经验，根据自身的实际情况，经过广泛的比选和考察供应商以后，决定依托广联达公司在专业上的优势，开展公司第二期信息化工程的建设，项目于2009年5月正式启动。
建设内容
二十二冶的综合项目管理系统包括招投标管理、合同管理、成本管理、物资管理、设备管理、进度管理、质量管理、安全管理、风险管理、竣工管理、技术管理、部门(项目)主页等模块。公司的综合项目管理系统实施范围将涵盖公司机关职能部门、子(分)公司、事业部、各类项目部等公司所属单位。
应用成效
经过数论的业务调研和系统测试，广联达GEPS5.0系统在2010年上半年开始应用，通过四个试点项目的应用验证，统一了项目部之间、二级公司之间的项目成本管理模式，以财务和业务管理统一的成本科目为基础，建立了以成本管理为核心的综合项目管理体系;并使得项目管控的过程清晰可见，对加强公司资源的有效管理，经营风险的有效防范，降低工程成本，进行精细化管理改造提供强大的支撑作用;实现企业信息的积累和共享，构建了强大的学习和培训平台。 二十二冶将借助试点项目成功的良好势头，尽快启动综合项目管理信息系统在集团内的全面推广，同时借助系统推广实施，还可以为二十二冶培养一批具备先进项目管理知识和掌握项目管理信息化工具的业务骨干，以及建立起支撑信息系统运行的业务管理和监控检查管理制度，打造以人才为中心，系统为平台，制度为保障的先进项目管理平台，切实落实公司的做强、做大战略!
用户评价
广联达项目管理系统对公司材料业务管理提供了巨大帮助，不但梳理了工作流程，系统的统计分析也简化了繁杂的材料账务管理，提高了工作效率，并且使得公司领导能够及时掌握项目的材料管理各种信息，加大材料信息的透明度，减少不必要的损失。(中国二十二冶集团有限公司材料管理部 部长 徐艳丽)
广联达项目管理系统使得公司领导能够足不出户了解到各项目现场的设备使用情况，提高管理效率，为领导决策提供有力支持。 中国二十二冶集团有限公司设备部 部长 王岩 广联达项目管理系统统一了财务和预算管理成本科目，实现了成本管理信息可视化，为公司下一步完善成本管理提供了有效手段。(中国二十二冶集团有限公司造价部 部长 付文东)广联达项目管理系统不仅为公司的施工项目管理提供了强大的信息化平台，同时在合作过程中我们也对广联达公司以客户为中心，务实、创新的工作作风深有感触。(中国二十二冶集团有限公司技术部 部长 项目实施组长 陈雷)
第三篇：不成功的足浴管理的误区
始于五年前的足浴投资热将行业快速推动到今日的空前繁荣，接触到的投资者就有原政府公务员、房产开发商、酒店业主、其它行业的职业经理人、贸易公司老板等等类型，一时间仿佛足浴行业成了所有投资人的“蓝海”，不仅直接带动了诸多下游产业的发展，将许多不知足浴为何物的民众转化成了资深消费者，甚至间接导致其它类别服务型企业的女服务员匮缺。。。
作为行业中的一员，非常感谢看好和参与足浴投资的各界人士，这也验证了足浴产业广阔的市场需求和发展前景!
但不容回避的是目前行业内充斥着无序的经营和无序的竞争，缺乏成熟的经营模式和章法可资借鉴，不少的足浴企业经营者不按牌理出牌，还在迷惘中摸着石头过河。
五年来为数十家足浴企业导入过经营诊断，在对不良营运的企业案例展开系统分析和研究之后，
深感自身有责任将梳理的成果呈现给有困惑的足浴企业经营者，也希望未来有更多的机会帮助更多的企业走向成功。
我们先来看看不成功的足浴企业经营者通常所陷入的五类误区：
一、自信自大而经营失衡
此类误区的经营者大多是高端的成功人士，他们拥有强大的资本实力和广泛的人脉关系，具备先进的企业经营理念，善于以配股或分红来引进优秀的管理人才，同时也都有良好的授权意识。但这类经营者容易漠视市场状态和对手的存在，以自我为中心，往往在场馆装修方面投入巨额资金，追求完美细节。源于以往的成功，他们乐观的认为自己将在足浴行业无往而不利。
而现实结果往往让这类经营者头疼不已：顾客满意度低，人来了留不住;职员主观能动性差，服务水准与一流的环境完全不匹配;技师队伍不稳定，人心涣散;高额的营运成本致使保本运作遥遥无期„„
评语：这类经营者问题的根源在于过分自信和自大，对足浴经营缺乏全面深入的业态认知，片面强调场馆环境而忽略其它方面的经营要素，经营模式过于失衡。没有清晰准确的目标顾客定位，无法有针对性的构建留住顾客的经营题材。
二、将管理混淆成经营
此类误区的足浴企业经营者大多属于机缘巧合或误打误撞进入业内的人士，他们偶然接触足浴行业之后立即敏锐的觉察到了行业未来的发展空间，凭借过人的胆识和魄力，果敢的将自己事业的发展方向锁定在足浴行业。这类经营人士一般起点较低、起步较晚，特别强调节约，能吃苦耐劳，凡事愿意亲力亲为，极度注重企业营运过程的细节。他们认为“细节决定成败”，只要用心做好每一件微不足道的小事，企业一定能够得到长足的发展进步。
而现实结果是这类型的足浴企业经常陷入到高不成、低不就的尴尬处境，客流量马马虎虎能够将就，但利润微薄;所强调的细节服务往往是老问题还没去，新问题又来了，管理人员疲于奔命;企业的经营者在现场跟没在现场的差别很大，服务人员叫一下，动一下;员工特别是技师对企业的满意度很低„„
评语：这类经营者问题的根源在于将管理混淆成经营，企业在开办的阶段就没有清晰的市场规划，常以模仿领先企业的做法而“边做边像”。一旦市场竞争环境加剧，无力达成客流量平衡的时候，往往又只能依赖降低价格的单一手段来应对，结果使企业不自觉的陷入到恶性循环的处境!
三、先手优势却自毁长城
此类误区的足浴企业经营者大多是早期的市场拓荒者，他们在各自区域市场为行业点燃了星星之火，在市场还没有足浴概念的时候，他们凭借自己的坚定和执着，通常是以强调技术和服务大众的经营定位，一步步的从单个小店发展到在区域市场有强大口碑的足浴品牌。
但是当足浴市场进入到高速发展的阶段，这类建立在做得早的基础上的足浴品牌却往往跟不上发展形势，经营者错将“做得早”的先手优势当成自身具备了必然成功的能力，看不见市场的逐渐变化，看不起新进对手的经营模式。而当其领导市场的优势逐渐被跟进企业所蚕食、被对手企业所超越，环境逼迫他不得不变的时候，这类经营者往往又根本看不懂变化的市场，在被动中盲目混乱的扩张企业，结果通常都是大伤元气，长城自毁，逐渐淡出消费者的视线„„
评语：这类型占据巨大先手优势而又自毁长城的足浴企业是最为可惜的，笔者几乎在每一个城市都见到过类似的占据先手优势的足浴企业，通常都是以价格和技术进行组合的经营模式获得成功，继而一步步成长为当地足浴市场的领导品牌!在这个时候经营者如果能将企业资源集中投放到控制成本、以及巩固和优化技术，便能够牢牢控制住足浴市场数量庞大的保健型消费人群，不可能留给后进对手可乘之机!但非常遗憾的是，这类型企业经营者在获得初步成功之后，要么认为企业应该往环境更好、价格更高的方向发展，要么就是在快速扩张的过程不断削弱原来的价格和技术组合的优势，最终一点点将所占据的市场拱手让人!
四、痴迷于先进理念
此类误区的足浴企业经营者大多是其它领域资深的高管人士，他们拥有高学历和大型企事业单位的管理经历，在他们自己熟悉的领域都相当的成功。这类人士选择进入足浴行业创业，主要是看到足浴行业进入门槛低，消费需求旺盛。这类经营者大多知识丰富，讲起概念来头头是道、妙语连珠，博闻强记的功夫十分了得。而且他们特别爱学习，热衷于参加各类培训会、办各种培训卡、吸收各种各样所谓的“先进理念”，他们都相信自身具备的管理知识将是带领企业做强做大的核心竞争力!
而现实结果往往不如他们所愿，比如煞费苦心导入企业的岗位职责体系却无法解决效率问题;科学的绩效考核体系又无法解决利润问题;严谨的质量控制体系又得不到员工的贯彻实施;耗费大量资金聘请讲师来企业主持的各种专题培训，却引起员工的强烈反感„„
评语：这类经营者一般都是被培训公司一句“你可以不学习，但你无法阻挡你的对手学习;你可以不进步，但你无法阻挡你的对手进步”所打动，进而不分青红皂白的大肆嫁接“先进理念”到足浴企业，结果眼睁睁看着企业陷入原地踏步的不良经营状态!即便这样这类经营者还认为“理念”没有错，错在足浴行业从业人员整体素质太低。
很多管理者非常想棒喝这类痴迷于“先进理念”的经营者：醒醒吧，害你的就是这些“先进理念”!
以现今足浴行业以及足浴企业达成的整体高度或竞争水准来看，我们离“细节决定成败”的距离至少还有3-5年!目前决定足浴企业成败的不但不是细节，反而是企业的经营方向或经营模式!
因为有太多的足浴企业都在犯不可思议的错误：在企业立项阶段就没有准确和恰当的解决对企业最为重要的经营模式，反而将大量资源想当然的浪费在堆砌管理
优势方面，舍本而逐末!
五、冒进扩张埋下发展隐患
此类误区的足浴企业经营者大多在较早阶段进入市场，碰巧遇到了最佳的足浴企业投资时机，一方面所在市场对足浴的消费概念日渐成型，另一方面还没有大量的跟随者出现，他们凭借良好的运气而得以在竞争阻力极低的市场环境中淘到第一桶金。当市场情况越来越好的时候，这类经营者又恰当把握住了机会，适时的开设分店和扩大经营，将企业带上了新的台阶。当越来越多的竞争对手出现的时候，这类经营者开始坐不住了，于是在“做大做强，快速发展”的口号的驱动下，开始进入冒进扩张的误区。
这类经营者往往会选择直营、加盟、联营、特许模式同步跑，不论市内市外、省内省外，反正开了再说。一时间分店满天飞，品牌影响得到大幅提升，但同时也为企业的良性可持续发展埋下了巨大隐患。
这类企业的营运走向往往都会使经营者陷入焦头烂额的处境，即便某些企业在扩张前就已经完成了技师渠道和培训基地的建设，甚至还对成功的管理模式进行了提炼巩固，但一段周期营运后，还是无法保障快速扩张出来的异地分店的成功率!经营情况远远达不到加盟者的预想，进而各类问题和纠纷潮水般涌来。这类企业经常是表面上红红火火，突然间盛极而衰。
评语：这类问题的根源在于经营者过分相信自己企业的实力，认为企业在本地区能大获成功，所以必然能在另一个地区复制同样的成功!但是他们没有搞清楚：在本地区获得成功的决定性原因往往是企业进入市场的先手优势，而非你的经营模式!一旦进入到异地市场而不具备该经营模式的先手优势的时候，持久战甚至消耗战将是必然的!
这类型企业集中在以价格和技术来组合经营模式、或是以环境和服务来组合经营模式，这也是最容易在市场站稳脚跟的两类经营模式，一般情况在中大型城市也必然已有采用这两种模式获得成功的本土企业，当你采用同样的经营模式到异地开设分店，在不具备先手优势的情况下，你将很难站稳脚跟!
我曾经经历过一个很有代表性的案例，有一家足浴企业在同一个城市发展了十家店，属于这个城市足浴按摩的第一品牌，然后碰到一个极佳的投资机会，企业于是决定到45公里外的另一城市开设一个直营店，在集结整个企业最优质的资源和最大一笔分店的投资额的基础上，打造出了企业最好的“旗舰店”，这家店不仅规模最大、装修最好、设施最优，而且营运成本也最低!企业所有高层管理人员都对这家店寄予很高的期望值，结果一年经营下来，前后换了三任店长，导入过各种各样的培训、营销手段，还是无法实现盈利。企业经营者百思不得其解，于是请笔者来做经营诊断。诊断的结果很简单：该地区已经存在同样经营模式的资深本土足浴品牌，你与之相比根本不具备压倒性优势可言。能做的合理选择是重新定位避开强大的竞争对手，或及早退出该地区!
经营者藉此案例忠告目前考虑或已经在快速扩张的企业经营者：不重视对企业经营模式的提炼和科学的评估市场，仅以健全管理模式和优化人力资源解决手段，而冒然进入异地市场快速扩张，即便阶段性成功，都不会是稳定和必然的成功!
本篇小结
我认为主要是由于上面所讲五大误区的束缚，才导致我们众多的足浴企业发展停
滞不前、举步维艰，或是大而不强、或是昙花一现!
造成这五大误区的根本原因是行业发展过于迅猛而同时又缺乏积淀——不光是我们的足浴企业经营者没有做好充分的准备，显然连市场上的众多培训企业和咨询企业都来不及准备，整个行业伪知识、伪见解横行。此外再加上足浴企业太多琐碎、繁杂的日常事务的干扰，致使许多的经营者深陷迷局而不知迷，自身原本就不具备系统的经营知识，也就无法准确、有效的把握经营进程，带领企业突破经营的瓶颈!这也是导致行业不规范的直接原因之一。
在综合大量不成功的足浴企业的诊断案例之后，深刻体会到在目前状态的足浴行业，要是不先解决企业经营者和经营的问题，单纯解决或优化管理的手段是根本无法解决企业实质问题的!
将在后面的篇章结合近年诊断足浴企业经营问题的经验，就足浴企业完整和系统的经营进程进行梳理，希望能够帮助经营者准确认识自身的角色，变杂乱无章为势如破竹!
第四篇：做一个成功的项目经理
一个职业经理人应该具备哪些素质，看了余世维的讲座也许你就会有答案了，那些总是说自己忙没有时间看的人，如果你能认真看完这篇帖子，并且看到心里去，我想你还是有机会去成功的。
认真的做事
余世维在讲到一个人要想成功时，提到有两个要素，一个是机会，第二个是所必须拥有的特质。人一辈子的机会只有7次，从25岁到75岁每隔7年一次，其中第一次因为太年轻所以会错过，而最后一次因为太老也会错过，那么剩下5次，这其中有2次会不小心错过，所以人一辈子就只有3次机会。如果机会来了抓不住那就叫活该。要抓住机会就必须拥有一些特质，这些特质是智力、监督力、自信、主动和果决。智力是聪明的头脑，监督力是带领团队的能力，自信，做任何事情自信心最重要，主动，就是要有主动和积极的态度，果决，就是坚持自己，做出决断迅速。
主动积极的做事
主动积极的态度，余世维在讲座时提到他一次很晚了凌晨一点送他的致电长回家，因为忘记提醒致电长一件事又返回去提醒，结果发现60岁的致电长依旧还在学习，人家60岁了还在学习，凭什么我们回到家吃完饭到头就睡呢，凭什么我们就认为目前的知识够用不学习了呢，这就是主动积极的态度，要不断的充实自己，每年要定下目标读十几本书，并且能力要多元化，不能仅仅局限于编程或者狭窄的专业技术方面，政治学要不要学习?社会学要不要学习?心理学要不要学习?经济学要不要学习?都要学习。
平时工作中总有自己不太喜欢但却必须做的，怎么办?是等待别人安排做完了事，还是积极主动的去想去计划去提建议，同样是做一件事，给人的感觉完全不同，结果也可能会大不相同，既然不得不做那么就要做在其他人的前面。这也是主动积极态度的一种。
工作总会遇到挫折，比如工作的不被认可，或者遇到阻力，主动积极的态度会将逆境看做是一件好事，因为只有困境才会刺激自己的思考，越有危机感越会提高警觉，所以任何挫折都是暂时的，重要的是面对挫折的态度，要这样想，遇到挫折，好事，这说明筛选人才的时候到了。面对逆境的态度就是AQ。
第五篇：如何成为一名成功的项目经理
随着这几年中国经济的高速发展，顶着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高，究其原因，本人认为其中相当部分是因为项目经理不够合格。有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间，我就是一名合格甚至优秀的项目经理，但是事实显然不是这样。也有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是成功的项目经理。但是我们需要认识到，我们可能无法完全按照这个标准去评判。因为一名合格甚至成功的项目经理，通常要具备五个素质，即知识、经历、能力、性格、价值观与文化。这也是企业组织中的各种角色都应该满足的五个条件。
1 知识
知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具;所在行业：实施项目之前必须要对自己所在行业整体态势有一个基本的了解，并且对本行业相关的知识有一个全面的了解;客户行业：时下的项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准系统和业务运作结合点，使得系统投入能够支持企业效益的提升。
显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。
需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准
2经历
经历强调的是已经做过的事情，或者更直接说就是使用知识的过程。因此它同样包括三个方面：项目管理、所在行业和客户行业。
对于企业来说，寻找合适的项目经理，如果这三个方面的经历都具备，那是再好不过;如果无法全部满足，首先可以降低的要求应该是同一客户行业经历，但最好能够具有其它类似行业的经历;其次是所在具体行业经历，可以不要求有相同产品的经历，而是类似产品的经历;最后是项目管理方面，那至少应该有项目经理助理或者项目组织的中层骨干人员的经历。要从事项目经理这个职业，需要注意提高自己的学习能力，以在不同经历中丰富和项目管理有关的知识，注意强化弱项的锻炼，从而提高项目管理水准，保证自己能够在新项目中很快进入工作状态，因为很多项目只是表面上的不同，但在项目管理本质上却存在着很多相
通的内容。经历，对项目经理来说，意味着不再是只停留在知识层面，意味着已经可以展翅。
3 能力
能力是评判人非常重要的一个方面，以往我们对一个人的评判往往是依据文凭，而我们的教育理念相对单一，因此结果可能会失之偏颇。除了读书、测试与书本有关的题目，还需要从纯能力的角度去评判项目经理，虽然评判环境可能不是那么完美，但对于具体评判的个体来讲，他可以做得尽量客观。能力评判包含如下几个方面的内容：
沟通：
美国的一位项目管理专家-Dr. William Wells(曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人)被问到一名项目经理最需要具备的功夫是什么时的回答是：“一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通。”
沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于“在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人”。很多项目经理都是属于“被动式的项目经理”。就是“你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你”。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。而如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，项目管理过程中就会减少大部分 “意外”。
执着：可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在项目进行的过程中，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。
亲和力：亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路;在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。
多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。
为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。
学习与思考：从项目的角度看，不存在有相同的项目。“人不能两次踏入同一条河”，以往项目有的只是可借鉴的经验，完全可以拷贝的只是最抽象和根本的方法、理念。因此，要成为一名合格的项目经理，必须具有学习能力，掌握新的知识。同时，项目经理也应勤于思考，不断反思，摆脱思维定式，从成功经验和失败教训中总结出属于自己的知识。学习和思考，可以让项目经理不断积累，提高项目管理水平，从量变走向质变，进而在更大的项目管理挑战中享受成功的喜悦。学习和思考的最高境界就是“学而时习之，温故而知新，告诸往而知来者”。
实践：书读得多了，知道的也多了，就知道“知易行难”。只能嘴上讲讲，甚至是只能放在肚子里，都无法产生效益。因此，必须有实践能力，甚至“没有条件，也要创造条件”实践。只有通过实践才能把书本的内容真正变成自身的附属物。具有实践能力的前提有两点，一是要思路清楚，二是要勇于实践。社交与沟通：项目管理要考虑的内容很多，实际上所有一切都和人有着直接或间接的关系。项目经理需要打交道的人有三种：客户、公司领导、项目成员，要让所有人员为共同的项目目标朝一个方向努力，就需要项目经理首先有社交能力，和他们保持良好的关系，营造良好的项目氛围;然后要根据项目的需要，和有关人员不断沟通交流。沟通的表现方式有：表达——清楚说明事情;影响——尊重他人的选择，但可以通过自己的言行去影响他们以达到期望效果;说服——让他人按照提议或要求实施;倾听——让他人有述说的空间;接受他人提议——项目经理在坚持必须原则的前提下应从善如流。
应变与反应：从宏观面看，现在是变化的时代，而且变化的速度越来越快，每个行业都是日新月异。宏观面的变化必然决定微观面的项目也在不断变化，同一行业同一客户不同时候执行的项目也就必然会增加一些新的内涵。要跟上时代和行业发展，甚至于站在前列，必须有适应变化的能力，这要通过学习和创新达到。从项目角度看，变化的因素太多，突发的事情也很多，如果没有应变能力，将可能导致项目陷入困境。同时，项目经理也应该具有敏锐的反应能力，能够从细微的先兆去感知未来的变化，做到对变化的预先准备，确保变化对项目的影响
最小。分析与决策：作为一个项目经理，通常拥有很多信息。信息本身并无法发挥作用，“信息的主人越聪明，信息的作用就越大”，因此项目经理必须具备分析能力。当碰到问题的时候，项目经理应该首先能够准确界定问题，然后能够从拥有的信息中“去其糟粕，取其精华”，形成对各种可能性的分析。分析之后的下一个动作就是决策，项目管理中常常需要在短时间内确定哪种选择可行，因此在形成可供选择的行动方案后，项目经理需要建立客观的评判体系，只要有局部优势就可以做出抉择。切记，“没有完美，只有最好”。
大局观与组织：项目管理，就如下棋打仗，需要大局观，如果只计较一子一地的得与失，却失之全局形势的把握，失败则是必然。现在的项目越来越复杂，尤其是非技术因素的影响日益增加，其非理性对项目的影响有可能是致命的;另外，从纯粹技术或业务的角度看，项目包含的内容也非常多，同样需要有大局观。在项目中，大局观有几个层次的概念：行业、业务、行业与业务、人与行业与业务、其它资源。一定不能“只见树木不见森林”，没有大局观将使计划失之偏颇。有大局观，还要有组织协调能力，才能调度所拥有的众多资源(甚至项目成员、客户和公司领导在某种程度上也都是资源)，以保证项目的顺利实施。没有组织协调能力，计划是无法执行的。所有这些能力对合格的项目经理来讲是缺一不可的。
责任：一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。
一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。
项目经理关系到一个项目的成败;对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。
4 性格
性格与能力相辅相成。性格决定命运，如果性格不能达到需要，能力无从发挥;如果能力不济，性格就会变质。
坚强：难度、复杂性、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力。如果没有坚强的性格，恐怕很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃;如果不够坚强，就无法相信自己，而一个自己都不相信自己的项目经理，项目成员又如何信任他呢?因此，坚强对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的。项目管理，也是逆水行舟，很多时候只要再坚持一下就可以渡过难关。
果断：项目总要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施。项目实施好比打仗，战场信息时刻在变，拖延时间只会贻误战机。
冷静：项目实施过程中随时存在着冲突，冷静是冲突得以解决的第一保证。只有冷静，项目经理才会去思考为什么，去正视问题，才能找到真正的解决方案，而不只是“头痛医头，脚痛医脚”。
宽容：理解和尊重他人需要宽容的性格。只有理解和尊重别人，他人才会回报理解和尊重。知识经济时代的项目，恰恰需要人员之间的理解和尊重，才能更好的把属于每个人的知识积聚在一起以产生聚变的效应，进而使项目获得效益。
开朗：开朗的性格能够让他人充分认识一个人。如果项目成员都不能认识到项目经理的存在和作用，项目管理肯定会失败。这样一看好像是在寻找完人，其实不然，合格的项目经理应该或多或少具有这些性格。
5价值观与文化
一个人的价值观通常是通过他的选择和他对待他人的态度反应出来的，通俗的说就是一个人的思想品德。一名成功的项目经理必然是一个品德受人尊敬的人，就像古语说的“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。
人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自恃地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功;持才压人的人自恃学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。
除此之外，无论是工作的企业，还是客户企业，都存在很多类型，从资本类型看有外资、合资、国企、民营等，从总部所属地区看有北美、欧洲、日本、韩国、台湾、香港等，只要愿意还可以找出其它许多种分类方式。每类企业都会有自己独特的文化，项目经理需要评判其文化背景，看看是否能适应企业的文化与价值体系，是否对各种客户企业文化能够认可和包容。
总之，评判一个项目经理是否合格，如果仅从知识(证书或者文凭)和经历的角度去评判，是不够全面的。知识、经历，加上能力、性格、文化与价值这些条件是成为一名成功项目经理所必需的，只有同时具备了这些条件，才能算的上一名成功的项目经理。