班组管理的执行力

2024-07-09

班组管理的执行力(精选6篇)

班组管理的执行力 第1篇

不断强化执行力——班组安全管理的重中之重

一、强化执行力的重要性和必要性

1、执行力的定义

执行力就是一种把想法变成行动,把行动变成结果,从而保质保量完成任务的能力。

2、执行能力的强弱因人而异,同样一件事情不同的人去做,往往会产生不同的结果。【事例一】

从《西游记》唐僧师徒看执行力与结果。

唐僧——执行力最差的人。信念坚定,慈悲无力,遇难只会念经,流泪伴随呼救徒弟,成绩揽归自己。

孙悟空——执行力最强的人。千难万险无所惧,能胜则全力力搏斗,不胜则积极求援;从不讲条件、摆困难,只为实现奋斗目标的实现。

猪八戒——执行力很差的人。遇到困难,先是叫苦,再是摆难,三是退却。全书几乎没有独立战胜妖怪的实例。全书中形象丰满的人物:1.贪吃,却“贪”而不挑 2.贪睡,却“贪”不择地 3.贪财,却“贪”而不夺 4.贪色,却“贪而不淫” 5.作战勇猛,但易于动摇 6.自私自利,但顾全大局 7.憨厚率直,但粗中有细 8.偷懒耍滑,但能吃苦耐劳!

沙僧——执行力一般。忠心,又过于憨厚;遇难,苦斗而无应变;一句话,你叫咋办就咋办。始终是个“看守”人物,没有任何建树。

3、执行力对班组的安全制度落实和安全行为养成至关重要。

【事例二】 东北有家大型国有企业因为经营不善破产,后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首以盼日本人能带来什么先进的管理方法。出人意料的是,日方只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级 管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。

日本企业,人员和设备没有变,就是无条件的执行原有的制度和标准。结果扭亏为盈。可见,提高执行力显得非常重要。

【事例三】 公司某矿维修班安全管理混乱,员工之间矛盾重重,年年发生人身事故,换了几任班长依然没有变化。工区领导只得派了一名班长到这个班组。工区领导利用安全学习日亲自送他到班组,并要求新班长先发表“讲话”,指定他要大讲“如何严格管理”。到班组后,新班长确只讲了三句话“

1、班组制度不变;

2、制度规定咋办就咋办;

3、一切作业按规程办。”工区领导对此很不满意。可不到半年,这个班组安全、生产、团结确发生了巨大的变化,年底第一次被评为公司级先进班组。至今已连续四年被评为公司级安全生产模范班组。

班组人员没变,制度没变,生产任务没变,变了的是执行规程制度的人,而管理效果差距如此之大。可见,执行力不同,管理效果明显不一样。

4、分析公司近十年的人身事故,92%的事故责任人都是违章违纪造成的,即执行力很差的人。【事例四】 2008年25号所“7.1”触电重伤事故。(1)、未填写倒闸操作票。(2)、未执行保证安全的技术措施。(3)、未执行标准化操作程序。(4)、未执行安全监护制度。

综上所述:(1)班组是以完成既定的生产目标为终极结果。能否安全、高效的完成生产任务,执行力是关键。(2)班组发生事故的原因不是安全管理制度是否完善得问题,而是能否转化为每一名员工的自觉行为的问题。(3)班组长的主要管理任务不是“管住人”的问题,而是不断强化成员对安全生产制度和规程的执行力的问题。(4)班子成员的执行力的强弱与安全生产的责任感息息相关。

班组成员执行力差,不但不能及时完成生产任务,而且往往是事故的“高发区”。

二、班组安全制度、规程执行力不足的十大外观标志

1、班长从召开班前会、落实安措、作业前安全确认、布置安全防护装置等,忙得团团转,成员把安全希望都放在班长身上,无事可干,而且成了习惯。

点评:(1)、有关安全则事必躬亲,事必亲为,累坏自己。

(2)、职责不清,安全工作单人做,不放心或不善于安排他人执行安全任务。最终造成成员执行力越来越差。

2、个别成员缺乏安全责任心,什么安全任务都没有达到预想的结果,导致“能干”的人特别忙,“不能干”的人总没事干。

点评:(1)班长不善于培育勤学苦练的风气,不重视安全技能训练。

(2)考核不严,安全“大锅饭”风气盛行,致使“不能干”的人不愿学技练艺。(3)安全责任心的培育和责任追究不力。

3、班长思维变化太快或交代安全任务不明确,导致成员在执行中苦不堪言。【事例五】买复印纸的困境

一老板叫一员工去买下复印纸。员工就去了,买了三张复印纸回来。老板大叫,三张复印纸,怎么够,我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看,又叫,你怎么买了B5的,我要的是A4的。员工过了几天,买了三摞A4的复印纸回来,老板骂道:怎么买了一个星期,才买好?员工回:你又没有说什么时候要。就买下复印纸,员工跑了三趟,老板气了三次。老板会摇头叹道,员工执行力太差了!员工心里会说,老板能力欠缺,连个任务都交待不清楚,只会支使下属白忙活!

点评:我们班长如果也有这种毛病,成员往往无所适从。长此以往,谁也不会主动接受任务,班组的执行力将会弱化到极点。

4、安全制度出台以后,总是难以贯彻下去,导致制度变形。

点评:(1)班组制定制度没有充分听取大家意见,过于拔高标准或可行性差,造成执行难。(2)班组内存在个别人只强调客观原因或条件,降低自己主观努力或责任感,无视制度的严肃性。

(3)班风长期不正,歪风盛行,致使执行力差的人长期违章违规,甚至与制度相抗,利于我的执行,不利于我的有意弱化或不执行。

5、成员之间经常出现围绕安全制度、规程落实而推诿扯皮现象。点评:(1)安全职责不清,使推诿扯皮有了“理由”。(2)安全考核制度不细,考核不严,使推诿扯皮之风未能抑制。

(3)能干、会干、苦干且遵章守纪的人没有得到精神和经济上的及时激励。

6、安全上总是发生“险之又险”或“有惊无险”的未遂事故。点评:(1)班组安全形势严峻,违章违规行为频发,隐患多处存在。(2)班前、班中和班后检查不认真或没有进行。(3)安全执行力已经弱化到危险的边缘。

7、提问安全制度、规程,个别人总是“答不上”或“答不全”。

点评:(1)“答不上”或“答不全”,又如何能够做的到?其执行力又有多少?(2)这个班组内部的学习气氛不浓,学规背规用规活动未达到既定效果。

8、上级检查安全工作,经常发现问题或隐患。点评:(1)安全隐患和危险源的辨识技能差。(2)安全责任落实不到位。(3)安全确认制度未落实。

9、现场作业“各自为战”,协调困难。

点评:(1)“谁也不顾”和“各自为战”是班组作业现场管理混乱的表现。也是引发伤害他人事故的原因之一。【事例六】电修车间“11.14”事故的教训。(2)班组长威信低或协调能力差。

(3)班组内部的团队合作精神差,规程制定的执行能力一定也差。

10、无法从事故教训中获得执行力。

点评:(1)事故教训是我们付出血泪、汗水和经济损失的沉重代价获得的。事故教训使我们对于超前有效预防和一丝不苟的执行规程、制度的重要性和必要性认识的更加深刻。痛定思痛,我们必须依靠不断提升执行规程、制度的能力来远离事故。

(2)沉痛的事故教训,还没有使我们得执行力明显加强,那么我们对待事故“四不放过”肯定走了过场。这是多么危险的信号!

【事例七】某厂不到半年时间在同一岗位又再次发生同类人身事故。其教训何等深刻!

三、班组长在强化安全制度、规程的执行力中的重要作用

1、班组长是班组人员的一面旗帜,一言一行对成员的影响很大。一般来讲,班组长的执行力强,成员的执行力也强。这就是人们常讲的“强将手下无弱兵”。

2、班组长代表车间(工区)对本班组成员实施安全制度、规程的宣贯、布置、检查、讲评和考核等管理职能。班组长执行力强,“遵章守纪光荣,违章违纪可耻”的理念就能得到落实,班组内的执行力就会不断提升。

3、以班组长为核心的绝大多数员工共同坚守执行安全管理制度、规程的原则不退步,严格执行不走样,提前预防不马虎,细微漏洞不放过,极个别执行力差的人也会逐渐被转化或同化。

【事例八】 中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周在生产过程中,严格落实安全生产的各项制度,不断探索班组安全管理的新方法。他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、“三不少”隐患排查法、“三必谈”身心调适法、“三快三勤”现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等“班组安全管理九法”,并坚持把这些管理方法运用到生产实践中去,创造了22年没有出现任何安全事故的奇迹。

点评:为什么这个工作法以白国周的名字命名?这就是大家充分肯定了班长白国周在班组安全管理中的重要作用。

四、强化执行力的实施步骤

1、让班组成员共同认同执行安全管理制度、规程的必要性。

(1)认同在生产过程中,保证自身安全和健康就是在维护自己的根本利益。企业的安全管理和自己需要安全、健康的利益指向是同一方向,二者之间没有任何的矛盾和冲突。

(2)认同厂(矿)安全作业规程、制度是保证自己人身安全和健康的组织措施和技术措施,是用许多事故教训不断丰富和健全起来的,是企业在发展过程中所有精神和物质财富的总和。违章违纪的结果是以可能引发事故和威胁自身安全、健康为代价的,甚至有可能威胁他人的生命和健康。

(3)认同为了自己、他人和班组的共同利益,我们必须老老实实、一丝不苟的执行安全管理制度和规程的重要性和必要性。

2、明确班组安全管理的全年奋斗目标和月、周的近期目标,通过大家讨论形成保证目标实现的、科学可行的安全保障措施。

(1)班组内部的执行力与班组内部的凝聚力息息相关。班组内部的凝聚力的形成和加强,依靠班组内部共同的奋斗目标和一致追求的根本利益来维护和强化。

班组内部的共同的奋斗目标――班组安全管理的全年奋斗目标和月、周的近期目标。班组内部一致追求的根本利益――保证每一名员工的生命安全和健康。

班组长的主要工作之一――通过管理中的明确安全责任和任务、协调内外部关系、安全检查、安全考核和正确及时的讲评,促进班组内部的凝聚力和执行力。(2)安全保障措施必须科学可行。【事例九】给猫挂铃铛

有一群老鼠开会,讨论怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出,给猫的脖子上挂一个铃铛。这样,猫行走的时候,铃铛就会响,听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗?大家都公认这是一个好主意。可是,由谁去给猫挂铃铛呢?怎样才能挂得上呢?

点评:给猫挂铃铛是一项防猫突袭的好办法,如何落实?能否把它转化为可行的行为?显然不可行,那么这个方案再好又有什么意义呢?

任何一个目标和措施,无法保证转化为可行的行为,都是一句空话。任何目标和措施都必须可以保证能够转化行为,才能有可行性,否则都可能导致决策的失误,更无从谈到执行。(3)制定的目标和保证措施必须是大家共同认同的。

再好的目标和保证措施最终要靠大家来落实,即团队的共同执行力转化为落实的行为。只有大家共同认同的,才能是大家心甘情愿去执行的。压服只能是一时,而不能是一世。

3、班组落实安全保证措施的过程中,以班长为中心的安全管理核心、骨干人员尤其要重视细节管理。要牢记执行过程中,往往“细节决定成败”。【事例十】地毯上的纸团

有家招聘高级管理人才的公司,对一群应聘者进行复试。尽管应聘者都很有自信地回答了考官们的简单提问,可结果却都未被录用,只得怏怏而去。这时,有一位应聘者,走进房门后,看到了地毯上的一个纸团。地毯很干净,那个纸团显得很不协调。这位应聘者弯腰捡起了纸团,准备把它扔进纸篓里。这时考官发话了:“您好,朋友,请看看您捡起这个纸团吧!”这位应聘者迟疑的打开纸团,只见上边写着:“热忱欢迎您到我公司任职。”几年以后,这位捡纸团的应聘者成为了这家著名公司的大总裁。

点评:应聘者的目标是明确的,应答的过程没有大的失误,但一个不经意的细节就决定了面试的成败,也说明人的素质是由细节表现出来的。

在我们的班组安全管理实践中,许多事故的引发点不是“大”的执行环节失误,而是那些“不起眼的小节”的失误,例如安全确认中少看了一眼,安全检查中少走了一步,安全叮咛中少说了一句。这种事例太多了。历史的教训永远不能忘。

【事例十一】胆大心细

有位医学院的教授,在上课的第一天对他的学生说:“当医生,最要紧的就是胆大心细!”说完,便将一只手指伸进桌子上一只盛满尿液的杯子里,接着再把手指放进自己的嘴中。随后教授将那只杯子递给学生,让这些学生学者他的样子做。看着每个学生都把手指探入杯中,然后再塞进嘴里,忍着呕吐的狼狈样,他微微笑了笑说:“不错,不错,你们每个人都够胆大的。”紧接着教授又难过起来:“只可惜你们看的不够心细,没有注意到我探入尿杯的是食指,而放进嘴里的却是中指啊!”

点评:教授这样做的本意,是教育学生在科研与工作中都要注意细节。相信尝过尿液的学生应该终生能够记住这次“教训”:不注意细节,执行力越强,错误越大。

大家在班组安全管理中也会发现一种怪现象:越是危险因素越多、安全难度越大、任务越重、时间要求越紧的生产任务,由于各级领导重视,班长亲自指挥,成员高度认真,很安全顺利的就完成了。反而是那些任务轻、工艺简单、用人少的工作却往往发生了事故。为什么?原因只有一个:轻视或遗漏了作业过程中某个细节上对规程制度的执行。【事例十二】海尔的崛起

“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大,知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?其实,他们也是从每件小事做起,也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司,你会看见这么一个标牌:“日事日毕,日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后,每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕,“它”时刻都提醒他们,要有强烈的责任心,做好每件小事,每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。(耕保股)点评:日事日毕,日清日高,执行力要从每日的工作做起。

4、要重视班组内部个人在安全规程、制度上的执行力的差异对全班组综合执行力的影响――木桶效应。一个储满水的木桶,只要抽掉一块木条,木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐,那么水只能在顶端的最低部分。用这种效应来看班组内部在安全规程、制度的综合执行力也是如此――班组安全规程、制度的执行结果取决于执行力最差的员工。

【事例十三】某厂“3.26”未遂触电事故

点评:(1)某单位一名电工的懒惰造成低压向高压设备反送电,打碎了全单位安全生产1286天、全单位为之奋战获得的成果。

(2)供电单位两人严格执行验电、放电的作业程序,及时发现异常,避免了一起多人触电的恶性事故。

5、班组长要定期组织全班人员总结和改进安全规程、制度的执行中的经验和不足,不断提升执行力。

班组安全管理的核心就是带领全班人员一丝不苟的执行安全作业规程和安全管理制度,落实具体生产任务所必须的安全保障措施。可见,执行力是决定班组安全管理成效的关键环节。

为查明班组安全管理制度、规程执行力不足的原因,深入许多班组进行了调研、分析和统计,其影响既有内部因素又有外部因素。

五、影响班组安全规程、制度执行力的内部因素

1、人为的降低了安全制度、规程的“刚性”。

(1)工作前必须完成的安全确认程序、必须坚守的安全标准、必须设置的安全防护设施等,没有被班组成员认真执行。同去作业的人员没有予以现场指正,由于“没有出事”事后班长知道也没有严厉批评教育。致使安全制度、规程的“刚性”不断被“软化”,执行力自然越来越差。

【事例十四】错登62号线路终端门形杆,险造成触电、高空坠落事故

违章一:作业人员违章作业,没有按照《电业安全作业规程》的规定,把高压验电器在同电压等级的带电设备验电以证实验电器是完好的。致使高压验电器的缺陷未被发现。

违章二:登杆作业人员两次验电后自认为无电,在自己侧未完成放电、挂地线的情况下,通知另一端人员也可以登杆挂地线,险造成另一端登杆作业人员触电、高空坠落事故。

违章三:在地面监护人员的提示下,登杆作业人员再次验电(此时人体距带电导线已不足0.3米),发现有微弱可见火花,连续三次皆如此。方知线路有电,并下杆。违反《安规》人体距带电体最小安全距离的规定。险造成自己触电、高空坠落事故。

违章四:另一端登杆人员接到“线路有电,别做地线”的电话时,人体已距带电导线不足1米。另一端登杆人员只带了地线,未带高压验电器,属于违章作业行为。进一步对该班日常作业行为调查后发现: 〖1〗、该班高压验电器三支有两支存在缺陷。

〖2〗、违规使用高压验电器的行为多次发生,班长和班组安全员都批评过,既不严厉,又未处罚,致使此类行为未能杜绝。

〖3〗、末端杆登杆人员不带高压验电器上杆的事是常见现象。〖4〗、违反程序的信息沟通方式没有任何人提出过批评意见。

点评:(1)违反安全制度、规程的行为必须严厉批评和教育,要依据制度予以处罚。这是原则问题,决不能有丝毫的退步。决不能以“未引发事故”而伤害制度、规程的“刚性”。

(2)执行力的强化,一靠一丝不苟的的认真劲,二靠长期的坚持不退步,三靠细节管理的不断完善。否则,再好的安全制度、规程也会在执行中被变形。

2、在“确保本班人员安全的条件下,生产质量差点问题不大”的思想侵蚀下,班组安全制度、规程的执行力不断退化。

【事例十四】错登62号线路终端门形杆,险造成触电、高空坠落事故

违章一:作业人员违章作业,没有按照《电业安全作业规程》的规定,把高压验电器在同电压等级的带电设备验电以证实验电器是完好的。致使高压验电器的缺陷未被发现。违章二:登杆作业人员两次验电后自认为无电,在自己侧未完成放电、挂地线的情况下,通知另一端人员也可以登杆挂地线,险造成另一端登杆作业人员触电、高空坠落事故。

违章三:在地面监护人员的提示下,登杆作业人员再次验电(此时人体距带电导线已不足0.3米),发现有微弱可见火花,连续三次皆如此。方知线路有电,并下杆。违反《安规》人体距带电体最小安全距离的规定。险造成自己触电、高空坠落事故。

违章四:另一端登杆人员接到“线路有电,别做地线”的电话时,人体已距带电导线不足1米。另一端登杆人员只带了地线,未带高压验电器,属于违章作业行为。进一步对该班日常作业行为调查后发现: 〖1〗、该班高压验电器三支有两支存在缺陷。

〖2〗、违规使用高压验电器的行为多次发生,班长和班组安全员都批评过,既不严厉,又未处罚,致使此类行为未能杜绝。

〖3〗、末端杆登杆人员不带高压验电器上杆的事是常见现象。〖4〗、违反程序的信息沟通方式没有任何人提出过批评意见。

点评:(1)违反安全制度、规程的行为必须严厉批评和教育,要依据制度予以处罚。这是原则问题,决不能有丝毫的退步。决不能以“未引发事故”而伤害制度、规程的“刚性”。

(2)执行力的强化,一靠一丝不苟的的认真劲,二靠长期的坚持不退步,三靠细节管理的不断完善。否则,再好的安全制度、规程也会在执行中被变形。

2、在“确保本班人员安全的条件下,生产质量差点问题不大”的思想侵蚀下,班组安全制度、规程的执行力不断退化。

【事例十五】高空坠落事故

由于某建筑队人员搭设脚手架时未将跳板用铁丝绑紧,致使检修人员用电锤打孔作业是发生重心瞬间后移而高空坠落事故。

事故原因固然有检修人员安全确认不到位的问题,但某建筑队人员搭设脚手架质量差确是事故的直接原因。【事例十六】误踩空跌入阀门井的腿部骨折事故

某单位水处理人员操作井内阀门后未盖好井盖,造成一名员工夜间误踩空跌入阀门井的腿部骨折事故。点评:〖1〗、在你班组是生产质量问题,但对其他班组来讲往往是引发事故的直接原因。

〖2〗、生产质量问题正是生产管理执行力差的典型表现。一个班组生产管理执行力差,而安全管理执行力强,这是根本不可能的事情。

〖3〗、大量的事实证明:生产质量差的班组其安全管理上的问题也很多,生产事故多其安全事故也多,其安全管理制度、规程的执行力肯定很差。

3、安全检查不到位或不认真,导致安全制度、规程的执行力徘徊不前。

〖1〗人们不会去做你希望的事情,人们只会做你检查的事。因此,班组要建立检查体系,要通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。

〖2〗记住:中国永远不缺伟大的思想家,但在现实中很缺乏脚踏实地的实施者。如果你班组想拥有强有力的执行力,那么请你这个班长务必要按照既定的流程和标准,去做好对每个成员工作中的每一项安全细节进行检查监察的工作。

4、班组考核、激励的力度不够或时严时松,导致安全制度、规程的执行力不足。

〖1〗班组考核、激励的力度不怕大,而怕不公平、不公正。始终坚持公开、公正、公平的原则进行考核、激励,班组内部安全制度、规程的执行力就会越来越强。〖2〗没有考核、激励的安全制度、规程只是一种摆设。

六、影响班组安全规程、制度执行力的外部因素

1、来自上级的安全制度、规程变化太快,或拔高的高度太高,让班组成员无法适应。

2、来自上级的安全制度、规程重复的太多,重复的部分又相互矛盾,让班组成员无法适从。

3、上级对班组安全制度、规程的良好执行效果没有得到肯定,甚至受到不合理、不公正的批评。

4、其它班组安全制度、规程的执行力差,且不断散布风言风语予以讽刺,上级又没有及时予以批评和制止。

七、加快提升班组安全制度、规程执行力的措施

1、明确班组安全制度、规程的执行目标。

2、合理分解和明确班组安全制度、规程执行的责任。

3、班组集体讨论、制定安全考核制度和考核标准,并严格、长期的公开、公正、公平的执行。

4、班长和班组安全员经常化、制度化细致的检查,并及时公布检查结果。

5、经常化开展标准化操作演练,让按章作业转化为技能和习惯。

6、及时总结、改进和引进先进的安全作业方法,及时表彰执行力强的先进典型人员。

班组管理的执行力 第2篇

班组是企业组织生产活动的基本单元,是企业安全生产的基石。严格遵守安全规程,树立严谨的班风是保障我焦化厂安全工作走向良性循环的基础。生产现场的每一项工作,都是由班组直接参与并完成的,班组的每一项工作能否安全顺利地进行,与班组的安全管理有直接的关系,因此,必须加强班组的安全管理。如何提高班组的执行力,我认为,应从以下几方面入手。

一、认真开好班前会和班后会

班前会是班组布置工作任务、交代安全注意事项的重要会议,也是提高班组成员安全意识的绝好时机。作为工段长应该利用班前会对员工强调重点安全防范部位的安全预防措施,有针对性、有重点地提出当日安全工作的控制措施,防止事故发生,并且对员工的岗位安全操作规程进行考核。班后会应对当天出现的问题和工作进行总结,并对遗留的问题写进工作记录,作为下个班次的参考,还要对员工在当天出现的不安全行为进行批评指正,以此提高员工的安全技能和防范意识。

二、加强设备的巡检力度

对设备存在的小缺陷应早发现、早处理,以减少引发事故的不安全因素。如果小缺陷不能及时发现,等到发展成大缺陷时,随之而来的危险性就会剧增,极有可能引发大的设备及人身伤害事故。因此,工段长在安排设备的日常维护中应加大巡检力度,及时发现并消除缺陷,将事故扼杀在萌芽状态。时常也要亲自巡查工作岗位确保万无一失。

三、确保工作的计划性

合理组织工作、有计划地对工作任务进行分配,可以降低班组人员的劳动强度,提高人员消缺的安全可靠性。如果不能做到按计划检修,一旦多起缺陷在同一时间发生,就会发生人员力量不足,造成人员频繁加班,出现人困马乏的现象。有时由于人员体力的透支而降低了对事故、安全隐患的防范意识,很有可能引起人身事故的发生。所以,对设备的定期检修一定要按计划进行,对设备的日常运行状态要有清醒的认识,及时消除设备隐患,减少消缺次数,提高设备的安全可靠性,同时也达到确保班组人员安全的目的。

四、提高工段长的自身素质

工段长是班组安全、生产的第一责任人,班组长综合素质的高低,决定了班组整体管理水平的高低。俗话说得好“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。因此,工段长要不断学习,努力提高自己的综合素质,提高自己的工作能力。要做好班组的安全管理工作,工段长就必须主动、自觉地负起责任,首先要成为遵章守纪的典范,并教育和带动全班人员严格执行各种规章制度。作为生产现场的指挥员,工段长要有“时不待我”的紧迫感,“居安思危”的责任感,认真、切实地把自己管辖范围内的工作抓细、抓实、抓好;要严格把好班组安全生产的关口,堵住安全管理上的漏洞,把消极因素转化为积极因素,创出安全生产的新局面、新水平、新高度。

五、加强职工培训工作

知己知彼方能百战百胜。要做到知彼,就必须加强对职工的安全知识和技能知识的培训,通过培训让职工了解现场设备的每一个部件,熟悉现场工作中的每一个环节,掌握现场工作的安全防护技能。只有这样,职工才能了解工作中存在的危险,才能及时做好各种安全防范措施,防止事故的发生。人员的安全素质由安全意识和技术水平两方面组成。一些进厂较早的职工,技术水平较高,是班组的技术业务骨干。但在这些职工中有相当数量的人,秉承了以往不规范、甚至是错误的检修习惯,安全意识不强。对他们的培训重点是提高安全意识,增强现场预警意识,逐步纠正习惯性违章行为。另一些进厂较晚的职工,尤其是刚入厂的职工,对现场情况不很熟悉,对工作现场的危险点和安全隐患掌握不够,对某些习惯性违章和不良检修习惯的严重后果认识不足。通常,这些职工的工作热情、积极性、主动性相对较高,但如缺乏必要的指导、周密的安排以及安全教育和学习,就很容易成为人身事故的高发人群。所以,对新进职工的培训重点是,提高他们的技术水平。

六、加强民主管理

积极认真地开展班组民主管理,通过民主生活会建立健全班组的各项安全管理制度。在班组管理中要时时处处照章办事,照规程制度办事,杜绝拉帮结派,打击报复,避免在管理中掺入个人的喜好。要充分发挥全班每一个成员的力量,利用集体的智慧来推动班组的建设,做到公正、严明,以提高班组的凝聚力和战斗力。

七、加强与班组成员的沟通

在现实工作中绝对的公平是不可能的,或多或少的总会出现一些不公平和不尽人意的事情,而且有一些问题是班组自己无法决定的。在这个时候,就需要坦诚布公地与班组成员进行交流,让职工了解事情的原委。同时,还要注意职工的思想变化,及时稳定职工的情绪,消除不安全因素。

八、严格落实安全生产责任,加强安全监督

班组管理的执行力 第3篇

1. 贯彻上级精神打折扣, 有章不循, 对待安全怀有侥幸心理;

港口生产经过多年的管理运行, 积累了许多经验和教训, 已经形

成了一整套完整的规章制度, 规范着每个人的工作行为, 虽然这些规程、制度和标准健全完善, 但是有章不循、有矩不依的现象依然存在, 例如:无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等, 而由此所引发的事故也时有发生。

2. 班组内部管理失控, 缺乏细化管理;

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面, 而通常这些管理工作都是由班组长负责, 交由班组成员执行, 虽然这些都是一些基础工作, 但是管理内部失控现象依然存在。

3. 班组缺乏凝聚力, 作风拖沓, 组织涣散;

没有执行力的班组表现为人心涣散, 纪律松弛, 事不关己、高高挂起, 具体表现在班组长思想麻木, 没有干事业的激情, 缺乏源动力, 尤其是一些年龄大的班组长, 总是认为干好干坏一个样, 没有责任心, 得过且过, 对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。

二、班组长执行力欠缺的原因

1. 班组长执行力意识较差;

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因, 班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2. 班组长及班组成员的流动性较差;

港口轮岗制脱节, 造成了思想的守旧, 以致抱残守缺的情况严重, 班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动, 本身较为枯燥乏味, 如果班组长再缺乏责任心, 一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

3. 班组长的交流与沟通能力;

班组长日常沟通能力, 了解工作思路、工作重点及实施步骤, 获取最新的管理信息问题, 如与其他班组长沟通, 互通有无, 交换工作经验及对每一项任务的看法和做法;与班组成员沟通, 了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4. 班组长教育与培训;

班组长作为引领班组的中坚力量, 班组长的培训需求存在与实际脱节, 没有做到“缺什么, 补什么”的原则, 培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑, 造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1. 学习型班组长培训的针对性;

创新培训需要三个理念:一是树立人才资源是第一资源的理念, 使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势;二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念, 加大培训投入力度;三是树立班组长全方位培训学习的理念, 使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2. 创新班组长培训的内容;

创新培训内容, 要围绕企业目标和中心工作, 以需求为导向, 科学设置班组长培训的内容, 做到“干什么、学什么”, “缺什么, 补什么”, 找准“供”与“需”的结合点。

3. 拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应;

要树立“以培训促进发展, 以培训带动班组成为优秀团队”的

理念, 通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设, 提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1. 加快制度建设, 明确班组长执行力标准;

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此, 要建立健全班组内部一整套规章制度, 使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范, 建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则, 集合全体成员的聪明才智, 并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定, 凡事有标准。

2. 建立有效的监督考核机制;

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上, 以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3. 加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风, 塑造良好的执行力文化, 将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法, 标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性, 形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境, 在企业和班组中灌输企业文化管理, 能有效提高企业班组成员的执行力。

4. 提高班组长素养, 打造一流的执行团队;

一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍, 通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述, 我们在实际工作中, 应该针对班组长培训和执行力的现状, 加强班组的体制建设, 建立完整的班组管理模式, 加强团队建设, 增强班组管理的系统性和执行性, 有序地培养出一批优秀的基层管理人员, 增强企业管理效率, 推动企业不断地向前发展。

参考文献

[1]《学习型班组创建指导读本》, 2005.7

[2]《知识型职工培训读本》, 2005.7

班组管理的执行力 第4篇

班组作为企业的细胞,是企业生产经营活动的基本单位和一切工作的落脚点。班组管理是企业管理体制的基础,只有把现代管理方法和手段应用到班组管理工作中,才能塑造一支素质过硬、作风扎实、追求卓越的一流员工队伍。执行力就是一种把想法变成行动,把行动变成结果,从而保质保量完成任务的能力。其中沟通是前提,协调是手段,反馈是保障,责任是关键,决心是基石。市场竞争要求我们各项管理工作向精细化方向发展。因此,适应现代企业发展的要求,建设有企业自身特点的先进班组管理模式,对于企业提高执行力,实现目标具有重要的意义。本文就如何在新形势下加强钢铁企业基层班组管理工作提高执行力做几点探讨。

一、当前班组管理存在的问题

1.缺乏有效的班组激励和目标管理

在实际工作中部分班组存在着激励措施不完善的问题,缺乏有效的激励手段,班组管理工作满足现状,缺乏自我加压、自我挑战、自我发展的欲望,部分班组并没有全体成员直接参与制定具体、实用、可操作的班组目标管理体系。

2.对班组文化的不够重视

班组是企业精神文明建设的前沿阵地,但由于生产任务重,分散了班组长抓班组文化的精力,忽视职工的精神生活,使他们的兴趣、特长、才干得不到有效发挥。

3.班组长素质有待提高

有的班组长缺少计划性,缺乏沟通协调的技巧,工作处于盲目和被动状态;有的钻牛角尖,处理问题不灵活;有的是劳模型的,自己干得好,在组织和调配组员共同完成任务上缺少方法,不善于摸清组员的思想状态、情绪和心理,不善于发现和化解矛盾。

不同能力的人执行力是不同的,而班组职工执行力的强弱取决于两个要素:一是个人能力;二是工作态度。也就是说要提高职工的执行力,必须从这两个方面着手:首先要提高员工的工作能力。其次,要转变员工的工作态度。

二、提高班组管理的几点对策

1.完善人本激励机制和目标管理体系,保动力

激励的原始定义是引发和推动。激励的本质就是以对人性的理解和把握为基础,通过引导班组成员的需求和动机,来改变行为方式,调动他们的积极性,从而达到组织的目标。要保持班组长久的生命力,必须及时建立配套的荣誉、分享、激励、竞赛激励机制,让班组全体成员了解厂、工段任务目标,让他们直接参与制定具体、实用、、可操作的班组目标管理体系,积极主动投身工作,发挥主动性和创造性,促进任务目标的完成。

2.全面提升班组长素质,带队伍

对班组长的素质培养,不仅是学历、技能上,还应该是在管理上。班组管理要求班组长具有管理素质、创新素质,以适应新形式、新任务的需要。为进一步深化班组建设,提高班组长的综合素质和管理能力,提升基层管理水平和执行力,要定期举办班组长培训班,有针对性的进行理论培训和参观学习交流,理论培训主要围绕班组现场管理、班组文化建设、如何创建特色型红旗班组等内容开展。通过讲授—感悟—分享—升华等过程,促进班组长们修炼、提高自己,进一步提高他们的管理技巧和管理水平。

3.加强班组员工技能训练,强素质

班组的强弱取决于员工素质的高低,为此,培养员工素质是班组建设的根本一环。要积极开展“创建学习型班组,争做知识型职工”活动,逐步引导班组职工学习本职岗位所需的业务及技能,使他们成为本专业、本单位的业务骨干、技术尖子。同时持续开展岗位练兵、技术比武和“师带徒”活动,着力在练内功、练真功上下功夫。

4.实施班组民主管理,促和谐

一个企业要发展,最根本的解决好人的问题。在公司的生产经营遇到了较大的困难的时候,要尽快转变职工们的观念,让他们都有一种紧迫感,工作积极主动,这些都需要在民主管理的过程中帮助他们认清现状和形势,转变观念,因为只有在民主管理过程中,通过规范管理与被管理的关系,尊重职工权利,才能激发职工创造性和工作积极性,树立正气,自觉抵制损害企业的行为,从而创造公司内部和谐进取的氛围。

首先是健全制度,规范管理。各班组需建立合理有效的《班组民主管理制度》和《经济责任制》,从而公开,公平,公正地处理班组各项工作,杜绝班组长管理的随意性,消除一言堂、分配不公、拉帮结派等现象。在规范管理行为的同时也对被管理者的行为进行规范。

其次是人性化管理,创建和谐班组。班组长在严格执行制度的基础上实施人性化操作。即使是对犯错的职工,也要在人格上予以尊重,就事论事,不搞打击报复。

班组管理是企业管理体制的基础,只有把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中,才能培养出政治强、业务精、观念新、创新力不断涌现的人才队伍,才能塑造一支作风扎实、团结协作的员工队伍,才能不断提高班组执行力,我们要针对差距和薄弱环节,及时采取有效的改进措施,才能逐步推动班组达标、升级、创先、争优,以此确保任务目标的实现。

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班组管理的执行力 第5篇

提高执行力,要强化班组员工的责任意识

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力,就个人而言,就是把想做的事做成功的能力。要有效地达到一定目标,在实施过程中,需要充分发挥每个员工的主观能动性。通过每个人的创新、创造,不仅保质保量地完成任务,而且要把工作做到更好,任务完成得更完美。从这个角度来说,提高执行力,对于个人来说,体现的就是一种态度。尽管每个人的能力有大小,但对待工作的态度如何,有没有责任意识,反映到执行力上是大不一样的。有了责任意识,敢于负责任,就能集中精力,全身心投入,创造出一流的业绩。一个企业犹如一架复杂的机器,每个人、各个岗位就是这架机器上的一个个零部件,班组就是一个个零部件的集成块,只有集成块上的每个零部件都正常发挥作用,这架机器才能正常、高效运转。如果企业的每个成员都把自己的利益与企业的命运紧密联系起来,知道自己这个岗位,每个环节在企业完成战略决策中所处的位置和作用,以岗位职责为天命,自觉做好职权范围内的事,那么这个企业的执行力一定会很高。

从经济管理学上来说,企业的目标就是要获取利润的最大化,在既定的条件下,利润的高低与产品的质量、成本密切相关。而产品质量、成本的高低很大程度上取决于员工的责任心的高低。在激烈的市场竞争面前,产品质量直接影响到市场销路,企业的效益。产品质量不合格,有其多方面的原因,就人的因素而言,关键点还在于员工在生产过程中,缺乏责任心,工作马虎,不执行工艺纪律,致使产品质量达不到要求。如果班组在日常的生产过程中,通过开展强有力的思想政治工作,强化员工主人翁意识和责任意识,使每个组员都能在各自的岗位上,认真履行职责,进行规范化操作,产品质量就一定能搞上去,企业的经济效益、工作目标也一定能顺利完成。

提高执行力,要引导员工成为岗位行家

没有金刚钻,揽不了瓷器活。在现代化大生产中,企业每个成员都需要不断学习和掌握现代化生产的专业知识技能,使自己成为本职岗位上的内行和能手。大量的事实表明,同是一个工种、同在一个岗位,技能水平的不一样,表现出来的执行力也就大不相同,取得的业绩效果也就不一样,一个人想干事,但不一定就能干好事。干好事除了想干事外,还要会干事,想干事就是有责任心,会干事就是有技能水平。提高执行力,具有高度的责任感。还需要精通本职业务和技术,能熟练地操作生产工具,有一套过硬的本领,才能在各自的岗位上做出显著的成绩。班组要想方设法采取有效措施,缩短成员之间的技能距离,提高全员的技术业务能力,促进班组整体技能水平上一个新的台阶,这是新形势下企业进入和立足市场的迫切要求。

加强员工技术素质建设,在加强形势任务教育,进一步增强全员的危机意识和责任感、紧迫感的基础上,要加强岗位技能的培训,帮助员工提高业务技术能力,努力为他们创造增长才干的良好环境。在专业人才紧缺的情况下,除创新引进和开发培养机制外,还要充分发挥各种奖励制度的激励作用,激发广大员工争学技术、争当标兵的积极性。只有企业班组的每个成员立足本职,做到干一行、爱一行、专一行,“三百六十行、行行出状元”,在不同的岗位上,成为本行的专家,那企业的执行力就又能提高一步。

班组要将培训机制纳入日常管理当中,根据每月的总结情况,查找出哪些方面还有欠缺,分析原因并做出下月的培训计划。培训要通过两个方面来进行:一方面是员工培训的方式要创新。必须改变你说我听、课后考试的传统培训模式。这种老化的方式导致参加培训的员工对培训缺乏兴趣,很难取得效果。因此,在员工培训方式上,要体现出层次性、多样性,要拉开梯度,采用不同性质的、不同水平的培训;要灵活、生动、活泼,易于被员工接受;要紧密联系实际,形成双方良性互动。另一方面是员工培训授课者的选择要创新。班组的不同成员,根据自身的优势,各自主讲不同课程的方式,并由员工给每个老师进行打分评比。每次培训后都作案例模拟,对授课人员的授课成果,和听课者的听课效果做一个双项测试,从而全面提升班内所有成员的业务水平。

提高执行力,要发挥考核、激励作用

“监督是执行力的灵魂”.人总是有惰性的,班组在贯彻落实企业战略决策过程中,需要进行监督。克服惰性好比逆水行舟,没有向上的牵引力,船就不会前进。人在行动中,需要有动力,这个动力来自一定的压力,没有了压力,惰性就会发展。这个压力就是来自监督-企业对每一个员工的考核。企业通过制订科学的考核方法,奖勤罚懒,改变员工干好干坏一个样的思想,迫使每一位成员采取正确行动来实施企业的决策,以期按时有效地完成面临的任务,确保阶段性和整体性目标的实现。

班组是企业管理最基层也是最关键的单位,是企业生产的前线,一切企业活动都是通过班组来实行的。班组除了思想教育、政治工作,还要通过考核制度来提升组员的执行力。班组要充分利用企业的各项考核制度,强化班组管理,对于影响企业生产经营的违章、违规、违纪行为,要从严要求,从严考核;对于有利于企业生存发展的事和行为,要及时表扬、奖励。不仅要考核过程,更要注重考核结果。比如对组员提合理化建议的考核奖励,应注重实施的效益。员工提上来的合理化建议,有的从建议的本身来说是合理的,但如现实条件不具备没有实施,没有产生效益,就不能算作成绩,更不能只图数量,滥竿充数,盲目奖励。只有注重结果,是否有利于促进生产发展和技术进步,才能充分发挥考核在企业管理中的作用。

提高执行力需要员工激励。松下幸之助相信,许多员工每天注意如何在工作中进步,其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员,主动征询员工的意见,他喜欢带来访客人参观工厂,随便指着一位员工说:“这是我最好的主管之一。”从而使被指者倍感自豪。员工激励是企业一个永恒的话题。尤其是企业中的管理人员,不但要掌握激励下属的技巧,而且也要学会自我激励。被重视、被肯定、被当回事,是员工埋在心田的激情,挑起这种激情,热爱所从事的事业,管理人员激励人的能力至关紧要。激励就是为了不用激励:受你的激励,员工变被动为

主动,能够自我激励,那么他们将保持自信与勇敢,做他们应该做的会更认真更细致,你的管理工作也会因此变得更有轻松。

班组管理的执行力 第6篇

对于班组长,有一个代名词——“兵头将尾”。从“将”的角度讲,他是个普普通通的“芝麻官”,在平时工作中,和员工一样出汗出力。但是从“兵”的角度来说,他却是个不折不扣的“司令员”,是贯彻制度、措施的桥梁与纽带,是生产现场的直接指挥者和组织者,也是班组生产现场的第一责任者,班组能否有序地开展工作,取决于班组长现场作用的发挥。因此,班组长在班组的作用,对车间管理具有十分重要的意义。

(一)班组长的安全把关作用

班组长紧跟生产现场,是治理隐患、治理三违的第一责任者,必须科学地有计划的组织各项化验分析工作,坚持上标准岗、干标准活。这就要求班组长时刻做到眼勤、手勤、嘴勤,及时发现并排除隐患,严格按照公司各项管理制度及化验分析操作规程检查监督员工的各项化验工作。

(二)班组长的技术领军作用

我们常听到这样一句话:企业管理的落脚点在班组,效益的最大化决定在班组。如果一个班组长没有有较高的业务素质,不掌握化验标准及化验分析操作规程、不熟悉作业过程、不精通业务技能,抓不住关键,很难完成班组各项工作任务。因此,班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识,又要对工作中出现的化验分析事故、设备事故作出正确的判断,并勇于承担责任。因此应对班组长定期进行考核,提高他们的业务技能。

(三)班组长的前沿“指挥官”作用

过去有一句话说得好:火车跑得快,全凭车头带。而在企业,班组长是“兵 1 头将尾”,是直接带领员工的实践者、组织者,是将最有限的劳动力创造更多的效益的优化者。从班组工作的环节来看,到达工作岗位,先检查设备、仪器及工器具是否存在安全隐患、有无故障,然后检查遗留工作和存在问题;班中检查员工化验分析结果是否正确,有无需要领用的仪器、试剂,员工的思想状况等情况;班后检查是否安全隐患,检查各种记录是否规范,有无未完成的工作,最后填写好交接班记录。

(四)班组长的桥梁作用

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