战略规划模拟试卷

2024-07-09

战略规划模拟试卷(精选6篇)

战略规划模拟试卷 第1篇

1、以下看法属于对人力资源治理的现代认识的是()。

①人力资源部分并不是用来提供医疗和社会保障的避风港。人力资源专业人员应该采取创造性步伐,来提升员工的竞争力而不是让员工越发清闲。

②人力资源只处理惩罚组织内部“软性”问题,不需要对目标绩效卖力。

③力资源专业人士并不是为员工谋福利而存在的,还应提高员工忠诚度。他们应协助一线经理团结员工,执行政策。

④人力资源治理对一线经理来说,与财务、战略及其他业务领域同等重要。人力资源专业人员应协助他们解决人力资源问题。

A、①②③ B、①③④ C、①②④ D、②③④

2、“评估并平衡相互竞争的代价”这一胜任素质是指针对尚未进行的事情,不中断评估组织使命的需求,从而凭据竞争优先权的重要水平重新分派事情。与高层治理人员保持联系,以确保明确事情重点,同时向重要客户解释事情重点,以确保他们能够理解这种决定的缘由。这一胜任素质是对人力资源治理者脚色中()的要求。

A、领导者和业务同伴 B、人力资源治理专家和领导者 C、厘革推动者和业务同伴 D、厘革推动者和领导者 3、企业的生命周期是指企业像生物有机体一样,要经历一个从生到死、由盛到衰的历程,我们将这一历程归纳综合为创业、生长、成熟、衰退四个差别的阶段。在每一个阶段,企业生长及人力资源治理都具有差别的特点,相应地,对人力资源战略也提出了差别的要求。创业阶段人力资源治理的特点是()。

A、引发创新意识,推动组织厘革,保持企业活力;鼓励手段多样化,吸引和留住创新人才,充实发挥企业创新人才的作用;增强培训,更新员工知识和技能。

B、确保企业,快速生长对人力资源的数量和质量的需要;完善培训、考评和薪酬机制,充实变更全体员工的事情豪情,加快企业生长;创建范例的人力资源治理体系,使企业人力资源治理事情逐步走上法制化的轨道。

C、吸引和获取企业所需的要害人才,满足企业生长需要;制定勉励要害人才创业的鼓励步伐和步伐,充实发挥要害人才的作用,加快企业生长;发明和培养核心人才,为企业的未来生长奠定人才底子。

D、妥善淘汰多余人员,严格控制人工本钱,提高组织运行效率;调解企业人事政策,吸引并留住要害人才,为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

4、人力资源筹划是一个长期连续的动态历程,关于人力资源筹划的评估和反馈阶段的说法正确的是()

①对人力资源筹划的反馈与评估可以采取定期陈诉执行进展的形式 ②对人力资源筹划的实施结果进行评估可以明确筹划的有效性 ③对人力资源筹划的反馈可用来查抄实施的项目是否到达要求 ④对人力资源筹划的评估只是一种形式,并不重要 A、①②③④ B、①②③ C、①②④ D、①③④ 5、企业可以采取两种一般性战略来淘汰情况的不确定水平。例如,企业可以调解或改变自己的行动以适应情况,这种做法我们称之为内部战略;也可以实验改变情况以适应企业的需要,这种做法我们称之为外部战略。其中()属于内部战略。

A、条约要领

B、游说要领

C、招聘

D、告白宣传 6、用马尔可夫阐发法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。该公司的经理、科长及业务员期末供给为 职务 期初人数 人员变动概率 经理 科长 业务员 离职 经理 10 0.8 0.0 0.0 0.2 科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05 业务员 80 0.0 0.05 0.8 0.15 总人数 110

A、10

B、10

C、8

D、8

7、有一种招募要领取才相对容易且应征者对组织容易了解并产生认同感,但是另一方面又容易受到人情的滋扰,进入组织后容易形成小团体,不易于治理。这种招募要领是()

A、使用亲属 B、外部人才库 C、毛遂自荐 D、现职员工介绍 8、培训对一个组织来说可作为一项投资,而对此投资的收益即培训的效果进行评估就成为一个重要的问题。培训评估的重点是()

A、绩效评估 B、责任评估 C、态度评估 D、反响评估

9、某公司人力资源部通过互联网或内部网宣布招聘资讯,并采取 Email 或简历库等多种形式收集相关应聘信息,经特定步伐筛选处理惩罚后,开端确定所需人选。这种招聘方法()

A、泯灭时间 B、扩大招聘范畴 C、适用范畴有限 D、效率不高 10、在大多数美国公司里,则是勉励升迁和相对较短的雇佣周期,职业生涯高度专业化。这是()对职业生涯的影响。

A、事情经验 B、人力资源的运用 C、组织形态 D、社会供需干系 11、对人力资源战略与筹划的控制是针对企业所制定的人力资源战略与筹划和实际贯彻执行的历程进行动态调治,纠正偏差,确保战略和筹划有效实施和适用的历程。人们经常将控制分为事前控制、事中控制和事后控制,这是按()要领进行分类。

A、控制部位的差别 B、控制时间的差别 A、参加控制人员的多少 A、控制难度的差别 12、人力资源战略与筹划的评价要领非常富厚,既有定性也有定量的要领。下列哪项是定量评价东西()

A、离任攀谈法 B、投入产出阐发法 C、审计法 C、要害指标法 13、对人力资源战略与筹划进行调解时,人力资源治理者要注意的事项是()

①凭据业务需要提出调解发起 ②调解发起制定好后马上执行,不需要经过团体高层讨论、总裁批准 ③人力资源战略与筹划的调解是动态的 ④任何改变带来的影响不能失控 A、①②③④ B、①③④ C、①②④ D、②③④

14、某企业对人力资源战略与筹划的控制,可以为人力资源战略、人力资源战略筹划和人力资源业务筹划的修订或调解提供客观、准确的反馈信息;有助于纠正和调解出现的偏差,确保人力资源战略与筹划和企业生长战略相匹配,包管企业得到可连续生长。()是对人力资源战略与筹划实施控制的最佳方法。

A、事中控制

B、事前控制

C、事后控制

D、不一定

15、由于金融危机的影响,某企业的经营和业务战略产生改变,那么该企业人力资源战略与筹划()

A、终止 B、无需变动 C、也需因之而动 D、密切控制 16、企业会努力使员工看到对企业的前景,就像杰克·韦尔奇所说:“我的事情很简单,就是想步伐看到十年、二十年年后的 GE 公司,然后把它出售给 GE的员工,我要报告他们,毛毛虫会酿成美丽的蝴蝶。”这是在营造企业文化中的哪一要素()

A、态度 B、预期 C、代价观 D、企业精神

17、Charles J.Fombrum 于 1983 年在 Human Resource Management 上颁发了一篇名为“Corporate Culture, Environment and Strategy”的文章。在文章中提出影响企业文化的因素分为外部因素和内部因素,下列属于内部因素的是()

①行业规矩②企业在产物生命周期的阶段 ③企业的生长战略④企业的控制系统 A、①③④ B、①②③ C、②③④ D、①②④ 18、西南航空公司流传着许多关于首创人凯勒尔的传奇故事,这属于企业文化的()层。

A、精神层

B、看法层

C、物质层

D、行为层 19、某企业主张基于代价观的战略观,它要考虑的首个问题是()。

A、什么是我们的根本原则?我们相信什么?

B、我们怎么能够比我们的竞争敌手更好地为主顾办事? C、我们在什么样的行业内经营? D、我们跟谁竞争? 20、某公司为提升人力资源治理能力,优化了人力资源治理制度,这一制度()。

A、与企业文化无关。

B、不属于表层的企业经营文化,但是由企业文化理念决定。

C、属于表层的企业经营文化,但是与企业文化理念无关。

D、属于表层的企业经营文化,由企业文化理念决定。

21、美国许多企业把人力资源治理部分最根本的业务——人为发放外包给专营业主,使薪金支票发放率大为提高。这是依托()。

A、互联网技能生长 B、人力资源治理技能生长 C、主管的认识水平提升 D、员工的意愿增强 22、沃尔玛致力于为每一位员工提供良好调和的事情气氛,完善的薪酬福利筹划,辽阔的事业生长空间,并且在这方面已经形成了一整套奇特的政策和制度。其中他们所推行的合资人政策目的是为了()。

A、更新人才 B、生长人才 C、吸纳人才 D、留住人才 23、B 公司刚从外洋购买一套人力资源治理系统,这套系统可以凭据公司的政策设置并盘算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资和福利的扣减,并且能够直接生成总账凭证,大大提高了人力资源治理人员的日常事情,这套系统是()

A、考勤治理步伐 B、培训治理系统 C、薪资和福利盘算步伐 D、人力资源治理系统 24、某公司采购了人力资源治理系统,会合的数据库将险些所有与人力资源相关的数据统一治理起来,形成了集成的信息源;强有力的报表生成东西、阐发东西和信息的共享使得人力资源治理人员得以挣脱沉重的日常事情,会合精力从战略的角度来考虑企业人力资源筹划和政策。该公司使用的是()人力资源治理系统。

A、第四代

B、第三代

C、第二代

D、第一代 25、20 世纪 80 年代以来,企业开始对以前的多元化战略进行反思,缩减企业范围,多采取裁人和提前退休的政策。企业人力资源战略与筹划的重点酿成强调高层治理者的培养与交代筹划,人员精简筹划,企业重组、吞并与收购筹划,以及企业文化厘革等。这是()

A、人力资源战略与筹划的萌芽阶段 B、人力资源战略与筹划的产生阶段 C、人力资源战略与筹划的成熟阶段 D、人力资源战略与筹划的生长阶段 26、IPMA 人力资源治理协会凭据主要 4 种人力资源脚色界说了 22 种人力资源胜任素质。下列哪项不属于业务同伴胜任素质()

A、了解客户和企业(组织)文化 B、设计并贯彻厘革进程 C、具有创新能力,创造风险导向的内部情况 D、运用组织原理 27、企业战略与人力资源战略是相互影响互为依存的干系。在企业的实际运作中,下列不属于企业战略与人力资源战略干系的实践形式的是()

A、行政干系 B、单向干系 C、继承干系 D、一体化干系

28、学习和生长方面考评企业得到连续生长能力的情况,学习与生长绩效指标主

要包罗三个方面,下列哪项不属于学习与生长绩效指标()

A、评价员工能力的指标 B、评价企业信息能力的指标 C、评价企业创新能力的指标 D、评价鼓励、授权与协作的指标 29、下列哪项不会影响人力资源的质量()

A、先天因素 B、营养因素 C、人口迁移 D、教诲方面的因素 30、一般而言,影响员工职业生涯筹划的因素包罗小我私家因素和组织因素两个方面。下列不属于组织因素的是()

A、组织形态 B、人力资源的运用 C、社会供需因素 D、财产生长前景

翻译的美国试题-题型供参考:

142、对付系统实施的成败,系统理论中提供了一套评价体系,包罗技能上的评价和经济上的评价,下列哪项属于技能上的评价(A A)

①投资采取期②系统的质量③系统的宁静与保密性④信息系统的总体水平A、②③④ B、①②④ C、①③④ D、①②③

144、某公司采取了 E-HR,在人力资源治理方面该公司产生了很大的变革,以下描述中(C C)属于该公司可能产生的治理变革。

①纸张化治理转向电子网络化治理 ②种种规章制度范例标准提高 ③企业的人力资源治理运动可以由人力资源治理人员有效应对,其他部分无需参加。

④人力资源治理人员可以有更多的时间和精力存眷人力资源治理战略制定 A、①③④ B、②③④ C、①②④ D、①②③

158、下列属于高绩效事情系统研究的局限的是(A A)

①高绩效事情步伐统一的困难

②实施效果不确定 ③高绩效事情系统实施遍及

④研究要领的缺陷 A、①②③④ B、①②④ C、①③④ D、①②③

163、企业可以调解或改变自己的行动以适应情况,这种做法我们称之为内部战略;也可以实验改变情况以适应企业的需要,这种做法我们称之为外部战略。下列属于外部战略的是(B B)

A、范畴选择 B、地区漫衍要领 C、情况审视 D、条约要领

172、福利所包罗的内容很广,有广义和狭义之分。广义的福利是指能够改进员工生活、提升生活情趣、促进身心康健的种种步伐。而狭义的福利则是指政府规定的员工福利条例及相关规定。下列不属于福利步伐的是(B B)

A、经济性福利步伐 B、社会性福利步伐 C、娱乐性福利步伐 D、设施性福利步伐

173、控制就是查抄事情是否按预定的筹划、标准和要领进行,发明有偏差就要阐发原因并进行改造,以包管目标的实现。对人力资源战略与筹划的控制是针对企业所制定的人力资源战略与筹划和实际贯彻执行的历程进行动态调治、纠正偏差、确保战略和筹划有效实施和适用的历程。下列不属于控制的原则的是(D D)

A、客观性 B、灵活性 C、经济性 D、积极性

178、E-HR 相对付传统的人力资源治理系统有许多优点,它实现了传统系统,所不能及的成果,以下属于人力资源治理系统的优点的是(B B)

①纸张化治理转向电子网络化治理 ②传统技能模式转向全新的技能模式 ③松散化转向范例化 ④全员参加转向部分治理者参加 ⑤治理手段单一转向富厚化 ⑥时间单一化转向时间再分派 A、①②③④⑥ B、①②③⑤⑥ C、①②③④⑥ D、①③④⑤⑥

153、人力资源部分要成为企业的战略相助同伴,需要实现三个方面的转变,下列哪项不是所需要的转变(D D)

A、主动性 B、战略性 C、前瞻性 D、积极性

154、在制定战略目标的历程中,企业只能依据现有的条件以及相对客观的阐发东西对未来的生长趋势做出预测和判断,制定出较为客观的企业战略。这种相对客观的东西所制定的战略也很有可能偏离未来实际情况,如果偏离过上将导致企业战略的失败,这说明企业战略具有(D D)

A、创新性 B、指导性 C、竞争性 D、风险性

155、企业战略与人力资源战略是相互影响互为依存的干系。在企业的实际运作中,下列不属于企业战略与人力资源战略干系的实践形式的是(C C)

A、行政干系 B、单向干系 C、继承干系 D、一体化干系

战略规划模拟试卷 第2篇

模拟企业战略规划

模拟企业战略规划概要 腾创科技就是在河南就是国家重点高新技术企业,就是中国最大得彩色玻壳生产基地.腾创科技经营范围广泛,其中得光伏玻璃、腾创燃气、CRT 玻壳等产品具有很好得发展前景。彩色显像管玻壳、彩色显示器玻壳、节能灯、电子特种玻璃新产品、新型显示技术产品、光伏玻璃等得研发、制造、销售及天然气加气母站储运,本企业自产得机电产品、成套设备及相关技术得出口业务;本企业生产、科研所需得原辅材料、机械设备、仪器仪表及零部件得进口业务公司就是国内拥有自主知识产权液晶面板技术得企业.本企业具有较强得研发能力、优秀得企业文化、丰富得人力资源等优势,在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件,而且为向其它领域发展奠定了基础.腾创科技得使命就是:团结拼搏,同创价值,与谐创新,共享繁荣。腾创企业得哲学就是:我们追求高收益率得投资回报.该使命与哲学带领腾创科技走在行业得最前端。

我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作得企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历与创新资历、个人领袖魅力得企业家.我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间得细分市场与企业。我们追求解决客户实际有购买力需求与为客户带来应用效益得事业。

腾创科技得企业宗旨就是:顺应社会主义市场经济发展得趋势,实行科学化规范得管理,提高经济效益与社会效益,促进中国电子工

业得发展,使股东获得满意得经济效益,为建设中国特色得社会主义作出贡献。为了实现该宗旨,本企业制定了相应得战略目标,主要有:

1、产品目标:进一步把玻壳产业做大、做强,两年内争创世界第一;2、利润目标:2010 年销售收入达到300 亿元以上;3、竞争与发展目标:①玻壳产业争创世界第一。②建设信息产品基地,加速信息产业发展.③加快绿色环保新型能源基地建设等。

在战略选择方面,一定要选择适合本企业得总体战略及竞争战略,这样才能更好得确认关键任务及主要得配套政策。因此腾创科技得主要配套政策有:1、通过广大职工得身份置换,加快思想观念得转变,解决好为谁干得问题;2、通过产权制度改革,进一步完善企业得法人治理结构,从根本上解决企业得经营机制,从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来等。

要进一步强化企业文化得建设与宣传贯彻力度.一就是与时俱进,根据企业得发展情况与发展需要,对现有得企业文化不断总结发展.二就是根据企业文化得特殊作用,研究更加有效可行得宣传贯彻方法,主要就是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲与力,要体现对员工得爱心、关心。最终用目标与信念团结全体员工,把精力集中到企业得经营发展方面上来。

企业经营离不开风险,正确找到企业存在得风险并正确制定与之相匹配得应对措施,才能更好得发展企业。

一、外部分析 1、外部机会:

(1)技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务(2)获得购并竞争对手得能力(3)市场需求增长强劲,可快速扩张(4)出现向其她地理区域扩张,扩大市场份额得机会 2、外部威胁:(1)出现将进入市场得强大得新竞争对手(2)替代品抢占公司销售额(3)主要产品市场增长率下降(4)汇率与外贸政策得不利变动(5)人口特征,社会消费方式得不利变动 二、内部分析 1、企业优势:

(1)研发能力:新技术、新工艺、新材料得采用,使 CRT 产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。

(2)人力资源状况:培养了一支优秀得职工队伍,现有中级技术职称以上人员1800 名,其中高级技术职称人员 600 余名;在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流与合作;在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定得协作关系,形成了知名度较高得“腾创”品牌;(3)企业文化分析:在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表得企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件,而且为向其它领域发展奠定了基础。

2、企业劣势:

(1)盲目扩张:工业制造企业需要一定得规模,只有达到一定得规模才能发挥效益最大化,这就是工业经济发展得一条铁律.但就是,由于安玻集团公司取得了规模扩张得辉煌,再加上有了上市公司得融资平台,安玻集团更就是加快了规模扩张得步伐,一心想做世界第一大玻壳制造商,便忘记了一些企业家提出得“今天得辉煌就是明天得陷阱”这样得忠告.(2)战略失误:企业战略得管理具有极高得复杂性,在竞争与日俱增得今天,全球化得浪潮与日进千里得技术创新,使企业稍有闪失,便有可能招致灭顶之灾.(3)缺乏有效得危机预防体系:企业应通过各种形式得活动让全体员工知道企业危机得危害性,以及危机对每一个员工自身带来得损害,使企业员工在生产、经营及管理活动中自觉地规范自身行为,做到居安思危,未雨绸缪。

三、企业使命、哲学与宗旨

1、腾创高科得使命就是:团结拼搏,同创价值,与谐创新,共享繁荣。

2、腾创企业得哲学就是:我们追求高收益率得投资回报。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作得企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历与创新资历、个人领袖魅

力得企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间得细分市场与企业。我们追求解决客户实际有购买力需求与为客户带来应用效益得事业.建设小康社会,共创美好未来。腾创集团将继续坚持“发展就是硬道理”理论,全面贯彻落实十八大精神,实践科学发展观,与时俱进,开拓创新,努力把腾创集团建设成为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地,形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营得大型企业集团,力争为人类社会文明做出更大得贡献。

3、企业得宗旨就是:顺应社会主义市场经济发展得趋势,实行科学化规范得管理,提高经济效益与社会效益,促进中国电子工业得发展,使股东获得满意得经济效益,为建设中国特色得社会主义作出贡献。

4、企业战略目标:

(1)产品目标:进一步把玻壳产业做大、做强,两年内争创世界第一;重点发展信息产品、环保产品、物流仓储,使其尽快形成优势产业。

(2)利润目标:2010 年销售收入达到300亿元以上;2015 年把安彩发展成为以高新技术为主,多种经营为一体得跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营,年销售收入达 600 亿元以上具有国际竞争力得大型企业集团。

(3)竞争与发展目标: ①玻壳产业争创世界第一.在最近一个时期,安彩要做好以下几

个方面得工作: 第一,对现有玻壳制造技术进行升级与改造。

第二,积极推进 CRT“二次技术革命”。

第三,背投电视就是在 CRT 彩电基础上发展起来得大屏幕高端产品,目前已成为市场消费热点。

②建设信息产品基地,加速信息产业发展。信息产业得发展主要抓好数字产品,背投电视与卫星导航定位系统(GPS)得开发生产,力争三年内形成规模生产,实现销售收入 100 亿元,到 2010 年达到销售收入300亿元。

③加快绿色环保新型能源基地建设。大力发展绿色环保新型能源已经成为全球能源产业发展得必然趋势.四、战略选择 总体战略:先采取一段时期得收缩型战略,然后逐步转变为稳定型战略。

竞争战略:差异化战略。

五、关键任务与主要配套政策

关键任务:研发信息化、生产信息化、检测信息化、业务智能、生物分析信息化、材料模拟。

主要配套政策:通过广大职工得身份置换,加快思想观念得转变,解决好为谁干得问题。通过产权制度改革,进一步完善企业得法人治理结构,从根本上解决企业得经营机制,从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来.要抓住国际产业结构、生产布局大调整、大转移得机遇,把世界上先进技术、先进设备、优秀人才等资源优化集中到企业得发展领域内来。在国际合作过程中,要遵循“互惠互利,共同发展,从长计议、诚信守实“得合作原则.请高水平得企业策划公司对集团进行统一得形象设计,规范各类产品商标、各种用品标识,并通过广告、大型会议等多种方式加大对“腾创”品牌得宣传。二就是以“腾创”品牌与现有得产品为基础,加快市场销售网络得建设,加快“腾创”品牌知名度得提升,争创世界名牌企业、名牌产品,最终形成名牌效应,用品牌推动市场开发与企业发展.通过经营合作、技术交流、咨询服务等多种渠道、多种方式,利用企业外部人才为企业得产品研发、经营发展服务。

在实践中结合具体工作岗位,重点培养一批高水平得技术、管理人才与高技能得技术工人.在抓好员工专业技术,岗位技能提高得同时,要抓好全体员工思维方式、经营理念、价值观得转变,抓好诚信求实、互助协作精神得培养,使整个职工队伍能适应公司发展与市场经济得需要。

要进一步强化企业文化得建设与宣传贯彻力度。一就是与时俱进,根据企业得发展情况与发展需要,对现有得企业文化不断总结发展。二就是根据企业文化得特殊作用,研究更加有效可行得宣传贯彻方法,主要就是在宣传贯彻过程中要增强感染力、亲与力,要体现对员工得爱心、关心。最终用目标与信念团结全体员工,把精力集中到

企业得经营发展方面上来。

六、风险与应对 风险:

(1)替代品抢占公司销售额。

(2)市场需求减少(3)客户或供应商得谈判能力提高。

应对:(1)及时更新新技术、新工艺、新材料或改做替代品.(2)查明需求减少原因,对产品改革创新。

(3)加强员工学习培训,提高销售人员得销售能力.七、附件

日常记录:

在提交实践一之后,我们组在四月初进行了一次小组会议,主要对实践二到实践七进行讨论、分工以及作业得初步雏形.在五月份,我们又进行了两次小组会议,第一次会议就是对四月搜集到得资料进行汇总与讨论,第二次会议就是把各个小组成员负责得得实践内容进行汇总,并对整个实践内容进行修改与总结,以便于进行最后得答辩。

实践二 企业得外部环境因素通常存在于企业外部,就是影响企业经营管理活动及其发展得各种客观因素与力量得总与,由短期内不为企业所支配得变量组成得,就是企业不可控制得因素。企业通过搜集信息来

认识外部环境、深入了解企业受到哪些方面得挑战与威胁,又会面临怎样得发展机遇。

企业得外部环境可分为社会环境与任务环境两部分.一、社会环境

社会环境就是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响得一般环境因素,它主要包括与企业环境相联系得经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面得因素。

1、经济环境 所谓经济环境就是指企业经营过程中所面临得各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。

(1)宏观经济周期。

(2)人均收入(3)人口因素(4)价格因素 此外,国家得经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切得关系。

2、科学技术环境 科学技术环境就是指一个国家与地区得科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展得新动向等。

一项新科学技术得发明或应用,可能又同时意味着“破旧立新“。整个国家得研究开发经费总额、企业所在行业得研究开发支出,技术

开发力量集中得程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移得最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来得生产率提高等等.3、社会文化环境 社会文化环境就是指一个国家与地区得民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况.差异性、核心得价值观、亚文化、社会文化得变迁、生活方式得演变、人们期望得工资水平、消费者得活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄得分布状况及其变动趋势、人口区域得迁移情况平均寿命得增长情况、出生率等等。

4、政治环境 政治环境就是指一个国家或地区得政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面.政府得政策广泛地影响着企业得经营行为。、5ﻫ自然环境

企业得自然环境主要就是指企业所在地域得全部自然资源所组成得环境,它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件,像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等.ﻫ沿海、沿边、内陆、岛屿与春夏秋冬因素,对于企业得经营活动有着极大得影响.市场机会就是影响公司战略得重大因素.公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会得成长与利润前景,选取那些可与公司财务与组织资源匹配、使公司获得得竞争优势得潜力最大得最佳机会。

潜在得发展机会可能就是:(1)客户群得扩大趋势或产品细分市场(2)技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务(3)前向或后向整合(4)市场进入壁垒降低(5)获得购并竞争对手得能力(6)市场需求增长强劲,可快速扩张(7)出现向其她地理区域扩张,扩大市场份额得机会 在公司得外部环境中,总就是存在某些对公司得盈利能力与市场地位构成威胁得因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益得威胁,做出评价并采取相应得战略行动来抵消或减轻它们所产生得影响。公司得外部威胁可能就是:

(1)出现将进入市场得强大得新竞争对手(2)替代品抢占公司销售额(3)主要产品市场增长率下降(4)汇率与外贸政策得不利变动(5)人口特征,社会消费方式得不利变动(6)客户或供应商得谈判能力提高(7)市场需求减少(8)容易受到经济萧条与业务周期得冲击 由于企业得整体性与竞争优势来源得广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链得每个环节上,将企业与竞争对手做详细得对比.如产品就是否新颖,制造工艺就是否复杂,销售渠道就是否畅通,价格就是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面得优势正就是该行业企业应具备得关键成功因素,那么,该企业得综合竞争优势也许就强一些。需要指出得就是,衡量一个企业及其产品就是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不就是站在企业得角度上.企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身得资源与能力,采取适当得措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手得注意。一般地说,企业经过一段时期得努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势得态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业得优势所在,或采取其它更为有力得策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源得持久竞争优势。资源得持久竞争优势受到两方面因素得影响:企业资源得竞争性价值与竞争优势得持续时间。

实践三

内部战略环境就是企业内部与战略有重要关联得因素,就是企业经营得基础,就是制定战略得出发点、依据与条件,就是竞争取胜得根本.在<〈孙子兵法·谋攻篇〉〉中,孙子曰: “故曰:知己知彼, 百战不殆;不知彼而知己,一胜一负; 不知彼不知己,每战必殆”。因此,企业战略目标得制定及战略选择既要知彼又要知己,其中“知己”便就是要分析企业得内部环境或条件,认清企业内部得优势与劣势。

企业内部环境或条件分析目得在于掌握企业历史与得状况,明确企业

所具有得优势与劣势。它有助于企业制定有针对性得战略,有效地利用自身资源,发挥企业得优势;同时避免企业得劣势,或采取积极得态度改进企业劣势。扬长避短,更有助于百战不殆。

1、找出自身得所有优势 腾创科技具有以下优势:(1)研发能力:新技术、新工艺、新材料得采用,使 CRT 产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展.一、内部环境中存在得优势(2)生产能力:腾创作为一个大型企业集团,优化产品结构、产业结构一直就是公司发展中得主要课题。

(3)管理能力:随着我国得改革开放,特别就是加入世贸组织后,仓储物流产业迅速发展,公司决定利用郑州得区位优势,在郑州建设仓储物流中心。

(4)人力资源状况:培养了一支优秀得职工队伍,现有中级技术职称以上人员 1800 名,其中高级技术职称人员 600 余名;在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流与合作;在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定得协作关系,形成了知名度较高得“腾创”品牌。

(5)企业文化分析:在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表得企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件,而且

为向其它领域发展奠定了基础。

(6)财务状况:腾创集团经过十几年得迅速发展,取得了较好得经济效益,累计实现利税 43 亿元 2、从自身全部优势中比较确定最有价值得 3—5 个优势

分析企业存在得自身优势,通过客观得审视自身来清晰把握企业内部得资源与能力、优势与劣势,可以更好地帮助企业制定适当得战略目标与战略方案提供更可能多得信息资料,才能帮助企业在行业中立足。

企业中最大得优势就是:

(1)研发能力:新技术、新工艺、新材料得采用,使 CRT产品向重量轻、强度高、扁平化、环保化方向发展。

(2)人力资源状况:;培养了一支优秀得职工队伍,现有中级技术职称以上人员 1800 名,其中高级技术职称人员 600 余名;在技术方面同荷兰飞利浦公司、德国肖特公司、荷兰国家物理研究院、清华大学、北京理工大学等国内外大型企业、大专院校、科研单位进行了广泛交流与合作;在经营活动中同国内外主要彩管厂、原材料供应单位建立了稳定得协作关系,形成了知名度较高得“腾创”品牌;(3)企业文化分析:在实践中总结创建了以“十大精神”、“七字方针”、“三二一企业文化工程”为代表得企业文化。在经济、技术、人才、管理等方面,不仅为玻壳产业争创世界第一创造了条件,而且为向其它领域发展奠定了基础。

二、内部环境中存在得劣势

1、找出自身得所有劣势 (1)盲目扩张:规模化生产就是有限度得,并不就是越大越好,也不就是最大最好.安玻公司却一味追求规模扩张,走出了一条片面追求规模扩张得不归路。

(2)人力资源危机:企业不再仅仅只关注资金、成本、品质了,人力资源成为企业关注得重中之重了.(3)战略失误:未能建立与实行各种机制,确保企业内部核心流程及关键部门得协调与统一;(4)缺乏有效得危机预防体系:预防就是解决危机得最好方法,建立企业危机预防管理体系就是避免危机,减弱危机危害得一个有效途径。

2、从自身全部劣势中比较确定影响最大得 3-5 个劣势(1)盲目扩张:工业制造企业需要一定得规模,只有达到一定得规模才能发挥效益最大化,这就是工业经济发展得一条铁律。但就是,由于安玻集团公司取得了规模扩张得辉煌,再加上有了上市公司得融资平台,安玻集团更就是加快了规模扩张得步伐,一心想做世界第一大玻壳制造商,便忘记了一些企业家提出得“今天得辉煌就是明天得陷阱”这样得忠告。

(2)战略失误:企业战略得管理具有极高得复杂性,在竞争与日俱增得今天,全球化得浪潮与日进千里得技术创新,使企业稍有闪失,便有可能招致灭顶之灾。

(3)缺乏有效得危机预防体系:企业应通过各种形式得活动让全体员

工知道企业危机得危害性,以及危机对每一个员工自身带来得损害,使企业员工在生产、经营及管理活动中自觉地规范自身行为,做到居安思危,未雨绸缪。

三、根据以上分析内容,撰写本企业内部分析报告

从以上分析中可以瞧出,企业要长盛不衰,人力资源、研发创新、经营管理、公司战略等内部优势就是必不可少得,这些内部优势可以帮助企业在一个行业中更好得认清自己所处得行业地位,也为与其她竞争对手竞争时能更好得取胜做坚实得基础.一个企业一定要有好得产品,好得产品可以为企业带来更多得潜在顾客,所以我们企业一定要大力开展研发能力,研发能力可以增加企业在行业中得竞争能力,为企业更快更好地带来效益。当然,管理能力与人力资源状况也就是极为重要得,企业要与一些优秀得企业或技术先进得企业进行合作,从她们身上吸收可以帮助我们企业提高竞争力得优势,这样可以加大企业得生存能力。在人力资源方面,要主动与高校进行合作,广纳人才。企业文化可以为我们企业带来积极向上得正能量,让员工能更好得为企业得生存而努力。

当然,在经营企业得同时也要注意企业存在得潜在危机隐患,不能为了急于追求利益而盲目得扩大生产,也不能制定与企业存在目得不同得目标战略,这样只会为企业带来隐患,并不能很好得让企业生存下去.实践 4 4 确定企业使命与战略目标

一、确定企业使命

根据战略管理过程模型,当对企业得内外部环境进行分析,明确了企业面临得机会与威胁、优势与劣势之后,企业便应该制定一定得战略目标.而战略目标又就是企业使命得具体化,所以,在介绍战略目标体系与制定方法之前,我们首先来了解一下如何确定企业使命。

二、企业得使命、哲学与宗旨 1、企业得使命

企业得使命就是指企业存在得目得或理由。

腾创高科得使命就是:团结拼搏,同创价值,与谐创新,共享繁荣 2、企业得哲学

所谓企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立得价值观、态度、信念与行为准则,就是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用得一个抽象反映.公司哲学就是以企业家文化为主导得公司核心群体对于公司如何生存与发展得哲理性思维,它就是一种人本哲学,就是公司解决如何在外部生存以及公司内部如何共同生活得哲学,就是公司对内外部得一种辨证式得哲学思考,就是指导公司经营管理得最高层次得思考模式,就是处理公司矛盾得价值观及方法论。

腾创企业得哲学就是指:我们追求高收益率得投资回报。我们追求事业优先、真诚务实、志向高远、精诚合作得企业管理团队。我们追求具有行业经验积累、成熟领导资历与创新资历、个人领袖魅力得

企业家。我们追求基于技术领先或成本领先带来相对高额利润空间得细分市场与企业.我们追求解决客户实际有购买力需求与为客户带来应用效益得事业.建设小康社会,共创美好未来.腾创集团将继续坚持“发展就是硬道理”理论,全面贯彻落实十八大精神,实践科学发展观,与时俱进,开拓创新,努力把腾创集团建设成为彩色显示器件、信息产品、绿色照明产品三大开发生产基地,形成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营得大型企业集团,力争为人类社会文明做出更大得贡献.3、企业得宗旨 企业得宗旨就是指企业得现在与将来应该从事怎样得事业活动,以及应该从事什么性质得企业或组织类型。

本企业得宗旨就是顺应社会主义市场经济发展得趋势,实行科学化规范得管理,提高经济效益与社会效益,促进中国电子工业得发展,使股东获得满意得经济效益,为建设中国特色得社会主义作出贡献.三、企业愿景、使命与战略目标

为了准确把握什么就是企业使命,我们从分辨企业愿景、使命与战略目标开始.企业愿景(Vision)就是企业战略家对企业得前景与发展方向一个高度概括得描述,这种描述在情感上能激起员工得热情。愿景就是一个组织得领导用以统一组织成员得思想与行动得有力武器。

企业愿景由核心理念与对未来得展望两部分组成。核心理念就是

企业存在得根本原因,就是企业得灵魂,就是企业精神,就是企业得凝聚力,就是激励员工永远进取得永恒得东西.未来展望代表企业追求与努力争取得东西,它随着企业经营环境得改变而改变.核心理念与未来展望就像就是八卦图得阴、阳两极,二者对立统一,构成企业发展得内在驱动力。

核心理念由核心价值观与核心目得构成。核心价值观就是企业最根本得价值观与原则.比如,迪士尼得核心价值观就是崇尚想象力与乐趣,宝洁公司得核心价值观就是追求一流产品,惠普公司得核心价值观就是尊重人.核心目得就是企业存在得根本原因。比如,沃尔玛得核心目得就是“给普通人提供与富人一样得购物机会”,迪土尼得核心目得就是“给人们带来快乐”。未来展望由未来 10 到 30年得远大目标与对目标得生动描述构成。远大目标必须用生动形象得语言加以描述,才能激起员工得热情与激情,才能得到员工得认同,才能使员工完全地投入。比如,福特把它“让汽车得拥有民主化”得远大目标,描述成“我要为大众造一种汽车,它得低价格将使所有挣得相当工资得人都能够买得起,都能与她得家人享受上帝赐予我们得广阔大地。牛马将从道路上消失,拥有汽车将会被认为理所当然。” 四、确定企业得战略目标体系 1、产品目标:进一步把玻壳产业做大、做强,两年内争创世界第一;重点发展信息产品、环保产品、物流仓储,使其尽快形成优势产业;2、利润目标:2010 年销售收入达到300 亿元以上;2015 年把安彩发展成为以高新技术为主,多种经营为一体得跨行业、跨地区、跨

所有制、跨国经营,年销售收入达 600 亿元以上具有国际竞争力得大型企业集团.3、竞争与发展目标:

(1)玻壳产业争创世界第一。在最近一个时期,安彩要做好以下几个方面得工作:

第一,对现有玻壳制造技术进行升级与改造.第二,积极推进 CRT“二次技术革命”。

第三,背投电视就是在 CRT 彩电基础上发展起来得大屏幕高端产品,目前已成为市场消费热点。

(2)建设信息产品基地,加速信息产业发展。信息产业得发展主要抓好数字产品,背投电视与卫星导航定位系统(GPS)得开发生产,力争三年内形成规模生产,实现销售收入 100 亿元,到2010 年达到销售收入 300 亿元。

(3)加快绿色环保新型能源基地建设。大力发展绿色环保新型能源已经成为全球能源产业发展得必然趋势。

五、根据以上分析内容,撰写本企业使命与战略目标报告

通过以上分析,我们公司应该有明确得目标与强烈得使命感,这样企业才会生存得更长久更繁荣.因此,本企业得使命就是:精诚合作,勇于创新,让产品与服务走在行业前列,员工与企业共荣辱。只有虚心向其她优秀得企业学习,一起合作共享共享成果,才能让自己得产品得到更多人得喜爱,企业才会繁荣昌盛,进而员工就会有更好得福利,企业才有存在得价值。企业得哲学就是引导企业整体思想

与精神得源泉,积极向上得企业哲学可以为企业带来活力,本企业得哲学就是:好得团队就有好得产品,好得产品才会有好得效益,高效益为员工带来更多福利,我们追求更好得团队、更好得产品、更高得效益以及为员工创造更多得幸福感。企业得宗旨往往要回答两个问题:我们得业务就是什么,满足客户什么样得需求;我们得业务应该就是什么,应该满足客户什么样得需求。也就就是说宗旨既要说明企业得现状,又要展望企业得未来.所以,我们企业得宗旨就是:紧跟科技得步伐,创造顾客满意得产品,让企业成为员工得家。

企业战略目标规定了企业执行其使命时所要预期达到得结果,我们企业得战略目标就是:盈利能力目标中,利润率要到到上一得30%;销售目标中,市场占有率要达到40%,销售量要增加 20%;产品目标中,要积极开发新产品,并在原有得生产线上进行对现有产品得改进;顾客服务目标中,让顾客满意度达到 90%,对产品得订单等要如期交付„„当然,最主要得目标就是要让我们得产品走在行业得前沿,生产出让每位顾客满意得产品。

实践五

路径之选,确定企业得总体战略 据报道与数据显示,安彩公司近期在实行变卖资产全力扭亏。3月 10 日,安彩高科发布了公司重大资产重组终止得公告,有券商分析师向 21 世纪经济报道记者透露称,因新资产股东构成原因,未来重组进展或将受到干扰,前景并不太明朗.因此为了增强企业战略规划得科学性,实现安彩高科得平稳转

型,我们小组认为安彩高科得发展战略应该先采取一段时期得收缩型战略,然后逐步转变为稳定型战略。

所谓紧缩型战略就是指企业从目前得战略经营领域与基础水平收缩与撤退,且偏离起点战略较大得一种经营战略。与稳定型战略与增长型战略相比,紧缩型战略就是一种消极得发展战略。一般得,企业实施紧缩型战略只就是短期得,其根本目得就是使企业捱过风暴后转向其它得战略选择。有时,只有采取收缩与撤退得措施,才能抵御竞争对手得进攻,避开环境得威胁与迅速得实行自身资源得最优配置。可以说,紧缩型战略就是一种以退为进得战略.而目前安彩公司现状正符合收缩型战略管理得特征。

1、对企业现有得产品与市场领域实行收缩、调整与撤退战略,比如放弃某些市场与某些 产品线系列。因而从企业得规模来瞧就是在缩小得,同时一些效益指标,比如利润率与市场占有率等,都会有较为明显得下降.2、对企业资源得运用采取较为严格得控制与尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度得经管资源,因而紧缩型战略得实施过程往往会伴随着大量得裁员,一些奢侈品与大额资产得暂停购买等等。

3、紧缩型战略具有明显得短期性.与稳定与发展两种战略相比,紧缩型战略具有明显得过渡性,其根本目得并不在于长期节约开支,停止发展,而就是为了今后发展积蓄力量。

采取收缩型战略有以下几种优点。

1、能帮助企业在外部环境恶劣得情况下,节约开支与费用,顺利

地度过面临不利得处境.2、能在企业经营不善得情况下最大限度得降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固得坚持经营无可挽回得事业,而不就是明智得采用紧缩型战略,会给企业带来致命得打击。

3、能帮助企业更好得实行资产得最优组合.如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新得机遇时,只能运用现有得剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展得前景,相反,通过采取适当得紧缩型战略得话,企业往往可以从不良运作处得资源转移部分到这一发展点上,从而实现企业长远利益得最大化。

以上这些针对性措施正就是符合安彩公司今年发展轨迹,应控制规模,进行调整撤退收缩战略,削减支出。当公司逐渐进入一个相对稳定得环境时,亏损减少盈亏平衡时,就可以适当采取稳定型战略相关措施.我组模拟公司同安彩集团一样同为产品导向性企业。应首先采用稳定型战略。不能机遇求成,首先发展小规模市场,保持相对成长速度,有稳定市场,与相对适中得收益,降低风险性,同时建立企业文化与企业形象,保证其企业诚信,逐步提高企业影响力。

稳定型战略就是指企业遵循与过去相同得战略目标,保持一贯得成长速度,同时不改变基本得产品或经营范围.它就是对产品、市场等方面采取以守为攻,以安全经营为宗旨,不冒较大风险得一种战略。

稳定型战略包括几种:无增战略,微增战略,阻击式防守战略(以守为攻),反应式防御战略,维持利润战略,暂停战略,谨慎实施战略.稳定型战略有以下几种优点:企业得经营风险相对较小。由于企业基本维持原有得产品与市场领域,从而可以用原有得生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场得巨大资金投入、激烈得竞争抗衡与开发失败得巨大风险.能避免因改变战略而改变资源分配得困难.能防止因发展过快而导致得弊端。能给企业一个较好得修整期,就是企业积聚更多得能量,以便为今后得发展做好准备.从这个意义上说,适时得稳定型战略将就是增长性战略得一个必要得酝酿阶段。

因此当企业各方面逐渐稳定,长期收益,市场稳定,再进入成长型战略模式,从小规模逐渐扩大,采用一体化战略就是企业影响力不断增强,所谓一体化战略就是指企业对具有优势与增长潜力得产品或业务,沿其经营链条得纵向或横向扩大业务得深度与广度,以扩大经营规模,实现企业增长。

也可采用密集型战略,企业充分利用现有产品或服务得潜力,强化现有产品或服务竞争地位。通过更大得市场营销努力,提高现有产品或服务现有市场份额。提高现有顾客得使用频率、吸引竞争对手得顾客与潜在用户购买现有产品.只要措施有增加销售人员、增加广告开支、采取多样化得促销手段或加强公关宣传.以安彩企业为例,制定本组模拟得发展战略。从而使企业逐渐稳定,在稳定得基础上不断成长。

实践六 短兵相接:确定企业竞争战略

如今,竞争战略被认为就是企业战略得一部分,就是在企业总体

战略得制约下,指导与管理具体战略经营单位得计划与行动.企业竞争战略要解决得核心问题就是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间得关系,来奠定本企业产品在市场上得特定地位并维持这一地位。

我们企业会遇到得最严肃得竞争就就是企业市场得竞争。企业得市场环境就就是空前激烈竞争。如何在竞争中求发展,就是我们企业最应该思考得课题。根据迈克尔·波特教授得竞争战略理论,企业得利润将取决于:同行业之间得竞争,行业与替代行业得竞争,供应方与客户得讨价还价以及潜在竞争者共同作用得结果.竞争战略就就是一个企业在同一使用价值得竞争上采取进攻或防守行为。流行得战略就是降价,既打到对方,也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确得竞争战略为: 1、总成本领先战略,所谓总成本领先战略就就是最大努力降低成本,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用得指标落实在人头上,处于低成本地位得公司可以获得高于产业平均水平得利润。在与竞争对手进行竞争时,由于您得成本低,对手已没有利润可图时,您还可以获得利润。您就主动,您就就是胜利者.2、差异化战略又称别具一格战略,它就是公司提供得产品或服务别具一格,或功能多,或款式新,或更加美观。如果别具一格战略可以实现,它就成为在行业中赢得超常收益得可行战略,因为它能建立起对付五种竞争作用力得防御地位,利用客户对品牌得忠诚而处于竞

争优势。

3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略,就是主攻某个特定得客户群、某产品系列得一个细分区段或某一个地区市场。其前提就是:公司能够以更高得效率、更好得效果为某一狭窄得战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手,可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益得潜力。

“总成本领先战略“要求企业必须建立起高效、规模化得生产设施,全力以赴地降低成本,严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面得成本费用。为了达到这些目标,企业需要在管理方面对成本给予高度得重视,确保总成本低于竞争对手。

“差异化战略”就是将公司提供得产品或服务差异化,树立起一些全产业范围中具有独特性得东西。实现差异化战略可以有许多方式,如设计名牌形象,保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其她方面得独特性,等等。最理想得状况就是公司在几个方面都具有差异化得特点.但这一战略与提高市场份额得目标不可兼顾,在建立公司得差异化战略得活动中总就是伴随着很高得成本代价,有时即便全产业范围得顾客都了解公司得独特优点,也并不就是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求得高价格。

“专一化战略”就是主攻某个特殊得顾客群、某产品线得一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都就是要在全产业范围内实现其目标,专一化战略得前提思想就是:公司业务得专一化能够以较高得效率、更好得效果为某一狭窄得战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争得对手。公司或者通过满足特殊对象得需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。这样得公司可以使其赢利得潜力超过产业得平均水平。

竞争优势就是所有战略得核心,企业要获得竞争优势就必须作出选择,必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击得想法既无战略特色,也会导致低于水准得表现,它意味着企业毫无竞争优势可言。

实践七 一、确定关键任务 1、研发信息化 对于研发型得企业来说,实验室管理涉及到方方面面得内容,实验得设计、样品检测、实验得执行、结果得分析、研究报告得产生、方法管理、人员管理、仪器管理。跨实验与样品之间实验因素与实验结果数据得比较对项目决策起至关重要得作用,数据分析、挖掘能够为企业研发得整个业务链带来不可估量得价值.创建一个高效得研发信息化平台,将各种数据集变为信息,形成一个知识库,为研发得知识积累与决策支持提供有力得保障尤为重要。这一高效得平台创建主要由实验室信息管理系统(LIMS),电子实验记录本(ELN),仪器数据采集管理系统(IDS),数据分析挖掘工具(Pipeline Pilot)四大系统构成。

SampleManager LIMS主要功能包括样品管理、数据管理、人员管理、仪器管理、库存管理、偏差管理、统计报表等。SampleManager LIMS 以样品为中心,管理样品分析工作流,存储

与归档样品数据,从而建立分析测试与样品数据仓库。LIMS分析信息得数量大,实验得设计、样品数据得获取过程得记录与利用,还需要通过 Accelrys ELN 来实现。Accelrys ELN 就是以人为中心,专门用来进行辅助实验设计并结构化地记录实验过程与数据,支持实验室研发工作流程管理,并能对跨实验之间与多个样本之间数据进行纵向与横向对比展示数据管理与分析。其广泛得数据兼容性使得其既能记录非结构化得数据,如实验过程,也能记录结构化得数据,如各种化学结构,原料信息,仪器设备信息,光谱吸收数据,电子表格等。使得实验室得数据得到全面而有效得管理,保证了数据得完整性与可利用性.Accelrys IDS 主要功能包括仪器管理、仪器导出得数据实时采集、数据解析、数据单位得转换,实现了实验室信息化过程中仪器数据在线、实时采集.SampleManager LIMS 与 Accelrys ELN整合能够实现数据得双向传输,在 LIMS 中进行样品检测得任务分配,ELN 中接收到任务后选择合适得模板进行实验过程记录,接收样品、接收存储在IDS得样品检测数据,完成实验记录,并将实验结果反馈给LIMS.Pipeline Pilot 可以为客户定制数据分析与数据挖掘得总结报告,报告中可以显示多个表格、曲线图与图像,从多个角度对数据进行观察.研发相关得所有实验数据集中存储在企业中心数据库,使得Pipeline Pilot方便地提取研发项目相关得信息,生成图文并茂、信息丰富得报告,实现对研发项目得跟踪管理,最终为研发得知识积累与决策支持提供有力得保障。

2、生产信息化 从测试任务下达,任务分配,结果录入,报告审核等方面管理整个测试流程。通过建立工作流不同阶段得模板,可以实现样品快速接收、任务分配等.这些控制保证了样品合理地流动,结合工作流中得设置,可以对样品得各种处理实现非常精确得控制。对于人员管理得信息化,提供人员基本信息、培训记录、工作权限、考核等信息管理。将分析人员得资格证书与实际得仪器操作以及实验分析相关联,使得只有合格资质得人员才能进行相应得分析操作与仪器操作。可给出人员结构信息得统计分析图表,如性别、学历、培训记录等。同时系统可以根据分析项目得平均工时对人员进行工作量统计与考核,并生成工作量统计报表。对于库存管理,完备得库存管理模块,可将试验耗材进行精准得出入库管理,并详细记录供应商得信息,同时实现库存量下限得自动提醒。系统能够按照特定得条件对数据进行整理自动生成报表.如:质量回顾分析、产品合格率统计、质量统计、工作量统计、人员出错率统计、临时加样统计、成本统计等.3、检测信息化 4、业务智能 可以直接以图形化得方式直接连入不同得数据库源,进行数据采集、清洗、提取工作,为业务决策提供关键得数据支持与保障 5、生物分析信息化 DMPK(药物代谢与药代动力学)分析就是药物研发阶段得重要组成部分,如何能够分类管理我们不同得研究项目,如何能够追踪样

品得运输、存储与使用信息,如何能够保证 DMPK实验室数据得安全性,如何能够对数据进行合理得模型拟合,计算药动学参数,如何在无纸化、合规得环境里保证原始记录得真实、完整、可靠,如何提高撰写实验报告得效率,如何确保我们得所有操作就是在合规得环境下进行,这些挑战,只有专注于分析实验室得信息化产品,才能真正解决。

6、材料模拟 二、制定配套政策与考核政策 通过广大职工得身份置换,加快思想观念得转变,解决好为谁干得问题。通过产权制度改革,进一步完善企业得法人治理结构,从根本上解决企业得经营机制,从而把广大员工得主要精力集中到企业得经营发展上来.要抓住国际产业结构、生产布局大调整、大转移得机遇,把世界上先进技术、先进设备、优秀人才等资源优化集中到企业得发展领域内来。在国际合作过程中,要遵循“互惠互利,共同发展,从长计议、诚信守实”得合作原则。

请高水平得企业策划公司对集团进行统一得形象设计,规范各类产品商标、各种用品标识,并通过广告、大型会议等多种方式加大对“腾创”品牌得宣传。二就是以“腾创”品牌与现有得产品为基础,加快市场销售网络得建设,加快“腾创”品牌知名度得提升,争创世界名牌企业、名牌产品,最终形成名牌效应,用品牌推动市场开发与企业发展.通过经营合作、技术交流、咨询服务等多种渠道、多种方式,利

用企业外部人才为企业得产品研发、经营发展服务。

企业经营模拟战略研究 第3篇

1 常见子战略分析

1.1 大额广告子战略

为争夺市场领导者地位, 取得有利订单, 各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告, 以求达到先发制人, 遏制竞争对手之目的, 初期采用此子战略者较多。

主动关注孵化器的工作等。2.3渠道策略

所谓渠道, 是指孵化器通过什么途径接近目标市场, 即要吸引的创业者。这包括直接渠道和间接渠道两种。

直接渠道是指孵化器直接与创业者接触, 比如开展招商活动, 工作人员与投资者面对面介绍孵化器的情况。通过和创业者的直接接触, 有利于彼此沟通, 改善孵化器的服务, 建立长期关系。这种渠道要求招商人员具备良好的素质, 了解国家政策和孵化器各方面的情况, 对创业者的需要十分敏感。但是, 成本很高, 需消耗大量的精力和资金, 风险较大。

间接渠道是指孵化器通过中介机构接近投资者。可以充分利用中介机构渠道多、信息灵、经验丰富的优势, 拓宽招商引资的渠道。这些中介机构包括投资促进会、商会、投资咨询公司, 以及网络等。通过间接渠道可以避免孵化器直接招商所需的高额成本费用, 但创业者对孵化器缺乏认识, 在没有实地考察时, 不会马上决定入驻。

2.4促销策略

由于孵化器的服务是无形的, 只能通过孵化器与创业者进行沟通, 交流信息, 使创业者充分了解孵化器的服务。对于孵化器来说, 应侧重于人员推销和公共宣传, 尽可能让所有潜在投资者都知道和了解本孵化器的情况, 主要方式包括:通过传媒进行宣传, 例如报纸、电视、电台、刊物等是最常用的宣传媒介, 具备时效高、范围广、影响大、效果好的特点;通过书面材料宣传, 孵化器要准备一些书面宣传材料, 包括介绍孵化器的小册子、广告宣传单。也可以印制定期或不定期的通讯, 介绍孵化器的活动、被孵企业的动态等, 还要建立自己的宣传网络, 由他们向孵化器推荐客户;通过各级政府

采用此法要注意三点:一是广告额不能盲目多投。广告额过大会得不偿失, 因为广告费和权益值是成反比的。在实际企业运营中, 经常会见到红极一时、昙花一现之后销声匿迹的广告“标王”。投广告时, 一定要考虑市场需求, 要仔细研究模拟时给出的各市场的产品需求统计图。需求多时, 可少投一点, 反之则多投;二是注意对手的情况, 对竞争对手的广告额有一个大概的估计, 以免在投入额相同时两败俱伤, 落得赔了夫人又折兵的下场;三是广告额与产品产量相配合。后期投广告时尤其要注意这一点。

1.2 小额广告子战略

与上战略相反, 采用此子战略的投入产出比最大, 但所取订单的总毛利较小, 容易造成产品积压, 致使前期发展缓慢。

1.3 大额借贷子战略

在第一年借入大额长期贷款, 以备以后各年之用。理由是以后各年权益急剧下降, 再借困难。这种战术是有道理的, 采用者颇多, 但要考虑到以后的还款能力。在实际模拟比赛中, 有很多受训者往部门宣传, 例如省、市政府各部门特别是开发区管委会, 在相关的各种会议、各种大型活动上宣传介绍创业中心, 也会给孵化器招来大量客户;通过大专院校宣传, 大专院校的专家学者和校方领导的推介, 使大专院校的教授、学者、毕业生或有科研成果的人员等创业率较高的群体了解孵化器, 并前来创业;通过个人推销, 尤其是当创业者通过其他渠道获得了有关孵化器的信息后, 很有可能想做进一步的了解, 这就需要孵化器内部的专门人员向创业者介绍全面情况, 解答创业者可能提出的疑问, 并尽力满足创业者的特殊要求, 鼓励他们进入孵化器。

目前, 我国企业孵化器的发展正处于从综合性孵化器向现代多种类型的专业孵化器发展的转型时期。将为我国中小企业的发展、就业机会的增加、国民经济的持续稳定增长, 以及全面建设小康社会作出重要贡献。应该在不断提高孵化器服务质量的同时, 探索做好企业孵化器营销的策略, 更好地为中小企业提供服务。

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往不借或少借贷款。这是不对的, 历史已经证明, 光靠自已的原始积累去谋求发展其速度是极为缓慢的。

1.4 先屈后伸子战略

前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦, 缩小广告投入, 减慢研发速度, 背地里却摩拳擦掌, 多建设备, 多储资金, 蓄势待发;后段大刀阔斧, 突飞猛进, 一路高歌, 后发制人。这种战术颇有道理, 符合市场订单前期量小、后期量大的特点, 往往能产生石破天惊的奇效, 体现了老谋深算、以屈求伸、欲先取之、必先与之的儒家思想, 但要注意掌握好转折的时机和注意维持前段的存活空间。在实战中, 此法往往被有些初生牛犊不怕虎的受训者所不齿。

1.5 突发奇兵子战略

前段平淡无奇, 相貌平平, 最后一、二年突发奇兵, 如占领国际市场, 卖出大量产品或开发和生产出高价产品等, 从而大幅度提高权益。此法可麻痹敌人, 使其产生错误判断, 放慢脚步, 裹足不前, 而我们则出奇制胜, 毕其功于一役。此战略体现了“实则虚之, 虚则实之”的孙子兵法思想, 但只是短期冲高, 上扬幅度有限, 且若遇同样战术者必然两败俱伤。

1.6 规避竞争子战略

此战略尽量减少两军相争, 人弃我取, 忍气吞声。如别人不要国际市场, 则我们占领之;别人不生产某产品如P4, 则我们生产之。此战略有可取之处, 但缺少对竞争对手的遏制, 且我们开发的是非主流市场或产品, 开发时不是费用大就是周期长, 因此也会步履艰难。

1.7 专营子战略

以一种产品为主进行生产, 可减少开发费用以及其他开销。此战略可集中全力, 且资金充裕, 很少会因资金短缺而破产, 但竞争面狭窄, 没有考虑产品的生长周期和市场的需求量等因素, 不易取得市场领导者的地位。

1.8 兼营子战略

与上相反, 此战略较为稳妥, 但会增加开发费用和其他费用开支, 因此要精打细算。

1.9 临场应变子战略

临场应变即指事先不作规划, 只靠临时根据竞争对手的情况采取相应对策。临场应变无招胜有招乃武林之最高境界, 但应用在此则缺少整体规划, 容易产生较大失误。

在实战中, 还可以创造无数种子战略, 也可以把以上子战略稍作变化或综合使用之, 这也体现了ERP沙盘的博大精深之处。

2 选用子战略应考虑的因素

2.1 对手情况

知己知彼, 百战不殆, 企业经营模拟是多小组对抗, 它充分模拟了市场弱肉强食、尔虞我诈的激烈竞争环境。

谁赢得了竞争谁就会取得较大的发展, 同时也会遏制竞争对手的发展, 达到一箭双雕之目的。不仅要分析市场、产品, 更要与其他参赛者搏弈, 分析对手、研究对手, 尽量取得尽可能多的对手的信息。注意竞争要适可而止, 有时则要规避竞争以保护自己。

2.2 市场情况

市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况, 要仔细研究之, 做到有的放矢。

2.3 产能情况

竞争是要靠实力的, 产能就是实力之一。企业是否有竞争力, 有前期看资金, 后期看产能的说法。考虑产能制定出的战略, 才是脚踏实地的战略。

2.4 资金情况

资金是企业的血液, 不仅决定着企业的生存, 而且影响到企业的发展。

2.5 初始设定情况

(1) 初始条件。指的是现有设备和生产情况、资产负债情况、市场产品需求情况、以市场需求统计柱形图给出, 每个小组的CEO和市场总监一定要对此做深入的研究。

(2) 借贷规则。筹措资金必须吃透, 以借入最大量资金, 以保证企业壮大发展;设备购买价格和折旧以及残值处理规定。此规定与企业的设备更新密切相关, 直接影响到产能的增加, 不可不察。

3 具体初始条件下经营战略选用分析

3.1 初始条件分析

根据现有设备情况[1]和市场信息[2], 可看出市场第一年需求较小, 且只是低端产品, 可考虑对设备进行改造更新, 这一做法和实际企业运营情况是相吻合的。在实际企业运营中, 当经济危机和金融危机来临时, 由于市场需求减少, 企业往往将资金用于对设备进行改造更新、采用新技术及研发新产品。待经济复苏后, 利用已更新的强大产能, 以最新的技术和最好的产品占领市场。

根据这种思路, 可采用小额广告子战略和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。

3.2 市场需求分析

第一年和第二年市场需求和可进入的市场较少, 且只是价低利薄的产品P1。

P1产品在国内的几个市场价格逐渐走低, 从第二年进入衰退期, 开始变成淘汰产品, 第五年和第六年在国际市场上重新热销。

P2产品在第三年和第四年是成熟期, 可作为现金牛产品, 第五年开始逐渐走低。

P3产品在第二年到第四年处于成长期, 属于明星产品, 第五年和第六年是成熟期, 可作为现金牛产品。

P4产品成长期较晚, 从第三年只在区域一个市场有需求, 从第四年开始才在别的市场有需求, 但都处于介绍期, 且成本偏高, 可以看作风险产品。但从另一方面看, 由于上述原因, 该产品对开发者吸引力不大, 所以竞争会很小, 取得订单容易。在实战中, 也有一些参训者先屈后伸, 制定针对P4的专营战略, 取得不俗战绩。

根据以上分析, 制定战略如下:第一年采用小额广告子战略 (如1~4M) 和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有陈旧设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。开发产品上采用兼营子战略。第三年和第四年生产和销售P2产品为主, 第五年和第六年生产和销售P3产品为主。在生产上, 可考虑将第三年、第四年生产P2产品的二台设备, 在第五年、第六年转为生产P3产品。

总之, 在制定战略时一定要对具体情况作具体的分析, 并以管理理论作指导, 在团队中展开充分讨论的基础上达成共识, 并在实施中灵活运用之, 才能在沙盘鏖战中立于不败之地。

参考文献

战略规划模拟试卷 第4篇

关键词 企业管理沙盘模拟实训 五力模型 SWOT模型 战略分析

中图分类号:F273—4 文献标识码:A

1 企业管理沙盘模拟课程介绍

“企业管理沙盘模拟”是一种体验式授课方式,其教学过程中运用独特直观的沙盘教具,融入市场变数,结合角色扮演,使学生在虚拟的市场竞争环境中体会企业的经营管理过程,学会在激烈的竞争中用战略眼光决策未来发展并合理分配企业资源。

2 战略分析工具

2.1 五力模型

五力模型是基于S—C—P模型上侧重分析、识别企业具体的环境威胁的模型,五力模型指出了企业在行业竞争环境中面临的五种最常见威胁,以及这些威胁在何种条件下表现得更为突出或得到弱化。五个公认的行业环境威胁是:进入威胁、竞争威胁、替代品威胁、供应商威胁和买方威胁。

2.2 SWOT模型

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部能力并分析企业内部的优劣势和外部环境中存在的机会和威胁,从而选择最佳竞争战略的方法。SWOT分析法中的S是指企业内部的优势(Strengths);W是指企业内部的劣势(Weaknesses);O是指企业外部环境中的机会(Opportunities);T是指企业外部环境中的威胁(Threats)。

3 企业管理决策模拟中的战略纵深分析

3.1 以仿五力模型对企业管理沙盘模拟进行实践分析

环境威胁指任何可能导致企业绩效下降的外部因素。在沙盘模拟的实训中,为使学生能从错综复杂的企业竞争环境中抓住竞争的核心命脉,忽略了进入者、替代品、供应商和买方四种威胁,目的在于使学生了解企业间的竞争威胁。企业管理沙盘模拟中企业间竞争的仿五力模型如图1:

(1)生产能力威胁:在模拟中,销售产品是增长利润的唯一环节和企业赖以生存的命脉。生产能力强的企业能从销售中获取足够的利润来投入广告宣传和提升生产能力,相对有竞争力的广告投入能争取到更多的销售订单,高的生产能力又能满足更大需求的销售订单,形成良好的资本增值循环。企业要在激烈的竞争中立于不败之地,需紧紧把握生产能力与效率的战略核心。(2)产品等级威胁:产品的等级直接影响该企业的市场占有率,在同一市场上产品等级越高,销售利润越大,瓜分市场的时间越长久。在模拟中,产品等级越高的企业越能在后续经营的几年中显现出突飞猛进的发展,因此,产品等级的提升与技术的革新都是企业战略目标的关键。(3)市场开拓威胁:在模拟中,开拓市场和提升产品等级是相互促进以影响企业发展。同一市场上产品等级越高则瓜分市场时间越久,同一产品的市场开拓越广阔则产品需求越大。因此,企业的长久发展必须基于产品等级提升与市场开拓这对战略左右手。(4)资格水平威胁:在企业实际模拟经营中,资格水平的威胁是相对较直接的。企业有相应资格认证才能争取相应的销售订单,如果没有则无法参与竞争。在一定程度上,这种非黑即白的竞争方式反映了一个企业在行业中的优劣势。(5)广告宣传投入威胁:相比与前四种威胁,广告宣传投入是经营中的一个环节。企业广告费用的投入对当期经营年的影响是深远和明显的。这种威胁既是企业间相互竞争的威胁,也是企业充分利用现金的一种能力体现。

3.2 以SWOT模型对企业管理沙盘模拟进行分析

3.2.1 优势(Strengths)/ 劣势(Weaknesses)

根据企业内部的资源和能力分析确定企业内部不利和有利的关键因素。在模拟中,企业的资源一般分为四类:财务资源、物资资源、人力资源和组织资源。分析企(下转第256页)(上接第254页)业的四类资源可确定相应的优劣势。

(1)财务资源是指企业能从各种渠道获得并用于构造实施企业战略目标的资金,即包括融资渠道、利润留存和企业拥有的财务资金等。在模拟中,可分析:①贷款额度;②现金及财务收支状况;③资金利用率;④利润留存及股东资本等方面确定企业优劣势。

(2)物质资源是指企业使用的所有有形技术。它包括企业的厂房设备、原材料和产成品等。在模拟中,可分析:①厂房;②生产线(生产能力);③库存原材料;④库存产成品等方面确定企业现状。

(3)人力资源是指企业管理者的个人经验、判断力、才智、关系以及洞察力等。在模拟中,应针对学生的独特个性和才智安排相应的工作。可从以下几点分析参与学生:①特质是否与岗位匹配;②是否有价值感;③是否对企业发展有认同感;④是否能积极融入企业团队等方面确定企业优劣势。

(4)组织资源是指组织整体的特性,包括企业结构、控制及协调系统,企业文化和企业内正式或非正式的关系等。模拟中可分析:①参与学生能否各负其责;②是否有核心影响力人物;③学生沟通是否顺畅;④出现问题能否协调解决;⑤是否有团队意识;⑥CEO能否掌控企业运营等方面确定企业优劣势。

3.2.2 机会(Opportunities)和威胁(Threats)

分析企业外部环境的变化,寻找可能存在的机会和威胁等关键因素。通过“仿五力模型”认识环境威胁仅仅完成了外部分析的一半,另一半体现在对环境中机会的识别上。用于发现外部威胁的“仿五力模型”也能够被用于发现外部机会分析的工具。同时,机会分析还需以行业前景和现状作为分析起点,区别行业中不同产品的行业结构类型,寻找战略机会。

4 战略分析的建议

(1)制定战略须胆大心细。尽管经营的风险很大,但只要资金充分利用,收益也是相当可观。企业经营要大胆的规划,精准的预算与分析、规范可控的操作。足够的资金支持是建立在精确预算的前提下,良好的决策制定是建立在充分的市场分析的前提下。(2)战略分析须弹性思考。如果一个企业能够在围绕战略目标进行分析时考虑变化因素,并能对其他企业的战略选择采取迅速的回应,就做到了弹性思考。好的预算与预测能提高资金利用率,但实际模拟中仍需用弹性思维来考虑实际遇到的问题。做战略分析要抱着一个弹性的心态,每一步的决策都要为后期的经营留下退路,以防变化。(3)战略分析须敏锐。机遇是可遇不可求,机遇来的时候要把握,要敏锐做出反应与决策,不能等到威胁来时才考虑对应的方案。

5 结语

商场如战场,一个小小的沙盘却浓缩了一个企业的经营之道。企业管理沙盘模拟的体验式课程让学生们认识到企业之间竞争的激烈。面对激烈的竞争环境,要求学生具备一个全局观,学会与他人进行沟通协调,用团队合作的方式完成企业经营的任务,学会观察、分析和合理运用资源。

参考文献

[1] 杰伊.巴尼,威廉.赫斯特里.战略管理(第3版).机械工业出版社,2010.

[2] 田艳.企业管理模拟(ERO沙皇)实训教程.暨南大学出版社,2011.

企业经营战略概论模拟试卷二 第5篇

一、【单项选择题】

1、日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司,这表明索尼公司此时实施的战略是(B)。

[A] 横向一体化战略[B] 多样化发展战略[C] 低成本战略[D] 重点战略

2、东方电器公司以科学研究活动为先导,主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究,取得重大突破后,再通过发展研究,提出生产性样机,在工厂中进行试生产,最后投入大批量生产。该公司所采用的技术进步模式为(A)。[A] 开发型模式[B] 扩散型模式[C] 改造型模式[D] 引进型模式

3、某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计,采用相同的图案、相近的颜色,体现出共同的特色。该企业的这一包装策略属于(D)。是企业使命的具体化,是企业追求的较大目标 20、成本领先战略

企业通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中最低成本,从而取得竞争优势的一种战略.四、【论述题】

21、试论述战略管理的发展趋势。

答:(一)企业战略的竞争空间在不断扩展

行业的界限、企业间的界限日趋模糊,竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行,企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题,以获得最佳的企业管理效果。

(二)企业的战略要具有高度的弹性

当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同[A] 等级包装策略[B] 相关性包装策略[C] 异类型包装策略[D] 同类型包装策略

4、在其它条件不变的情况下,如果消费者的平均收入提高5%,对某商品的需求量将增加10%,则该商品的需求收入弹性系数为(B)。[A] 1[B] 2[C] 3[D] 45、海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件,建立了芒果园,使芒果及其制品成为了自己的优势产业。该企业所采取的物力资源战略属于(C)。

[A] 综合利用资源战略[B] 采购物力资源战略[C] 培植资源战略[D] 自主开发资源战略

6、企业需要很多人才,各个方面的人才应形成一个合理的结构。企业人才职能结构优化战略指(D)。

[A] 企业管理层次所需的各级管理人才,应形成合理结构。[B] 企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例。

[C] 各个等级的职称人才比例合理化,向金字塔型结构优化。

[D] 由于执行企业机能和管理职能工作的需要,应配备各种专业管理人才,并使他们相互匹配,形成合理结构。

7、战略经营领域(SBA)是企业生存发展的一个特定的微观环境,任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部,其中奶牛SBA的含义是(C)。

[A] 环境引力大、企业实力大[B] 环境引力大、企业实力小[C] 环境引力小、企业实力大[D] 环境引力小、企业实力小

8、日本三洋公司提出口号:“以世界第一流的高精度而自豪”,这种口号属于(D)。

[A] 企业宗旨[B] 企业战略方针[C] 企业战略目标[D] 企业经营哲学

9、深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业,这种经营方式战略属于(B)。

[A] 货币资本投资战略[B] 无形资产投资战略[C] 委托经营战略[D] 债券经营战略

10、某企业生产的冰箱出口日本,这种冰箱是三门,其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求,使温度保持在-5℃至5℃之间。该厂所采取的质量标准战略为(A)。

[A] 目标市场所在国的国家标准战略[B] 国际质量标准战略[C] 国家质量标准战略[D] 国外先进标准战略

二、【多项选择题】

11、战略型思维是一种高层次的思维活动,它具有的特征是(AC)。

[A] 它是系统型思维[B] 它是直观性思维[C] 它是超前性思维[D] 它是机械性思维

12、外向型企业应树立的战略思想有(ABCD)。

[A] 生产全球化观念[B] 产品整体化观念[C] 经营国际化观念[D] 国际市场营销观念

13、市场营销组合的基本营销要素包括(ABCD)。[A] 产品要素[B] 价格要素[C]渠道要素[D] 促销要素

14、关于阻击式防御战略,下列说法正确的是(ABC)。

[A] 阻击式防御战略认为最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。

[B] 阻击式防御战略着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。

[C] 实行阻击式防御战略不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线,而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线

[D] 阻击式防御战略要求当对手的进攻发生后或挑战来临时,针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向,采取相应对策,维持原有竞争地位和经营水平。

15、企业文化在企业经营管理中起着越来越重要的作用,主要表现为(BC)。[A] 创新作用[B] 导向作用[C] 凝聚作用[D] 组织作用

三、【名词解释】

16、战略管理

是企业为实现战略目标,制定战略方案,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。

17、战略联盟

两上或两个以上的企业为了达到一定目的通过一定的方式组成的网络式联合体

18、价值链

是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。

19、战略目标

步时,企业要具备对不确定情况的快速应变能力,这就要求企业的战略要具有较高的弹性。

(三)制定企业战略的主体趋于多元化

由于信息技术的快速发展,使得组织结构扁平化,企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点,企业中的高层主管不再居于信息传播的中心,普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定,他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。

(四)形成“企业生态系统”

对一个单独的企业来讲,竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位,当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥,降低经营成本和经营风险。

(五)形成动态统筹的战略管理思想

这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹,形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。

22、试论述投资组合战略的影响因素及其意义。

答:投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产,多少资金应投于短期资产,两者应保持什么样的比例,影响投资组合战略的因素有:盈利与风险、经营规模、产业性质,适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用,同时又保持必要的灵活性,创造最佳的效果,降低企业的风险。

五、【案例分析题】

23、案例材料“格兰仕”进军空调业的决策可取吗?

我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业--格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京正式宣布,将投放20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将在国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品,还决定将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入制冷行业,该公司一位负责人说:(1)空调产品处于成长期,市场空间大;(2)有拓展国际市场的空间;(3)该公司有能力对空调产品进行巨额投资。请您参与讨论和分析:

1)空调行业竞争已很激烈,格兰仕进入该行业能站得住阵脚吗?

2)该公司负责人对国内外空调市场的预测准确吗?进入空调业能获得成功吗? 答:第一,格兰仕公司高层领导决定由实施单一的微波炉专业化经营战略,转向实施产品多样化、经营多样化战略,这一决策迟早会发生,这是企业成长规律的客观要求。关键是把握由实施专业化经营战略转变为实施多样化经营战略的时机,时机把握准确,战略转变就容易成功。格兰仕公司微波炉的年生产能力已达1200万台,成为世界上最大的微波炉生产企业,在国内市场的占有率已高达70%,在国持微波炉现有产销规模的同时,深谋远虑,及早考虑拓展新的经营领域,是很有战略远见的。格兰仕高层领导看到微波炉单一产品专业化经营风险很大,微搜!|炉产品迟早会进入成熟期,如果不适时地研究开拓第二个、第三个产业的产品,将会限制企业的持续发展。

第二,格兰仕公司决策进入空调业,的确是一个充满风险的决策,但又存在着成功的可能性,这是因为:

(1)目前我国空调业发展很快,产品利润率高达35%,必然吸引众多厂家进入该行业。目前中国空调市场潜力仍然很大,虽然竞争激烈,但各家产品仍然好销,有钱可赚。

(2)格兰仕公司采取高起点,运用高新技术生产空调,质量高,不怕竞争;同时该公司采用大批量生产方式,实施成本领先战略,用低价位进入市场,争夺顾客,会有很强的竞争能力,因而有可能在空调市场上站稳脚跟。

3、全球气候变暖,夏天天热时间较长,从而使处于北半球的很多国家,即寒带地区的欧洲国家夏天也很热,对空调的需求上升,而这些国家生产空调的厂家很少,需要大量进口,这就为我国空调生产厂家开拓国际市场提供了巨大空间。格兰仕公司有开拓微波炉国际市场的经验和渠道,利用这些渠道开拓空调产品的国际市场比较容易成功占领市场。

港口规划与布置模拟试卷二 第6篇

港口规划与布置模拟试卷二

一、填空题(10×3=30分)

1.港口陆域设施包括、、、供电以及为港口正常营运所需各种设施。

2.港口铁路按其组成的各部分配列的位置,可分为、和三类。

3.影响港口建设和营运的海象因素主要有、和。

4.常用的港口导航航标有、、、灯船和灯标等。

5.外堤是、和的总称。

6.自潮区界至入海口的河段可分为三段:、和。

7.船舶的主要尺度有船长、8.航道宽度的组成:、和。

9.港口工程建设阶段大致可分为三个阶段:、和

10.河港锚地有、二、简答题(4×5=20分)

1.波浪对港口影响主要反映在哪些方面?

2.港口吞吐量统计和调查主要有哪些内容?

3.什么叫潮区界?

4.减少船舶在港时间的措施主要有哪些?

三、辨析题(3×10=30分)

1.如何区分岛堤和突堤?

2.如何区分通过腹地和中转腹地?

3.有掩护的码头和开敞式码头泊位长度计算有何差异(一个泊位)?

四、综合题(20分)

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