电脑公司管理暨职能规划（精选4篇）
电脑公司管理暨职能规划 第1篇
----------电脑公司管理暨职能规划
一个公司的发展和壮大与其良好的管理方法和理念是分不开的。任何一个公司的管理都是紧密的协作型管理，既有明确的分工，也有通盘的协调和协作。人与人之间是松散的，可部门与人之间是不是孤立分隔的，每个人对其相应的部门负责；部门与部门之间是松散的，但部门是个人与公司之间的纽带，通过它实行群体间的合作，部门经理对总经理负责。当然总经理最后对整个公司和市场负责。
如果我们对关系和职能以结构图来表示的话，可以分成以下图例：
总经理
↓
值班经理
财务经理
业务经理
技术经理 ↓
↓
↓
↓ 人事安排
货物仓储
业务安排
售后响应 任务布置
资金调度
资金回收
技术支持 工作考核
财务报表
货源准备
用户回访 部门协调
资源规划
资料收集
技术研发
通过以上图列我们不难看出有一部分工作内容是可以独立完成的，但也有一部分工作内容是交叉的，需要协调、或需要共同完成的。我们是一个小公司，虽然小但也有其基本的组成部分，因此分工和合作存在着必然性。工作中，每个员工既要考虑部门的利益和任务，也要考虑部门和部门之间的配合，一切必须着眼于大局。部门协作时，既要考虑该部门员工的利益，也要考虑公司的利益和全局的利益。在完成自身工作的同时，我们还应该在允许的范围内，进行友好协作，既有部门间的，也有行业和行业间的。每个员工应该本着公司的需要就是我个人的需要，顾客的需要就是我们的需要，我们的义务的理念。公司给大家发展的宽松环境，那么大家就给公司创造最大和最佳利润。
一、人事管理
在进行良好的人事管理之前，我们必须有健全的人事考核制度和尺度，这样我们才能正常的完成我们所有的活动。
人事管理是整个环节的重中之重。没有好的人事架构，会导致人员的流失，以及员工的无法引进。好多公司人浮于事，以及工作的力度不到，就是因为没有好的分配和衔接。通常我们可以看到这种现象，要么每个人都在忙，但不知道为什么在忙，部门与部门之间在重复一些工作，工作效率并不高，工作中存在着盲从性；还有大家都不忙，不知道自己应该做什么，下一个任务是什么，使大家缺少主动性和能动性。
我们合格的人事管理是：我们知道我们当天应该做什么，我们本周应该做什么，还有这个月我们应该完成什么，要计划些什么。这样我们才有一个标准的尺度，知道我们任务完成的好坏与否。
在这里我们值班经理应该做的是，每周日的晚上，与其它部门经理商榷下周任务，以及了解哪些事情需要协调，需要哪些部门，哪些人员进行协调，做好当周的工作安排。落实任务并在周末考核和检查任务的完成情况，形成周志记录。值班经理直接对总经理负责，以及处理总经理授权事宜。
在值班经理安排好工作后，我们的部门经理应于每周一的早上安排好本周工作，以及当天人员、人事安排。当本部门任务需要协调时，及时向值班经理提出以便做统一安排，且在能进行调节的情况下，完成值班经理下达的其它部门提出的协调申请。在遇到无法确定或执行难度大的事情时，及时向值班经理汇报，获得处理意见。每周也做好相应的周志记录。
各部门的工作人员应该积极，及时的完成下达的任务。不仅要良好的完成本职工作，还要完成协调工作。每天做好上班、下班的签到，以及当天工作内容简况，及完成状况。外出向部门经理或值班经理申明内容及情况。当遇到超出个人处理权限的事情时，及时向部门经理汇报。如无法和部门经理取得联系，可向值班经理或总经理请示处理意见。
正常情况下，值班经理不干涉其它部门工作人员的正常工作安排，只进行协调安排。值班经理可以根据经营状况，以及人员结构的变动，在取得了总经理的认同后，进行普通人员的招聘、试用，及工作的调整。值班经理可以根据具体情况安排平时店内，中午和下午下班后的（包含节假日）值班人员或加班人员，以及卫生的清洁等办公场所的工作和物品安排。每位部门经理每月必须值班一到两天。
值班经理不仅要做好公司内，部门与部门间，以及人员与部门间的协调工作，还有做好政府职能管理部门间的协调工作，以及客户与公司，经销商与公司间的协调工作。平时可以根据实际情况，适度、适量的进行招待，当然不能超范围，超标准招待。在总经理外出期间要担当起总经理职责。
值班经理和部门经理、公司职员在每月月底例会时，要总结当月工作情况，商定下月任务。对各部门优秀的工作人员要予以口头上的表扬。对每位职员要多表扬少批评，鼓舞大家士气，提高员工的工作热情。部门经理可以在每周一在下达任务的同时，对上一周的工作情况做简单的总结，附在周志内。各部门和值班经理要对职员的工作情况和能力，以及建议以文字形式备案，方便公司对人员的安排和考核，同时也可以有利于总经理和财务对人员的报酬和奖金安排。
另外，为了给各位职员技能上的完善，以及管理和财务知识的了解，每月可以每半月的形式，由值班经理牵头，部门经理落实，根据工作的清闲状况适时安排学习，增强职员在市场中的适应能力和竞争能力。让每位员工感觉进了这个公司后，发展的机会是无限的，公司在发展，他们也在发展，也为以后的管理人员的选拔打下了基础。
以下是例会结构：
全体人员（每月月底）
（工作总结、安排，人员考核）
↓
值班经理
←（交流）→
部门经理（每周一）↓
↓ 部门任务
上周总结 外部协调
部门工作
↓
每半月进行业务学习
二、业务开拓
之所以把它放在第二位，是因为经营成功与否是与利润挂钩的，一个公司如果没有利润，也就失去了生存的空间了。良好的人事管理，只是我们经营中的众多平台之一。
大家知道具体的业务通常是由业务员完成的。在平常的销售工作中，业务员与经理之间、部门之间，表面看起来都是松散型的管理，经理管人，业务员做事，各做一摊。其实不然，经理和业务员之间也有着协作。
作为一个成功的业务员，不仅仅是对产品销售完了就完成了工作。他在日常的工作中，要注意对信息的收集和返汇。这其中包括产品的性能和使用情况；用户意见和需求，以及潜在消费和消费欲望；周遍用户的消费理念；同行业经销商的产品价格和技术特点；同行业可能的合作性；合理的市场分析和预测。
这个时候，我们业务经理应起的作用是，协调业务员与业务员间的分工、合作，以及利益平衡；协调业务员和公司的工作内容和利益冲突。在接到业务员返还的信息后，业务经理应及时进行汇总和分析，帮他们准确的进行业务定位，协同他们完成难度较大的业务。在综合了众多业务信息后，适时、合理的定出销售计划，市场预测，以及对产品和价格进行定位，选择适合的产品。业务经理不仅仅是只做大客户的，在某个时候他是总经理与客商间的纽带，是资金和资源的纽带。另外业务员和业务经理都担当着资金回笼的重任，我们资金能否正常调度就靠他们了。
在销售过程中手段和技巧是允许的，但并不是唯一的，我们应本着诚信的原则，既不夸大自己的产品，也不贬低同行的产品，而是合理、合情的进行引导。和用户做朋友，和同行做朋友是最好的原则，因为你不能否决你们有合作的可能性。
我们在销售时，质量保证是不能变更的前提，另外还应遵守默定的行业价格同盟，既不追求过高失真的利润，让客户有吃亏的感觉，产生负面影响；也不为了某个单的成功，用极限利润或零利润去迎合客户，如果我们这样做了，无意于是杀鸡取卵，在破坏价格体系的同时，我们自身也要受到伤害，或受到潜在的伤害（如果你有足够的资金资本则是例外）。因而我们应采取适当的产品定价，其利润可以根据量的大小和产品类型控制在5%-30%之间。在价格体系上实行三级体系。
价格体系如下：
一级（≥3%）总经理
↓
二级（≥7%）业务经理
↓
三级（≥9-10%）业务员和其它工作人员
这样在保证利润的同时，我们每级价格体系不需要再进行频繁的请示，每个人都能合理的在自己的授权内进行操作，可以减少工作的流量，提高办事效率，即使有误差也不会有什么损失。至于通常产品的报价在进价的基础上相加15-20%是比较正常的。这样不至于产生因为某些靠提成的业务员追求高提成，而造成业务流失的情况，公司的利益不会得到损害，也满足了各级客户的消费心理，同时也可以避免同行间的围杀。
三、财务考核
这里把仓储并入到财务当中，实在是因为它们有着不可分割的关系。在我们的操作经验中，我们发现仓储的有效统计是能比较直观的体现资本和利润的。在全部的统计、监控中，我们可以通过分析，得出物品的流程图和销售曲线图，这样有利于我们调整产品结构和利润结构，通过对市场的微效调控，选择适合的利润增长点，以及公司的主导产品。仓储可以理解成市场的“气象台”，它可以及时、合理的为我们作出预测，减少风险成本。顾而仓储不是简单的出进货，它也是公司运作的一个管理机制。
仓储过程中，我们实行签名制，其结构如下：
物品采购 ↓↑
仓储物管（→流程管理→信息分析→信息返汇）
↓
↑
↑
业务部门出货
职员调货
客户领货
售后返回
通过以上流程，我们不难看出，它与各部门有着千丝万缕的联系，它是公司的一个前沿窗口，起着信息平衡的作用。如果说业务部门是外部信息的收集点，它则是我们内部信息的一个统一点。它能对经营活动产生一定的决策影响。
至于财务管理，除了对物流实行管理外，再就是资金管理了。财务在这里不仅仅起考核和审核作用，它是我们另外的一个管理平台，当然它还担负着资金回笼和资金调配的功能。
在日常工作中，财务应能及时的给出资金支付、资金流向，以及资金态势的汇总数据，以便决策层定夺经营方案。在资金回笼的过程中，它可以直接对值班经理或业务部门下达回款任务和指标，尽可能的保持资金的良性循环。在资金的回收上必须强调时效性和有效性。
财务管理除了对资金和仓储进行管理外，还担当着对资源的分析和优化工作。统计分析是我们用得最多的手段之一。
资源内容有以下几部分组成，它们都是相辅相成的：
优化资源
↓
资金资源
业务资源
产品资源
资信资源
1、资金资源：包括应收货款，仓储占用资金，储备资金，以及潜在的可利用或可借贷资金，其中还包括可变现资金。
2、业务资源：包括销售分析数据，客户结构数据，市场分析预测数据，资金利用程度数据，利润结构数据。
3、资信资源：包括客户信誉数据，供应商信誉数据，自身信誉数据，品牌效应数据。
4、产品资源：包括产品结构，货源供应，可发展产品。通过以上的数据采集和分析，我们可以把整个的管理从抽象变为直观；还可以把分散、凌乱的数据进行统一，进行有效的整合。有了这些一手资料，我们就可以准确的找到切入点，作出有效的决策，这样对这个公司的状况就心中有数了。同样我们也能通过它提高部门的工作效率。
四、技术服务
技术人员在协同业务部门完成技术支持的同时，还应注意对信息的收集。我们的技术员，并不是在完成了终端设备的安装调试后，就完成了任务，这里还应该对设备使用情况，客户意见、要求做好记录。并让用户对我们的工作进行确认。
在了解过程中，我们可以对客户进行适当的操作指导，增加他对产品的了解程度，提高规范操作，减少故障出现的量次。看起来我们的工作好象是增加了几分钟或半个小时，但这却增强了公司和客户的亲密感，减少了以后售后服务的难度和工作量。我们是公司形象的代言人。我们以顾客为第一，但也并不是说就一味的去迎合顾客，在指导的同时，我们可以阐明他们的权利和义务（就是他们可以享受到的服务和应注意的事项），减少误解和争端。在工作中，权利和义务是双方的，不是单一执行的。
在我们的上门服务中，我们的技术人员应保持着应有的礼貌和气度，在客户那里能平易近人，不吃不拿。在服务当中需要收费的，应本着协商的要求，尽量折中、适度的收费；不能进行收费的地方坚决不能收费，我们不能贪小利丢大利。
在技术服务中，我们应形成良好的回访机制。每个客户在他的服务期内由原来的业务经办人协同其它技术人员电话或登门询问，了解他的使用情况和售后要求，包括产品的性能。这种回访不是唯一一次的，而应该是每月一次，只至服务终结。在服务的当年春节，我们不管服务终结没有，都应以贺卡的形式，送去公司的祝福和意见咨询。在我们服务终结后的半年内，我们还应该进行一次电话回访。我们不能等客户的电话来了以后才进行服务，而应该把服务放在客户的电话之前。我们的服务是主动的，不是被动的。我们要给公司和客户之间建立起一个纽带，增加公司和客户间的亲和力。
当我们接到售后请求时，应该在第一时间响应，了解售后内容后，告知客户售后方式，以及售后的时间安排和工作人员的姓名、联系方式等。在售后完成前后，都要及时的做好记录，以便工作上的交接安排，了解执行的力度。
我们的技术人员，在完成本职工作的同时，还应随时了解行业的发展动态，做好技术资料的收集整理。一方面在技术上要进行自身的升华，还要进行能力范围内的技术研发。整个部门在阶段时间内，应该有一个工作重点，一个技术重点，只有自身的技术得到了完善，我们的服务才能得到完善，我们的公司才能提高竞争力，才能良性的发展。
2003.8.8
电脑公司管理暨职能规划 第2篇
企业行政管理并非企业管理或行政管理, 而是两者结合的概念。我们通常所指的企业行政管理是为了企业的生存和发展, 遵循一定的法律法规, 依据相应的制度、流程及原则对企业各项职能进行管理。
广义企业行政管理部门包括秘书处、人力资源部、财务管理部、企划部、采购部、行政部等后台部门, 而狭义的企业行政管理部门一般指的是行政部, 即后勤管理部门, 主要负责公司的资源调配、办公运营成本的控制、后勤保障工作。
在本文中我们主要以狭义的企业行政管理部门 (即行政部) 为切入点, 对企业的行政管理进行一些探讨。
二、行政管理“金字塔”模型
在企业中, 行政部的职能经常会被误解, 认为行政部工作技术含量较低, 人员门槛不高, 常被诟病为公司“佣人部门”或“养老部门”。
同时, 行政部门的员工也常会陷入误区: (1) 认为行政部门为管理部门, 对公司各项工作负有管理责任, 致使行政人员官僚作风盛行; (2) 过于关注服务质量, 不计成本的“保姆”服务, 严重浪费公司资源。
如图1, 我们在对北京、天津地区10家不同企业进行调查时发现, 多数公司仍旧存在职能定位偏差。其中:5家公司存在官僚作风, 4家公司是一种有求必应的保姆服务, 最特殊的一家公司没有设立行政部, 每位员工兼职在做行政的工作 (比如每个员工需要自己买办公用品等) 。
其实, 行政部是公司的中枢神经系统, 负责各项制度、命令的上传下达及监督执行、公司资源的合理调配、办公成本的控制及风险规避等工作。我们以“金字塔”模式来定义行政部的各项职能构成。
(1) “服务”职能为行政管理部门的基础职能。行政部应合理调配公司各种资源, 为公司业务的开展提供良好的内部外部环境。
(2) “管理”职能是行政管理部门的重要职能。行政管理顾名思义就是以行政的手段对公司进行管理, 具体包括制度流程的把控、风险的评估及规避、成本控制等。
(3) “参谋”职能是行政管理部门的提升职能。利用数据分析能力, 对公司的政策拟定、风险规避提出建议, 是行政管理的潜在价值。
行政部应以服务职能为基础, 不断提升管理职能, 逐步渗透到参谋职能, 各项职能是一个逐渐递增的过程。
三、“金字塔”模式各职能规划
1. 基础职能——服务
服务职能作为行政部的立足之本, 应该作为基础工作去开展。可怎样做好, 不同的企业会有不同的行政管理风格。一般情况下, 外资企业需要简洁快速的行政支撑, 国企则需要成熟安全的后勤支持;同样纵向考虑, IT类的公司需要制度化指令式的服务, 互联网公司则更需要灵活的人性化的服务。
如何做好服务职能, 可以从以下几个方面入手:
(1) 培养行政部员工的服务意识
保持行政团队员工统一的意识形态---服务意识。对员工招聘可采用类似SMCP性格测试方式, 尽挑选甘于幕后工作、服务意识强的员工;对已入职及现有团队员工, 需培养公司内部服务概念, 以服务作为绩效考核的重要组成部分。
(2) 杜绝官僚作风
行政部只是公司资源代为管理部门, 而非拥有部门, 职责是把合理的资源合理分配给需求部门。
(3) 服务互动 (深入一线)
服务应以互动为前提, 只有与需求部门建立相应的沟通机制, 才能及时了解需求。行政部可以提供“嵌入式”的服务, 即对行政人员进行部门责任划分, 定期深入负责部门主动沟通, 确认需求。
野中郁次郎SECI模式中, 建议主动建立相互联系的Ba (场所) 进行信息交互, 以便第一时间了解需求。
(4) 推广首问负责制
行政部作为公司各项资源的协调部门, 应具备各种复杂问题的处理能力。如员工在公司事务中遇到不知该如何解决的问题时, 咨询行政部员工, 标准的回答应该只有两种:1不可实现;2我来帮你实现或我指导你怎么找到正确的方式去实现。行政部作为员工求助的最后屏障, 不能出现推诿或不理不睬, 应全面负责跟踪, 直至问题解决或已进入正常解决流程。
服务的检验标准:
投诉及满意度是检验服务的重要指标, 有以下标准可作为依据:
1无重大投诉:所谓重大投诉及反馈至公司高管层的争执且无明确的处理意见;
2满意度:78%的满意度为及格满意度, 如一个公司的行政部服务满意度保持在85%以上, 即可认为是稳健良好的行政服务。
2. 重要职能——管理
管理职能是行政部容易被忽略的职能, 很多人认为行政只要做好服务就可以了, 但其实行政负有重要的管理职能, 包括公司资源的管理、制度流程的管理、成本的把控等, 像是一种无形的手, 支撑着公司的后勤保障系统。
如何加强行政管理力度:
(1) 成本导向
行政部负责公司众多成本的支出, 比如租金、水电、固定资产、网络、差旅等。如何控制成本、降低不必要的支出就成为行政管理的一项重要工作。
例:某家企业行政部在对公成本支出分析时, 发现人均办公成本明显较高 (常规人均办公成本为2500元左右/人/月) 。经分析后发现租金成本偏高, 原因为公司租赁的一部分办公区处于闲置的状态。在结合公司长远规划后, 对闲置区域进行了退租操作, 降低了成本。
(2) 资源的配置
公司资源是有限的, 这就要求对资源进行合理的调配, 以最少资源创造最大的价值。
例:行政管理部门会对现有公司资源进行分类汇总, 形成完整的信息表。对于公司的需求, 进行逐一匹配, 避免重复的采购, 极大的利用现有资源。
(3) 流程规范
制度流程是一个企业发展的必备条件, 但制度流程并非一成不变, 是需要随着公司的发展而不断优化更新。这就需要行政管理部门, 审时度势, 不断的优化更新制度, 为公司发展提供保障。
例:某企业员工出差时需在行政部填写《审批单》预订机票。在操作的过程中发现, 因业务的不确定性, 经常会遇到机票临时改签的事。根据公司规定, 改签也是需要重新填写《审批单》, 这就大大增加了操作难度。行政部在了解相关情况后, 及时取消了改签手续, 极大提升了工作效率。
3. 提升职能——参谋
行政部利用掌握的管理数据, 对公司发展提出建议, 是“金字塔”模式的最高层, 也是行政管理的潜在价值。
(1) 企业内部“大数据”建立
行政部掌握了不少的管理数据, 比如历年的水电费成本数据、办公支持费用数据、出差数据、车辆管理数据等, 而在大多数公司里, 这些数据只是在简单的罗列, 并没有发挥真正的价值。行政部应该对该数据进行深层次的加工, 寻找内在的规律, 并针对规律做出风险规避、成本降低等建议。
以某公司的机票管理为例, 每月的机票成本将近10万元, 主要由业务部门预订。行政部在对机票预订情况初步进行评估后, 选取最近三个月作为数据分析目标。分别对目的地分布、折扣率、机票预订时间及从预订到出票所需时间、改签率等方面进行了细化分析, 得出以下数据:1不同目的地的折扣率;2预订机票的最佳时间;3某一阶段出差频率较高的城市分布;4改签率较高的部门以及预定机票所花费时间较多的部门等。
并将该数据进行分析得出建议:1建议预订机票最佳时间及最佳路线;2分析出业务侧重点分布;3对改签率较高的预订机票花费时间较多的部门提出警示, 是否存在内部管理问题。
(2) 决策建议
行政部作为企业的后勤支撑部门, 不应局限于本职工作, 应积极的利用自身优势, 整合自己的资源参与到公司的整体运营中, 要不断探索创新有利于公司整体发展的运营模式, 并提出实施方案。
以国外为例, 美国某一商业银行设有“代理部”, 其工作非常单调, 专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。后来他们发现, 代理部经常与各大公司的高级财务主管来往, 可以利用这个资源成为银行其他部门的“推销员”, 从而一跃为该银行最成功的推销部门。
同样, 国内某家互联网公司建有展厅, 配套了行业先进的技术及设备, 主要用于接待政府官员及客户参观, 平日的利用率不高。行政部在对现状进行分析后, 结合自身优势, 尝试联系旅行社机构开展工业游服务。在时机成熟时向公司提出可行性的方案, 得到公司允许后正式签署合作协议。在公司资源得到有效利用的前提下, 为公司增加了一项稳定收入。
四、结论
企业行政部并非单纯的服务部门, 它应包含服务、管理、参谋三项职能, 并且这三项职能呈“金字塔”模式发展, 才能算是一个企业完善的行政管理体系。当然, 完善行政体系的建立并未一朝一夕, 因各个企业的实际情况不同, 花费的时间和消耗的精力也不尽相同。
参考文献
[1] (美) 彼得·德鲁克 (著) , (美) 马恰列洛 (评注) , 谦晓红 (译) .卓有成效管理者的实践[M].上海译文出版社, 2006.
公司财务管理职能转型浅谈 第3篇
【关键词】财务管理职能；传统局限性；当前职能；转型方向
未来几年是四方公司践行转型发展新思路，实现公司经营发展新突破、全面推进企业持续健康发展的重要时期。目前公司拥有难得的市场机遇、较好的市场环境，良好的经营业绩和发展基础，销售收入和净利润继续保持南车第一，成绩的背后有四方公司财务人员精细化管理不断提升的努力。但严峻的经济背景、严格的政策监管、复杂多变的市场形势和生产不均衡的特殊局面也对公司管理、对公司的财务管理提出了更高要求：财务工作已不仅仅是传统的帐房先生，而是协助公司管理层运筹帷幄、预测未来财务状况的重要智囊、理财专家。逐步推进战略实现，逐渐重视战略性新兴产品结构和内部产业链的重组整合与优化调整，通过优化财务资源配置，不断推动公司效率和效益的提高。客观经济环境的变化要求财务管理职能转变，公司业绩评价的标准由会计利润转变为企业价值，公司的财务管理理念也发生了相应的转变，正在脱离传统的信息提供模式，朝着业务取向的模式发展：由以盈利为核心转变为以价值创造和价值管理为核心。财务管理由核算型向管理型转变是经济规律运行中的一个趋势，是由被动领导向主动参与角色变换的重要过程。
一、传统财务管理职能的局限性
1.我国传统的财务理论都是建立在我国的工业经济并对其的现有资产管理，没有与公司相应的经营战略、所拥有的资源配置等进行科学合理的经营定位管理。面对我国现有的经济形势来看，这需要我们结合实际情况来改变公司所拥有的经济资源的配置结构并制定相应的经济策略。
2.我国传统财务的工作侧重点比较单一并且没有实际应用效率，每天的财务工作将一大部分的人力、物力资源都消耗在了日常的交易记录和财务控制上，公司的财务人员主要就是进行财务预算和对财务的控制，对于公司的经营没有提供实时和有意义的资源信息资料。现代的经济社会要求我们的财务人员要对公司的经营战略管理、经营风险管理等方面做出贡献。
3.我国传统财务管理工作没有好好的利用我们所拥有的现代化器材和科学信息技术。现在社会的网络是很发达的，他可以方便快捷的帮我们处理好所需要做的财务工作。新时代的财务人员在进行工作时，要利用好电脑设备和信息网络，为所在公司提供全面、可靠、实时、正确的财务信息，为公司更有效地管理和工作的进行提供可靠的依据，实现企业的盈利和发展。
4.传统财务评价体系主要限于可用货币计量的财务指标，而且过多使用利润作为衡量标准；对经济增加值、投资现金流收益及现金增加值等成为衡量股东价值的指标不重视，对公司的人力资源、知识资产等缺乏适当的指标加以考核评价。
5.传统财务职能中的风险管理仅限于产品成本风险，而对于风险投资管理、时间成本控制尚未涉及。近十年我们可以看到财务职能许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面，同时提高了与其他部门的协作，朝着积极支持企业战略、决策制定和企业运营的方向发展—成为业务合作伙伴，财务工作需要关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。
二、公司当前财务管理职能
我国现阶段的企业财务管理其职能主要有三方面，企业生产经营管理的监督和控制；为企业决策提供相应财务信息；为企业的现有资源合理分配，促进经营发展。以下笔者就从这三方面简单分析一下我国现阶段的企业财务管理职能。
1.企业生产经营管理的监督和控制
我国现有的财务管理职能可以对企业生产经营管理进行监督和控制。监督企业的生产和发展过程中的各个环节和公司各个部门的实际情况，更快的找到问题并解决，来使企业实现预期的生产经营目标和企业发展效率。财务管理对企业生产经营的控制不是直接干预企业的生产经营，它是通过财务预算、核算等方面对企业生产经营的监督和控制。
2.为企业决策提供相应财务信息
企业财务管理为企业决策提供相应财务信息。企业的决策关系到一个企业现在和未来的发展方向和所盈利的金额、发展速度。对于一个企业有着至关重要的作用，而决策不是企业的领导者的一句话、一时的兴起就可以决定的，他需要科学、合理的证明材料来证明某一决策是否合理和成立，而这个证明材料就是我们企业财务管理所提供的以往的会计资料和预算资料来证明，企业财务管理为企业领导者的决策提供实时、正确、科学合理的相应财务信息。
3.为企业的现有资源合理分配，促进经营发展
企业要想制定的决策可以顺利进行并收到相应利益达到预定的決策目标，就要通过企业的财务管理进行预算，然后按照预算合理地分配企业现有的企业资源，使公司可以在未来的发展过程中顺利、有效的进行发展，并且可以通过资源的分配，科学合理的协调好各企业各个部门和发展环节等的内外部关系。
三、财务管理职能转型方向
对于我国现在的财务管理，通常企业的财务管理总是在强调财务对企业生产经营活动的服务职能，公司的财务管理管理的只是企业的发展当下情况，这样的财务管理职能对于一个企业的未来发展方向、改进提高、风险投资管理等计划的制定都有很大的影响。这样的企业财务管理缺乏对企业的长期财务风险的预测和控制，没有重视公司的财务管理对企业未来发展的重要性。所以，我们要把现有的财务管理从对企业现在的管理转变到对企业未来的管理的转变，实现动态、长期的财务管理，满足企业价值的最大化的管理要求。笔者粗浅分析认为，财务管理职能转型方向有以下五个方面：
1.将公司的战略实现做为财务管理的核心任务
中国已进入全面深化改革时期，制造业升级，产业转型已是大势所趋。与宏观经济发展同步，轨道交通业也处于改革的关键阶段。近几年，四方股份公司力争打造实力强劲的动车组、城轨、城际、市域“航母战斗群”，加强战略管控，完善商业模式和盈利模式，深化战略布局，加大产业转型升级，开拓城轨与海外市场，加快“走出去”步伐，提高国际化水平。转型升级任重道远，由于财务管理与企业发展具有极其紧密的互助关系，企业发展必将对财务管理提出更高要求，以支撑企业持续快速发展。为此，财务管理必须服从和服务于企业发展转型总体战略，前瞻性的开展工作，为企业发展转型提供财务支撑。
2.产融结合拓展国际化布局
要打造成一家国际化企业，公司必有庞大的资金需求、巨大的现金流量和强大的效益压力。要解决这些问题，必须实业和金融结合，为此要加强资金集中管理。为了保障資金集中管理，可以推行诸如限制账户、留存资金限额、保证子公司适当利益等政策，使总部和子公司的金融资源得到充分共享，集中闲置资金，最大限度享受金融机构优惠利息和优质服务。
3.突出全面预算在经营管理中的地位
四方股份正在探索财务管理新模式，组织实施并不断完善全面预算管理体系，将资产负债率、经营现金净流量、应收账款占总资产的比重等各项风险指标处于可控范围，把预算管理作为加强管理、提升管理水平的重要手段，加强全面预算管理在企业管理中的重要作用。从一定程度上说，企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。
4.打造精细化财务管理
财务管控重点要在提高企业整体的发展质量上下功夫公司推动精益生产向精益管理拓展，在实施过程中，重视发挥财务在管理各个环节的预警作用，重点强调财务在精益管理中的导向作用，通过数据来引导并解决问题。
5.运用多种融资手段
随着公司业务逐渐趋于复杂化，对融资的需求也越来越大，需要多种融资手段配合使用。不同的业务对融资手段的需求是不同的，总体来说，要保证资金需要的效率、效益和安全性。为此应制定整体资产负债率不能超过的合理比例；促进公司金融业务板块逐步做强、做大，实现新的价值创造；充分利用财务的金融平台，有效发挥财务金融职能和专业服务功能，优化业务流程，大力推进业务品种和服务创新，提高集团的资金使用效率和财务管控能力。
四、结论
随着我国现代经济社会公司和企业的不断发展和壮大，公司的财务管理对于一个公司的发展起着至关重要的作用，所以应该在财务管理的制度上也需要更加的完善、更加合理、更加规范， 总体来讲，要能充分满足企业经济管理的需要，要抓住机遇、开拓进取，转变和延伸管理职能，进一步发挥财务管理在企业管理中对客观经济活动调节、指导、约束、促进的能动作用。
参考文献：
[1]徐卫兵.加强企业内部会计控制建设之我见[J].市场周刊（理论研究），2006（10）
电脑公司管理暨职能规划 第4篇
随着我国城市经济的快速发展及市场经济体制的转变, 现有的城市规划管理职能已适应不了我国市场经济发展的需要, 从而暴露出我国城市规划管理体制中存在着一定的问题, 包括缺乏有效的协调能力和手段、职能不健全、权威性不强等诸多问题, 从而使得我国城市的规划难以适应我国的市场经济的需求。城市规划的管理者具有较大的权力是政府的特殊地位赋予的, 因此就容易导致管理效率低和政府腐败现象的产生。以上这些问题的出现使得城市规划调控城市发展市场的能力降低了。如何有效的促进社会经济的发展和城市建设更为合理, 城市规划职能就需要发挥出它的龙头作用, 运用宏观调控手段和综合协调手段, 从而切实有效的履行政府调控城市发展和城市建设的职责。为适应我国的发展, 我国的城市规划管理职能应借鉴国内外的优先经验, 进行相应的适应我国国情的转变。特别是现阶段我国各地政府都在倡导建立服务型政府, 城市规划职能的转变已成为城市规划管理部门应探讨的严峻而深刻的问题。
1 现阶段我国政府的城市规划管理职能
有效的政府是国家经济和社会发展的关键, 一个国家和社会的可持续发展需要一个有效的政府。政府的作用应该是补充市场, 而不是替代市场。这已逐渐成为人们的共识。
城市规划是一种重要的政府职能。我国各级政府指导我国城市合理健康发展, 建设及管理城市的一个重要依据和重要手段是城市规划。现阶段维护国家和公众利益为目的调控空间资源的开发及实现我国经济社会的协调及可持续发展是我国城市规划的核心任务。城市规划作为一种政府行为, 它主要包括对城市内部开发与建设的安排和管理, 也包括对城市发展与区域城市化的宏观调控与综合协调。
2 我国城市规划管理现阶段所面临的社会环境
现阶段是中国城市规划的发展关键时期, 当今社会中城市规划受到了前所未有的关注, 主要展现在:我国各城市用在编制城市规划的经费呈现几何级数增长形势。我国的社会主义市场中城市规划设计的市场得到前所未有的关注发展迅速。各个城市主要负责人亲自抓城市规划。各城市吸引了越来越多高素质的人才加入到城市规划的队伍中。并且现阶段中国的城市规划的议题已经成为媒体争相报道的话题。但同时关于“规划滞后”的社会批评不绝于耳, 而且早已演变为我国社会对于现阶段城市发展与建设的过程中各种问题进行归纳总结所用到的常用语言。这一现象对我国市场经济存在两方面的影响, 首先, 如果从积极的方便分析, 这一现象反映出了当今我国的社会需要城市规划, 而我国的城市规划的发展并未满足我国当今社会对其的需要的客观现实, 由此分析可得中国城市规划管理在新形势的作用下并没有全面发挥它的有效作用。
3 现阶段我国现有城市规划管理体制存在的矛盾
现阶段我国现有城市规划管理体制存在的相应改革问题严峻, 且存在的各种矛盾问题是从日常规划管理和执法的现实的实践中提出来的。而现阶段中国现行的以地方分块管理为主的规划管理体制, 是从过去计划经济条件时代承继而来的, 并不是根据社会主义市场经济需要建立起来的。又因为各行政区域的城市规划部门必须听命于当地的政府, 从而导致了城市规划管理由于行政区域的的各自管理而各自为政的现象, 并且同时当地政府过多干预了城市规划方向和方法, 因此使得现阶段我国规划管理和执法中存在矛盾的众多。
4 现阶段中国城市规划的主要社会职责
当今中国社会主义在计划经济体制下, 中国城市规划的社会职责是国民经济计划的继续和具体化, 且主要的责任是负责在时间和空间上具体落实和安排我国的国民经济计划。但伴随着中国经济体制向社会主义市场经济的不断转变, 现阶段中国城市规划的相应的社会职责也慢慢开始发生着变化。同时在经济体制发生变化的过程中, 经济的发展仍然是衡量我国城市规划政府的最重要指标之一, 由于我国城市规划作为我国政府行为的一部分, 同时中国的特殊体质决定规划局又作为政府的一个组成部门, 所以, 也应帮助和配合我国政府推动经济社会的不断发展。
5 现阶段我国城市规划管理职能中存在的问题
随着我国城市的快速发展和市场经济体制的转变, 现有的城市规划管理职能已不能适应我国市场经济发展的需要, 由此暴露出我国城市规划管理中存在一定的问题。这些问题主要表现在以下几个方面: (1) 政府职能不健全、政府职能缺乏相应有效的协调能力和手段。 (2) 由于我国政府的特殊体质使得中国的城市规划管理者具有很大的权力和能力, 这些特殊的地位和体质容易导致规划管理效率低, 甚至会产生许多不该发生的腐败现象。以上这些各种问题问题相互作用, 从而导致城市规划调控城市经济社会的发展能力大大降低。 (3) 我国适合城市归还管理控制性详细规划的法力不够。
6 结束语
以上可见, 我国现阶段的城市规划管理体制和职能中存在一定的矛盾和缺陷, 因此我国应该借鉴国内外相应的先进的优秀的经验和体制, 吸取优点改正自身缺点从而实现我国城市规划管理职能和管理体制的转变。因此, 中国建议强化城市规划的服务、引导和裁判职能作用, 最终建立起适应我国规划新的城市规划机制和体制。
现阶段我国受市场经济的影响城市规划中受到市场经济的冲击一段时间内将不可避免, 作为集综合性及实用性为一体的行业, 中国的城市规划必须要以满足城市发展需要为己任, 并且还要以解决城市发展问题为主要责任, 我国的规划行政主管部门作为城市规划的管理者, 在我国城市规划市场化和全世界国际化的规划进程中, 我国要尽快实现城市规划管理体。制和规划职能的转型及转变, 从而使得城市规划管理职能的作用充分发挥出来, 同时还要合理并有序地配置我国各大城市的空间资源, 是空间资源得到充分利用, 从而切实保障我国各级城市的公共利益, 最终实现促进经济和社会的协调可持续发展。
参考文献
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