后备人才库管理细则

第一篇：后备人才库管理细则

11后备人才库管理办法

上海高榕(集团)有限公司总部人力资源部

后备人才库管理办法

1、分类

将后备人才库按职位类型分为五类：

财务类、人事行政类、营销类、高级管理类、生产技术品质类

2、入库资格

根据公司人才储备的实际情况有下列两类情况人员资料可以入后备人才库

(1)期望和能力高于申请职位，但可胜任比该职位级别高的职位者

(2)期望和能力低于申请职位，但可胜任比该职位低一级别职位者

3、检索

后备人才库做为公司一项人才储备的资源，是公司招聘工作的一个重要途径，公司在有职位空缺时，可进入后备人才库进行人才检索，检索流程为，根据空缺职位的分类进入后备人才库相应的类别中，进行搜索，但公司后备人才库只储备公司曾经招聘过职位且投递到我公司简历并符合入库条件的人才。

内部资料，请勿外传!

第二篇：后备人才管理办法

后备人才(干部)管理办法

本标准规定了后备人才的定义、原则、职责、数量、选拔标准、选拔程序、培养、管理。 1目的 为了促进公司的可持续发展，推动公司人才梯队建设，通过规范后备人才选拔、培养、使用与管理的方式，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的 2定义

后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，将具备一定管理知识、技能和发展潜力，符合公司未来1-3年新业务发展需要，列入公司后备人才培养计划的人员。 3原则

3.1德才兼备、任人唯贤、 群众公认、注重实绩、 备用结合、动态管理的原则。

3.2 “内部培养为主，外部引进为辅”的原则。

4职责

4.1人力资源部负责组织对后备人才进行选拔评估、培养、考核工作。

4.2各部门推荐本部门后备人才，并参与对本部门后备人才的培训、考核与评估。 5数量

后备人才人数一般按各部门数量1：2的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。

6选拔标准

6.1基本条件

6.1.1思想政治素质高，可以用科学发展观分析和解决公司发展的实际问题。

6.1.2坚持实事求是、与时俱进、开拓创新，能够卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效。

6.1.3有强烈的事业心、责任感和奉献精神，有一定的实践经验和发展潜力，基本具备与拟任职务相适应的组织协调和领导管理能力。

6.1.4决策能力强，善于团结同事，服从公司大局，起到一定的团队激励和凝聚核心作用。

6.1.5作风正派、清正廉洁、勤勉上进。

6.2 具备的资格：

6.2.1具有大学专科以上文化程度，初级以上专业技术职称，后备人才年龄一般在25岁至35岁之间。

6.2.2具有与履行岗位职责相适应的专业知识和管理知识，具备目标岗位任职的工作经历和管理能力 (中级职称以上和技术干部不受此限制) 。

6.2.3应具备两年以上基层工作经历。

6.2.4身体健康、精力充沛。

6.2.5特别优秀的人才可予以适当破格选拔，列为后备人才。

7选拔程序：

7.1推荐/自荐

每年7月，推荐部门和自荐员工填写《后备人才推荐评审表》(见附表)，并提交人力资源部。

7.2 评审/评议

7.2.1人力资源部组织资格审查;

7.2.2评审小组评审后，评审结果报总经理审定;

7.2.3公开民主评议

人力资源部以公示形式公布初定人员名单，接受员工公开民主评议，员工可在5个工作日内提出申述或投诉意见。人力资源部应及时将员工的投诉和申诉意见提交评审小组进行复审，并及时将复审意见通告员工。

7.3审批

公示通过的人员名单报总经理审批，审批通过后进入后备人才库。

8培养

8.1培养计划制定

8.1.1每年年初，人力资源部根据后备人才名单，组织制订相应的《年度后备人才培养计划》，报公司总经理批准后实施。

8.1.2在后备人才确定后一个月内，各部门应制定有针对性的、详细的年度后备人才培养方案，要逐人确定培养方向，报人力资源部审核通过。

8.1.3培养后备人才要立足当前，着眼未来，按照“缺什么补什么”和把提高思想政治素质放在首位的原则，有计划地加强对后备人才的理论培训和实践锻炼，提高其政治、业务素质以及战略思维和组织领导能力，以达到拟任职务的要求。

8.2培养具体实施

8.2.1培养计划实施前，应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

8.2.2各部门选送后备人才到公司组织的各类培训班学习深造(后备人才每年要累计200小时以上的培训学习)，并组织对公司和部门重大问题进行调查研究或者理论研讨工作。

8.2.3各部门为后备人才培训基地，协助人力资源部实施《年度后备人才培养计划》，各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式。

8.2.4指定1-2名人员以教练的身份指导和帮助后备人才。在条件允许的情况下，有计划、有步骤地安排后备人才在公司内部进行交流和轮岗，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价，轮岗的经历和考核记录报人力资源部备案。

8.2.5公司鼓励并支持后备管理人才为加强自我修炼而开展自助培训，鼓励后备干部在职学习深造。

8.2.6各部门应当根据公司培训管理制度，建立真实、完整的培训和考核档案，并要求后备人才提交每月的个人总结材料。

9管理

9.1对后备人才定期考察。

9.1.1人力资源部组织对后备人才队伍建设情况及后备人才进行一次全面考核。

9.1.2考核工作可以采取定期考核与不定期考核相结合的方式，考核后须填写《后备人才年度考核情况登记表》，并在人力资源部备案。

9.1.3考核内容包括品质道德、勤勉自律、知识技能、工作实绩、原有缺点不足的改正情况、与培养目标的距离等。

9.1.4考核结果作为后备人才培养、使用、调整的依据。

9.2实行动态管理。

9.2.1每一至二年集中调整一次，使其保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。

9.2.2根据考核情况对不合格的后备人才要予以调整，同时及时补充新的优秀人选，要在滚动中优化后备人才队伍。有下列情况之一的，应及时调整出后备人才队伍：

--道德品质、廉洁自律等方面不良问题;

--工作失职，造成较大损失或者不良影响;

--工作实绩不突出，发展潜力不大;

--工作失职，造成较大损失或不良影响的，年度考核不称职;

--弄虚作假、作风不实、牢骚抱怨;

--威信不高，各方意见较大;

--年龄偏大或由于健康问题，不能担负繁重工作任务;

--因其他原因，不适宜继续作为后备干部。

9.3建立后备人才档案

9.3.1后备人才档案由人力资源部门负责管理。

9.3.2后备人才个人跟踪档案内容包括：后备人才简要情况表、后备人才推荐评审表、考察材料及培养方案、培训情况和奖惩情况、轮岗的经历和考核记录、年度考核情况登记表等。

9.3.3要严格控制后备人才有关材料，做好保密工作，不得随意传阅和共享。

9.4后备人才的任用

9.4.1对德才兼备、实绩突出、公认强干的后备人才，根据工作需要，予以任用。

9.4.2任用干部，一般要从后备人才中挑选，只有在后备人才不合格或各方面的意见反映强烈时，才能考虑其他人选。

第三篇：云南省中青年学术和技术带头人后备人才及云南省技术创新人才培养工作实施细则

云南省中青年学术和技术带头人后备人才及云南省技术创新

人才培养工作实施细则

根据《云南省科技厅机关处室职能调整方案》精神和省科技厅对人才培养工作的部署和要求，为了规范云南省中青年学术和技术带头人后备人才、云南省技术创新人才的申报评审、日常管理和出站评价等工作，促进云南高层次科技人才的成长，推动我省科技进步和经济社会的发展，制定本《云南省中青年学术和技术带头人后备人才及云南省技术创新人才培养工作实施细则》。

一、培养及资助

坚持人才培养与承担项目相结合;培养对象接受人才素质培养费资助，根据本人情况和所在单位发展的需要自主选择出国进修、学位教育、业务培训等适合方式进行培养;培养结束后经考核合格出站，由省政府授予“云南省中青年学术和技术带头人”和“云南省技术创新人才”称号，每月享受省政府特殊津贴。

二、申报条件

(一)省中青年学术和技术带头人后备人才申报条件

1、在云南省行政辖区内具有独立法人资格的企事业单位中，从事科研、开发、管理等在岗人员。

2、具有高级专业技术职务和硕士(含硕士)以上学历(贡献特别突出者例外)。

3、年龄在45周岁以下。

4、承担有在研的省级以上(含省级)科技计划项目，或所申报的省级以上(含省级)科技计划项目已确定立项，并为主要承担者;或承担有正在实施的省级以上(含省级)基本建设项目、技术改造项目、重大工程项目，并为主要负责人。

5、符合上述基本条件的前提下，达到下列专项条件之一者，方可推荐参加评选：

(1)国家最高科学技术奖、国家自然科学奖、发明奖、科技进步奖获得者;国家优秀社科论著奖一等奖、二等奖获得者。

(2)省科学技术奖突出贡献类、自然科学类、技术发明类、科技进步类一等奖、二等奖、三等奖获得者并为主要贡献人;省优秀哲学社会科学成果奖一等奖、二等奖获得者并为主要贡献人。

(3)在省级以上(含省级)出版社，以第一作者出版过在国内外有较大影响的自然科学学术专著。

(4)近5年来，以第一作者身份发表科技论文累计影响因子5.0以上。

(二)省技术创新人才培养对象申报条件

1、在云南省行政辖区内具有独立法人资格的企事业单位中，从事科研、开发、管理等在岗人员。

2、具有中级(含中级)以上专业技术职务。

3、具有大学本科(含本科)以上学历。

4、年龄在45周岁以下。

5、承担有在研的省级以上(含省级)科技计划项目，或所申报的省级以上(含省级)科技计划项目已确定立项，并为主要承担者;或承担有正在实施的省级以上(含省级)基本建设项目、技术改造项目、重大工程项目，并为主要负责人。

6、符合上述基本条件的前提下，达到下列专项条件之一者，方可推荐参加评选：

(1)国家级奖获得者;或省科学技术奖突出贡献类、自然科学类、技术发明类、科技进

步类一等奖、二等奖、三等奖获得者并为主要贡献人。

(2)曾作为省级以上(含省级)科技项目、技术改造项目、重大工程项目、基本建设项目和技术创新项目的主要负责人。

(3)主持高新技术成果产业化、工程化，先进技术引进、消化、创新方面取得重大技术突破，取得显著经济效益，近3年累计新增利润超过500万元以上者。

(4)主持企业重大新产品开发做出突出贡献，实现年销售收入超过200万元以上者。

(5)获国内外授权发明专利的主要完成者;获国内外授权实用新型专利并用于生产，产生100万元以上销售收入的主要完成者。

(6)由出版社出版发行有统一书号的1本以上(含1本)技术专著或在省级以上(含省级)专业学术刊物上发表4篇以上(含4篇)学术文章(或技术总结)的第一作者。

三、遴选程序

(一)省科技厅人事处牵头，相关业务处(基础研究处、工业及高新技术发展处、农村科技处、社会发展科技处、省院省校科技合作处)结合科技计划选题立项工作组织人才推荐。

1、个人申请。

2、单位推荐。

3、主管部门审查并提出推荐意见(省属高校可自行审查并出具推荐意见)。

4、省科技厅相关业务处审查承担项目情况并提出初审意见及推荐排序。

(二)省科技厅人事处汇总由相关业务处推荐的申报者，并进行复核审查。对通过复核审查的申报者，统一组织专家评审。

(三)厅长办公会审定。

(四)新闻媒体公示。

(五)报省政府审批。

(六)人事处牵头，各相关业务处与培养对象签订培养任务书。在培养任务书中明确人才培养目标(人事处负责)及在研科技计划项目中培养人才的工作任务(各相关业务处负责)。

四、有关问题说明

(一)相关业务处负责申报人在研项目的审查工作。

1、省中青年学术和技术带头人后备人才、省技术创新人才培养对象申请人必须承担有在研的省级以上(含省级)科技计划项目，或所申报的省级以上(含省级)科技计划项目已确定立项，并为主要承担者;或承担有正在实施的省级以上(含省级)基本建设项目、技术改造项目、重大工程项目，并为主要负责人。申请省中青年学术和技术带头人后备人才的，基础研究处负责对其在研项目进行审查;申请省技术创新人才培养对象的，分别由工业及高新技术发展处、农村科技处、社会发展科技处、省院省校科技合作处对其在研项目进行审查。

2、各业务处按照不少于本口人才选拔指导性名额数的1.4倍推荐评审。

(二)入选的两类培养人才每人获6万元的素质培养费资助(人才在入选时拨付3万元，培养结束出站考核合格后拨付3万元)。每年所需素质培养费先由省财政人才专项经费安排，不足部份由厅统筹安排。

(三)各推荐单位(人才所在单位)应按1：1的比例匹配培养经费，于人才入选的当年内安排完备。各推荐单位要积极改善培养对象的工作条件，对于不按规定落实培养措施的单位，省科技厅将停止该单位以后申请人才培养计划的资格。

(四)入选的两类培养人才省科技厅不再另行匹配项目。

(五)相关业务处负责对培养人才项目实施的指导和督促工作。人事处负责培养人才的日常管理，负责人才考核和出站评价考核的组织工作。

第四篇：公司后备人才管理制度

为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。

一、 资格条件

(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

(三)具有较强的沟通和语言表达能力。

(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 、

(一) 申报 申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：

1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

3、公司提名。

(二)选拔入库

综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。

选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。

2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

3、业务知识测试：

4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。

三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

(一)基础培训

1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。

3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

(二)轮岗学习

1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

(三)内部兼职

1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。

2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、

(四)挂职锻炼

1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

(一)后备人才考核

1.后备人才考核、淘汰周期为2年。

2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。

岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。

能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。

(二)后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者;

2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);

3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);

4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

(三)后备人才出库及任用

1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

五、相关说明

(一)后备人才入库后，其原人事关系不变动。

(二) 后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

(三) 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

(四)参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

第五篇：后备人才的考核与管理

始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：

1、考核指标： 专业知识(50分)、工作能力(30分)、职业素质(20分)。详见《后备梯队培养实施考核表》;

2、考核数据记录：

分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》;

3、考核结果运用：

实施阶段考核，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5、退出、处罚机制：

(1) 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才;

(2) 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;

(3) 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

6、制约、防风险机制：

考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。

为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。

1、制度适用范围

本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。

2、相应管理职责

2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理;

2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作;

2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理;

2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我;

3、考核分类及办法细则

所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。

3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核;年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。

3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核;分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。

3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。

3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

个人绩效考核总得分=业绩分+能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核(后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂)

经营管理类：业绩考核 约占70%、能力考核约占15%、态度考核 约占15%

职能管理类：业绩考核 约占50%、能力考核约占30%、态度考核 约占20%

技术类：业绩考核 约占40%、能力考核约占30%、态度考核 约占30%

销售类：业绩 约占85% 其他约占15%(这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下)

3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。

3.6实行“动态管理”考核

对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。

4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。

个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下

(1)中层及以上管理干部范围界定

集团有严格的职级划分，员工级----主管级---经理级---部长级---总经理级---总监级----总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理;

(2)管理与考核

1)中层管理干部选拔标准

大专及以上学历;司龄2年以上，年龄30--45岁，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错;

2)中层管理干部的培养

1、外部培训

集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训;参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准;授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担;不授课由自己承担;

2、内部E--learning学习

集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：一是学习华为文化(董事长带头)，并以考试形式强制排名进行激励与处罚;

二、中层以上级别干部相互交流平台;

3、干部带员工/领导带直接下属

这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处;公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟;根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导;

3)中层管理干部的选拔

1、绩效为导向

在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制;绩效考核连续3个月低于60分人员淘汰;绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列;

2、内部竞聘

公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”;当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求;

3、晋升

根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行 4)中层管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收

不是所有优秀的士兵都可以做将军!在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估;所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期;

考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算;