地质勘察企业范文

地质勘察企业范文（精选12篇）

地质勘察企业 第1篇

关键词：地质勘察企业,组织级项目管理,项目管理办公室

引言

在经济全球化的情景下, 地质勘察企业作为基础工业企业, 其可持续发展是国际国内环境和企业自身生存发展的需要。随着国有企业由计划经济向市场经济的转型进程, 1987年《地质矿产部地质工作体制改革总体构想纲要》确立了地勘企业的转型方向, 2006年《国务院关于加强地质工作的决定》的发布, 则进一步加强了转型, 提高了地勘企业的企业化和市场化程度[1]。地勘企业作为参与市场竞争的主体, 其市场竞争力的提升, 则关系到地勘企业未来的生存与发展。

地质勘察企业的项目, 具有很强的专业性, 因此其核心任务是项目管理。实证研究表明, 项目通过使用先进的技术方法或技术设备只能提高3%~5%的工程利润, 而管理方式良好则能使工程利润增加10%~20%[2]。在激烈竞争的市场环境中, 项目管理已成为企业发展的有力保障, 越来越多的企业采用按项目进行管理的模式, 企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势[3]。地质勘查项目管理是专业性极强的管理活动, 与建设项目相比的一个重要不同是, 地勘项目自始至终需要对最初的设计进行调整和变更[4]。有学者谈到, 近年来随着项目管理植入组织结构, 项目管理过程已经成为组织的核心过程之一。

1.组织级项目管理的基本思想

1.1组织级项目管理的定义和基本思想

组织级项目管理 (Organizational Project Management, OPM) 是一种战略执行框架, 通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践, 不断的以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势, 从而实现组织战略[5]。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作, 是在项目经理部的规划、组织、协调和实时监控下, 借用各职能部门的资源来实施, 项目经理对项目目标的实现全面负责。组织级项目管理则是企业的项目和战略规划实施的重要基础[6], 通过项目间的平衡和资源配置, 评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法, 它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。通过制度和流程将企业在项目管理实践中的成功经验不断积累起来, 逐渐形成企业的最佳实践, 使企业的项目管理能力得以持续改进。

1.2组织级项目管理的实现路径

项目组合管理是依据企业的战略对具体项目进行选择, 在选择合适的项目之后, 通过授权, 开展项目的实施。项目, 即为提供某项单独产品、服务或成果所做出的临时性努力;项目集, 一组相互关联的项目, 通常包括多项目, 对它们采取协调一致而非个别管理的方式, 为组织带来利益;项目组合, 即一组项目或项目集的集合, 其中的项目或项目集可以不相互依赖或直接相关, 有效管理以实现组织战略目标。项目、项目集和项目组合管理之间的关系, 如图2所示, 通过组织级项目管理, 可以更好的协调三者的活动。

项目管理、项目集管理和项目组合管理都包括5个过程组, 即启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组, 每一个过程组的各过程都通过信息流与其他过程相联系, 做到项目管理、项目集管理和项目组合管理过程相互支持, 相互作用。

组织级项目管理的主要内容包括为达到战略目标所要建立的组织级成熟度模型, 进行组织的项目管理发展规划, 以及开展为持续提高管理水平而进行一系列活动。具体来讲, 首先要通过对已有成功项目的总结, 确认可支持组织战略实施的最佳实践, 并进一步确认这些最佳实践的特有能力, 以及这些能力与最佳实践之间的依存关系。然后, 将最佳实践和有关能力不仅置于单项目管理之中, 还要置于项目集管理、项目组合管理过程中, 提炼出一种评估组织级成熟度的方法。最后, 为组织在项目管理成熟度上取得改进提供基础, 为提升组织级项目管理成熟度而开展各项工作。

上文中的最佳实践, 就是指某行业所公认的实现既定目标的最佳路径。对于组织级项目管理来说, 最佳实践包括为实现组织战略而准确、连续和成功地开展项目活动的能力, 是动态和发展的。在项目管理过程中, 通过提供一组基础广泛的项目管理最佳实践, 以衡量组织的项目管理水平, 为组织中不同团队制定通用和一致的语言、工具和过程, 这是培训和开发人力资源的基础, 也是组织竞争能力的一个工具, 能够使组织将所取得的经验教训应用于整个周期。最佳实践一般流程为:建立适当的管理结构、实现过程的标准化和集成、应用“能力”度量数据、控制并持续改进过程、做出项目管理的承诺、确定项目的优先级, 使其与组织战略相一致、利用成功标准来继续或终止项目、发展项目管理的个人技能、在项目上进行资源分配、改进团队工作。

2.地质勘察企业中存在的主要问题

勘探是指为了满足工程建设的要求, 提前对工程环境的地形、地质、水文等条件进行测绘、勘察及综合分析, 探明工程相关范围内的环境特征, 提供工程建设所需勘察成果资料及其相关的活动, 是工程建设的前提条件。随着我国基础设施建设规模的不断扩大, 勘探企业也相应地迎来了良好的发展机遇。但是, 我国地勘企业在长期的事业单位管理体制束缚下, 形成的经营和管理模式难以适应市场经济体制的环境, 严重的制约了企业发展。由于企业管理体制改革滞后, 使地勘企业在国际化市场下错失了许多发展机遇, 根据孙英男[7], 王春凯[8]等分析, 目前地勘企业中存在的主要问题有:

(1) 企业经营体制上, 计划经济的事业管理体制依然存在, 适应市场经济的公司治理体制尚未完善。由于我国勘探单位多是隶属于设计院, 没有真正确立起市场主体地位, 而计划经济管理体制的存在, 使得企业的业务承揽也在很大程度上依靠行政保护, 企业的市场意识、竞争意识和经营意识相对欠缺。尽管近几年来市场竞争和企业改制迫使地勘企业逐步加入市场, 参与竞争, 但其管理体制并未做根本上的转变, 管理成本依旧不低, 管理不畅, 运行效率也不高。

(2) 企业内部管理体制中, 企业的决策、激励、监督和运营机制不顺, 缺乏管理人才。长期的指令式工作任务习惯, 使得企业只重生产不重市场, 只重产值不重效益, 只重技术不重管理。尽管当前地勘企业已经逐步引入项目管理理念, 但是时间并不长, 尚不能结合企业自身特点积累起足够的管理经验, 项目负责人大多还是职能部成员, 欠缺专业的项目管理知识, 使项目管理变成了行政管理的外部延伸, 并没有起到真正的作用。由于这种交叉管理的存在, 职能部门间的协调统筹较难, 资源得不到整合, 严重影响项目的进度和质量。

(3) 技术层与劳务层没有分离, 制约企业的发展。地勘市场的竞争日益剧烈, 业务单价不断压低, 企业必须依靠扩大生产规模, 形成规模效益, 才能发展。然而由于地勘行业的专业特征, 地勘企业的技术层与劳务层尚未分离, 没有形成内部劳务市场, 因此无法与外部劳务市场进行劳务分包合作, 影响了企业的规模发展, 也无法真正激励员工的积极性。

针对以上问题, 结合本文分析的组织级项目管理模式, 我们可以构建地质勘察企业项目管理的平台, 建立规范的制度和流程, 以单项目管理为基础, 对项目集管理和项目组合管理提供支持, 构筑企业的项目管理环境, 为企业的项目实施和战略目标实现提供保障。

3.地质勘察企业项目管理

解决地质勘探企业所面临的上述问题, 创新管理模式, 实现企业快速发展, 需要引进和推行现代项目管理。本文基于项目管理的理念, 进行地勘企业配套管理模式的变革, 构建相应的项目管理机制, 是突破地质勘察企业当前难题的关键。

构建地质勘察企业项目管理模型需要从两个层面来考虑, 一是公司治理层面, 另一是项目治理层面。然后, 通过设置项目管理办公室, 为项目管理能力的提升和企业最佳实践的积累做保证, 如图3所示。

在公司治理层面, 需要转变企业经营模式, 构建适应市场经济的公司治理体制。这需要以公司法人作为市场主体, 以企业战略管理为目标, 以公司总经理、副总经理、总会计师、总工以及相关职能部门为具体体现形式。

在项目治理层面, 以项目治理思想为基础, 构建组织级项目管理体系。项目治理是有关开展项目和管理项目的一整套正规的原则、结构和流程, 主要内容是任命一位项目主管领导或者设定专门的项目监管部门;定义相关角色、责任、决策程序和管理界面并跟踪、监控;同时协调项目相关的各种关系, 对项目进行计划和控制[9]。项目治理的“项目主管领导或者设定专门的项目监管部门”设置分为两个层面, 一是项目总监层面, 另一是项目经理层面。项目总监是把项目目标与企业战略结合起来进行管理的层面。项目总监对项目管理部负责, 项目管理部是各项目经理的管理部门。项目经理则是按照项目目标和管理流程, 负责项目具体实施。

其次, 设置项目管理办公室 (Project Management Office, PMO) 。项目管理办公室是对与项目相关的治理过程进行标准化, 并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。由于无论公司治理还是项目治理, 都是动态的, 企业处于外部动态的市场竞争环境, 以及内部动态的资源和能力情境下, 如果企业适应内外部快速变化, 就必须建立动态的项目管理体系, 使企业的项目管理能力处于不断提升的过程中, PMO则能够对企业的项目管理能力的动态提升, 以及项目管理制度和流程化建设提供保障。PMO的职责范围可以根据企业的具体情况, 选择某个层面的PMO来进行设置, PMO可以是虚拟组织或者是一个实体组织, 主要是对项目的流程和标准进行积累、固化并持续改进。

按照项目的层次划分, PMO主要包括从为单个项目的管理提供支持到负责协调、监管多个项目的实施等方面。根据PMO在企业治理中所处的层次, 一般可以分为三种类型:

(1) 单项目管理的支持型PMO。支持型PMO主要向项目经理提供管理和行政方面的支持, 包括培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务, 此角色多活跃于各种幕后工作, 主要向副总和项目经理汇报, 容易得到项目经理的认可, 在PMO的起步阶段, 这种模型的实施相对容易。

(2) 项目集和项目组合层面的协调型PMO。协调性的PMO拥有很大的权利, 包括项目经理的任命、资源的协调、立项结项的审批、项目检查和数据分析、项目经理培训等, 并可以独立向公司总经理汇报, 相当于公司的管理层, 对项目能够进行整体上的管理和控制, 保证项目顺利进行, 以完成组织目标。

(3) 战略管理层面的指导型PMO。指导型PMO是PMO发展的高级阶段, 承担着战略目标的确定与分解、项目筛选等任务, 此时的项目集管理, 能够确保所有项目围绕着整个组织的战略目标, 并能够为公司带来相应的利益。

PMO的建立需要一定的周期, 从实践中可以发现, 很多企业PMO初建期往往是支持型PMO, 随着从业人员管理能力的提升、知识的丰富, 以及组织级项目管理成熟度的提升, 1~2年后逐渐发展形成协调性PMO, 这时公司更多的专注于对多项目的监控和管理, 关注对项目经理团队的培养。当PMO的数据分析对公司的高层决策和战略发展能够产生影响时, 意味着战略型PMO阶段的形成, 至此形成整个地勘企业的PMO管理体系。

4.结论和建议

本文根据项目管理理论, 通过对地质勘察企业中存在问题的分析, 提出构建地质勘察企业项目管理的建议, 即首先构建公司治理和项目治理体制, 其次通过项目管理办公室来保障, 使得企业的项目管理能力得以持续改进。

地质勘察企业组织级项目管理的建立, 是企业核心竞争力构建的过程, 能够使企业适应国内外激烈的市场竞争, 实现企业战略目标。然而由于企业内外部环境都是处于不断变化中, 因此需要企业和学者的持续关注。

参考文献

[1]匙文.国有地勘单位境外矿产勘查运作模式之选择与借鉴[J].中国矿业, 2014, 23 (5) :31-34.

[2]夏立明, 李亚林.国外建设项目管理模式浅析[J].铁路工程造价管理, 2002 (3) :7-10.

[3]王小静, 王祖和.基于项目全生命周期的企业项目管理中的虚拟团队组织模式研究[J].项目管理技术, 2011, 9 (2) :37-42

[4]孟琪.地勘行业发展新思路.刊名, 中国有色金属报/2014年/5月/6日/第005版建设.地矿周刊

[5]项目管理知识体系指南 (第5版) , 北京:电子工业出版社, 2013.

[6]许高峰.组织级项目管理中的常见问题及应对措施[J].软件工程师, 2012 (1) :102-105.

[7]孙英男.中国国有地勘企业制度创新模式研究[D].吉林大学博士学位论文, 2003.

[8]王春凯.关于地勘企业改革de建议[J].中国地质矿产经济, 2003 (6) :31-32、48.

勘察设计企业资质标准 第2篇

一、总 则

（一）本标准包括21个行业的相应工程设计类型、主要专业技术人员配备及规模划分等内容（见附件1: 工程设计行业划分表，附表2：各行业工程设计主要专业技术人员配备表，附件3：各行业建设项目设计规模划分表）。

（二）本标准分为四个序列：

1、工程设计综合资质

工程设计综合资质是指涵盖21个行业的设计资质。

2、工程设计行业资质

工程设计行业资质是指涵盖某个行业资质标准中的全部设计类型的设计资质。

3、工程设计专业资质

工程设计专业资质是指某个行业资质标准中的某一个专业的设计资质。

4、工程设计专项资质

工程设计专项资质是指为适应和满足行业发展的需求，对已形成产业的专项技术独立进行设计以及设计、施工一体化而设立的资质。

（三）工程设计综合资质只设甲级。工程设计行业资质和工程设计专业资质设甲、乙两个级别；根据行业需要，建筑、市政公用、水利、电力（限送变电）、农林和公路行业可设立工程设计丙级资质，建筑工程设计专业资质设丁级。建筑行业根据需要设立建筑工程设计事务所资质。工程设计专项资质可根据行业需要设置等级。

（四）工程设计范围包括本行业建设工程项目的主体工程和配套工程（含厂/矿区内的自备电站、道路、专用铁路、通信、各种管网管线和配套的建筑物等全部配套工程）以及与主体工程、配套工程相关的工艺、土木、建筑、环境保护、水土保持、消防、安全、卫生、节能、防雷、抗震、照明工程等。

建筑工程设计范围包括建设用地规划许可证范围内的建筑物构筑物设计、室外工程设计、民用建筑修建的地下工程设计及住宅小区、工厂厂前区、工厂生活区、小区规划设计及单体设计等，以及所包含的相关专业的设计内容（总平面布置、竖向设计、各类管网管线设计、景观设计、室内外环境设计及建筑装饰、道路、消防、智能、安保、通信、防雷、人防、供配电、照明、废水治理、空调设施、抗震加固等）。

（五）本标准主要对企业资历和信誉、技术条件、技术装备及管理水平进行考核。其中对技术条件中的主要专业技术人员的考核内容为:

1、已经实施注册且需配备注册执业人员的专业，对其专业技术人员的注册执业资格及相应专业进行考核。

2、尚未实施注册、尚未建立注册执业资格制度的和已经实施注册但不需配备注册执业

资格人员（以下简称非注册人员）的专业，对其专业技术人员的所学专业、技术职称按附件2专业设置中规定的专业进行考核。主导专业的非注册人员需考核相应业绩，并提供业绩证明。各行业主导专业见工程设计主要专业技术人员配备表。

（六）申请二个以上工程设计行业资质时，应同时满足附件 2中相应行业的专业设置或注册专业的配置，其相同专业的专业技术人员的数量以其中的高值为准。

申请二个及以上设计类型的工程设计专业资质时，应同时满足附表 2中相应行业的相应设计类型的专业设置或注册专业的配置，其相同专业的专业技术人员的数量以其中的高值为准。工程设计专项资质标准的具体考核指标由建设部会同相关部门和行业制定。

（七）具有工程设计资质的企业，可从事资质证书范围内的相应工程总承包、工程项目管理和相关的技术、咨询与管理服务。

（八）具有工程设计综合资质的企业，满足相应的施工总承包（专业承包）一级资质对注册建造师（项目经理）的人员要求后，可以准予与工程设计甲级行业资质（专业资质）相应的施工总承包（专业承包）一级资质。

（九）本标准所称主要专业技术人员，年龄限60周岁及以下。

二、标 准

（一）工程设计综合资质1-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）注册资本不少于6000万元人民币。

（3）近3年年平均工程勘察设计营业收入不少于10000万元人民币，且近5年内2次工程勘察设计营业收入在全国勘察设计企业排名列前50名以内；或近5年内2次企业营业税金及附加在全国勘察设计企业排名列前50名以内。

（4）具有2个工程设计行业甲级资质，且近10年内独立承担大型建设项目工程设计每行业不少于3项，并已建成投产。

或同时具有某1个工程设计行业甲级资质和其他3个不同行业甲级工程设计的专业资质，且近10年内独立承担大型建设项目工程设计不少于4项。其中，工程设计行业甲级相应业绩不少于1项，工程设计专业甲级相应业绩各不少于1项，并已建成投产。1-2技术条件

（1）技术力量雄厚，专业配备合理。

企业具有初级以上专业技术职称且从事工程勘察设计的人员不少于500人，其中具备注册执业资格或高级专业技术职称的不少于200人，且注册专业不少于5个，5个专业的注册人员总数不低于40人。

企业从事工程项目管理且具备建造师或监理工程师注册执业资格的人员不少于4人。

（2）企业主要技术负责人或总工程师应当具有大学本科以上学历、15年以上设计经历，主持过

大型项目工程设计不少于2项，具备注册执业资格或高级专业技术职称。（3）拥有与工程设计有关的专利、专有技术、工艺包（软件包）不少于3项。（4）近10年获得过全国级优秀工程设计奖、全国优秀工程勘察奖、国家级科技进步奖的奖项不少于5项，或省部级（行业）优秀工程设计一等奖（金奖）、省部级（行业）科技进步一等奖的奖项不少于5项。

（5）近10年主编2项或参编过5项以上国家、行业工程建设标准、规范，定额。1-3技术装备及管理水平

（1）有完善的技术装备及固定工作场所，且主要固定工作场所建筑面积不少于10000平方米。

（2）有完善的企业技术、质量、安全和档案管理，通过ISO9000族标准质量体系认证。（3）具有与承担建设项目工程总承包或工程项目管理相适应的组织机构或管理体系。

（二）工程设计行业资质

1、甲级1-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于600万元人民币。

（3）企业完成过的工程设计项目应满足所申请行业主要专业技术人员配备表中对工程设计类型业绩考核的要求，且要求考核业绩的每个设计类型的大型项目工程设计不少于1项或中型项目工程设计不少于2项，并已建成投产。1-2 技术条件

（1）专业配备齐全、合理，主要专业技术人员数量不少于所申请行业资质标准中主要专业技术人员配备表规定的人数。

（2）企业主要技术负责人或总工程师应当具有大学本科以上学历、10年以上设计经历，主持过所申请行业大型项目工程设计不少于2项，具备注册执业资格或高级专业技术职称。

（3）在主要专业技术人员配备表规定的人员中，主导专业的非注册人员应当作为专业技术负责人主持过所申请行业中型以上项目不少于3项，其中大型项目不少于1项。1-3技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。

（2）企业管理组织结构、标准体系、质量体系、档案管理体系健全。

2、乙级2-1资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于300万元人民币。2-2技术条件

（1）专业配备齐全、合理，主要专业技术人员数量不少于所申请行业资质标准中主要专业技术人员配备表规定的人数。

（2）企业的主要技术负责人或总工程师应当具有大学本科以上学历、10年以上设计经历，主持过所申请行业大型项目工程设计不少于1项，或中型项目工程设计不少于3项，具备注册执业资格或高级专业技术职称。

（3）在主要专业技术人员配备表规定的人员中，主导专业的非注册人员应当作为专业技术负责人主持过所申请行业中型以上项目不少于2项，或大型项目不少于1项。2-3 技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。

（2）有完善的质量体系和技术、经营、人事、财务、档案管理制度。

3、丙级3-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于100万元人民币。3-2 技术条件

（1）专业配备齐全、合理，主要专业技术人员数量不少于所申请行业资质标准中主要专业技术人员配备表规定的人数。

（2）企业的主要技术负责人或总工程师应当具有大专以上学历、10年以上设计经历，且主持过所申请行业项目工程设计不少于2项，具有中级以上专业技术职称。

（3）在主要专业技术人员配备表规定的人员中，非注册人员应当作为专业技术负责人主持过所申请行业项目工程设计不少于2项。3-3 技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。

（2）有较完善的质量体系和技术、经营、人事、财务、档案管理制度。

（三）工程设计专业资质

1、甲级1-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于300万元人民币。

（3）企业完成过所申请行业相应专业设计类型大型项目工程设计不少于1项，或中型项目工程设计不少于2项，并已建成投产。1-2 技术条件

（1）专业配备齐全、合理，主要专业技术人员数量不少于所申请专业资质标准中主要专业技术

人员配备表规定的人数。

（2）企业主要技术负责人或总工程师应当具有大学本科以上学历、10年以上设计经历，且主持过所申请行业相应专业设计类型的大型项目工程设计不少于2项，具备注册执业资格或高级专业技术职称。

（3）在主要专业技术人员配备表规定的人员中，主导专业的非注册人员应当作为专业技术负责人主持过所申请行业相应专业设计类型的中型以上项目工程设计不少于3项。其中，大型项目不少于1项。1-3 技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工程场所。

（2）企业管理组织结构、标准体系、质量、档案体系健全。

2、乙级2-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于100万元人民币。2-2 技术条件

（1）专业配备齐全、合理，主要专业技术人员数量不少于所申请专业资质标准中主要专业技术人员配备表规定的人数。

（2）企业的主要技术负责人或总工程师应当具有大学本科以上学历、10年以上设计经历，且主持过所申请行业相应专业设计类型的中型项目工程设计不少于3项，或大型项目工程设计不少于1项，具备注册执业资格或高级专业技术职称。

（3）在主要专业技术人员配备表规定的人员中，主导专业的非注册人员应当作为专业技术负责人主持过所申请行业相应专业设计类型的中型项目工程设计不少于2项，或大型项目工程设计不少于1项。2-3 技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。

（2）有较完善的质量体系和技术、经营、人事、财务、档案等管理制度。

3、丙级3-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于50万元人民币。3-2 技术条件

（1）专业配备齐全、合理，主要专业技术人员数量不少于所申请专业资质标准中主要专业技术人员配备表规定的人数。

（2）企业的主要技术负责人或总工程师应当具有大专以上学历、10年以上设计经历，且主持过所申请行业相应专业设计类型的工程设计不少于2项，具有中级及以上专业技术职称。（3）在主要专业技术人员配备表规定的人员中，主导专业的非注册人员应当作为专业技术负责人主持过所申请行业相应专业设计类型的项目工程设计不少于2项。3-3 技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。

（2）有较完善的质量体系和技术、经营、人事、财务、档案等管理制度。

4、丁级（限建筑工程设计）4-1 资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本不少于5万元人民币。4-2 技术条件

企业专业技术人员总数不少于5人。其中，二级以上注册建筑师或注册结构工程师不少于1人；具有建筑工程类专业学历、2年以上设计经历的专业技术人员不少于2人；具有3年以上设计经历，参与过至少2项工程设计的专业技术人员不少于2人。4-3 技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。（2）有较完善的技术、财务、档案等管理制度。

（四）工程设计专项资质

1、资历和信誉

（1）具有独立企业法人资格。

（2）社会信誉良好，注册资本符合相应工程设计专项资质标准的规定。⒉ 技术条件

专业配备齐全、合理，企业的主要技术负责人或总工程师、主要专业技术人员配备符合相应工程设计专项资质标准的规定。

3、技术装备及管理水平

（1）有必要的技术装备及固定的工作场所。

（2）企业管理的组织结构、标准体系、质量管理体系运行有效。

三、承担业务范围

承担资质证书许可范围内的工程设计业务，承担与资质证书许可范围相应的建设工程总承包、工程项目管理和相关的技术、咨询与管理服务业务。承担设计业务的地区不受限制。

（一）工程设计综合甲级资质

承担各行业建设工程项目的设计业务，其规模不受限制；但在承接工程项目设计时，须满足本标准中与该工程项目对应的设计类型对专业及人员配置的要求。

承担其取得的施工总承包（施工专业承包）一级资质证书许可范围内的工程施工总承包（施工专

业承包）业务。

（二）工程设计行业资质

1、甲级

承担本行业建设工程项目主体工程及其配套工程的设计业务，其规模不受限制。

2、乙级

承担本行业中、小型建设工程项目的主体工程及其配套工程的设计业务。

3、丙级

承担本行业小型建设项目的工程设计业务。

（三）工程设计专业资质

1、甲级

承担本专业建设工程项目主体工程及其配套工程的设计业务，其规模不受限制。

2、乙级

承担本专业中、小型建设工程项目的主体工程及其配套工程的设计业务。

3、丙级

承担本专业小型建设项目的设计业务。

4、丁级（限建筑工程设计）4-1一般公共建筑工程

（1）单体建筑面积2000平方米及以下。（2）建筑高度12米及以下。4-2一般住宅工程

（1）单体建筑面积2000平方米及以下。（2）建筑层数4层及以下的砖混结构。4-3厂房和仓库

（1）跨度不超过12米，单梁式吊车吨位不超过5吨的单层厂房和仓库。（2）跨度不超过7.5米，楼盖无动荷载的二层厂房和仓库。4-4构筑物

（1）套用标准通用图高度不超过20米的烟囱。（2）容量小于50立方米的水塔。（3）容量小于300立方米的水池。（4）直径小于6米的料仓。

（四）工程设计专项资质

承担规定的专项工程的设计业务，具体规定见有关专项资质标准。

四、附则

（一）本标准主要专业技术人员指下列人员：（1）注册人员。

注册人员是指参加中华人民共和国统一考试或考核认定，取得执业资格证书，并按照规定注册，取得相应注册执业证书的人员。注册人员专业包括：注册建筑师；

注册工程师：结构（房屋结构、塔架、桥梁）、土木（岩土、水利水电、港口与航道、道路、铁路、民航）、公用设备（暖通空调、动力、给水排水）、电气（发输变电、供配电）、机械、化工、电子工程（电子信息、广播电影电视）、航天航空、农业、冶金、采矿/矿物、核工业、石油/天然气、造船、军工、海洋、环保、材料工程师；注册造价工程师。（2）非注册人员。

非注册人员须具有中级以上专业技术职称，并从事工程设计实践10年以上。

（二）本标准自颁布之日起施行。

（三）本标准由建设部负责解释。

附件1：工程设计行业划分表

附表2：各行业工程设计主要专业技术人员配备表附表3：各行业建设项目设计规模划分表

附件4： 各行业配备注册人员的专业在未启动注册时专业设置对照表附件5：建筑工程设计事务所资质标准附件6：工程设计专项资质标准

附件 1：

工程设计行业划分表

序号 行 业 备 注(一)煤炭

（二）化工石化医药 含石化、化工、医药

（三）石油天然气

（四）电力 含火电、水电、核电、新能源

（五）冶金 含冶金、有色、黄金

（六）军工 含航天、航空、兵器、船舶

（七）机械

（八）商物粮 含商业、物资、粮食

（九）核工业

（十）电子通信广电 含电子、通信、广播电影电视

（十一）轻纺 含轻工、纺织

（十二）建材

（十三）铁道

（十四）公路

（十五）水运（十六）民航（十七）市政（十八）海洋（十九）水利

浅析地质勘探企业成本控制 第3篇

一、地质勘探企业成本的概念

地质勘探企业成本是指地质勘探单位在地质勘查生产过程中所发生的各项生产费用，其成本一般按照成本核算对象和成本项目进行归集。

（一）地质勘探企业成本的构成内容

地质勘探生产一般以工作项目（或承包合同项目）为成本归集对象。工作项目一般可分为：固体矿产资源勘查、矿井突水灾害快速治理、地面及井下水文地质和工程地质勘察、煤层气勘探、煤田地球物理测井、物探找水、凿井、工程测绘、其他地质工作、工地建筑等。工作项目成本主要包括从施工准备、野外施工、室内资料整理、现场搬迁到竣工验收全部施工过程中所发生的各项费用。

各项费用主要有：一是人工费，是指企业根据有关规定支付给从事工程施工的生产工人和附属生产单位工人的各种薪酬。内容包括职工工资、职工福利费、社会保险费、住房费用、工会经费、职工教育经费等。二是材料费，是指施工过程中耗费的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品或成品、工程设备的费用。内容包括：材料原价、运杂费、运输损耗费、采购及保管费。三是设备费用，是指设备计提的折旧费和为保证设备正常运转而发生的修理费。四是水电费，是指施工过程中消耗的水电费。另外，还有其他直接费用。

（二）地质勘探企业成本控制的概念

地质勘探企业成本控制，是指地质勘探企业在勘查与施工过程中对成本的发生、项目的实施而进行的有组织、有系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析以及评价、考核等一系列的科学管理工作。地质勘探企业成本控制的基本途径是通过制定地质勘探企业目标成本，对目标成本做出分解计划并拿出最佳的成本控制具体方案，同时对成本的预测、决策进行事前管理；通过对成本结构的谋化、控制进行事中管理；通过对成本核算分析进行事后管理的过程。地质勘探企业成本控制是地质勘探企业在市场经济条件下谋求地质勘探价值和经济效益的根本途径，是应对各种危机和风险的物质基础。

（三）地质勘探企业成本控制的特征

1.相对性。地质勘探企业成本的高低是以工程项目所服务的需求水平为基准的，地质勘探企业成本是针对客户的经营成果，而不是针对客户的服务过程。在买方市场条件下，客户的需求决定企业的生存和发展。企业要保证其市场地位，增强竞争能力，就必须尽可能地满足客户的需求。

2.分散性。地质勘探企业的成本分布在一系列相互关联的活动之中。由于地质勘探单位管理运作具有跨边界性，工程项目一般分布较为分散，即点多、面广、线长，由一系列的边缘性所决定，地质勘探成本费用既分布在企业内部的不同职能部门之间，又分布在企业外部的不同合作伙伴之间，这就增加了地质勘探企业成本测算的难度。

3.模糊性。地质勘探企业对地质勘探成本的控制必须采取模糊方式。由于地质勘探企业成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突，导致地质勘探企业成本在现行会计制度的框架内很难准确辨认和分离。企业的成本核算是将成本按劳动力或生产产品为对象进行分摊，而在成本资料中没有地质勘探成本的完整记录，也就无法进行准确核算。

（四）地质勘探企业成本控制的目标

地质勘探企业成本控制的目标，是指地质勘探企业成本控制工作应达到的目的和要求，即增加地质勘探企业盈利、抵抗内外压力、求得生存。只有成本低了，才能巩固经营基础，最终才有力量去提高生产质量，寻求新的发展。

二、地质勘探企业成本控制的现状、作用和问题

（一）地质勘探企业成本控制的现状

现行的地质勘探企业成本控制体系和办法，在成本控制制度、核算办法和地质勘探企业成本核算内容等方面，还应进一步完善。首先，成本管理意识不高，多数单位只是简单地把项目成本管理交给会计去完成，没有明确的责任划分。其次，方法落后，在项目成本管理上没有完善的制度，一方面许多勘查单位成本管理制度并未建立起来；另一方面即使建立起来的一些企业，在成本管理上也受到各种条件的约束，执行力度不够。

（二）地质勘探企业成本控制在地质勘探生产中的重要作用

地质勘探企业成本在地质勘探企业生产经营管理中，起到优化结构、提高运营效率，从而提高地质勘探企业经济效益的作用。地质勘探企业成本是衡量地质勘探生产耗费的价值尺度，是签订地质勘探工作项目的基础，是计算地质勘探企业盈亏的依据，是地质勘探企业进行决策的依据，是综合反映地质勘探企业工作业绩的重要指标。

（三）地质勘探企业成本核算存在的问题

目前，地质勘探企业成本核算缺乏系统性、全面性的考虑，很大程度上影响和制约了整个行业经济运行的健康发展。

三、完善地质勘探企业成本控制体系

（一）准确把握成本控制体系的7个环节及其相互关系

成本控制体系由7个环节构成：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和奖惩，这七个环节构成了结构严密、体系完整、闭环式的成本控制系统。企业在成本费用形成之前，要进行预测、决策和计划，这可以说是成本控制的设计阶段；在成本费用形成过程中，要进行控制、核算，这是成本控制的执行阶段；在成本形成之后，要进行分析、考核和奖惩，这是成本控制的检查阶段。这7个环节、三个阶段互相衔接、互相配合、互相促进，在空间上并存，在时间上继起，共同推动成本费用控制工作不断完善和深入。

（二）建立地质勘探企业成本控制体系组织机构

成本控制体系的职能部门，可称为“成本控制总部”，其直接上级应是分管经营管理的副总，其直接下级应是各“成本管理控制部门”，“成本管理控制部门”的直接下级是成本控制派驻员。

在一个财务年度内，企业目标利润能否实现，控制成本是关键。一是加快企业内部市场化工作进度，把市场机制引入企业内部管理。二是企业的任何活动发生的成本，都应控制在成本预算范围之内。三是加强设备维护和修理费管控，实行钻机机长包机制，建立设备故障及损坏责任追究制度，减少设备故障率。四是对岩芯钻机传动进行改造，降低材料费用。五是加强对物资消耗和流向的控制，执行定额领料制度，严格材料审批、核算与奖罚；加大物资回收复用和修旧利废力度；严格采购计划和物资的“代储代销”管理，降低采购费用和库存数量，为成本控制创造条件。

（三）建立地质勘探企业成本控制体系应坚持的原则

1.经济原则。所谓经济原则，是指因推行成本控制而发生的成本不應超过因缺少这种控制而丧失的利益。建立成本控制体系要花费一定的人力、物力和财力，但这种支出不能太大，不能超过建立该项控制体系所能降低的成本。

2.因地制宜原则。建立成本控制体系必须从企业实际出发，适合企业特点和成本项目的特点等。适合企业特点指对适合地质勘探企业来说，管理重点、成本控制方法应有所不同；适合成本项目的特点，是指人工费、材料费等有不同的性质和用途，成本控制方法应有所区别。

3.公开透明原则。无论是成本控制指标的分解、奖惩，还是原材料的采购和工程的招投标，都应让员工知情，让有关部门、单位和人员在公开、公正、公平的前提下积极参与。

（四）地质勘探企业成本控制体系实施需要注意的其他问题

勘察设计企业预算管理浅析 第4篇

随着经济的发展和国家对实体经济的重视以及行业细分的社会趋势, 勘察设计企业的社会需求越来越高。作为一个专业性较强、资金规模较庞大的企业来说, 勘察设计有必要做好全业务过程的综合资金管理, 在事前预测、事中控制和事后分析过程中, 保证资金的使用效率。预算管理作为勘察设计企业实现管理机制优化的重要部分, 对企业的经营发展有着重要的战略支撑作用。勘察设计企业有什么特点?其预算管理存在哪些问题?能做出什么样的改进?这些都是值得我们关注的方面。

二、勘察设计企业预算管理存在的问题

(一) 筹资渠道单一, 投资效率不高

勘察设计企业主要依靠银行贷款和国家资本金作为主要资金的来源, 其中国家资本金包括国家拨款和专用基金构建。由于勘察设计企业的经营项目主要以国家和政府的项目为主, 因此一方面政策资金划拨较多, 另一方面因为有了政府作为信誉保障, 企业更加容易通过银行的贷款审批, 总的来说, 勘察设计企业的资金较为充裕。但过度依赖银行借款会使得企业的资产负债率过高, 资本结构不合理, 在外部环境变动的情况下, 企业的财务风险会大大增加。不但如此, 随着行业的整合和经济的转型, 许多勘察设计企业走向了管理一体化和投资多元化, 许多企业开始进行纵向的产业链整合和横向的战略扩张。由于自身的业务特点, 勘察设计企业的资金回收周期较长, 在企业战略扩张的同时, 许多企业忽视投资分先, 缺少投资前的审慎分析, 投资的风险也不断增加。特别是周期较长的业务会使得企业资金回笼速度大幅下降, 企业的资金使用效率减弱。长此以往, 企业会因为盲目投资和扩张, 面临利润的下滑和巨大的财务风险。

(二) 成本费用预估不准

结合勘察设计企业的经营特点, 我们可以发现, 其成本费用存在很大的不确定性。首先, 企业的人工成本占了很大的比重, 达到了总成本的50%。因此, 对人工费用的控制无疑是企业成本费用管理的重点, 人工成本主要包括勘察、设计和工程咨询、技术服务以及工程建设监理人员的工资、津贴和福利费等。然而由于在勘察设计的过程当中的不确定性很大, 对于不同技术人员的需求量也会发生变化, 再加上有些技术人员负责多个项目的勘察设计, 因此企业很难分配好每个项目的人工成本。其次, 勘察设计企业的成本难以标准化。勘察设计业务的技术要求和复杂程度很高, 且不同的项目所消耗的成本差别很大, 再加之不同气候条件、地区发展水平和地质条件的差异, 项目的差旅费等管理费用也很难预计, 因此很难制定一个通行的标准以适用于所有勘察设计业务的成本预估。最后, 勘察设计企业的项目周期长, 其中的审批鉴定需要较长的等待时间, 技术改动会拉长整体的项目运营时间, 且从前期规划到施工开始可能遇到许多宏观环境的变化和行业政策的改动, 甚至有可能出现项目停滞的状态, 这就为企业的预算管理增加了难度。

(三) 忽视监督和控制

由于资金筹集的难度不大, 且许多勘察设计企业的管理层多为技术岗位出身, 因此企业并没有树立好风险意识, 没有形成权责明确、利益制衡的观念, 企业在项目运营过程中忽视对于预算管理的监督和控制。一方面, 企业的预算审批制度不够完善。由于许多勘察设计项目较为紧急, 因此有些项目在签订合同之前就已经开始施工, 为了防止前期的施工成为无法收回的损失, 就会出现草率签订合同或是合同条件退让的情况, 性质重要或金额重大的项目也没有进行严格的审批, 这其中甚至会出现寻租行为。另一方面企业的预算考核体系和信息反馈机制不完善, 企业在设计变更、复查、回访等阶段并没有形成信息反馈机制, 财务部门笼统的核算出项目的成本费用情况, 无法通过分析每个细分环节的资金使用情况来对整个预算管理进行调整和优化。同时, 企业严格按照绩效考核机制对各个岗位的员工执行奖惩制度, 没有形成良好的激励机制, 这会使企业的长远发展缺乏后劲。

三、勘察设计企业预算管理对策建议

(一) 制定科学可行的项目投融资管理方式

现如今, 勘察设计企业要想改善资本结构, 就要摆脱单一的融资方式和盲目的投资策略, 因此企业有必要摆脱银行贷款的单一模式, 改变企业注重眼前利润的短视毛病, 寻求用项目管理方式来进行投融资。企业首先分析同行业相关企业的预算水平, 再结合自身特点, 制定科学有效的项目管理体系。在此基础上进行项目融资, 筹集与项目本身的规模和风险相匹配的资金;并利用所筹集的资金进行企业的投资。如此, 企业的每一笔投融资资金都与项目本身挂钩, 资金的筹集和使用更加富有针对性, 也更有利于企业对于资金的管理和战略规划的调整。不仅如此, 企业还要立足于企业的长远发展, 做好投资活动的每个关键环节的管控, 监督各部门的预算执行效率, 确保每笔资金都用到实处。通过项目管理进行投融资, 不但能够优化企业的资本结构, 摆脱对于单一银行贷款的依赖, 降低企业的财务风险, 还为企业对其全面预算管理进行事后分析提供了依据, 有助于企业实现资金的有效使用和经济效益的有效提高。

(二) 完善成本预算管理体系

当前勘察设计企业的成本难以预估, 一方面在于其自身的经营特点, 但更重要的是企业建立科学的成本预算标准体系。首先, 企业应当树立全面预算管理的意识, 培养成本效益观念和风险思想。为了及时控制企业的财务风险, 化解企业的财务危机, 企业需要树立全员、全方位、全过程的风险成本管理意识, 深入调查, 权责明确, 等级分明, 监控严格, 这样才能及时有效地实现成本收益的匹配。其次, 企业应当完善成本预算管理程序, 从可行性分析、预算审批, 到项目预算通过和预算调整以及后期考评, 都需要制定严格富有综合性的标准, 以便做好费用支出的事前分析和事后控制, 更好地实现资源获取和资源整合工作。最后, 企业应当兼顾显性成本和隐性成本, 制定和摸索可行的成本定额标准。不管是在要素市场上购得生产要素的实际支出, 还是企业自身拥有的资源用于企业的生产经营过程, 都需要企业进行合理的确认和精确的计量, 并结合同行业企业的支出状况和企业自身的历史数据, 制定出一套科学的成本预算标准, 并根据项目的特点进行相应的调整和改良。通过成本预算管理体系的完善, 准确归集企业的成本费用, 企业才能避免企业管理混乱、决策失误的情况发生。

(三) 建立反馈和考核体系, 完善激励机制

目前勘察设计企业的预算管理落后, 很大程度上在于其对监督和奖惩的忽视, 所以完善激励机制, 建立反馈好考核体系, 作为企业全面预算管理的最后一道防线, 无疑是优化企业预算管理的强大助推器。首先, 企业应当基于整个供产销环节, 制定好一套完整的信息反馈机制, 及时将企业经营中存在的问题进行上报和汇总分析。及时的信息反馈可以帮助企业及时地进行经营评价和战略调整, 更加高效地实现对企业的例外管理, 以降低企业的风险。其次, 企业应当根据项目总体运营效果和各部门的执行效率以及客户的满意度, 建立和完善考核体系, 使得企业更加权责明确, 这也有利于改善企业审批不严的现状, 降低企业的经营决策风险。最后, 企业应当做到赏罚分明, 严格执行奖惩机制, 通过一定的物质和精神激励, 提高全体员工的积极性和预算的执行效率, 对于执行低效的部门和个人, 要严格执行企业各项管理制度, 做好事后的追究和问责。从事中的信息反馈到事后的考核激励, 都有利于企业对其长远的战略发展进行更好的优化和调整, 提高运营效率和市场竞争力。

四、结论

随着行业整个的加速和企业科学化管理理念的普及, 当前勘察设计企业在预算管理方面有着其自身的特点和问题。预算管理作为勘察设计企业实现管理机制优化的重要部分, 对企业的经营发展有着重要的战略支撑作用。要想在激烈的市场竞争中发展壮大, 就需要企业扬长避短, 在发挥自身优势的同时, 认真分析企业自身的业务特点, 加强风险成本观念, 建立全面成本预算管理体系。视角长远, 进行科学的事前预测;一丝不苟, 进行高效的事中监督;奖惩得当, 进行严格的事后考评, 以实现企业预算管理更高水平的完善和提高, 寻求企业成本效益的最佳平衡点。

参考文献

[1]李华锋.勘察设计企业预算管理探讨[J].西部财会.2014 (06) .

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济.2013 (05) .

全国先进工程勘察设计企业名单 第5篇

北京城建勘测设计研究院有限责任公司 北京市市政工程设计研究总院

北京市建筑设计研究院有限公司 北京市勘察设计研究院有限公司 天津市市政工程设计研究院

天津市建筑设计院

河北建筑设计研究院有限责任公司 河北建设勘察研究院有限公司

山西省建筑设计研究院

山西省勘察设计研究院

内蒙古工大建筑设计有限责任公司 辽宁省建筑设计研究院

大连市建筑设计研究院有限责任公司 吉林省城乡规划设计研究院 哈尔滨工业大学建筑设计研究院

上海市政工程设计研究总院(集团)有限公司 上海现代建筑设计集团有限公司 南京长江都市建筑设计股份有限公司 江苏省邮电规划设计院有限责任公司 安徽省建筑设计研究院有限责任公司

中国联合工程公司 浙江省建筑设计研究院 福建省建筑设计研究院

厦门合道工程设计集团有限公司

江西省交通设计研究院有限责任公司

山东省建筑设计研究院

河南省城乡规划设计研究院有限公司 中南建筑设计研究院股份有限公司 武汉市政工程设计研究院有限责任公司 湖南省建筑设计研究院 广州市设计院

广东省建筑设计研究院

广西自治区建筑科学研究院设计院 海南省建筑设计研究院 重庆市设计院

中煤科工集团重庆市设计研究院 中冶赛迪工程技术股份有限公司 四川省建筑设计研究院

中国建筑西南设计研究院有限公司 昆明市建筑设计研究院有限责任公司

贵州省建筑设计研究院 西藏自治区建筑勘察设计院 西北综合勘察设计研究院

中国建筑西北设计研究院有限公司 青海工程勘察院

甘肃省建筑设计研究院

宁夏建筑设计研究院有限公司 新疆玉点建筑设计研究院有限公司 新疆生产建设兵团勘测规划设计研究院 中国人民解放军成都军区空军勘察设计院 中国电子工程设计院

中讯邮电咨询设计院有限公司 中铁第一勘察设计院集团有限公司 中铁二院工程集团有限责任公司

中交第二公路勘察设计研究院有限公司 四川省交通运输厅公路规划勘察设计研究院 黄河勘测规划设计有限公司 中水淮河规划设计研究有限公司 北京中宇瑞德建筑设计有限公司 中国民航机场建设集团公司 青岛海洋工程勘察设计研究院 中国航空规划建设发展有限公司 中国建筑设计研究院

中国市政工程华北设计研究总院 建设综合勘察研究设计院有限公司 中国成达工程有限公司 中国石化工程建设有限公司 中国寰球工程公司

中煤国际工程集团北京华宇工程有限公司 大地工程开发（集团）有限公司 中石化上海工程有限公司

中国电力工程顾问集团华北电力设计院工程有限公司 中国中元国际工程公司 中冶京诚工程技术有限公司 中国海诚工程科技股份有限公司 中国昆仑工程公司

天津水泥工业设计研究院有限公司 中国核电工程有限公司

企业地质档案的利用及保密工作 第6篇

勘探开发档案是指石油企业在油气勘探开发过程中形成的一系列记录、数据、分析结果以及科研成果等，具有取得成本昂贵、数量大、类型复杂、经济和社会效益潜力巨大等特性。勘探开发档案中的地形图，测绘成果、GPS三维空间大地控制网等关系到国家的安全和利益,属战略性地质资料，又称作涉密地质档案。这类地质档案在一定时间内只限一定范围的人员知悉,它们从形式到内容均涉及国家战略决策的科学性、可靠性,是地质档案资料保护的重点。

存放管理做到涉密地质档案库房、业务技术用房、阅览室三分开

设置专门的涉密地质档案库房，配备防盗门、防盗窗、红外线电子监控设备，档案柜上锁，定制涉密地质档案岗，专人（人员须参加过省级以上保密培训，并具备相应管理资质）管理涉密地质档案。查阅涉密地质档案时安排在专用的阅览室，并由专人监护，其他人不得随意进出涉密地质档案库房。

前端控制—档案利用的审批印签备案制度

（一）油田有关单位实行涉密地质档案利用的审批印签备案制度。有关单位根据油田《档案借阅制度》的要求，同所在区域档案室协商确定实行利用审批制度的档案门类、审批部门和审批负责人，然后交到档案室备案。一般每类档案的审批负责人应确定2人，以便第一审批负责人出差不能履行审批责任时，不影响正常的借阅审批。附表“利用审批负责人签名”一栏，应由利用审批负责人本人亲笔签名，不能使用个人印章代替。各单位档案利用审批负责人签名、审批责任部门公章印模须报油田档案部门备案。

（二）严格履行审批手续。油田内部利用涉密档案必须填写《档案资料利用审批表》，由利用单位的业务主管部门、保密管理部门和业务主管领导审批。审批责任部门在审批意见中须注明批准利用的范围、是否同意复制、借出及借阅天数,并由负责人签名，加盖审批责任部门公章。

（三）对油田外单位人员利用档案的审批。本国利用时，由油田主管领导审批，加盖勘探管理部或开发管理部印章。对外合作需提供测绘成果时，按照《关于对外提供我国测绘资料的若干规定》（国发[1983]192号）办理。

“事前、事后保密承诺书”――保密承诺双保险严把利用关

（一）涉密地质档案原则上不外借，利用者只可查看批准内容，不得将涉密档案带出阅览室。利用测绘成果须填写《中原油田测绘成果借阅登记表》，标明借阅人姓名、所在单位、借阅目的及利用范围、期限、数量等内容，并且签署测绘成果保密安全责任承诺书。

（二）涉密地质档案在特殊情况下借出时，档案人员要严格按照档案借阅制度，按照审批后确定的内容提供涉密地质档案。测绘成果借出期间，利用人应按照保密安全承诺要求，妥善管理测绘成果；不得擅自复制、扫描存储、转让或转借测绘成果；履行好保管责任，防止丢失和失泄密事件发生，确保测绘成果实体与信息的安全。借出的测绘成果限1个月内归还，因工作需要不能按时归还的，要办理续借手续。

（三）严把入库前检查关。成果资料使用完毕后，双方应对所借资料当场逐一清点，检查无误后，在借阅登记表上注销，归还经办人和归还人签字确认。同时借阅人还必须签署《中原油田测绘成果利用保密承诺书》，与所借档案一并交至档案管理部门。

加强保密检查和宣传的力度，进一步完善涉密测绘成果保密管理制度。

加大保密检查力度，将保密检查制度化，每年开展保密自查、检查和重点抽查；开展测绘成果保密宣传教育，增强用户的保密意识，提高公众对测绘成果保密工作重要性的认识。进一步完善涉密地质档案利用保密制度。

（作者单位：中原油田档案管理处）

探讨勘察设计企业的收入核算 第7篇

一、勘察设计收入确认问题产生的根源

1、勘察设计产品的特殊性。

勘察设计企业一般都是知识密集型企业, 主要是提供劳务, 其最终产品是图纸, 按照企业会计制度的有关规定, 在同一会计年度内开始并完成的劳务, 应当在完成劳务时确认收入, 因此, 对设计企业来说, 图纸一旦交付使用, 劳务即告完成, 也应结转相应的收入。但实际工作中, 设计企业图纸交付使用后, 还有大量的后续工作, 如变更设计、配合施工、设计复查、设计回访、技术控制、质量奖惩等不确定因素较多。图纸交付使用后, 如果收到合同款全部确认收入, 容易导致后续成本费用支出缺乏收入作支撑。

2、劳务完成程度难以准确计量。

勘察设计项目从勘测、初步设计、定测到最后设计完成, 其中, 有中间检查, 室审、处审、院审等多个环节, 其周期一般较长, 有的需跨年度甚至几年, 对一些正在进行中的设计项目到底完成了多少工作量很难准确的计量, 提供劳务的结果不能准确的估计, 即设计图纸在最终完成之前, 很难准确地判断其完成程度。

3、收支难以实现配比。

勘察设计企业组织生产有其自身的特点, 近年来, 国家基本建设投入较大, 很多项目时间紧、任务重, 设计企业为了适应这一形势要求, 很多项目的前期工作在任务下达之前都已进行, 而这一部分前期工作发生的成本费用没有相应的收入配比;特别是有的项目前期工作已做, 而项目因种种原因迟迟不能开工, 等到企业消化掉这一部分成本费用, 有的项目过若干年后又重新开工, 使得项目的成本费用较少, 导致收入与成本不配比。勘察设计企业成本构成中人工费占很大比重, 有的设计人员一人身兼多个项目, 其人工费支出很难准确归集到相应的工程成本中, 相互挤列成本的现象比较普遍, 项目成本核算不规范, 有的项目只有收入没有支出等。

4、收入的不确定性导致设计企业在确认收入时有所保留。

国家实施积极的财政政策, 加大基础设施建设, 设计企业搭上了这班船, 在不断发展壮大, 设计企业的生存发展在很大程度上依赖于国家宏观经济政策的调整。但设计企业时时刻刻面临生存危机, 如积极的财政政策有淡出的迹象, 设计市场的逐步开放, 同行竞争的日趋激烈, 加入W T O后, 国际咨询业对中国设计市场虎视眈眈等等, 这些都给设计企业的生存带来巨大压力。同时, 由于设计企业是一般纳税人, 在确认收入时有时不得不考虑税收的压力。这些年来, 国有大型设计企业包袱重、人才流失现象较为严重, 因此, 以丰补欠思想在设计企业中或多或少存在。

5、部门之间缺乏有效的沟通。

收入的确认需要经营、计划、生产、统计部门与财务部门协调配合, 仅靠财务一家是很难做到的, 因为设计项目从经营部门签定合同、生产部门组织生产、统计人员统计工作量等是一个系统工程, 需要相互之间的沟通、配合。但现实中不尽人意, 有的合同签定不规范, 有的签定合同时连金额等起码的要素都没有, 有的合同付款方式不明确, 项目经理、统计人员对工作量进行统计时缺乏硬标准, 人工时未统计到位, 工作量无法准确测量, 这些都导致财务人员在确认收入时依据不足。

二、规范勘察设计企业收入核算的建议

设计企业存在收入确认不规范的问题有其主观原因, 也有其客观原因, 但随着设计企业改企建制的进一步深入, 2005以前必须按财政部要求执行统一的企业会计制度, 这些都要求设计企业必须规范收入的管理, 正确计量收入。如何规范企业收入核算, 笔者提出如下意见:

1、制定切实可行的收入确认办法。

为了进一步规范勘察设计收入确认、计量工作, 全面真实反映经营成果, 设计企业应根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则一收入》、《企业会计制度》、《勘察设计企业会计制度》中关于收入确认、计量的有关规定, 结合本单位实际制定收入确认办法。目前, 勘察设计企业完成任务均以合同形式签定, 勘察设计收入确认的对象也以合同为基础区分。短期勘察设计合同收入按照合同完成时收到或应收的合同价款计量。如果在执行合同过程中, 当预计与勘察设计项目相关的经济利益流入企业出现困难时, 应当按照应确认收入金额与实际收到价款中较小者计量。长期勘察设计合同收入应当按照在资产负债表日勘察设计服务的结果是否能够可靠地估计区别对待, 在资产负债表日勘察设计服务的结果能够可靠地估计的情况下, 收入确认采取完工百分比法计量。在资产负债表日勘察设计服务的结果不能够可靠地估计的情况下, 要根据已经收回或将要收回的款项能弥补多少已经发生的成本来计量收入, 如已经发生的勘察设计合同成本预计能够得到补偿的, 应按已经发生的合同成本金额计量收入;如已经发生的勘察设计合同成本预计只能部分得到补偿的, 应按能够得到补偿的合同成本金额计量收入;如已经发生的合同成本预计全部不能得到补偿的, 不应确认收入。无法确定完工进度的特殊合同应采取合同测量法, 即由项目实施单位经营人员、相关专业工程师共同参与测量, 计算出合同的完工百分比, 并向财务部门提供详细的测量资料和可靠的完工进度计算资料。各单位制定的勘察设计方案在未通过相关部门组织鉴定之前, 应视同在资产负债表日勘察设计服务的结果不能够可靠地估计的合同处理;在鉴定通过之后, 应视同在资产负债表日勘察设计服务的结果能够可靠地估计的合同处理。

2、加强各部门之间的配合。

设计企业在签定勘察设计合同、协议后, 经营部门应及时向财务部门提供相关的合同、协议等资料依据;对上级指令性任务, 应向财务部门提供生产任务书、通知单、作业表等。随着合同的不断履行, 可能会根据实际情况增加或减少交易总金额, 经营人员应及时向财务人员提供调整的合同总收入。财务部门应分项目核算收入, 建立健全项目台账管理制度, 并妥善保管相关合同资料。此外, 财务人员还应建立完善的内部成本核算制度和有效的内部财务预算及报告制度, 准确提供每期发生的成本, 经营人员在会计人员的配合下对完成剩余合同将要发生的成本作出科学、可靠的估计, 并随着合同的不断履行或外部情况的不断变化, 随时对估计的成本进行修订。经营统计部门应在财务部门的配合下建立本单位完善的合同工作量考核制度, 在日常工和中做好已完成工作量的统计工作, 并对项目进行合理预测以确定所需总工作量, 而且根据合同的实际执行情况随时对预计的工作量进行修订, 在资产负债表日后5个工作日内 (即每月后5天内) 向财务部门提供合同项目完工进度计算资料。财务人员根据经营统计部门提供的相关资料确认、计量当期收入。

3、合理确定人工时消耗定额和单价。

勘察设计企业不像制造业, 可以方便准确地计算工作量, 且完成一个单位的工作量价值非常明显。设计企业员工从事设计工作时, 多数是脑力劳动, 其工作量、价值无法准确计量, 同一工作日, 不同素质的员工完成工作量差异很大, 而且实现的价值无从衡量, 如方案构思、设计创意等。而人工时则是一个相对科学的计量手段。“人工时”即一个员工在一个小时内完成的工作量, 或者说每小时产生出所需的劳动力投入。设计企业应根据自身的实际情况合理制定人工时消耗定额, 每个人工时的含量, 其价值是多少等等。只有制定合理的人工时消耗定额和单价, 项目成本才能科学的归集。设计项目一旦进入实施阶段, 该项目需要消耗多少人工时成为项目盈亏计量的可靠依据。这样一来, 在确定项目完成进度时可以根据项目消耗的人工时占总人工时消耗量的比例来确定, 这也给按完工百分比法确认该项目收入提供有力的依据。

4、明确责任。

单位负责人对本单位收入确认、计量的真实性、完整性负责。财务人员以及与收入确认、计量有关的经营统计人员具体经办本单位的收入确认、计量工作。财务部门应对各单位收入确认、计量工作实行监督检查。如发现单位或个人违反规定确认、计量收入, 导致重大会计差错, 除按规定进行会计调整外, 应对相关责任人进行处罚。

摘要：当前, 勘察设计企业收入核算环境比较复杂, 导致收入核算不规范, 企业利益收到影响。结合多年的实际工作经验, 就如何解决好这个难题, 提出了自己一些建议, 仅供参考。

关键词：勘察设计企业,收入核算,配比,建议

参考文献

[1]、卞美娟.勘察设计单位工程总承包的会计核算[J].上海宝钢工程设计2003 (3) .

勘察设计企业财务风险浅析 第8篇

企业财务风险是企业财务活动中由于各种不确定因素的影响, 使企业财务收益与预期收益发生偏离, 因而造成企业蒙受损失的机会和可能。企业财务活动, 一般分为筹资活动、投资活动、资金回收和收益分配四个方面, 相应地, 财务风险就分为:筹资风险, 投资风险、资金回收风险和收益分配风险。

勘察设计企业与工业企业及建筑施工企业又有所不同, 由于其业务主要是提供勘察设计咨询项目和工程承包等劳务服务, 能否及时完整地回收货币资金是企业生存和发展的命脉所在。因而其主要的财务风险是资金回收风险, 这是勘察企业财务风险的主要来源。其次, 勘察设计企业是知识密集型企业, 人工成本所占比例较高, 如果大幅度提高职工工资奖金, 就会使企业承担过高的生产成本, 收益分配过高从而造成无法保证企业的持续经营和发展。但收益分配过低又会造成职工缺乏劳动积极性, 以至造成人才流失风险, 降低企业经营能力。

总之, 在市场竞争日趋激烈的今天, 财务风险在企业经营过程中无处不在, 勘察设计企业财务风险主要表现在以下方面:

1.1 市场竞争虽放开, 但很不充分, 市场信息不对称。

勘察设计业务在不同行业、地域、部门竞争不充分。特别是有历史渊源的大型设计院, 其积累的深厚人情关系在设计项目投资主体不变情形下很难改变业务竞争格局。竞争形式虽表现为市场化但操作过程透明度与公正性还欠缺, 先发优势依然存在。设计招投标虽操作形式合理, 但过程透明度与公平、公正性还很难把握。历史渊源与人情关系还有很大影响力, 具有相当的先发优势。由于场信息透明度偏低, 勘察企业又面临买方市场、同行业竞争、会计信息失真等诸多因素导致的市场信息不对称, 这些都将会导致企业取得信息成本过高以及管理者决策失误, 增加企业财务风险。

1.2 企业财务管理的宏观环境复杂多变是企业产生财务风险的外部原因, 财务风险涉及到相关政策的稳定程度和完善程度。

宏观环境的变化对企业来说, 是难以准确预见和无法改变的。宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。企业管理人员对财务风险的客观性认识不足, 是企业产生财务风险的内在因素。企业只要有财务活动, 就必然存在着财务风险。在现实工作中勘察设计企业产生财务风险的重要原因之一是企业的管理人员风险意识淡薄。由于勘察设计市场是买方市场, 竞争激烈, 企业的管理人员为了扩大市场占有率, 有的项目都完工了还没有收到设计款项, 形成大量的应收账款。同时在合同签订的过程中, 管理人员对客户的信用等级缺乏了解, 缺乏控制, 为了增加业务量盲目承揽工程, 造成应收账款失控。大量比例的应收账款无法收回, 甚至成为坏账。货币资产长期被债务人无偿占用, 严重影响企业资产的流动性和安全性, 给企业带来巨大的财务风险。

1.3 在工程总承包模式下, 由于业主资金不到位或拖延支付;通货膨胀、一般物价上涨与价格调整;分包商违约;地质地基、水文气候条件变化, 材料、设备供应等出现问题而引起项目成本增加, 以及公共关系处理不好, 管理不善, 从而加大项目支出风险。这些极大地加大了企业的财务风险。

另外, 客户即业主的诚信及其自身经济状况, 如客户违约, 拒绝按照合约规定履行支付;自然灾害等不可抗拒因素造成客户经济状况恶化、丧失支付能力, 这也是勘察设计企业所难以预计和控制的。

2 勘察设计企业财务风险的防范和化解

在竞争日益激烈的市场经济条件下, 由于诸多因素的影响, 勘察设计企业的财务风险是不可避免的。因此企业在财务管理工作中, 必须重视财务风险的防范, 灵活运用各种技术方法, 化解进而控制财务风险。

2.1 树立正确的风险意识, 建立和不断完善财务风险管理系统。

企业应设立专职岗位, 负责财务系统风险管理和业务建设。不断提高决策参与人员风险意识和风险分析水平, 提高财务决策的科学化水平。不断提高会计信息质量。高质量的会计信息能够充分反应企业的生产经营情况。充分揭示生产经营决策的成果。将会对筹资决策、投资决策、经营决策提供科学依据。建立高效的风险预警系统。其核心是建立财务风险预警指标体系。密切关注行业和勘察设计企业本身的财务预兆确立企业财务风险分析技术。对于财务风险要采取正确的风险策略, 主要有风险转移、风险回避、风险控制和风险自留。关键是要将财务风险控制在企业可以承受的范围内。

2.2 建立健全应收账款内控制度, 防控资金回收风险。

建立合同会签制度。每份勘察设计经济合同须经合同管理部门、财务部门以及相关专业人员评审会签后方可加盖合同专用章。财务部门在合同签订前要仔细调查客户的信用等级, 做到事前防范资金回收风险。实行应收账款的责任管理, 做到每一笔应收账款都有人负责。将收款责任落实到个人, 并与个人兑现效益直接挂钩, 这样既能敦促职工积极催收款项, 也能避免因过度分配而带来的财务风险。进行积极的收款政策和风险转移机制。财务部门应定期分析应收账款账龄, 紧密跟踪应收账款还款情况, 积极与对方进行联系, 及时收回欠款。对近期暂不能还款的赊销客户, 应要求对方制订还款计划并提供担保, 使其能逐步还清欠款。对那些既不制订还款计划又不提供担保的, 或发现其缺乏清偿能力的, 应及时通过法律途径给予解决。对部分不能收回的账款进行风险转移:例如将应收账款转化为应收票据、以应收账款的部分或全部为担保品, 向金融机构借款或出售给金融机构等从而实现应收账款风险的转移。

2.3 提高财务决策的科学化水平, 防止因决策失误而产生的财务风险。

财务决策的正确与否直接关系到财务管理工作的成败, 经验决策和主观决策会使决策失误的可能性大大增加。为防范财务风险, 企业必须采用科学的决策方法。在决策过程中, 应充分考虑影响决策的各种因素, 尽量采用定量计算及分析方法, 并运用科学的决策模型进行决策。对各种可行的决策方案, 切忌主观臆断。

2.4 合理制订利润分配率, 防范收益分配风险。

收益分配风险控制的主观随意性较强, 没有一个客观的控制标准。既要使投资者满意, 又要控制资金成本, 考虑扩大再生产, 是收益分配风险控制的矛盾, 其核心体现为利润分配率的确定。主要考虑以下因素:一是考虑通货膨胀的影响, 有计划地建立价格变动补偿基金, 保证收益分配不影响企业的简单再生产, 坚决制止短期行为。二是在提高效益的基础上, 争取使投资者每年的收益率呈递增趋势。三是考虑企业下一年生产情况和资金使用来源, 满足企业扩大再生产需要, 尽力降低资金成本。四是结合企业偿债能力强弱, 确定收益分配率的大小。

2.5 勘察设计行业会计风险的化解存在着不少不容忽视的薄弱

环节, 应通过会计政策和会计策略来解决现阶段和未来的企业财务风险问题。财务人员应将财务风险防范贯穿于财务管理工作的始终, 应通过建立风险责任制, 充分发挥财务部门的监督作用, 规范财务管理和结算纪律, 增强财务人员风险规避观念。

2.6 建立财务预警监控体系。

财务预警系统是以企业信息化为基础, 以企业的财务报表、综合经营计划以及其他相关的财务资料为依据, 利用财会、企业管理等理论, 对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统。例如, 建立双人、双职、双责为基础的以防为主的监控防线;加强会计监督, 构建防范勘察设计风险的监督保障系统;以现有的稽核审计为基础, 对会计部门实施内部最后控制改革和制度建设, 要与业务职能紧密结合等。它属于事前监测, 同时应根据环境变化, 对财务风险的防范机制进行动态调整。此外, 应坚持谨慎性原则, 建立风险基金。即在损失发生前以预提方式或其他形式建立一项专门防范风险损失的基金。如福煤设计院就按福煤集团的统一规定和标准提取坏账准备金, 商业企业可以提取商品削价准备金, 这是弥补风险损失的一项有效举措。

总之, 对财务风险的防范和化解的措施要作为勘察设计企业财务管理的重中之重切实执行, 不仅在管理制度上要有保障, 而且在组织机构、薪酬管理、预警机制等方面也要配套, 形成贯穿企业经营、管理全过程的财务管理系统。唯其如此, 才能切实加强勘察设计企业财务风险管理, 提高企业竞争力, 使企业在目前的危机中立于不败之地, 并进一步实现企业价值最大化。

摘要：在全球金融危机以及国家宏观政策调控的影响下, 勘察设计企业财务风险管理面临空前的挑战。建立健全风险管理机制, 加强风险防范已成为企业实现自身发展的内在要求, 现就勘察设计企业财务风险的成因、特征、防范和化解, 提出规避财务风险的对策思路, 建立健全风险管理机制, 以期降低和规避风险、提高效益。

深圳勘察设计企业海外营销浅析 第9篇

1 勘察设计企业“走出去”面临的困难

1.1 境外投资项目审批手续繁琐

勘察设计企业到境外投资要准备大量资料经过海关、外汇管理局、发改委等多个部门审批,最少要经过20个工作日才能完成申请报告的核准,如遇特殊情况30个工作日才能基本办妥。

1.2 企业在境外融资困难

资金困难是勘察企业普遍存在的问题,勘察企业用于境外的自有资金比较有限,而向银行进行外汇贷款更是受到极大的制约。近几年,国家出台了承包工程贷款担保和中小企业开拓市场资金等一些扶持和鼓励措施,为企业积极开拓市场解决了一些困难。但总的数额有限,很难顾及勘察设计单位。

1.3 信息缺乏、人才短缺

深圳的勘察设计企业实力相对较弱,在国外未承接过工程,也没有国外招标的相关信息。在海外经营中,由于深圳勘察设计企业未承接过海外工程项目,所以单位没有机会培养技术精、懂管理的国际型人才。

1.4 建筑企业到境外投资施工面临的风险挑战

1)政治风险:一旦当地发生政变,境外施工企业将会受到影响。如泰国发生军事政变对外国投资企业的政策受到冲击。

2)劳工问题:当劳资纠纷发生时,当地政府往往更多地从当地人利益出发,给处理此类问题带来难度。

3)人身安全:在一些政局不稳、治安较差的国家和地区,人身安全是面临的首要问题,特别是勘察测量人员,在野外工作,人身安全得不到保障。

1.5 没有具有国际竞争力的国际型工程公司

由于国内业务较多,深圳勘察设计企业均未向国际型工程公司发展,在国际竞争中竞争实力不强。

2 勘察设计企业“走出去”的途径

从我国已经成功“走出去”的勘察设计企业分析,一般采取的是渐进式的海外经营的市场进入路径。路径选择为:国内项目合作→海外项目合作→独立承揽国际项目的勘察设计→与施工企业开展国际工程总承包业务→发展为工程公司,独立承揽国际承包业务。在海外市场开拓业务的形式方面,归纳为5种进入市场的海外经营形态:

1)项目合作。进行项目合作是“走出去”的初步阶段。深圳的勘察设计企业可以通过和国外企业(或国内已走出去单位)的项目合作,了解国外的技术标准,国外的文化、民俗。2)项目分包。我市工程勘察设计企业在工程总承包业务范围内项目经验很少,缺少大型工程全过程的管理经验和水平,可以通过国际公司的项目分包来积累经验。3)国际合作联营体。由于我市勘察设计企业的优势主要体现在勘察设计技术的相对优势及人力成本优势等方面,在工程项目管理水平方面竞争力较弱,所以一般是国际或国内的大型工程公司作为联营牵头方,工程勘察设计企业作为技术合作方进行联合投标及实施项目。4)建立合资公司。我市勘察设计企业可以与境外公司合作,建立合资公司,加强资本、技术、人才的紧密联系。建立合资公司有利于我市工程勘察设计企业在合资公司的工程项目中学习到世界领先的设计理念及技术,有利于提高管理水平及增强企业的市场竞争力。5)组建工程公司独立运作。深圳勘察设计院可以通过组建工程公司或发展成设计咨询公司以适应国际化的发展趋势。

3 勘察设计企业“走出去”的策略

1)做好海外营销规划,走渐进式的国际化发展之路。

我市勘察设计企业可以采取渐进式的国际化发展模式,尤其在起步阶段,可以通过与国际公司的项目合作,在合作中熟悉国际惯例及海外公司的运作方式,提升技术及管理水平,增强自己的实力。

2)银企联合策略。

当前国际工程承包市场带资承包项目和BOT项目日益增多,对承包企业的资金实力和融资能力要求越来越高。而我市的勘察设计单位从未进行过融资,为实现我市企业在国际工程承包市场上能占据一席之地,就必须扩大融资渠道,可以与银行联合。银行直接与工程承包企业形成联合体共同开拓国际市场,以达到风险共担,利润共享的目的。

3)人才培养策略。

我市勘察设计企业完全没有适应国际市场需要的各种人才,因此应逐步建立职业化的对外承包工程人才队伍。勘察设计企业要重点培养企业经营管理人员,要加强技术工人的培训,将培训、考核与上岗、晋升挂钩。另外一方面也要加强人才的保护,境外设计企业已进入深圳,并在地铁项目中大举中标,其薪酬水平必将吸引更多的人才。因此,我们必须提高从业人员的收入,才能防止人才流失。

4)大力发展项目管理和工程总承包业务,加速建立国际型的工程公司。

我市勘察设计企业必须适应国际工程项目的运作惯例,必须向国际型工程公司转变,必须大力发展项目管理和工程总承包业务。国际上一些大的设计咨询企业一般是工程公司模式,公司的主导业务是咨询设计、项目管理及工程项目总承包。

5)联合发展策略。

我市勘察设计企业可以与外国工程公司组成“联合体”,这样就可以增强在国际市场上的竞争能力,还可以优化资源配置。

6)品牌策略。

我市勘察设计单位普遍没有品牌意识,当今世界企业开始进入了品牌竞争的时代。品牌产品就是企业的资本,具有巨大的无形价值,美国可口可乐公司的品牌价值689亿美元。当今社会拥有品牌就拥有了市场,就掌控了市场竞争的主动权。一谈到住宅建设,人们便会想起日本的大成建设,一提及高层建筑就会联想到鹿岛,还有清水的建筑设计等等。如此深入人心的企业品牌,在我们的行业里能找出几个。拥有689亿美元品牌价值的美国可口可乐公司一夜之间化为灰烬,凭借可口可乐这块品牌,第二天便能重新建立起一个庞大的王国。这就是世界级品牌强大的市场生命力及其无限的魅力。我们勘测业应该从中感悟到什么呢?当务之急,是必须唤醒深圳勘测企业真正能实现占领市场目标的品牌意识。

4 结语

深圳市勘察设计企业“走出去”的发展之路可以采取渐进式的国际化发展模式,首先加强与国际公司的项目技术合作,在合作中熟悉国际惯例及海外公司的运作方式,在合作中培养自己的国际化人才。在实力壮大后可以组建国际型工程公司,采取与银行联合的办法,解决资金周转问题。将管理制度与国际管理制度迅速接轨,提升自己在国际市场上的声誉,树立公司自己的品牌,从而树立公司在国际市场上的良好信誉。

参考文献

[1]李冬梅.关系营销的种种策略[J].山西建筑,2007,33(5):197-198.

勘察设计企业绩效考核体系设计 第10篇

1 勘察设计企业绩效管理现状分析

(1) 没有准确地理解绩效管理的观念

很多勘察设计企业往往将绩效管理工作看作是单纯的绩效考核, 实际上在绩效管理中绩效考核只是属于其中的一个环节, 真正的企业绩效管理主要是根据企业的战略目标从而开展的绩效反馈、绩效改善、绩效跟踪、绩效计划等一系列的工作[1]。

(2) 绩效考核内容具有较大的财务性指标权重

很多勘察设计企业在对考核指标权重进行制定的时候往往设置了比较大的经营目标考核指标权重, 而在对会对企业发展后劲产生影响的成长性指标、创造性指标、劳动生产率指标以及市场指标等内部管理指标进行设计的时候却存在着不具体的情况, 并没有真正的以企业的发展特点为根据对指标进行及时的分解和更新, 同时这些指标也具有较低的权重, 这样就使得设计人员普遍存在着较弱的创新学习能力。

(3) 没有将考核结果的作用充分的发挥出来

很多勘察设计企业并没有及时地反馈绩效考核结果, 而且绩效考核结果没有有效地结合员工的教育培训、职称晋升、岗位晋升以及奖惩机制等, 这样就导致绩效考核流于形式, 很难将员工的工作积极性充分的激发出来。

(4) 在部门中员工工作的作用没有体现在考核指标中

很多勘查设计企业的考核指标基本上比较成熟, 其能够以不同的经济责任制和岗位职责为根据分层次、分类别逐级的对技术人员、管理干部、员工部门等进行考核, 然而并没有结合员工考核和绩效考核, 因此导致个人在团队中的贡献没有体现在指标中。由于很难真正的评价在团队中个人所起到的作用, 所以必须要将技术获奖情况、教育培训情况、工作质量、工作进度完成情况、合理化建议数量、有效知识贡献和个人产值等加入到个人考核中, 这样就能够使员工的团队精神得以提升, 同时还能够对员工之间的团结合作起到有效的激励作用[2]。

(5) 绩效管理体系的不完善

现在很多勘察设计企业的绩效管理体系的核心内容往往都是绩效考核, 并没有将相应的绩效奖惩机制、绩效反馈机制以及绩效辅导机制等建立起来, 同时也没有认真的做好监督管理和执行的工作, 这样就使得企业管理中绩效工作的作用并没有充分的发挥出来。

2 勘察设计企业绩效考核体系设计的有效对策

(1) 绩效管理理念要以企业战略目标为导向

首先企业的绩效管理理念必须要将企业的战略目标作为导向, 有机地结合企业的发展战略和绩效管理, 立足于企业的经营角度和发展战略角度实施科学有效的绩效管理, 将合理的考核目标确定下来。其次在开展绩效管理工作的时候不能够单纯地依赖人力资源部, 必须要使各级管理者的作用充分的发挥出来, 只有这样才能够确保绩效管理体系的有效性。

(2) 确定完善的绩效管理体系

勘察设计企业必须要确定完善的绩效管理体系, 积极地进行对技术人员、管理者、项目、个人、部门等各种层面的考核工作, 确立绩效改进、绩效反馈、绩效考核、绩效辅导以及绩效计划等在内的绩效全过程管理。首先要对绩效计划进行规范, 现在很多设计企业的基本上已经能够制定成熟的企业绩效计划, 并且能够按照自上而下、层层分解的方式以经济责任制和岗位职责等为根据实施逐级的考核;其次对绩效考核类别进行细化, 比如专业技术人才届满考核、技术人员定期考核等, 可以结合个人的数值开展评价, 也可以采用指标评价以及综合评价这两种方式对员工和部门实施综合评价, 总之, 必须要要有效的结合团队考核和个人考核。再次是对绩效考核进行完善, 要与铁路勘察设计企业的特点结合起来, 以技术人员、管理人员、各产业之间的不同的工作特点等为根据进行随时动态的调整, 并且要对绩效考核指标及指标权重进行进一步的深化。最后, 要做好考核体系的监督管理工作, 对各个考核人员的职责进行明确, 从而使考核工作的公平性得以确保[3]。

(3) 对基于平衡计分法的关键绩效指标法整合的绩效考核进行不断的深化

(1) 平衡计分法是立足于学习和成长、内部管理、客户以及财务等四个方面逐层的分解企业的战略目标, 通过对关键绩效指标法的利用可以采用几个关键指标的考核方式对绩效的评估进行简化, 整合应用平衡计分法和关键绩效指标法能够量化关键考核指标, 并且使绩效考核工作得到进一步的加强。

首先是部门考核:现在很多勘察设计企业都是从学习和成长、内部管理、客户以及财务等四个方面逐层的分解企业的战略目标, 但是在确定这些指标之后, 勘察设计企业往往一直在沿用, 并没有以企业自身的经营情况和发展战略为根据对这些指标进行动态的调整, 也没有进一步的深化关键绩效指标法。比如勘察设计企业在对财务性指标进行调整的时候需要对不同的设计部门的发展阶段进行充分的考虑, 从而将不同的成本控制度以及设计产值目标等设置出来, 而且还可以将项目盈利率、成本费用利润率、人均产值增长率等适当的增加进去。在确定非财务性指标的时候要严格的以企业的发展战略为根据对其中的关键绩效指标进行适时的调整, 比如可以将投标中标率市场占有率等加入到客户维度方面;立足于内部流程的维度来看, 我们可以发现勘察设计企业内部流程一共包括两个方面的内容, 也就是创新流程和运营流程。采用现有的评价指标基本上能够将科技创新、优秀成果、质量控制以及质量体系等指标涵盖进去。所以以此为基础, 勘察设计企业在对关键指标最近设置的时候可以对经营管理效率指标、管理创新以及经营创新等指标进行充分的考虑[4]。

其次是员工考核:现在铁路勘察设计企业一般采用"德、能、勤、绩、廉"等几项指标对企业的员工进行考核, 因此其指标标准存在着较大的不足, 而且企业的绩效考核周期往往是一个年度, 这样就很难将实际的绩效充分地反映出来。因此勘察设计企业在确定员工考核指标的时候需要以员工的工作特点和岗位职责为根据实施二次分解, 最终能够将关键指标确定下来。

(2) 对考核指标进行差异化设定:各业务单元在勘察设计企业中存在发展不平衡的现象, 而且其在不同的发展时期也具有不同的市场占有率;再加上各业务单元的战略地位往往是由其发展的状况和前景所决定的, 所以其能够获得发展资源包括项目支持、人力资源配置以及资金投入等都会存在着较一定的差异。勘察设计企业必须要对其考核指标进行差异化设定, 从而能够使得绩效考核指标体系具有更高的科学性、可行性和激励性。

(3) 积极地引进绩效辅导, 认真地将绩效反馈和绩效改进的工作做好。在完成考核之后, 必须要向被考核体及时的反映考核工作, 这样就能够使考核课题对自身工作的优缺点具有充分的了解, 从而将科学合理的绩效改进计划制定出来, 最终使勘察设计企业的工作水平得以全面提升。

3 结语

现在每一个勘察设计企业面临着越来越激烈的市场竞争, 因此必须要分得重视绩效考核体系的重要作用, 建立并且实施科学的绩效管理体系, 这样除了能够使员工工作的创造性和积极性得以全面提升之外, 还可以使企业的核心竞争力得以增强, 最终确保企业实现健康、稳定的发展。

摘要：本文分析并研究了勘察设计企业绩效考核体系的设计, 对目前勘察设计企业绩效管理中存在的各种问题进行了分析, 然后有针对性地提出了建立包括绩效改善、绩效辅助;考核与反馈、绩效跟踪以及绩效设计等各种环节的绩效管理体系, 以勘察设计企业的工作特点和具体情况为根据, 通过对关键绩效指标以及平衡计分法的利用对绩效考核指标进行进一步的深化, 从而希望能够加强勘察企业的绩效跟踪和绩效反馈工作, 最终将完善科学的绩效管理体系建立起来。

关键词：勘察设计企业,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1]黄瑞年.建筑设计企业绩效管理实践探索[J].企业技术开发, 2012 (14) .

[2]刘玮.人员绩效考核体系在某研究院的应用[J].能源技术与管理, 2011 (06) .

[3]苏海蓉.对包钢绩效考核体系的分析与设计[J].内蒙古科技与经济, 2012 (18) .

勘察设计企业分支机构的风险与防范 第11篇

摘 要 近年来，越来越多的大型勘察设计企业通过增加分支机构数量实现经营规模的扩张，但同时在管理上就面临越来越大的风险。分支机构管理主要风险包括设计质量风险、合同风险和财务风险。本文提出通过建立内部控制制度来降低分支机构管理风险。

关键词 分支机构 风险 内部控制

近年来我国经济快速发展，房地产项目和大型基建项目的不断开工，为建筑行业服务的勘察设计企业的规模也不断地扩大。为了发挥专业机构的品牌效应，实现规模经济效益，越来越多的勘察设计大型企业在经济热点地区设置下属的分支机构。随着分支机构数量的增加，大型勘察设计企业在管理上面临的风险就越来越高。如何防范分支机构数量增多带来的经营风险就是摆着大型勘察设计企业面前的一个重要课题。

一、分支机构众多的成因

近年来我国国民经济一直保持稳定的发展，这为勘察设计企业的发展提供了坚实的基础和广阔的空间。2008年国家为应对金融危机而投资4万亿，使一大批重大基础设施项目集中开工。广州为举办亚运会，投入大量资金进行城市建设项目，尤其是市政工程、园林景观的开工量不断增加。建设市场的需求使勘察设计行业进一步细分。国家政策投资的热点地区都是勘察设计企业希望开拓市场的地区。若能结合当地的优势资源，针对大型的基础设施建设项目，充分利用勘察设计大型设计院的品牌效应，大幅提高当地设计市场的占有率，大型勘察设计企业纷纷在经济热点地区设立分支机构。因此，勘察设计企业向集团化经营演化，设立不同类型的分支机构，主要源于企业所处经济环境的竞争性，以及企业对利润最大化的追求。

勘察设计企业设立的分支机构有两大类：一是独立法人的子公司；二是非独立法人的分公司。根据《中华人民共和国公司法》第十四条“[分公司与子公司]公司可以设立分公司。设立分公司应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任”，上述规定导致两种不同的分支机构形成。一是分公司是与总公司相对应的。作为法人的公司，根据生产经营活动的需要，在公司内部按照业务分类各地域范围，采取设置分支机构的方式进行管理。分公司是分支机构的一种具体形式，是总公司的下属机构，不具有法人资格，不能以自己的名义独立对外参与民事活动，因此它的民事责任由总公司承担。二是子公司是与母公司相对应的，与母公司之间是被控制经营管理的关系，也就是它的全部或者部分出资由母公司持有或控制，除此之外，子公司同其他公司地法律地位上没有什么区别，仍然是根据《公司法》设立的独立的公司法人，独立承担民事责任。

勘察设计公司在夸地域上设立的分支机构一般都是以分公司的形式为主，设立子公司的比较少，主要是从品牌效应、企业资质的使用、提高企业的竞争能力等方面考虑的。

二、分支机构管理存在的主要风险

1.设计质量的风险

设计质量的好坏不仅仅关系到企业的声誉问题，更重要的影响到以后的投标和中标以及企业生存问题。成立众多的分公司，对设计质量如何控制，如何避免风险的发生对总公司来说是首要考虑的问题。例如某设计总公司下面某分公司的成立是由当地的设计室与总公司合作成立的，当地的设计能力可想而知，总公司应根据各工种的要求配备设计老总对质量进行把关，但实际情况是在总院是很难派出技术实力很强的人员，在长期异地工作很多设计人是不愿前往的，只能通过提拔新人来解决，实在无法解决的让总公司的老总兼职审核或把业务外包给其他的设计公司，这是产生设计质量风险的其中一个重要原因。还有其他一些情况也会带来的设计质量风险，如没有充分考虑设计所需的时间，在时间紧迫下留给审核校对的时间很少，就算发现问题也没时间全部修改就仓促出图等。

2.合同管理的风险

勘察設计企业对分公司的合同管理存在有以下的风险：一方面是合同的订立与执行的风险。具体而言包括合同协议中存在着违反国家法律法规的行为，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失：合同协议不完整，权利义务不明确或未签订书面合同协议而造成企业资产的损失；合同协议未经审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致信誉和经济的损失；合同协议未恰当履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。二是合同的签订后总公司的信息管理的风险。具体包括由分公司签订的合同有意或无意不报总公司备案检查（特别是具有出图章的分公司），而与一些没有相关资质的单位出图而加盖出图章，很可能导致监控不当而造成企业资产、信誉的损失。

3.财务管理风险

勘察设计企业对分公司的财务管理风险主要有几个方面：一是资金活动的风险；二是资产营运环节的风险；三是收款环节的风险。资金活动的风险主要有资金调度不合理，而导致企业陷入财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，而使资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。当分公司的资金有一定的积累时，投资决策不当而引发过度扩张或错过发展的机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

资产营运环节的风险主要有财务报销手续不完善，原始单据没有经手人、证明人、审批人的签名；外聘劳务用工方面没有统一制度，可能导致虚增成本；银行账户的设立、使用管理没有统一的制度，不能确认是否存在有账外账的问题；没有完善的固定资产管理制度，没定期核对资产的明细，有可能导致资产的盘亏、盘盈、毁损的情况出现而不知情；或固定资产已过了使用年限且不能继续使用的而没有及时办理报废的手续，虚增了固定资产的价值；业务外包时存在价格确定不合理，没对承包人资质进行审核，可能导致企业遭受损失；业务外包存在商业贿赂等违法行为，可能导致企业相关人员涉案。

收款环节的风险主要有：没有完善的应收款项管理制度，主管生产经营的部门没有负起催收的责任；没有定期与客户核对应收账款、预收账款、投标保证金等往来款项，可能导致通过现金方式往来的款项被非法占用或挪作他用。

三、内部控制在降低分支机构管理风险中的应用

勘察设计企业对于分支机构管理中的风险，在实践中主要是通过建立内部控制制度来防范的。在企业内部治理中建立内部控制可以减少虚假的会计信息，缓解信息不对称，保护企业资产的安全、完整，从而确保企业在正确的轨道上运行。良好的内部控制是完善公司治理的重要保证，健全的公司治理又是内部控制有效运行的基础。

1.制定并落实出图章管理

根据勘察设计企业的自身特点和要求制定并落实出图章的具体可行的管理办法，明确出图章的使用范围只限于本企业负责设计的各阶段设计文件及负责咨询的设计文件。需盖章的图纸须标明项目名称、图别，图纸的图标必须满签，出图章的管理人员需认真核对签名人员是否具备相应的任职资格，同时要求提供校审意见书，对于意见书上提出的意见核对有否有修改人和较对人、审核人再次签名确认。

2.对合同进行分级管理

勘察设计企业在分支机构合同订立前应了解客户的主体资格、信用状况等有关内容，确保对方具备履约的能力。涉及较高专业技术的合同更应记录并保存好谈判过程中的重要事项参与人员的主要意见。对合同文本严格审核，合同的主体、内容各形式是否合法，合同的内容是否符合企业的经济利益，合同的权利和义务、违约责任和争议条款是否明确等。同时企业建立合同专用章的保管制度，合同要有编号、审批及法人代表或其授权的代理人签署后，方可加盖合同专用章。

根据企业的实际情况，把设计合同分为“总公司管理”及“分公司管理”的两级管理，具体按专业单项工程等工程系列划分范围。其中由总公司管理的工程项目范围可根据业务的实际情况划分，如技术要求复杂或影响较大的重点工程；单体建筑面积超过10万平方米的公共建筑；总建筑面积超过60万平方米的住宅小区；按五星级标准设计的酒店工程；面积在超过1平方公里的详细规划等等。在确定好范围总公司管理的合同范围外所有承接工为分公司管理。有时需视工程项目的特性和承接该项目的分公司的人力资源情况，最后由总公司的总工确定该项目为“总公司管理”或“分公司管理”项目。由分公司管理的全部合同要有一份在总公司备案，一来可以对合同履行实施进行有效的监控，二来对设计图纸上的出图章的正确使用有据可查，以定期或不定期抽查出图章有否被非法使用。

3.设立内部审计部门

勘察设计企业可以成立内部控制专职机构或岗位，专门负责内部控制企业内部各部门之间的组织协调和日常事务工作，制订内控手册并组织落实，指导内控与其他经营计划和管理活动的整合。内部审计部门在评价内部控制的有效性以及提出改进建议等方面起着关键作用。通过授予适当的权力确保履行审计职责，追查异常情况和提出处理处罚建议。

4.由总公司指定业务外包的承包单位

勘察设计企业在设计任务繁重时往往寻求合作伙伴，为了确保设计质量，对承包单位的选择是非常重要的。总公司应考虑成本效益原则，避免将核心业务外包，建立外包的管理制度，制订实施的方案，总公司从分公司当地候选的承包方中确定一家或两家的最终承包方，签订业务外包合同，明确彼此的权利义务，同时所有外包合同要给一份总公司留档备查。通过强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。

5.建立岗位轮换制度

企业制定各级管理人员和关键岗位员工定期轮岗制度，明确轮岗范围、周期和方式等，全面提升员工的素质。如各分公司管理人员进行定期轮换岗位，可以减少在某一职位任职时间过长而有漏洞可乘。总公司对分公司管理人员轮岗，可以选择若干重要部门进行轮岗；对于普通管理人员，可以按照部门职能的衔接关系从前向后或从后向前轮岗。轮岗不仅是岗位的轮换，更是知识、信息、技术和经验的交流，是企业在管理中以人为本的具体体现，对个人和企业的发展都具有重要意义。

6.建立统一的财务制度

总公司要求各分公司设计费统一由总公司收取，然后根据相关的预算和业务需要划回分公司，可避免收入账外账的问题，同时监管合同的执行情况，大大降低资金活动的风险。总公司根据经营需要统一设定明细科目，以便统一口径、统一核算、有效分析。从企业内部控制及管理要求出发，编制一份专门的会计政策、会计制度给相关人员，以便汇总和考核。通过建立完善财务管理制度，通过日常监督和专项的监督减少营运风险的发生。

随着经济的发展勘察设计企业规模的发展扩大，只有通过不断完善对各分支机构内部控制，加强工程项目设计流程各环节的质量控制，在规避主要风险的同时对其他的潜在风险也应引起重视防患未然，在物竞天择的社会取得更大的经济规模效益。

参考文献：

[1]彭志国,刘琳.企业内部控制与全面风险管理.中國时代经济出版社.2008.11.

[2]企业内部控制编审委员会.企业内部控制配套指引解读与案例分析.立信会计出版社.2010.5.

[3]李连华.对子公司的控制—理论、实务、案例.大连出版社.2009.1.

勘察设计企业全面预算管理的思考 第12篇

在勘察设计企业加强全面预算管理既是公司治理结构的必然选择, 也可以有效提高企业经济效益。通过全面预算管理, 可以合理配置企业内部资源, 以保证最大限度满足市场需求, 长期在市场上获得最大收益;在收入一定的情况下, 降低成本费用是提高经济效益的关键, 在预算管理过程中, 在对外扩大销售的基础上, 企业始终坚持以成本费用控制为重点, 从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础;全面预算管理实行程序化管理, 将预算指标层层分解, 落实到各责任部门或单位, 将经济效益目标落到实处, 为提高企业经济效益提供了可靠的保证;全面预算管理使企业的管理重心从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程, 并进而扩展到经营质量, 为提高经济效益提供了空间。

一、勘察设计企业全面预算管理中所面临的主要难题

(一) 企业收入和成本支出不确定因素较多

勘探设计企业收入受国家宏观政策影响较明显, 在积极财政政策指导下, 任务量比较饱满, 但一旦国家财政紧缩, 基本建设步伐放缓, 设计企业都会受到直接影响, 导致设计企业收入来源不确定因素较多, 收入来源不稳定, 给企业的预算管理带来一定的工作难度。设计企业组织生产有其自身的特点, 很多项目时间紧、任务重, 设计企业为了适应这一形势要求, 项目前期工作在合同签定前都已进行, 在不知道合同金额的情况下做预算难度可想而知。有的项目前期工作已做, 而项目因种种原因迟迟不能开工甚至前功尽弃, 企业只有成本支出没有相应的收入;等到企业消化掉这一部分成本费用, 有的项目过若干年后又重新开工, 使得项目的成本费用较少, 导致项目收入与成本不配比。设计企业图纸交付使用后, 还有大量的后续工作要做, 如变更设计、配合施工、设计复查、设计回访、技术控制、质量奖惩等不确定因素较多。由于收入和成本支出的不确定性, 勘察设计企业往往很难做到真正意义上的项目成本核算, 如果成本不能按项目进行归集, 则企业的全面预算管理无从谈起。

(二) 成本费用消耗定额难以估计

勘察设计企业成本构成中人工成本往往占很大比重, 如果加上福利费等工资附加费等项目, 基本占到了50%以上。设计人员普遍一人身兼多个项目, 其人工费支出很难准确归集到相应的项目成本中, 相互挤列成本的现象比较普遍。由于行业特点, 勘察成本定额很难制定, 同样一个港口勘探设计项目, 由于地形等级不同, 所处地区不同, 各地的消费水平不同, 以及气候条件不同, 勘察成本费用差异非常大, 勘察成本中的住宿费、青苗补偿费、汽车运输费、临时工费、停工误工费用等都难以准确编制预算。

二、加强勘察设计企业全面预算管理的相关建议

(一) 以市场作为编制预算管理的基础

现代企业所处的市场环境瞬息万变, 错综复杂, 传统的闭门造车型的以生产为导向的财务计划管理已不能满足现代企业管理的要求, 这一点在勘探设计企业表现的相当突出;同时, 企业的勘察设计项目种类繁多, 往往涉及港口、航道、海洋工程、河川枢纽、公路、桥梁、机场跑道、工业民用建筑等综合性大型工程项目及供水、输配电、环保工程、工业计算机自动控制等项目的规划、咨询、勘察、设计、工程监理、工程造价及工程总承包等。而整个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 就需要以市场为导向, 寻求企业的竞争优势, 确定战略导向, 并以此为起点, 在预算的编制、执行、评价、控制中整合企业的业务流、资源流、信息流、人力资源流, 实现企业的目标。具体说来, 就是根据企业各个经营项目的市场经营环境, 以业务 (销售) 预算为基础, 根据历史年度数据和市场需求等因素采用概率分析法得出各个项目最佳的销售收入预期值, 然后在此基础上结合当前的市场状况对成本支出进行合理预测, 进而展开编制与市场相适应的企业全面财务预算。

同时, 企业要重视企业外部环境研究。部分勘察设计企业在进行全面预算管理过程中, 主要以历史指标和过去的活动为基础, 结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标, 往往忽视对外部环境的详尽调研与预测, 使很多预算指标难以与外部环境相适应。所以, 企业加强财务预算管理工作, 不仅要考虑内部因素, 更要考虑外部环境因素, 如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等, 以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度, 最终形成弹性预算, 以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

(二) 合理确定人工时消耗定额和单价

勘察设计企业不像制造业, 可以方便准确地计算工作量, 且完成一个单位的工作量价值非常明显。设计企业员工从事设计工作时, 多数是脑力劳动, 其工作量、价值无法准确计量, 同一工作日, 不同素质的员工完成工作量差异很大, 而且实现的价值无从衡量, 如方案构思、设计创意等。而人工时则是一个相对科学的计量手段。“人工时”即一个员工在一个小时内完成的工作量, 或者说每小时产出所需的劳动力投入。设计企业应根据自身的实际情况合理制定人工时消耗定额, 每个人工时的含量, 其单值多少等等。只有制定合理的人工时消耗定额和单价, 项目成本才能科学的归集。设计项目一旦进入实施阶段, 该项目需要消耗多少人工就成为项目成本预算的可靠依据。

(三) 建立项目预算成本管理体系

针对勘察设计企业全面预算的特点, 适时采取项目预算成本管理很有必要。具体地说是针对合同额较大的、直接影响企业利润的工程项目, 进行项目预算管理。项目预算管理的顺利实施建立在相关企业财务人员对生产经营活动熟悉的基础上。企业的全面预算管理小组应对同行业执行预算管理体系的企业进行考察, 针对自己企业的特点, 制定相关项目预算成本管理体系。在具体针对每个项目时, 应在分管预算领导的组织下, 召开合同评审会议, 制定设计方案;由企业生产经营、财务、项目负责人、总工及有关职能部门召开项目成本预测分析会进项目成本预测, 制定项目目标成本和目标利润率;制定有效措施进行项目成本控制;组织成本核算;将项目成本预算与实际成本相比较、分析;撰写项目预算成本执行情况分析报告;然后对项目整体情况进行考核。单个的项目预算成本管理体系建立的越完善越多, 成本利润就离企业的目标越接近。

(四) 加强预算监控, 完善预算考评激励机制

在执行全面预算过程中, 由于主观和客观的多方面原因, 经常会出现一些矛盾和背离预算的现象。这就需要企业及时发现、及时解决。首先要检查造成矛盾和问题的原因, 分清是由于企业或部门违反预算要求、各部门间相互不够协调, 或管理不善、决策失误等主观原因造成的, 还是由于协作企业不履行合同、国家政策调整、市场环境发生变化、自然灾害等客观原因造成的。对于前一种情况, 应追究责任, 限期纠正;对于后一种情况, 应督促企业采取措施加以克服。当企业对出现的问题已采取措施解决时, 预算监控的重点转移到检查解决问题的途径是否合理, 一旦发现有不正当的手段, 如擅自改变预算标准, 以牺牲整体利益或长远利益来实现部门预算目标的, 则应监督相关部门予以纠正。

参考文献

[1]帅济亮.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].冶金财会, 2009, (01) .

[2]罗元涛.浅析企业如何推行全面预算管理[J].公用事业财会, 2006, (03) .

[3]胡少峰.铁路勘察设计企业预算管理探析[J].财政监督, 2005, (08) .