第一篇：来店管理成功的重点
来店顾客形态的探讨
一般来说，就心理层面来说，入店的顾客大致上可分为三种形态：
(1)纯粹闲逛型——这种顾客只是进来看一看，东摸摸、西瞧瞧，满足一下好奇心，根本没有买东西的打算。不过，如果商店气氛、装潢深深吸引她，销售人员的态度、服务也令她印象深刻，下一次有需要，就很有可能登门选购。
(2)一见钟情型——这类型顾客入店的最初动机，可能只是闲逛，但遇到自己喜欢或心仪已久的商品，就会掏腰包购买，此刻，销售人员应找出适当接近的时机。
(3)胸有成竹型——这种顾客在出门前通常已列好购物清单，采购内容与预算都写得一清二楚，因此，入店后大都表现得神闲气定，不太可能有冲动购买的行为。这时，销售人员不宜有太多游说或建议之词，以免顾客产生反感。
身为一名称职的销售人员，应充分了解上述三种类型的顾客，在整日的来客数量中占多少比例，对于第
一、第二中类型的顾客如何加以掌握，是值得学习的课题。当然，第三种类型的顾客是最受欢迎的，如何增加第三种类型顾客的来客数，是商店经营的目的。
接近顾客最好面对面
当接近顾客时，销售人员的动作宜迅速而敏捷，同时注意接近顾客的角度，最好能与顾客面对面，并能兼顾到商品。据有关的统计资料显示，当销售人员与顾客面对面的交易效果是六倍时，则四十五度角的效果仅达其三分之一，而与顾客并排的效果是最差的。
在预备要开始接近顾客时，千万不要过于唐突或无礼，以免打草惊蛇，把顾客吓跑了。所以必要时，不妨给顾客一些动作暗示，你趁机整理一下附近凌乱的商品摆设，再伺机与之搭讪，试探其购买欲望为何。
等待销售时机应注意的事项有关如何运用等待销售的时机，以下列举经常可见“等待时机”之不佳范例，望彼此惕勉，勿重蹈复辙。
1.和同事闲聊。
2.靠着柱子和箱子胡思乱想。
3.阅读书刊。
4.远离自己的卖场到处鬼混。
5.欲批评顾客的服装一般，不怀好意地瞧。
6.打哈欠。
7.失神地整理传票，连顾客来到眼前都不知道。等待时机的正确姿势
1.双脚稍开、自然，不感到累的站姿。
2.双手合于前方(若双手合于后，总有不可亲近的感觉)。
3.双手置于收银台时，双手重叠。
4.正视着顾客，否则亦应注意顾客之一举一动，尤其是声音。
等待时机的正确位置
1.本身所负责的商品能一目了然之处——商品和顾客的活动一清二楚。
2.能看到顾客视线之处。
3.顾客出声时能立刻接近之处。
4.移动位置置于稍近待客之处。
眼前没有任何顾客时
1.整理、补充商品。
2.打扫收银台。
3.打扫、整理卖场内部和玻璃。
4.整理传票。
眼前没有顾客时，如果仍保持正确等待时机的姿势是很痛苦的事，也会徒劳无功。所以，此时可以进行上述的作业。
如何有效把握接近顾客的时机在卖场作业上，必须随时注意有无顾客光临，不要一味地专心于作业中而错过了接待顾客的机会。因为销售人员的使命是卖出东西，而不是整理商品或传票。
接近(Approach)
接近是指向顾客说声“欢迎光临”并走向她之事。可是，什么时候开口并靠近客人比较好呢?这时机如何拿捏，对销售人员来讲是非常重要的一件事，也是非常困难的事。
假如招呼得太早，客人还没有决定要买，可能产生“会被强迫推销”的感觉惊慌而去;太慢的话，会让买者产生不了购买欲掉头就走。要抓住这恰当的时机实在是很重要的。
虽然有人说：“招呼成功的话，便等于销售成功了一半”，事实上，招呼成功的话，后面就进行较顺利，反之，失败的话，接着的应答就困难得多了。
适当的招呼
那么，什么时候，如何开口招呼比较适当呢?
招呼客人最好的时机，在八个阶段中，以顾客的心理位在“兴趣”起至“联想”的阶段之间最为理想。在这之前回之后都不好。在这之前的阶段为“注目”，此时向客人出声，顾客会率先提高警觉拔腿就逃。反之，这以后则成为“欲望”、“比较检讨”的阶段，似已经迟了。因为，顾客从“注目”开始乃至“欲望”的阶段为止的这一段长的时间里，很少会一直注视着商品等着人过来招呼。
所以，顾客的心理从“兴趣”转变成“联想”这之间，能
适时接近的话，可轻易抓住客人的心、并引导他购买，可以说非常有效的。不过，我们并非心理学家或是懂读心术的专家，不可能正确地看穿顾客的心理状态，所以我们不妨持相反的立场，先观察客人的态度或动作后，再来联想其心理状态是否居于“兴趣”与“联想”之间，这样可能是较好的方法吧!因为，随后可和接近的最好时机(Good Timing)衔接而上。
掌握接近时机的要领
通常在销售工作展开时，接近顾客可以掌握下列机会：顾客一直注视着同一件商品时
这个时候，正是招呼的机会。因为，长时间只看着同样的商品，证明这顾客不知什么原因对那商品有“兴趣”，或者有时候他的心情已经到达“联想”的阶段了也说不定。
这时招呼的方法为，从顾客的正面或是侧面，不慌不忙地说声“欢迎光临”更能令“联想”高涨的语句，例如“这个设计得很不错哦!”这样的语句来招呼也许较为恰当。用手触摸商品时
一直看着某件商品的客人有时会用手去触摸商品，这表示他对那商品感到有兴趣。人对引发她兴趣的东西，往往会摸摸看来证实一下。利用此一习性，可以用来抓住接近的好时机。只是这时候，客人正欲接触商品的刹那，或从背后趁其不备时出声的话，恐怕会吓到客人，先摒住呼吸一会儿，再从侧面自然地向前招呼较妥当。
从看商品的地方扬起脸来时
一直注视硕商品的客人突然把脸转了过来 ，这意味着她想把商品拿在手上仔细看一下，想要销售人员过来的意思。这时可毫不犹豫地大声说“欢迎光临”，这样的招呼可说万无一失，大部分可以成功。
脚静止不动时
在店内边走边浏览陈列及展示柜中商品的客人，突然停下脚步，这时是向前招呼的最好时机，因为，他可能在那儿找到了心里所想要的东西了。看清楚是什么商品令她心动，赶快趁热打铁地向她招呼。
象是在找寻什么时
一进到店里来，客人就左顾右盼地似在找寻什么时，应该尽早向她说声“欢迎光临，您需要什么吗?”招呼得越早，省去客人花时间寻找的麻烦，她心里会高兴。销售人员能做有效率的配合，可以说一举两得。
和顾客眼睛碰上时
和顾客的眼睛正面碰上时，并不在购买心理过程的八个阶段任何一个阶段里面。还是应该轻声说声“欢迎光临”。这虽然未必和销售有关联，但把这视为应有的礼貌，还是需要的。然后暂退一旁，等待再次向前招呼的机会。
以上就是六个接近的好机会。这些都是针对领带、皮包、鞋子、上衣等物为对象时，所设想的情况;对于高价的商品可以把接近的时机再延后一些，低额商品则必须在加快一些。这是因为，前者的价格较高，选择性强的商品也较多，“购买心理过程的八个阶段”的出现较为缓慢之故，太早向前招呼的话，会引起顾客一些不必要的警戒，结果反而会让客人跑掉。相反的，象后者为日常用品或食品类的时候，招呼要趁早，因为，这些都是价格低但购买率高的商品，从“注目的”到“满足”为止的阶段在短时间内出现，或者是其中一些被省略就出现了。
因此，把这六个接近方法做一个原则，对于自己所负责商品的招呼最恰当的时机，应该在卖场内变通造做一番研究。 掌握购买心理与广告诉求的关系对于顾客的心理，当我们在进行销售工作时，如何能在卖场上发挥商品展示的配合效果，这一点也相当重要。如果将商品的陈列作为在卖场中的广告的话，那么在考虑陈列之前，必须先了解广告原则(AIDMA)的一些基本要求。
组成广告原则的要素
广告原则(AIDMA)是由下列五个要素所组成的：
1.唤起注意
2.引起兴趣
3.促进欲望
4.留在记忆
5.引发行动
任何广告，如不能将以上五个要素充分运用配合的话，几乎无法表现出其真正的效果。广告只是为了要引起注意或兴趣，而随便顾客购买任何商品都好的情形下，就失去了其促进销售商品的真正意义。
AIDMA
注意(Attention)：
——引起注目
——感动个人
——确定目标
——版面设计及插画
兴趣(Interest)：
——给予顾客利益
——何时
——制造焦点
——基本欲望的诉求
欲望(Desire)：
——保障
——说明其为优良商品
——表现其为受欢迎商品
——表现诚实
——比其他相同产品优越
——使顾客感觉到没买它是一种损失
——高级品的证明
记忆(Memory)：
——店名的识别
——强调能在何处购买
——愉快的联想
——留有深刻印象的版面设计及插画
行动(Action)：
——希望马上去看之行动诉求
——必须马上去看之行动命令
——先后顺序表现
——藉由文字的大小来强调广告诉求
把这些运用在商品的陈列上，意思也是一样的，但是唯一与广告不同的地方，就是陈列它具有商品这样东西，所以把第四要素的“留在记忆”改成“使其确信”即可。
陈列原则AIDCA
1.注目商品
2.给予兴趣
3.引发欲望
4.使其确信
5.决定购买
所以，从顾客购买心理的七个阶段(注意、兴趣、联想、欲望、比较、信赖、决定)来看，还可以与以下几个相结合：
1.使其看到(注目、兴趣、联想)。
2.使其知道(欲望、比较)。
3.使其购买(信赖、决定)。
如何发挥销售的广告与心理诉求力何谓广告效果?
每天从店前走过的人很多。假若一天平均有三千人通过的话，那么算定一天要发出三千张海报，一个月就要九万张，而一年就等于招呼了一百万个人一样。
并且，海报广告等于是印刷媒体，它是藉由照片，图画及文字来表达，而在店面的诉求，则是以现有的商品来直接表现，故说它比海报广告具有更多的价值是一点也不为过的。这个认知与广告原则(AIDMA)是一样的，也就是说该怎么做才能使更多的人感到注意、兴趣、欲望、记忆、行动。而考虑他们的运用方法是第一重要的。
何谓“心理效果”?
即是感动五官。也就是说，考虑将商品个性与人类所拥有
的视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉等感官的反应有效的配合。譬如，任何商品都视作重点商品来展示陈列的情形：——必须以最显眼(视觉诉求)状态来陈列。——衣料品以能触摸(触觉诉求)为重点。
——唱片及音响等藉由优美的声音(听觉诉求)使得顾客对商品表示需求的反应。
——化妆品是以香味(嗅觉诉求)招揽顾客。
——食品以试吃方式(味觉诉求)使顾客产生购买冲动。象这种商品的五感诉求方法就是强烈促进商品销售的最大原因。
再者以别的观点来适用于各店时，重点商品的展示陈列如下：
——留意视觉上的、快乐的、雅致的、感觉好的气氛，并且进行显眼及易选择的陈列。(视觉)
——是顾客感到商品就在身旁，进行亲切的触感展示。(触觉)
——考虑适合顾客及商品之令人感到愉快的BGM(店内音乐)。(听觉)
——散发新鲜的香味。(嗅觉)
——藉由商品的组合及装饰表现出不同味道的陈列。(味觉)
这种制造卖场环境的工作是非常重要的，它会使展示陈列发挥更大效用。也是我们在提示商品时，所应注意的重点。
第二篇：祝贺!神舟十一号载人飞船发射成功!重点讲义资料
10月17日早晨7时30分28秒，搭载着航天员景海鹏、陈冬的神舟十一号载人飞船正式点火发射。二十分钟之后，神舟十一号载人飞行任务总指挥张又侠宣布，发射任务取得圆满成功。
△央视新闻新媒体超近视角
△发射时航天员敬礼
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△抛逃逸塔
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△抛整流罩
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△船箭分离 动图
△太阳帆板打开
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△太阳帆板打开后，两位航天员握手
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△张又侠宣布发射任务取得圆满成功
“神十一”入轨后2天内完成与天宫二号交会对接
10月16日，载人航天工程办公室副主任武平在发布会上透露，神舟十一号飞船入轨后，2天内完成与天宫二号的自动交会对接，形成组合体，航天员进驻天宫二号，组合体在轨飞行30天。
期间，2名航天员将按照飞行手册、操作指南和地面指令进行工作和生活，按计划开展有关科学实验。完成组合体飞行后，神舟十一号撤离天宫二号，并于1天内返回至着陆场，天宫二号转入独立运行模式。
三大任务：空间站技术验证+航天员中期驻留+各类实验
据武平介绍神舟十一号发射任务的主要目的有三个：
①为天宫二号空间实验室在轨运营提供人员和物资天地往返运输服务，考核验证空间站运行轨道的交会对接和载人飞船返回技术; ②与天宫二号空间实验室对接形成组合体，进行航天员中期驻留，考核组合体对航天员生活、工作和健康的保障能力，以及航天员执行飞行任务的能力; ③开展有人参与的航天医学实验、空间科学实验、在轨维修等技术试验，以及科普活动。
△神舟十一号三大任务 航天员每周1天休息日 食品丰富还能健身
本次，航天员在轨飞行时间长达33天。飞行期间，航天员将实行每周工作6天休息1天、每天8小时的工作制，以及天地同步作息制度。此外，航天食品包括主食、副食、即食、饮品、调味品和功能食品等六大类近百种，非常丰富;在飞行过程中，航天员可以通过骑自行车、太空跑台跑步等方式进行在轨锻炼;通过视频、语音和邮件等方式进行亲情沟通。航天员陈冬就表示：会多看看窗外的美景、美丽的地球和祖国，还会尝试做一些地面做不到的事情。有空的话，会看看家人和战友的照片、看电影、听音乐、写日记。
△航天员食品种类丰富
开展多项在轨试验 航天员进驻天宫二号后，将开展多项在轨试验。其中，航天员们将首次进行我国航天飞行中的医学超声检查，可实时检测航天员心肺功能;他们还将参与多项应用载荷技术试验，更换空间材料制备样品，进行太空植物栽培试验等;此外，他们也将开展在轨维修操作以及进行人机协同验证。
航天员将养“太空蚕”
此外，组合体飞行期间，航天员们还将开展精彩的科普项目。香港中学生太空科技设计大赛的3个获奖项目“太空养蚕”“双摆实验”以及“水膜反应”就随着神舟十一号进入了太空。航天员将在轨完成这些实验，帮助中小学生认识了解微重力环境中事物的状态变化。
第三篇：不成功的足浴管理的误区
始于五年前的足浴投资热将行业快速推动到今日的空前繁荣，接触到的投资者就有原政府公务员、房产开发商、酒店业主、其它行业的职业经理人、贸易公司老板等等类型，一时间仿佛足浴行业成了所有投资人的“蓝海”，不仅直接带动了诸多下游产业的发展，将许多不知足浴为何物的民众转化成了资深消费者，甚至间接导致其它类别服务型企业的女服务员匮缺。。。
作为行业中的一员，非常感谢看好和参与足浴投资的各界人士，这也验证了足浴产业广阔的市场需求和发展前景!
但不容回避的是目前行业内充斥着无序的经营和无序的竞争，缺乏成熟的经营模式和章法可资借鉴，不少的足浴企业经营者不按牌理出牌，还在迷惘中摸着石头过河。
五年来为数十家足浴企业导入过经营诊断，在对不良营运的企业案例展开系统分析和研究之后，
深感自身有责任将梳理的成果呈现给有困惑的足浴企业经营者，也希望未来有更多的机会帮助更多的企业走向成功。
我们先来看看不成功的足浴企业经营者通常所陷入的五类误区：
一、自信自大而经营失衡
此类误区的经营者大多是高端的成功人士，他们拥有强大的资本实力和广泛的人脉关系，具备先进的企业经营理念，善于以配股或分红来引进优秀的管理人才，同时也都有良好的授权意识。但这类经营者容易漠视市场状态和对手的存在，以自我为中心，往往在场馆装修方面投入巨额资金，追求完美细节。源于以往的成功，他们乐观的认为自己将在足浴行业无往而不利。
而现实结果往往让这类经营者头疼不已：顾客满意度低，人来了留不住;职员主观能动性差，服务水准与一流的环境完全不匹配;技师队伍不稳定，人心涣散;高额的营运成本致使保本运作遥遥无期„„
评语：这类经营者问题的根源在于过分自信和自大，对足浴经营缺乏全面深入的业态认知，片面强调场馆环境而忽略其它方面的经营要素，经营模式过于失衡。没有清晰准确的目标顾客定位，无法有针对性的构建留住顾客的经营题材。
二、将管理混淆成经营
此类误区的足浴企业经营者大多属于机缘巧合或误打误撞进入业内的人士，他们偶然接触足浴行业之后立即敏锐的觉察到了行业未来的发展空间，凭借过人的胆识和魄力，果敢的将自己事业的发展方向锁定在足浴行业。这类经营人士一般起点较低、起步较晚，特别强调节约，能吃苦耐劳，凡事愿意亲力亲为，极度注重企业营运过程的细节。他们认为“细节决定成败”，只要用心做好每一件微不足道的小事，企业一定能够得到长足的发展进步。
而现实结果是这类型的足浴企业经常陷入到高不成、低不就的尴尬处境，客流量马马虎虎能够将就，但利润微薄;所强调的细节服务往往是老问题还没去，新问题又来了，管理人员疲于奔命;企业的经营者在现场跟没在现场的差别很大，服务人员叫一下，动一下;员工特别是技师对企业的满意度很低„„
评语：这类经营者问题的根源在于将管理混淆成经营，企业在开办的阶段就没有清晰的市场规划，常以模仿领先企业的做法而“边做边像”。一旦市场竞争环境加剧，无力达成客流量平衡的时候，往往又只能依赖降低价格的单一手段来应对，结果使企业不自觉的陷入到恶性循环的处境!
三、先手优势却自毁长城
此类误区的足浴企业经营者大多是早期的市场拓荒者，他们在各自区域市场为行业点燃了星星之火，在市场还没有足浴概念的时候，他们凭借自己的坚定和执着，通常是以强调技术和服务大众的经营定位，一步步的从单个小店发展到在区域市场有强大口碑的足浴品牌。
但是当足浴市场进入到高速发展的阶段，这类建立在做得早的基础上的足浴品牌却往往跟不上发展形势，经营者错将“做得早”的先手优势当成自身具备了必然成功的能力，看不见市场的逐渐变化，看不起新进对手的经营模式。而当其领导市场的优势逐渐被跟进企业所蚕食、被对手企业所超越，环境逼迫他不得不变的时候，这类经营者往往又根本看不懂变化的市场，在被动中盲目混乱的扩张企业，结果通常都是大伤元气，长城自毁，逐渐淡出消费者的视线„„
评语：这类型占据巨大先手优势而又自毁长城的足浴企业是最为可惜的，笔者几乎在每一个城市都见到过类似的占据先手优势的足浴企业，通常都是以价格和技术进行组合的经营模式获得成功，继而一步步成长为当地足浴市场的领导品牌!在这个时候经营者如果能将企业资源集中投放到控制成本、以及巩固和优化技术，便能够牢牢控制住足浴市场数量庞大的保健型消费人群，不可能留给后进对手可乘之机!但非常遗憾的是，这类型企业经营者在获得初步成功之后，要么认为企业应该往环境更好、价格更高的方向发展，要么就是在快速扩张的过程不断削弱原来的价格和技术组合的优势，最终一点点将所占据的市场拱手让人!
四、痴迷于先进理念
此类误区的足浴企业经营者大多是其它领域资深的高管人士，他们拥有高学历和大型企事业单位的管理经历，在他们自己熟悉的领域都相当的成功。这类人士选择进入足浴行业创业，主要是看到足浴行业进入门槛低，消费需求旺盛。这类经营者大多知识丰富，讲起概念来头头是道、妙语连珠，博闻强记的功夫十分了得。而且他们特别爱学习，热衷于参加各类培训会、办各种培训卡、吸收各种各样所谓的“先进理念”，他们都相信自身具备的管理知识将是带领企业做强做大的核心竞争力!
而现实结果往往不如他们所愿，比如煞费苦心导入企业的岗位职责体系却无法解决效率问题;科学的绩效考核体系又无法解决利润问题;严谨的质量控制体系又得不到员工的贯彻实施;耗费大量资金聘请讲师来企业主持的各种专题培训，却引起员工的强烈反感„„
评语：这类经营者一般都是被培训公司一句“你可以不学习，但你无法阻挡你的对手学习;你可以不进步，但你无法阻挡你的对手进步”所打动，进而不分青红皂白的大肆嫁接“先进理念”到足浴企业，结果眼睁睁看着企业陷入原地踏步的不良经营状态!即便这样这类经营者还认为“理念”没有错，错在足浴行业从业人员整体素质太低。
很多管理者非常想棒喝这类痴迷于“先进理念”的经营者：醒醒吧，害你的就是这些“先进理念”!
以现今足浴行业以及足浴企业达成的整体高度或竞争水准来看，我们离“细节决定成败”的距离至少还有3-5年!目前决定足浴企业成败的不但不是细节，反而是企业的经营方向或经营模式!
因为有太多的足浴企业都在犯不可思议的错误：在企业立项阶段就没有准确和恰当的解决对企业最为重要的经营模式，反而将大量资源想当然的浪费在堆砌管理
优势方面，舍本而逐末!
五、冒进扩张埋下发展隐患
此类误区的足浴企业经营者大多在较早阶段进入市场，碰巧遇到了最佳的足浴企业投资时机，一方面所在市场对足浴的消费概念日渐成型，另一方面还没有大量的跟随者出现，他们凭借良好的运气而得以在竞争阻力极低的市场环境中淘到第一桶金。当市场情况越来越好的时候，这类经营者又恰当把握住了机会，适时的开设分店和扩大经营，将企业带上了新的台阶。当越来越多的竞争对手出现的时候，这类经营者开始坐不住了，于是在“做大做强，快速发展”的口号的驱动下，开始进入冒进扩张的误区。
这类经营者往往会选择直营、加盟、联营、特许模式同步跑，不论市内市外、省内省外，反正开了再说。一时间分店满天飞，品牌影响得到大幅提升，但同时也为企业的良性可持续发展埋下了巨大隐患。
这类企业的营运走向往往都会使经营者陷入焦头烂额的处境，即便某些企业在扩张前就已经完成了技师渠道和培训基地的建设，甚至还对成功的管理模式进行了提炼巩固，但一段周期营运后，还是无法保障快速扩张出来的异地分店的成功率!经营情况远远达不到加盟者的预想，进而各类问题和纠纷潮水般涌来。这类企业经常是表面上红红火火，突然间盛极而衰。
评语：这类问题的根源在于经营者过分相信自己企业的实力，认为企业在本地区能大获成功，所以必然能在另一个地区复制同样的成功!但是他们没有搞清楚：在本地区获得成功的决定性原因往往是企业进入市场的先手优势，而非你的经营模式!一旦进入到异地市场而不具备该经营模式的先手优势的时候，持久战甚至消耗战将是必然的!
这类型企业集中在以价格和技术来组合经营模式、或是以环境和服务来组合经营模式，这也是最容易在市场站稳脚跟的两类经营模式，一般情况在中大型城市也必然已有采用这两种模式获得成功的本土企业，当你采用同样的经营模式到异地开设分店，在不具备先手优势的情况下，你将很难站稳脚跟!
我曾经经历过一个很有代表性的案例，有一家足浴企业在同一个城市发展了十家店，属于这个城市足浴按摩的第一品牌，然后碰到一个极佳的投资机会，企业于是决定到45公里外的另一城市开设一个直营店，在集结整个企业最优质的资源和最大一笔分店的投资额的基础上，打造出了企业最好的“旗舰店”，这家店不仅规模最大、装修最好、设施最优，而且营运成本也最低!企业所有高层管理人员都对这家店寄予很高的期望值，结果一年经营下来，前后换了三任店长，导入过各种各样的培训、营销手段，还是无法实现盈利。企业经营者百思不得其解，于是请笔者来做经营诊断。诊断的结果很简单：该地区已经存在同样经营模式的资深本土足浴品牌，你与之相比根本不具备压倒性优势可言。能做的合理选择是重新定位避开强大的竞争对手，或及早退出该地区!
经营者藉此案例忠告目前考虑或已经在快速扩张的企业经营者：不重视对企业经营模式的提炼和科学的评估市场，仅以健全管理模式和优化人力资源解决手段，而冒然进入异地市场快速扩张，即便阶段性成功，都不会是稳定和必然的成功!
本篇小结
我认为主要是由于上面所讲五大误区的束缚，才导致我们众多的足浴企业发展停
滞不前、举步维艰，或是大而不强、或是昙花一现!
造成这五大误区的根本原因是行业发展过于迅猛而同时又缺乏积淀——不光是我们的足浴企业经营者没有做好充分的准备，显然连市场上的众多培训企业和咨询企业都来不及准备，整个行业伪知识、伪见解横行。此外再加上足浴企业太多琐碎、繁杂的日常事务的干扰，致使许多的经营者深陷迷局而不知迷，自身原本就不具备系统的经营知识，也就无法准确、有效的把握经营进程，带领企业突破经营的瓶颈!这也是导致行业不规范的直接原因之一。
在综合大量不成功的足浴企业的诊断案例之后，深刻体会到在目前状态的足浴行业，要是不先解决企业经营者和经营的问题，单纯解决或优化管理的手段是根本无法解决企业实质问题的!
将在后面的篇章结合近年诊断足浴企业经营问题的经验，就足浴企业完整和系统的经营进程进行梳理，希望能够帮助经营者准确认识自身的角色，变杂乱无章为势如破竹!
第四篇：成功企业的绩效管理案例
今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围?如何轻松面对职场，应对管理?前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了绩效管理十大案例 ：
1.摩托罗拉
实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。制定目标时通常都强调SMART(聪明)原则："S"(specific)是指目标要具体;"M"(measurable)是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别;"A"(attainable)，是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了;"R"(relevant)，是指目标要跟公司的绩效和战略相关联;"T"(Time)，是指完成目标要有具体时间期限。
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
2.桂林伐木装饰公司
桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上 班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午 12 点至 1： 30 之间打卡一次，下午 5：30 之后打卡一次，早上 8：30 至 9：00 之间打卡为 迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次 扣 5 元，之后从 30 元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉(绝世唐门:http://www.jueshitangmen.info/)工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有 很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。 案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记 打卡而扣掉其工资， 造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希 望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前 三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被 信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早 上八点半以后到晚上八点， 只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午 打卡的程序， 最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免 迟到问题， 取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决 员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。
3.桂林伐木装饰公司
李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管， 该部门有 10 多名员工， 其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工 考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占比例 30%，同事打分占比例 70%。在考评时，多个人互相打分， 以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工
作中的问题进行交流，只是到了 奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时 的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩 效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考 评缺乏依据，考评结果很难让人信服;考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯 是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权
重偏低， 同事打分权重偏高; 根据平时表现， 这样的指标全是定性的， 没有量化， 很难做到公平， 人为的影响会导致考核结果的偏离。根据上述问题李某建立月评 或季评的考核体制，日常有记录、有考核、有督促，这样年终考核才有依据;考 核体制最好采用考核与民主测评相结合，考核方法建议采用区间分布法，即做到 有区别，又不会导致矛盾尖锐;考核结果主要用来分析员工绩效改进的方法，要 向员工灌输这种正确的绩效管理意识，奖金是高绩效的结果，不是产生高绩效的 原因。
4.桂林伐木装饰公司
为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健 康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功 提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时 聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控 制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学 到;也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 案例分析： 虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的 企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单
一、培训过程控制 和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。 针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理;其次要确保 培训内容多样性。 培训内容应包括政治思想教育、 业务知识和管理等方面的内容; 第三要采用多种培训方法， 包括系统的理论培训、 职务轮换、 参观考察等。 绝世唐门http://www.jueshitangmen.info总之， 在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合;上级 管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训 方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
5.唐僧师徒的故事
唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，
13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”
这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值!
6.制度的力量
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。http://www.jueshitangmen.info
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，
最终支持组织目标的达成。绩效考核实际对公司最有利，但是要说成对员工最有利。
7.老鼠偷油
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。
8.俄罗斯矿山爆炸
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?
财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了?
9.关上你的窗帘
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖„„
由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。
我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗?
10.福马集团的绩效管理
福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。 福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。绝世唐门http://www.jueshitangmen.info
近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：
1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要;
2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力;
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。此文由绝世唐门小说网整理，上传，是绝世唐门小说专题网站，提供绝世唐门无弹窗在线最新章节阅读，一切精彩尽在斗罗大陆2http://www.jueshitangmen.info/
第五篇：成功、创业、团队、管理的名言警句
看看这些创业成功人士总结出来的关于创业、管理、团队建设的名言警句，给想要创业的朋友以精神上的帮助。 ◆ 成功名言
所有的伟大都是事后的追溯，绝不是事先的设计。所有人说事先设计的伟大，那是骗人的，伟大只是事后的追溯。当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观，如果没找到这些基因，而只是自己在粉饰自己，那叫欺世盗名。
冯仑 要好看干什么?成功的人还需要好看吗?
江南春 我绝不同意为了成功而不择手段，如果这样，即使侥幸略有所得，也必不能长久。
李嘉诚
只有两种人的成功是必然的。第一种是经过生活严峻的考验，经过成功与失败的反复交替，最后终于成大器。另一种没有经过生活的大起大落，但在技术方面达到了顶尖的地步。比如学化学的人最后成为世界著名的化学家，这也是成功。
俞敏洪
◆ 创业名言
阿里巴巴在路上发现小金子，如果不断捡起来，身上装满的时候就会走不动，永远到不了金矿的山顶;还是不管小金子直奔山顶。
马云
无论是一个企业，还是一个人，都一定是时势造英雄，千万不要英雄造时势。顺流而上，这是手法。形势好了，大家才有机会成为英雄。只有成为英雄后，才有可能去适应时势、改造时势。
朱骏
我现在觉得，像李彦宏那样坚持独立发展是正确的。
周鸿祎
企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。
任正非 搭班子，定战略，带队伍。
柳传志
◆ 团队名言
大家做出努力之后有公道的回报，在利益分配方面比较公平。这是我们的决窍。
熊晓鸽
如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的;但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。
张近东 我觉得我这个团队是我最大的财富，我就最珍惜这个。
史玉柱
◆ 管理名言
探索中的疑问和没有主张，是两码事。(真正的答案)在企业家的实践当中。
张瑞敏 做企业没有奇迹而言的，凡是创造奇迹的，一定会被超过。企业不能跳跃，就一定是(循着)一个规律，一步一个脚印地走。
王石
(辞去总裁只当董事长)我给自己的定位是：能不做的就不做，只解决总裁与书记不能解决的问题。
牛根生
领导不是某个人坐在马上指挥他的部队，而是通过别人的成功来获得自己的成功。
杰克韦尔奇
管理是一种实践，其本质不在于知而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。
德鲁克