勘测设计企业预算管理论文范文第1篇
摘要：电力企业注重全面预算管理工作开展，有利于其更好的适应外部市场环境，展现出现代化管理体系建设的卓越性。也就是说，电力企业提升对全面预算管理工具的重视程度，优化预算管理体系的框架结构，更好的推进电力企业进步发展。文章对全面预算管理在电力企业进行分析，以供参考。
关键词：全面预算;管理;电力企业
电力企业本身是提供电能的重要企业运营类型，关乎到社会生活活动的各个内容。电力企业主营业务活动就是提供电能，确保电力供应的持续稳定，因此，专注于企业自身的管理工作开展，进一步提升财务预算管理水平，以自身的实际经营状况为核心，选择设立与之相匹配的预算管理体系，更好的增强企业管理水平，确保电力企业获取持续稳定的动力支持。
一、电力企业实施全面预算管理优势
电力企业由于主营业务类型的特殊性，促使企業本身作为经营机构也凸显出个性化的特点。我国社会主义市场经济的宏观背景下，电力企业具有较强的垄断特征，关于成本收益之间的关系认知较为浅薄，市场中与之相抗衡的竞争企业较少，企业缺乏竞争观念，对自身成本收益的关注相对较少。因此，国家必须加强对电力企业的监督控制管理，提升企业内部的财务管理效率，优化企业财务管理方式选择，要求企业必须树立成本观念意识，增强市场内的竞争压力，尽可能的转变企业运营类型。电力企业开展全面预算管理工作，一方面有利于企业分析当前市场的环境特点，推算未来的企业发展趋势，完成企业运营战略目标制定。另一方面，企业的全面预算管理工作，包含多种方面的内容，可以更好的优化企业资源配置，实现科学合理的控制企业成本支出目标，协调企业资金利用效率，提供必需的管理制度保障。
二、电力企业运用全面预算管理的优势
电力企业注重全面预算管理工作开展，具有诸多优势，具体体现在如下四个方面。由于电力企业的资源相对有限，为更好的落实企业运营管理目标，通过全面预算管理的内容要求，实现资源的合理化配置，获取更为长远的效益。也正是如此，在电力行业内企业能够占据的市场份额有所提升，有利于控制电力企业的资源消耗，提升企业的市场竞争力。当然，电力企业注重全面预算管理能够保障经营计划制订的合理性，更好的发挥管理效用，维护企业运转的稳定持续。第三个优势就是当企业进行资金规划的过程中，确保现金流动的良性循环，有效防止资金链的断裂。最后，企业通过开展全面预算管理工作，进一步落实企业的监督控制成效，对经营目标制定进行综合评估，更好地满足市场环境的发展要求，增强企业的综合管理能力。
三、全面预算管理的执行特点
（一）全面性
全面预算管理并非单纯只关注预算方面的管理，是全方位涵盖企业日常经营活动开展的诸多方面，是贯穿企业全部经营活动始终的管理内容，所以具有整体企业工作执行的全面性特点。
（二）科学性
全面预算管理的科学性体现在能够更好的提高企业财务管理效率，开展高质量的资金分配。具体的方案规划过程都是依据科学的理论进行编制，同时，参照执行过程状况进行合理化调整，最终选用科学的指标内容进行分析和评估，继而判断全面预算管理的实施成果。
四、电力企业全面预算管理的问题分析
（一）对预算管理目标认知较差
电力企业存在为了应付上级管理，进行预算方案编制的现象，从而限制了企业预算管理工作开展的作用发挥。电力企业内高级管理人员思想存在局限性，单纯认为预算管理工作归属于财务部门的工作内容，未能充分且全面的认知预算管理工作。同时，企业高管对预算管理工作的重视程度不高，认为预算管理不能及时且高效的为企业发展带来帮助。这些都造成了电力企业对预算管理工作开展产生了错误的认知，继而忽略了预算管理所独有的功能效用，限制了对企业今后发展战略目标制定。
（二）预算方案编制本身不合理
电力企业预算方案编制是体现企业全面预算管理的重要组成部分，是其中最为基础且核心的内容。因此，关注电力企业预算编制方法选择，对后续编制完成的预算方案，在规划预算目标等方面都产生深远的影响。随着我国整体对于电能的需求有所提升，致使电力企业的预算标准相应抬高。但是可选择的预算方案编制方法有诸多类型，包含零基预算、项目预算等，都需要电力企业内部预算人员依据实际状况进行预算编制方式选择。具体而言，很多电力企业预算方案编制人员依旧采用传统的固定预算编制方式，该方式编制过程较其他方式来说更为便捷，但是却忽略了对于企业今后发展变化的考量，不利于电力企业开展全面预算管理工作。而对于成长势头较猛烈的企业来说，经营类目较多，经营业务活动开展的变化更为频繁，单纯应用固定的预算方法，不能展现全面预算管理工作的功能效用。同时，最终编制的预算方案不能贴合企业的实际经营状况，两者之间存在较大偏差。
（三）预算方案执行过程不严谨
大部分电力企业在开展全面预算管理工作前期已做好充分的准备，但是，在预算方案的执行过程中依旧存在诸多问题，从而制约着电力企业全面预算管理工作的执行效果。电力企业未能依据预算管理要求创建设立专业的管理部门，缺乏相应的人员落实企业编制的预算管理方案，致使电力企业的全面预算管理工作缺乏具体实践。又或是电力企业在执行预算管理时，总是“亡羊补牢”，过于依赖事后控制的工作效果，与开展全面预算管理工作目标相违背。
五、电力企业如何提升全面预算管理质量
（一）提升全面预算管理认知
电力企业通过实行全面预算管理，能够确保集约化管理目标达成，促使企业的预算管理工作更为全面，涵盖企业经营业务的全部细节内容。因此，必须注重增强电力企业的全面预算管理意识，提高相关工作的认知程度。首先，电力企业高层管理层级对全面预算管理有清楚地认识，关注预算管理工作的全面性特点，积极将企业内各部门都划入预算管理工作内容。通过整合处理企业内各部门的策略建议，确保企业预算编制的科学性效用发挥。当然，电力企业应当选择混合的方法进行预算方案编制，按照分级编制的要求完成逐级汇总，确保电力企业高层下达预算指令的落实到位。企业管理层级预先对经营指标进行规划，依据企业当前的经营状况，编制预算管理文件，以便于各部门执行预算方案时有参考的标准，强化电力企业全面预算管理工作开展。
（二）建立预算考核评估体系
电力企业在制定预算方案时必须充分考虑企业当下的经营状态，明确企业的运营管理目标，增强预算方案编制与企业实际运营形势两者之间的关联性。在企业内部设立科学合理的预算考核评估机制，以此达成企业预算方案的考核评估目的。通过构建的预算考核评估体系，逐步拓展预算管理工作的渗透范围，更好的协调企业预算管理工作。预算部门需要将企业内预算目标按照逐级的方式进行分解，落实到谨小细微之处。同时，对企业内各部门岗位都制定相应的预算目标，更好的落实企业预算方案执行的控制监督。当然，企业可以将岗位薪资管理纳入预算考核评估体系当中，从而有利于调动企业内部员工参与预算控制的积极性。
（三）细化预算编制考核内容
电力企业进一步加强预算编制方法的合理性，需要加大对参与预算编制的人员培训，促使其更好的了解预算编制工作的相关内容，充分展现预算人员的专业性职能效用。将员工利益与企业运营能力向管理倾斜，促使员工主动性的参与预算管理工作。对处于不同发展周期的企业，按照实际企业运营状况完成合理化预算编制，更好的增强预算编制方案实用性。同时，可以借助信息技术，建立电力企业的业务预算模型，有效的节省预算编制时间，更好的完成预算编制的查漏补缺，展现预算方案编制的科学性特点。还需要对企业的业务活动进行预算定额控制，细分电力企业的预算初始目标，严格按照预算实施办法，比较执行结果与预算目标之间的差异，形成数据分析报告，为之后的预算编制工作提供借鉴。
（四）优化创新预算编制办法
电力企业对现有的预算编制方法进行创新，确保全面预算管理编制工作更贴合企业的动态经营状况。企业财务人员需要转变自身选用的预算编制方式，选择多种预算方法相结合的手段，更好的展现预算编制体系多元化的特点，以便于满足电力企业不同的管理需求，发挥预算编制模式的优势效用。当电力企业更关注预算编制的合理性时，通过对优化的预算指标进行分析，形成完善的预算编制体系结构，更好的应对企业难以预估问题，增强预算编制工作的严谨性，实现企业资源的优化配置。
六、ERP系统下电力企业预算管理的应用措施研究
做好基于战略的预算管理目标确定工作，在正确的战略目标的引领下，才能实现企业价值。全面预算管理可以在财务管理体系中纳入企业短期数据，助力企业战略目标的实现。第一，基于电力体制深化改革，电力企业应该对当下的国家政策、行业特性、市场环境加以充分考虑，并在与自身条件相结合的基础上对企业受各种变化因素的影响程度进行有效分析;第二，企业在执行完成战略目标后，应该从ERP系统汇总将历史数据进行提取，以便清楚的了解年度趋势。然后，在国网企业制定的经营考核指标的基础上，进行利润的管控，并结合电网企业自身实际，制定经营战略，使其与战略、预算目标有效对接;第三，企业还应该注意本企业的各项目标都应该在预算方案中有所体现这一点，只有把握好这一点，真正融合预算与企业战略，从而才能使预算的作用得到充分发挥;第四，年度预算属于一种短期预算，企业预算部门在制定预算计划时会综合考虑长期与短期，所以短期预算的完成质量与长期预算的调整息息相关。企业战略目标的实现短则十五年、长则二十年，因此企业管理层应该有长远的眼光。为了使长远目标更具可行性，应该重视借助预算管理对企业的各项行为加以调节。
七、结语
综上所述，企业必须充分关注全面预算管理工作的开展状况，特别是对于电力企业来说，加大对该工作的资源投入，以便于更好地发现存在的问题并有效解决，增强电力企业的预算管理工作质量。在确保电力供应持续稳定的同时，进一步增强电力企业的可持续发展能力，展现高水准的企业全面预算管理效益。
参考文献：
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（作者单位：国网山东省电力公司安丘市供电公司）
勘测设计企业预算管理论文范文第2篇
【关键词】公路小桥涵;勘测设计;解决问题
对于在公路的勘测设计过程中，其主要的路线就是以跨越沟谷和溪沟以及人工的渠道、排除路基内侧边沟雨水等方面的需要所设置的小桥涵。如果只针对一个小桥涵来讲，其工程的数量是非常小的，并且投资也比较低，然而如果对于整条公路而言，其小桥涵沿全线的分布就会较多，在工程数量上会占到非常大的比重。数量的增加必然会带来问题的增加，所以，对公路小桥涵的设计必须要以合理科学地进行布设工作，这样才能保证施工的正常和使用，而且对于整条公路的使用和造价以及在工程质量方面都有着非常重要的影响作用。
1 对于小桥涵勘测设计的主要原则
对于在公路小桥涵的勘测设计中必须要以适用、安全、美观和经济以及有利环保为主要原则。这才是公路小桥涵的勘测设计的完美结果，所以在设计中必须要充分地考虑到因地制宜、就地取材、方便施工和养护工作等方面的主要因素，这样才能发挥原有资源的利用，节约成本的同时达到勘测设计的合理性。另一方面，公路小桥涵的勘测设计除满足排水、行车以及在桥涵下兼做通道净空的要求以外，必须要同公路水利规划、排水等方面充分的相配合。在公路小桥涵的勘测设计中主要包括了内业设计与外业勘测的两个部分组成，在对公路建设所跨越河沟的水文、气象、地质和地形以及施工条件等都必须要进行调查与勘测工作，认真仔细的收集相关的资料，并且要结合公路设计的所有要求，编制设计文件所规定的设计资料，准确地提供小桥涵施工的根据和概、预算的编制等。只有理论和实际相结合才能更好的做好科学合理的设计。在公路小桥涵勘测设计中主要包括的内容有：(1)小桥涵的选择类型。(2)孔径的确定。(3)选择小桥涵的位置。(4)小桥涵的测量和调查。(5)工程数量的计算。(6)设计流量的计算。(7)桥涵的布置。
2 对于小桥涵设计位置的选择
在公路小桥涵工程外业的调查时必须要与实地相结合，并在地形图上仔细认真的校对在初步设计中所确定桥涵的数量、位置以及结构类型等方面是否科学合理。在调查中所确定桥涵设置的合理性，所以就必须全面充分的考虑在排洪、农田水利的灌溉、综合排水功能和在通行道时对人和车通行的相关要求。只有全方面的，各个因素的考虑才能达到真正的符合公路小桥涵勘测设计的原则，做好设计，做到最好。而且随着我国国民经济的不断发展与建设，对于修建公路是其最根本的建设基础，如果在建设中出现了一些差错，就会给人民群众带来生活上的不便，在生产上造成很大的损失。所以，在公路勘测设计中，如果在允许的条件下，负责设计工作的人员必须要亲自参与到工程调查中，听取意见，必须从长远的规划效益出发，根据公路设计的要求与技术标准，在最终确定桥涵设计的数据和位置以及结构类型等方面，必须要结合实地的情况，以免在工程实施过程中出现一些状况，从而给工程设计造成变更的麻烦以及增加费用等问题。
2.1 公路小桥涵的定位设计主要就是要确定小桥涵中心桩号和桥轴线的方向与跨河沟时路中线的位置。对此，在选择时必须要综合的考虑到几方面的问题：(1)在桥位的选择上尽量要选在河道水流平缓、顺直的河段。(2)在沿溪线跨越的支沟时，要尽量把桥位选在能够受到大河壅水倒灌的影响范围外。(3)对于桥梁轴线尽量要与洪水的主流方向保持垂直。(4)尽量要选河流比较狭窄以及河滩较窄较高并且岔流较少的河段跨河。(5)桥位必须选在河床地质比较好，其地基的承载力较大的河段。(6)对于桥位的选择需要使两岸桥头土石方比较少，可以便于路线的衔接，同时可以避免两岸不好的地质地段。
2.2 在推算公路小桥涵设计的流量以及在确定桥涵的孔径时，必须要针对相关设计进行地形、植被、水文、土壤、气象和农田水利等相应资料的勘测收集。在通过对桥涵工程地质的调查，充分了解地基的承载力和地下水的情况以及地质构造等对构造物稳定性方面的影响作用。在针对相关建筑材料进行检测调查，可以更好的合理选择桥涵结构的类型。对于改建公路上通过对原有桥涵的调查，可以方便对原有桥涵提出利用或者改建的方案。在新修建的公路上，也可以用直接类比的方法确定新修建桥涵勘测设计的孔径和流量。在针对灌溉渠道的调查时，主要是可以方便确定桥涵的孔径和类型以及主要的加固方案。
3 公路小桥涵对于在结构类型上的选用
对于在公路小桥涵类型的选择方面一般是根据其水文、地形、工程造价、水力条件、施工的期限、施工的条件、建筑材料的主要情况以及养护维修的问题和地质的条件等多方面因素进行综合的考虑并加以确定。在针对小桥与涵洞的选择上主要就是根据路堤的高度、设计的流量、河床的纵坡和沟谷的深浅以及地基情况与建筑材料等因素来确定的。通常情况下在宣泄能力允许的范围之内，一般跨越常年的水流或都是季节性的水流漂浮物较少，并且不会受到路堤高度的限制时，应用涵洞会比小桥较经济。但是，如果设计的流量较大时，其河道里的漂浮物较多或者是有泥石流等，则两岸是有陡峭的深沟并且同时填土过高，这时就需应用小桥。
4 对于小桥勘测设计中的流量计算
在对小桥涵设计进行流量的计算(也就是水文的计算)，它主要就是为了确定桥涵的孔径和型式。通常的计算方法主要包括在径流形成法、暴雨推理法、直接类比法以及形态调查法等几种方式。经过调查实践研究，在计算方法中应尽量应用适合本地区的相关参数和计算方法，并且同时要应用两种以上的方法进行计算，做到相互核对比较。根据一定数量的洪水调查资料，对调查算得的流量与按公式计算值进行比较，修正公式算的结果。通过调查既有桥涵通过的历史最大流量进行比较验证。
5 结论
总之，随着我国公路工程不断发展，对于提高小桥涵的勘测质量工作就显得非常重要了。通常在一般情况下人们都会认为对于小桥涵的勘测设计是相对比较容易的，所以并没有引起相当的注意。但是，在小桥涵的设计中，因为小桥涵所建设的数量比较多，所以在其过程中所遇到的问题也会比较多。问题主要集中在对基础地基的设计、桥涵位置和数量以及结构形式采用等方面，对这些问题的处理方法不当就会增加投资并且耽误工期。因此，对于小桥涵的勘测设计必须要科学合理，尽量避免差错的出现，积极地吸取实践经验，提高工程质量意识，以达到预期的效果。
参考文献：
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勘测设计企业预算管理论文范文第3篇
摘要：近年来，中国经济发展迅速，建筑企业的预算管理工作已成为当前企业管理中非常重要的管理控制方式。但是，许多建筑公司的内部工作依然存在着各种问题。本文深入探讨和分析了我国建筑业企业在预算管理存在的问题，并结合笔者自身的一些情况，提出了改善建筑企业预算管理的对策和建议。希望可以帮助中国的建筑业企业提高管理水平，促进企业的快速发展。
关键词：建筑业;预算管理;战略管理能力
一、预算管理在中国建筑企业的重要性
（一）提升战略管理能力
在这个经济快速发展的时代，企业需要逐步建立市场营销与产品管理能力、运营与资源控制能力、战略管理能力和文化管控能力，这些能力对应于企业的创业、发展、规范和成熟阶段。由此我们可以看出，战略管理能力是企业进入发展期所必须要掌控的能力之一。为了提高企业的管理能力，我们需要关注企业的预算管理能力，因为只有在做好企业预算管理的基础上，我们才能够进一步的提升企业的战略管理水平。
（二）有效的监控和考核企业
一个企业，必定是由小企业到大企业的一个过程。很多公司，都是从最初经营单一的小公司成长为拥有许多子公司并且业务繁多的集团公司。在这个成长的阶段，公司的管理模式也发生了很多改变，要是再用之前的管理模式必然是行不通的。因此，我们需要对公司的环境进行一个有效的监控，实时了解公司发生的相关情况，同时，也需要对公司员工进行一个考核。当一个企业有一个完善的预算管理系统，则可以落实对企业进行有效的监控、对员工进行考核这些政策。
（三）高效使用企业的资源
预算管理则是利用预算来分配、评估和控制企业的内部资源，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的业务目标。要是没有企业预算管理控制方法，企业的资源就会得不到合理的分配，造成很大程度上的资源浪费。因此实施企业的预算管理可以有效的使用企业的资源。
（四）有效管理经营风险
企业的风险可分为可控风险、不可控风险。在设定目标和实现目标时，企业将面临各种风险。著名管理学家戴维?奥利曾说过：“全面预算管理是为数不多的能够将关键业务问题集中到一个系统中的管理控制方法之一。”由此我们可以看出，对企业进行预算管理，可以有效的管理企业所遇到的经营风险。
（五）收入提升与成本节约
提升收入的对策有：1.提高价格;2.扩大销售总量;3.培养新的产品、新的利润增长点。控制成本的对策有：1.控制可变费用;2.分析使用资金的成本，选择物美价廉的产品。当一个企业能够做到合理控制公司的财务，做到上述对策可以说是轻而易举。因此可以看出，对企业进行预算管理，可以提高企业的收入、节约企业的成本。
二、建筑业企业在预算管理中存在的问题
（一）建筑业企业从事预算管理工作的人员素质不高
建筑业企业的预算管理与专业预算管理人员密不可分。项目预算需要具有先进专业知识和丰富经验的预算管理人员。大家都知道，当一个建筑工程要进行项目预算时，涉及到的知识有很多，包括专门性、知识性、技术性。预算工作者不仅需要具备完善的专业知识，而且还需要熟悉我国的法律法规。以上所有都是对理论知识的掌握，但是，根据目前中国的情况，建筑企业的预算管理人员普遍素质不高。因此，为了提高项目预算的管理水平，有必要加强对预算管理人员素质的培养。
（二）建筑企业的预算管理难以适应不断变化的建筑市场
近年来，中国建筑业的生产脚步逐步放慢，经营条件得到了进一步的改善，经济效益有所提高。但是，随着中国市场改革的不断深入和改革开放程度的进一步扩大，中国建筑业将面临竞争激烈的市场环境。在这种充满活力的外部条件下，中国建筑业应调整战略目标，以便在竞争中生存。目前，中国建筑业企业的预算管理还没有跟上时代的变化步伐。建筑公司没有仔细考虑建筑技术和建筑材料的差异，仍然使用了以前的预算管理计划。建筑企业的预算管理方案应该根据不同的市场环境，做出相应的改变，制定出不同的预算管理方案，而不是总是想着一劳永逸。
（三）建筑业企业对建设项目预算管理的重要性认识不足
虽然一再强调预算管理的重要性，但是我国的很多建筑业企业依然认识不到其重要性，不管是公司的上层领导还是基层员工。首都经济贸易大学副校长杨世忠教授曾说过：“考察一个企业的管理状况如何，首先要看的是他有没有建立预算管理體系，然后才是看该企业的预算全不全面以及准确与否。这三点简要概括了预算管理在企业风险控制和风险防范中的重要性。”80%的商品成本是在决策阶段决定的，如果在这个阶段出现错误，后果十分严重。有些企业在预算编制阶段，由于时间紧迫等原因，预算过于粗略会给企业带来严重后果。毕竟，预算管理已经逐渐成为决定公司生存的关键。
（四）建筑业企业预算管理对科学预算指标的标准不完善
预算管理主要是对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。这就要求，建筑业企业的预算管理需要一个科学的依据，这在很大程度上决定了建筑企业预算管理的质量以及对企业内部的管理作用。建筑业企业应该做好各部门的预算管理指标。
三、建筑业企业预算管理改进的对策和建议
（一）提高建筑业企业预算管理人员的素质
要想提高一家企业的预算管理水平，这就需要优秀的预算管理工作人员。为了提高企业预算管理人员的素质，可以从不同方面对员工进行培训。例如，提高企业预算管理人员对专业知识的掌握;每月组织员工之间进行交流沟通，提出在工作上遇到的疑问，相互解决;同时企业也可规定预算管理人员在跟进一个项目后进行工作总结，提高工作积累，避免在今后的工作中走弯路，减少公司没有必要的损失。同时，在信息化技术当前的科技时代，需要企业跟进时代的步伐，要求预算管理人员掌握建筑施工管理应用软件，高效率完成工作。
（二）加强建筑企业可变的预算管理方法
建筑施工市场环境时刻都在变化，为适应如此多变的市场环境，则需要加强企业可变的预算管理方法。建筑企业在实际经营的过程中，会遇到很多不可控的变化，例如，在施工现场，会出现施工材料配置不合理的情况，这就可能导致工程施工进度延缓。在施工项目进行的同时，建筑企业要根据实际情况改变预算管理办法，以应对施工环境的改变。同时，企业还要有风险意识，对可能发生的状况作出应对方案，避免发生的突发状况导致施工项目的停滞。在多变的市场环境下，建筑企业要重新编制不符合实际情况的预算管理方案，保证施工进度在可以控制的范围内，达到企业受益的最大化。同时，建筑企业要及时更新工程项目相关信息，确保每个工程项目的活动都可以根据预算管理方案的准确实施。
（三）建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性
预算管理理论是建筑企业在进行预算管理实际操作的基础，因此建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性。只有在充分认识和了解预算管理的情况下，才能够更好的把控企业的预算管理工作。首先，公司领导要起着一个良好的带头作用，带动公司预算管理工作的顺利进行，才能使得建筑公司的可持续性进步。同时，也可以采取奖励惩罚措施。其他部门人员或许整天都在忙着销售、采购、生产等工作、而忽视了预算管理这项工作，预算管理工作不只是财务部的工作，需要公司内部相互配合、协调，将预算管理工作发挥出最大的作用。预算管理可以说是行为计划的量化，是一種重要的管理方案。企业预算管理有如下具体优点：1.帮助企业制定计划;2.预算是一种沟通手段，可以促进企业之间的交流与合作;3.预算管理通过对项目的各种预测、组织和实施，有助于公司业绩的评价;4.还可激励员工努力工作。
结语：总的来说，我们国家的建筑业企业对预算管理工作做得还不够，无论是在人员的专业性还是企业资源的合理分配上都存在着一些明显的问题。笔者希望通过本文对这些问题进行分析和探讨后会对建筑业企业在今后的预算管理工作上有所帮助，促进我国建筑业企业的发展。
参考文献：
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勘测设计企业预算管理论文范文第4篇
摘 要 全面预算管理是加强企业内部控制、提高管理效率行之有效的方式，可以对黄金矿山企业管理活动及资金运动进行有效的规划、调整、控制，促进生产经营活动的协调。本文从分析全面预算对黄金矿山企业管理的作用出发，对黄金矿山企业全面预算执行及控制工作中的难点及存在的问题进行了分析，进而提出改进与完善的建议。
关键词 黄金矿山 全面预算 控制
一、全面预算管理在黄金矿山企业发展中的重要作用
全面预算管理是当前被企业普遍认同的有效的内部控制管理模式，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进。对于黄金矿山企业而言，推行全面预算管理既是适应管理理念变迁的客观需要，也是适应企业经营环境变化的必然选择。首先，全面预算管理是转变黄金矿山企业经营管理模式的必然选择。长期以来黄金矿山企业的管理模式都是粗放型的，已经无法适应现代市场环境的变化和自身持续发展的要求，而全面预算管理则是最先进的管理模式，它以系统性的管理理念为核心，并能渗透到企业经营战略中去，以资源的有效利用为目的对企业活动进行规划，促使企业转变以生产为核心的管理方式，提高经营管理的科学水平。其次，全面预算管理有利于黄金矿山企业降低成本，优化资源配置。全面预算管理以销售预测为起点，进而对企业的生产、成本、资金收支等做出科学的预测，以预算分配给各部门或生产环节所需要的资源比例，提高了资源的配置效率，有利于节约经营成本，减少资源浪费。第三，全面预算管理有利于黄金矿山企业战略目标的实现。全面预算将企业的战略目标层层分解，转变为生产、销售、管理等方面具体的目标，明确了各部门及人员工作努力的方向，便于任务的顺利执行。同时预算目标的层层设置也为企业开展绩效考核提供了充分的依据，有利于员工的公平激励，从而刺激全员为实现企业战略目标而奋斗。
二、黄金矿山企业全面预算管理中的难点及问题分析
近年来，黄金矿山企业获得了比较快速发展，在规模效益扩大的情况要求下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于黄金矿山企业某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。由于黄金矿山企业业务多元，采矿、选矿、冶炼、销售等环节的财务管理存在差异性，各业务管理衔接关系复杂，因而其全面预算管理出现问题也是难免的。本文结合黄金矿山企业实际，对其开展全面预算管理的难点及问题作了如下分析。
（一）全面预算编制要达到准确和必要的灵活难度较大
全面预算管理的核心或起点是全面预算的编制，基本要求就是精确和符合实际。而实际上多方面的因素干扰预算编制。首先，企业预测的准确性是相对的。销售预算是编制其他预算编制的前提和依据，而销售利润的预测至关重要。而一方面黄金市场受经济及政策影响较大，与国际环境也关系密切，出现无法预料的市场波动是难以避免的，而企业的预测很多是基于当前可以获得的市场资料作出的判断，具有一定的时效性，并且企业所掌握的预测资料也并不一定全面，因而目标可能存在偏差。另一方面，有些企业预算目标设定受领导干预较大，其对经营发展把握不到位，强加于预算人员，使预算不符合企业发展实际。其次，预算编制全员参与程度低也影响预算的准确性。一些企业预算基本由财务部门根据历史资料及预测信息作出，实际生产人员很少参与，由于财务部门缺乏实际生产经验，不能在设置预算目标时融入必要的经验判断，从而出现实际执行不顺利的情况。第三，全面预算编制的灵活性掌握不好。预算目标既要有先进性，也要留有余地。有些企业在预算目标设定时以目标区间来增加预算的可调性，但目标区间的合理性难以保证。有些企业制定了预算期后调整的程序措施，但却导致企业预算目标不严肃、乱改乱调的弊端。
（二）全面预算执行与控制效率不高
执行与控制是全面预算管理的核心环节，决定了管理的成败，但同时也是最难管理的环节。首先，执行最关键的是人。全面预算为企业上下各级人员都设定了预算目标，就基层直接生产人员及技术人员来说，成本控制意识淡薄，素质能力有限，合作与协调不充分，都影响其所在部门分预算的执行。就管理人员而言，职务优越感及管理责任不高，自身不遵守预算管控，特别是行政费用上大手大脚，也难以对其他人员行为进行监督与控制。其次，业务环境的变化或突发事件影响。市场供求变化带来的采购及生产等各项成本费用变化大大超过预算区间，原本的指标必然无法执行。而事故或技术系统故障等其他突发事件也会导致企业管理费用急剧增加，远远抵消掉销售利润的超额完成。第三，财务核算方法的科学与否也影响预算的执行与控制，如果成本费用责任确定与归集方法不恰当，那么各部门核算的实际成本与费用与其实现的效益不匹配，更无法与预算指标进行比较与对照，使预算指标失去可依据性而难以对执行及控制效果作出合理的评价。
（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分
全面预算管理的最后环节是对执行与控制的效果及预算指标的达成情况进行评价与考核，并实施奖惩政策，以促进管理的良好循环，但很多企业却没能做好这项工作。首先，考核与评价机制不充分。一些企业考评方法不科学，或是不重视日常考评，以一次考评定论，或是日常考评结果综合评价方法不合适，结果不公平，有些还存在人情评价，降低了考评的严肃性。其次，奖惩措施不到位。企业对于员工的心理需求把握不到位，奖励措施成本付出并没有得到有效地回报，人员积极性未提高，或者惩罚措施不严厉，达不到警示作用，使不良的管理行为未得到彻底的肃清，这些都会对以后预算工作的开展造成后续的影响。
三、完善黄金矿山企业全面预算管理的建议
（一）推行全员参与的全面预算编制，提高预算指标合理性
只有合理、实际的预算目标才是企业全面预算管理得以顺利开展的基础，企业要努力提高预算的准确性与灵活性，更要保证预算的可操作性。一是充分做好业务预测，企业要组织业务能力最强的财务人员开展预算编制，广泛的占有相关资料，全面考察国际和国内市场未来趋势及企业内部可能的变化，以测算出最具准确性的预算目标。二是建立上下参与的预算编制体系，企业在财务预测与分析得出的目标基础上，要求采、冶、销、后勤、管理等各分部门根据一定的原则制定出本部门的预算草案并向上呈报，由预算编制委员会综合加以平衡与调整，制定出企业整体的预算方案，并反馈给各基层部门征求意见，反复多次以求预算方案及目标能达到最大限度的精确，最后再进行分解与下达。三是保持全面预算方案必要的灵活性，企业要防止预算多大的偏差或日后调整，就需要在制定预算之时做好预防工作。可行的方法是对影响因素可控性难度大、变化概率大的预算指标通过最小、最大值的统计预测建立指标的变动区间，并加强密切监测，做好及时调整的准备，以此提高预算的可操作水平。
（二）规范全面预算执行，加强管理控制
要保证预算的执行，首先要通过严格的责任划分明确各级部门和人员的任务范围，增强其职责意识，其次要加强预算执行的日常检查与监督，要求各部门及生产车间每月编制预算指标完成情况表，上报给预算管理委员会，由其对报告进行真实性审核并作出评价，建立日常报告记录，并且要结合随机的现场检查等方式加强不定期的考察，将检查结果及时记录，作为日后考核评价的参考。三是要严格预算方案及指标的调整，部门必须提出充分的调整理由，除因突发情况或重大变化，不得随意修改预算指标，必须由高级管理层会议讨论决定，以防止有些部门利用各种理由为其预算超支开脱，避免有些领导乱开支。四是以科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业要针对不同部门的业务性质及不同生产环节的成本发生来源，建立多元化的成本分配及效益核算，以合理的成本归集及效益核算结果与预算指标进行对比，提高预算指标完成考核的公平性。
（三）完善全面预算管理考评，强化人员激励
做好预算考核评价及充分的激励对促进企业全面预算管理的开展与持续改进具有重要的意义。一方面，企业要建立科学的考核评价方法体系。既要结合各部门最终预算指标的完成程度，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价记录，采用赋予比例或权重的方式综合考量，从质与量两方面全面的评价各部门的预算执行效率。要严肃考评过程，建立信息公开及投诉渠道，保证考评结果的真实与公平。另一方面，企业要建立一套行之有效的激励机制，激励与惩罚都要充分。采取经济与物质奖励与处罚相结合的方式，并能根据人员的要求或情况调整奖惩方式，对于管理人员还要辅以职务奖惩措施，对技术人员则以奖金或荣誉等方式给予激励，以此充分的调动人员的积极性，增强对其行为的约束，从而促进全民预算的有效执行。
参考文献：
[1]魏浩水,周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000(8).
[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007(1).
[3]张必靖,矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009(1).
[4]张凌.大型冶金矿山企业预算管控系统的建立与实施.冶金财会.2010(10).
勘测设计企业预算管理论文范文第5篇
摘要：在全球经济大融合的状态下，港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展，港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来改善企业的内部管理机制。文章结合预算管理的相关理论知识，分析港口企业实施全面预算存在的困境，并提出相应的突破方法。
关键词：港口企业 预算管理 全面预算实施
一、引言
全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看，企业在营运前和营运初期，涉及大量设备和设施的投资，此时注重的是资本预算；在码头吞吐量快速发展阶段，收入预算为重点，强调的是扩张市场份额；在码头吞吐量稳定增长阶段，收入的波动性变小，强调的是成本预算；在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时，强调现金流预算，以满足企业积蓄力量，实现战略扩张的目标。可见，港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前，由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响，港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性，加之不同时期不同因素的影响，给港口企业的预算管理带来了很多困境。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。
二、港口企业预算管理所面临的困境
（一）预算编制方式单一，不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通
由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程，没有实现各个部门以及上下级之间的互动，预算编制所要求的“自上而下，自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果，只是将其定性为“财务部门的任务”，导致收集的数据信息等不健全，预算编制客观性有所欠缺。然而，预算编制的方式往往是采用固定的预算模式，即在固定的吞吐量水平上进行编制，同时以历史数据作为基础，进一步导致预算编制缺乏科学性，给后期的预算执行以及考核带来了循环的恶性影响。
（二）预算执行不能真正得到落实
港口企业在预算执行过程中，预算目标往往不能进行有效的分解，不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中，既不能落实到全员的共同参与，也不能落实到全过程的动态跟踪与控制，会出现“编一套，做一套”的现象，使得预算失去了相应的严肃性以及权威性，预算执行超标现象严重。比如，在成本费用的标准以及定额化管理的过程中，由于码头多涉及固定成本和混合成本，成本與吞吐量之间并没有直接的函数关系，在预算执行的过程中，员工往往随意性较大，定额化管理流于形式。
（三）未形成多角度预算分析体系
由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段，在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际差异数之间的分析，并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了，但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制，推进预算考核激励机制的建立。同时，在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块，需要港口企业针对不同的时期对预算结构进行相应的调整，从宏观上调整预算管理的方向。
三、加强港口企业全面预算实施的方法
（一）制定合理的全面预算管理计划，科学采用预算编制方式
要想充分发挥全面预算管理的作用，就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例，其预算管理计划的制定结合国家宏观政策的引导，与企业发展的战略目标相融合，根据企业实际发展情况，制定了三到五年的长期预算管理计划。在此基础上，制定年度预算计划，并对年度计划进行分解，分解为季度和月度。在月度和季度的预算衔接过程中，强调根据预算指标完成的情况，采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上，对于业务稳定的，按照计划编制；对于业务不稳定的，根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外，还要充分合理的运用价值链的分析方法进行预算编制，尽量减少非生产性的支出，控制无效的现金流出。
（二）落实预算执行，强调动态监控
港口企业在预算执行过程中，需要紧密结合预算计划与预算编制，进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例，该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上，按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分；在业务上，则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外，该公司在执行过程中，针对企业不同阶段，结合季节性变化对于公司业务的影响，分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中，采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出，在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统以及人工报告相结合的方式，及时汇报预算执行情况，分析预实差异，以更加准确地洞悉可能存在的财务风险，把握资金的分配动向。
（三）建立完善的预算分析体系
多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考，在此基础上将预算分析与会计核算紧密的结合在一起。一方面，在财务预算的分析上，要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据，对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心，将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接，快速的整合出近期的财务数据，为预算分析提供及时的财务信息。另一方面，以差异分析为基础，进行多期间会计数据的对比，形成多期间的预算执行效果对比，进而分析出现差异的原因。
四、结论
全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标，提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调，认真细致的做好全面预算管理各个环节的工作，使各个环节相辅相成，为促进港口企业发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]徐云.议港口企业预算管理制度完善[J].财经界，2014（08）.
寄刊地址：唐山市曹妃甸工业区18+ 曹妃甸实业港务有限公司
肖敏艳 手机15803358171
勘测设计企业预算管理论文范文第6篇
油田企业的预算管理是企业通过预算对油田内部各部门、各单位的种种财务资源和非财务资源进行筹措、分配、考核、控制，以便有效地组织和协调油田的生产经营活动，完成既定经营目标的一种管理系统，这也是国外石油公司企业多年积累的成功的管理经验。实践证明，油田企业构建集团式财务预算体系，实行财务预算管理，健全企业内部约束机制，对于规范企业管理行为，提高企业管理水平等，有着十分重要的意义。下面我就目前预算管理在油田企业中的作用、存在问题、具体操作等问题进行浅析。
一、油田企业实行预算管理的重要性
1、实行预算管理是油田企业进行现代化管理的迫切需要
现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标相趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动串起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。在国外，预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
2、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
随着市场经济的发展和我国的经济运行机制的转变，油田的企业体制也发生了深刻的变化。油田企业的财务活动也不再是简单的资金收付，而是包括了资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着油田企业财务活动性质的转变，对其财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，还要对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，油田企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
二、目前预算管理在油田企业中的作用和存在的问题
对于油田企业来说，预算管理的作用主要体现在战略管理、风险控制和绩效考核等三个方面：其一，从战略管理的角度，预算管理能够促进油田企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。预算管理促使企业的高层管理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系，明确了各部门的责任，便于各部门间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生，能调动企业各部门的积极性，促成企业整体长期目标的最终实现。其二，从风险控制的角度，预算管理可以促进油田企业计划工作的开展与完善，减小经营风险与财务风险。因为预算的基础是计划，实行预算管理能促使油田企业的各级领导提前制定计划，避免因盲目发展造成的不必要的经营风险和财务风险。制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。其三，从绩效考核的角度，预算管理是对油田企业多方面计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于油田企业的领导对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。
油田企业在实行预算管理的实践方面，确实有助于完善内部管理系统，但是，由于存在种种原因，在这方面的问题也不少，主要表现在：
1、预算编制周期长。油田企业的基层单位一般需要花费数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。
2、预算编制过程不好控制。油田企业的预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性。为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。
4、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有油田企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。
5、缺乏较为完整的预算指标体系。没有包括生产预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。
三、油田企业预算管理的具体操作过程
要解决在目前油田企业预算管理中存在的种种问题，就要加强预算管理的可操作性，具体如下：
1、预算管理体系的目标制定要科学。其一即是油田企业的预算目标应与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，油田企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增强应变能力；其二是预算目标要符合油田企业内部生产经营的客观实际，与油田企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成体系，中石化集团公司与胜利有限公司、各采油厂的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
2、关于预算的可操作性。加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，杜绝违规操作。
3、关于预算编制。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的互动性编制方法；预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点；预算管理工作要建立单位、部门行政主要领导人责任制。
4、切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润，因此必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。企业的执行机构按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，按照預算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
预算管理是无数成功企业的宝贵经验，是油田企业资本经营机制运行的必然需要，是加强油田企业财务管理的迫切需要，是提高油田企业经济效益的有效途径。因此，研究、探讨和建立适合油田企业管理需要的财务预算体系，是油田企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。■