车间生产计划方案范文第1篇
3. 所有装物料的容具(包括胶框纸箱等)都必须清楚标明所装物料的规格数量.
4. 对车间进行7S管理区域划分,车间的每一块地方都指定专门的同工负责管理,并用7S管理标识卡(上面标明员工的姓名)的方式进行7S管理,将7S管理标识卡贴在相对应的区域,并要求标识卡能醒目,一眼就能看到此区域属于谁管理,便于大家共同监督执行.
5. 要求所有员工应该随时管理好自己的7S管理区域,对没有责任心的员工,由拉长劝导,不服从安排,或7S管理不到位的员工,建议每次小额罚金处罚并进行公告以警示其他员工,罚金作为生产部车间员工公积金,到一定额度,安排员工集体活动,对屡教不改者,建议清除出工厂.
6. 对7S管理区域划分的问题,原则上,应将每个员工的工作台面或自己所工作的机器设备所在的区域,作为员工的7S管理范围,其他区域,应该指定专门的责任心比较强的员工进行管理.
7. 对那些从事机器设备操作的员工,一定要求先培训再上岗,或者在岗培训(边培训边上岗),一定要他们能完全正确安全地操作机器设备后,方可让员工独立进行机器设备的操作.
8. 所有新员工或投入一个新的产品时,班/组长都应该对员工进行在岗培训或平时休息时进行专门培训,并加强制程监管,避免因员工的不熟练而带来的物料的损坏和产能的低下,以节约成本,降低报废品,快速提升效率.
9. 物料掉到地板上, 班/组长应该要求员工及时主动拾起,要经常对员工进行宣导,使其在员工心中成为一种常识性的动作.
10. 关于生产线换线时,前一个产品的多余物料, 班/组长也应该要求收集并归及时到相应暂放区,不能放到生产线,导致物料混乱. 二.管理之基础篇二:员工培训与教育. 1) 目标:
1. 所有员工都能树立良好的人生价值观,对公司敬业爱岗.
2. 对所从事的生产工站工艺要求能快速了解并掌握要领,能在极短的时间内提升自己基于产品加工的熟练与品质理念,快速提升员工的技能. 2) 措施:
1.对员工进行人生价值观课程教育.
2.增加公司的企业文化活动.
3.对员工进行在岗培训(边培训边上岗)和专门的培训课程教育,以达成员工对产品的熟练和快速加工.可设立资金对优秀员工进行奖励.
4.允许并鼓励员工多提意见和建议,对员工进行有问必答,充分做好员工意见和建议的反馈工作,对员工的合理化建议进行采纳并对员工进行奖励.
5.鼓励员工对生产工艺进行观察的思考,并鼓励他们提出自己的工艺发送方法,对员工好的工艺改善方法进行喜欢鼓励或奖励,以提升员工在工作中的主动性,积极性的成就感,并利于公司效率的提升.
6.对思想波动或偶尔犯错的员工进行正面教育,引导员工重新树立好的生活作风的良好的工作态度.
7.对有困难的员工伸出援助的手,鼓励员工相互支援和帮助,让员工之间树立良好的人际关系. 三.管理之提高篇一:生产任务交期的达成,生产效率的提升,生产线平衡率的提升.
1) 目标:
1.准时出货率100%.
2.车间整体生产效率提升30%以上.
3.车间生产线平衡率目标:生产线平衡率最低必须达到85%以上,以降低生产线在制品堆积过多的现象,终极目标:生产线平衡率95%.
2) 措施:
1.严格执行标准作业方法,加强员工的动作管理,对员工的动作时行监督,对那些不规范的动作进行纠正,达成降低不良品,提升效率的作用.
2.按标准生产流程安排生产线员工作业,不额外增加不必要的工序,以便减少工时浪费.
3.在生产实践中,对生产流程和工艺进行优化改造,对员工进行熟练度培训和教育,达成降低员工人数和提升效率的作用.
4.对员工的动作进行研究,将员工安排到最适合的工站,以提升效率和整条生产线的平衡率.
5.车间头天必须做好第二天生产任务的准备工作,包括:物料、机器设备、工模夹具、人员的规划等。机器需要老化的，午休时老化时间未到的需要安排人员值班,以免发生事故。
6.重点监控重点工站、难点工站，以及新员工所在的工站，加强对新员工的培训力度，使员工对自己从事的工序能正确理解并按作业指导书或拉长的要求进行正确认快速生产。
7.及时处理生产线异常情况，不能及时处理的，要求第一时间逐层向中一级管理人同汇报并要求问题能得到处理和解决，做好应对措施。
8.严格执行生产进度安排，只能提前不能向后延缓，没有特殊情况，禁止延缓生产进度，当完不成生产进度时，必须提前向上一级管理人员汇报原因并要求快速解决。
9.对生产线进行平衡率研究，要示各班/组长每天做生产线平衡率报表，目标：生产线平衡率必须达到85%以上，以降低生产线在制品堆积过多的现象，同时提升生产效率。最终目标：生产线平衡率95%。
10.降低产品与产品之间的切换时间，降低第一道工序与最后一道工序之间等待的时间差，要求所有员工快速作业。
四.管理之提高篇二：产品品质直通率的提升、降低不良率、降低客诉率。
1) 目标：
1.直通率最低95%以上，终极目标100%。
2.不良率，基于3σ准则的0.27%，终极目标：基于6σ准则的3.4PPM。
3.客诉1件、年，终极目标：客诉0件、年。
2) 措施：
1.对生产的产品的工艺和工序进行标准化。
2.严格执行工艺标准，按规定的工艺要求进行生产作业，严格执行规定的工序，严禁任意增加或减少工序，降低不确定因素。在生产过程中，需要变更生产工艺或生产工序时，必须先申报发出，经批准后，方可执行，严禁擅自行动。
3.鼓励基于工艺和工序的IE研究，推进既定工艺和工序的进步，以达到降低加工难度和减少工序的目的，对效果明显的工艺和工序改进的提报，公司设立奖励制度。
4.重点监控重点工站、难点工站，以及新员工所在的工站，减少不稳定因素，降低不良品出现的可能性。
5.加强对员工进行产品质量认知度教育与培训，以保证员工对所生产的产品的品质能有充分的认识，可设立员工进步奖和优秀奖。
6.加强管理员和员工应对生产异常的处理能力的培训和教育，以保证生产线在所有的时间和任何情况下都能保质保量地正常生产。
7.对新产品进行试生产或进行产前研讨，以便充分了解和掌握全工序和工艺要求，并确定重点难点工序，以便在正式生产中严格管控。
车间生产计划方案范文第2篇
生产车间工作计划
2013年是我们吉林省鑫科汽车部件制造有限公司谋求发展的关键一年，也是我们公司的效益年、质量年。2012年，在公司各部门的大力支持帮助下，通过分公司上下不懈的努力，在质量、安全、生产管理等方面都有了很大的改观。预计2013年汽车部件行业形势将逐渐转暖，我们将抓住这个有利时机，加强技术创新，加强质量、生产和设备管理，杜绝浪费、杜绝安全事故，开源节流、，力争在生产管理上取得新的突破，争取全年暖风产量超过20000件，水箱产量超过40000件。为实现这些目标，我们将认真做好以下几项工作计划。
一、不断加强安全管理工作
我们将在认真吸取事故教训的基础上，把安全生产作为公司管理工作的重中之重来抓，采取多种措施保障安全生产无事故。一是坚持开展安全培训工作。将安全用电、各工种及设备的操作规程和应急抢救知识作为培训重点，不断强化意识安全。二是突出安全重点，抓好安全薄弱环节的有效监控。坚持车间管理人员跟班作业;重点抓好预处理酸洗，镀铜酸洗碱洗，行车吊运等要害部位的管理工作。三是坚持安全常规管理，对安全工作常抓不懈。健全车间安全生产会议、巡回检查、设备检修等记录，将整个生产过程记录在案，便于分析查找问题。
第1 1页
二、开源节流，降本增效
节能降耗是公司长期发展的重要工作，节能降耗就意味着增效，只有增效我们的企业才会有更美好的明天。2009年我们将在以下几方面开展工作，以期进一步降低原辅材料和能源消耗，为企业节省没一分钱。一是合理安排人员，对现有的岗位人员进行梳理，以产定员，尽量减少公司的劳动力成本;二是合理安排工作时间，尽量连续生产，避免能源浪费，合理安排用电时间，大用电量的设备尽量在晚上开启，并在生产间隙关闭水电气，节约每一度能源;三是对原辅材料进行精细管理，杜绝浪费现象的发生，将原辅材料的消耗控制在3%之内;四是将消耗与员工的收益挂钩，有奖有罚。
三、措施和策略
工作分工，首先按公司的年产量我们可以预算下月产量也就是2000量份大的暖风和4000量份的水箱，由于工作量的不同所以工作人员的分配不同，车间冲压班工作量最重，现在我们车间11名工作人员，所以按工作量我计划安排3人，小弯组3人，焊接组3人，组装人员2人。按照这样的计划只能完成计划的百分之六十的暖风产量， 这样水箱设备就没有人看管，所以我们车间现在的工作人员严重紧缺，如果要定期完成预期指标那么还需招一部分工作人员 以下是我对车间工作人员的调配，以确保完成预期指标。
我建议公司再招聘12名员工，这样车间总计23人
小弯组5人(注:小U成型连续工作一天足以供应下一道工序一个月的用量)
冲压组+喷漆+清洗6人(注:由于冲压每个件的工序非常复杂，所以冲压组的工作不能停歇，最好保证有一定量的存料，这样不会影响以后的工作进程)
焊接组4人
水箱组3人
组装组5人(注:2人组装水箱3人组装暖风)
按照以上的人员分配和每天的产量，估计一年的产量在50000左右。
因为考虑我公司是刚刚起步所以没有招太多的员工，所以要有选择的去生产。我们公司引进的水箱设备工序要比暖风的简单的多，还有现在天气处于逐渐变暖，所以暖风的销售肯定会大大下降，所以建议我公司可以分阶段的生产，前几个月可以全力去生产水箱，一来我们可以尽早的让我们公司的心产品进入市场，为公司的销售做好铺垫，二来水箱是所有汽车一年四季不能缺少的部件他不会因为时间影响到销售量。天气逐渐变冷的时候我们把暖风加进来，两样产品同时生产，为了公司的长远打算应该继续招聘哦工人，让每台机器都保持8个小时的工作，让所有的零件都有储备，这样我们可以应对所有的突如其来的事件。
四、加强现场管理，推进5S管理制度
在2009年，我们将进一步加强生产现场管理，对生产计划，生产组织，人员、设备、物料调配等不断优化，保持生产现场的整洁有序，推进标准化生产，推进5S管理制度，力争在2013年生产管理工作不断提高，走上新台阶。
车间生产计划方案范文第3篇
1、健全车间生产组织，合理组织生产
车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。
2、完善车间管理制度
车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。
3、加强劳动组织
劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。
4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。
5、大搞技术革新，促进技术进步
车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。
6、管好、用好固定资产
机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。
7、加强核算工作
车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。
8、建立车间指标体系
根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。
9、车间利润评价
车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。
二、如何进行车间管理
车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢?在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。
一个国家，有着其他国家没有的国粹;一个民族，具备其他民族所不同的民族精神;就是个人，也有其与众不同的精神支柱!如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司;通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献;通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。
没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。
安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
一、“人”，即人的管理
安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
二、“机”，即机器设备的管理
机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
三、“料”，即物料的管理
物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
四、“境”，即环境的管理
环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
五、“法”，即操作法，指导书
操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
一、安全管理以人为本必须坚定不移 首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想;其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下;再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
二、安全管理必须注重对作业过程的控制
一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义;二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变
首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型
一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费： 第一种：等待的浪费
主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?
第二种：搬运的浪费
主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
第三种：不良品的浪费
主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况?精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益生产促进中心，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。
第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉!在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进?
第五种：加工的浪费
主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
第六种：库存的浪费
精益生产方式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：
1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
2、使先进先出的作业困难。
3、损失利息及管理费用。
4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
6、没有管理的紧张感，阻碍改进。
7、设备能力及人员需求的误判。
第七种：制造过多(早)的浪费
主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。 制造过多(早)的损害表现有：
1、提早用掉费用(材料费、人工费)，不能创造利润。
2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。
4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。
一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看： 一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”; 二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”;
三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”; 四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”;
五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费;
六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”;
七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司，作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责
在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责?你得到的答复一定是：我们向领导负责;你问大家，你管理谁?那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：
第一，适合彼此的需要和风格; 第二，分享彼此的期望; 第三，相互依赖、诚实和信任。
向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：
第一，提供平台给下属;
第二，对下属的工作结果负有责任; 第三，对下属的成长负有责任。
向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理
现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
一、管理者要有良好的协调能力
“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
二、管理者要有良好的配合意识
现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行;对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成;部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
三、管理者要经常关心员工
生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果;同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
一、5S管理：
许多企业都在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢?而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”像企业文化一样，无孔不入，深入人心。
二、六西格玛(6σ)和全员质量管理(TQM)：
前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6σ、TQM精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
三、量化管理：
量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
四、HR考评：
一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
车间生产计划方案范文第4篇
为进一步提高生产效率，激励员工的工作积极性，充分体现，多劳多得，公平合理的薪资制度，实现双赢政策，特拟定以下方案。 适用范围： 生产部全体员工 方案：
A、生产部管理层方案
A.1、适用范围：生产部管理层(主任、组长、技术员、领班、领料员、工位检验)
A.2、细则：
A.2.1：车间主任薪资计算方式
1、以各车间总工资/总实际出勤工时=平均小时工资
2、平均小时工资×1.3×出勤工时=基本工资
3、总装：实发工资=基本工资+全勤+房补+考核工资
A.2.2：领料员，技术员薪资计算方式：
1、以各车间总工资/总实际出勤工时=平均小时工资
2、平均小时工资×1.2×出勤工时=基本工资
3、实际工资基本工资+全勤奖+房补+考核工资
A.2.3:工位检验、领班薪资计算方式
×
2、平均小时工资×1.12×出勤工时—(200元考核工资)=基本工资 实际工资=基本工资+全勤奖+房补+考核工资
组长薪资计算方式：平均小时工资×1.22出勤工时-(300元考核工资)=基本工资 A2.2.3一线员工薪资计算方式:
1、总装：实际工资=基本工资+全勤奖+房补+考核工资 雕刻：实际工资=计件工资+全勤奖+房补+考核工资+营养费
B、一线薪资计算方式
B.1
1、根据各产品特性不同制定各产品加工单价表
2、根据各工位不同制度，分为小团体计件和个人计件两种
3、另附各产品计件单价表
4、非生产车间原因造成的停工或由公司派给的其它劳务由作业车间事后填写大工劳务申请单交由生产部审核，经公司批准后统一纳入总工资。
5、如因工艺改进，优化等提高工作效率的，公司有权对其进行单价调整。
6、员工进公司前三天或新工序试用补贴4小时大工由公司支付试工期大工工时(24小时)，每8小时50元，由接受车间提出试工工时，申请单交由生产部审核，经公司批准纳入总工资。
7、新产品上线由技术部填写劳务申请单交由生产部审核，经公司批准后统一纳入总工资
8、其它部门需要生产部协助完成的工作，必须先开具工时补贴经公司领导批准后，由生产部统一安排作业。
9、因产品特性不同，公司应支付每种产品的返工返修比例。
10、因为上一道生产车间造成的不合格辅助材料流到下一道车间并进行了返工，由下一道车间填写此工序返工单价的2倍补贴单价，经生产部审核并由责任车间签字生效，从责任车间总工资中直接扣除纳入返工车间，公司不承担返工工时。
11、此方案采用产能转化工时制度。
例如：本月本车间总工资为20万÷总工时为2万=
平均每小时为10元。
张某本月出勤：260小时×平均小时10元=2600元。
12、各种产品根据特性列出重点工位，(除个人计件外)每天的工时×1.1倍作为实际工时.
13、公司设置各级别员工的谈季保障工资(根据公司管理规定)
14、各车间每日早上9：00前上交生产日报表(总装车间另加成品入库单)
15、各车间员工工作票必须在早上10：00前交到生产部办公室，所有工作票必须经生产部主管签字生效。
16、所有向公司申请的大工工时都以7.53/小时计算
B.2.石膏板车间,B2以个人产量×工序单价直接计算工资
B.2.2:其它与总装车间一致
四、质量管理规定：
1、所有工序生产的半成品都要经过检验确认，如果抽出不合格品需免费返工。
2、下一道工序在作业中如果未发现上一道工序的不良品并继续生产下去的，一经发现同样处罚。
3、每道工序的合格率必须满足98%。
五、制度：
1、本制度实施之日起，同时取消原工资制度。
2、本制度未提及的待遇参考公司管理制度。
3、每位员工下班后要认真填写员工产量单，产量单上数字必须真实有效，如发现弄虚作假现象，扣除当日工资，另处50元罚款。
4、产量单上，不允许修改，字迹不清现象，一旦发现视作无效。
5、产量单上要有主任(线长)签字，交到生产部，由生产部主管签字后生效，否则视为无效单。
6、中途请假或离职的员工按当时实际包装数字计算不折算半成品。
7、中途调入也不计算半成品。
8、每个月月底进行盘存，折算半成品单价，下月扣除，依此类推。
9、每笔定单的物料从仓库领出后，不合格材料进行调换，如发现材料因生产车间自身原因丢失需补料，需填写超领单，超领单部分材料由车间承担50%材料费。
车间生产计划方案范文第5篇
1、 管理本辖区的全盘业务，并负其责任;
2、 确保生产计划如期进行;
3、 严格执行产品质量工艺、责任追究与质量责任处罚规定;
4、 提前反馈合同紧缺物资及其需要时间;
5、 及时向技术管理部门反馈生产技术图纸质量和生产技术问题;
6、 加强车间设备管理，确保设备维护完好;
7、 做好车间现场定置、定位和定点摆放;
8、 做好车间工人的工时统计，确保准确;
9、 检查每天生产情况，及时做好生产记录;
10、 指导班组长及下属生产管理工作;
11、 监查不合格成品的返工、返修以及各项对策的设施情况;
12、 加强生产现场的劳动纪律和5S管理，以及安全生产工作。
二、 车间班组长岗位职责
1、 管辖本班组范围内的一切业务;
2、 缺勤的汇报和管理;
3、 上司生产指令的传达和负责执行;
4、 本组人员的管理和新员工教育;
5、 生产现场的环境整理及“5S”实施;
6、 班组内员工的合理调配和分工;
7、 班组生产过程“自检”、“互检”工作的实施和开展;
8、 管理本班组相关生产记录及报表;
9、 做好责任范围内设备的维修和保养;
10、 上级指定的其它任务;
三、 车间领料员岗位职责
1、
2、
3、
4、
5、
6、
7、
8、 根据生产指令及时确认物料配备是否齐全，并向上级报告; 协助仓管人员做好缺料明细记录，并进行跟踪; 物料的及时领取和送达;
产品的及时报检和生产相关记录; 产品的搬运和转移;
产品包装和装运的协助工作;
做好车间生产辅料保管和整理工作; 上级指定的其它任务。
四、 车间员工岗位职责
1、 有责任严格按作业指导书及相关技术要求生产作业;
2、 有责任自检和互检，以杜绝不良品流入下道工序;
3、 按时完成生产任务;
4、 努力学习，提高技能和素质;
5、 贯彻执行质量、5S、和公司管理规定;
6、 积极参加各种集体活动;
7、 服从上级安排的工作。
8、 遵章守纪、安全生产;
9、 节约制造费用，降低生产成本;
10、 发现不良及时汇报。
五、 设备操作人员岗位职责
1、
2、
3、
4、
5、
6、
六、 遵守车间员工岗位职责; 严格遵守设备操作规程;
严格执行设备日常维护保养制度，做好设备点检工作和相关记录; 合理润滑与使用设备，做好设备
一、二级保养; 做到“三好”、“四会”，严格执行设备使用的“四项要求”、“五项纪律”。 发现问题，立即停车检查，并进行处理。
设备人员应掌握的“三好”、“四会”、“四项要求”、“五项纪律”
1、“三好”内容：管好、用好、修好。
2、“四会”内容：会使用、会保养、会检查、会排除故障。
3、“四项要求”内容：
①整齐：工具、工件、附件摆放整齐，安全防护装置齐全，线路、管道安全完整;
②清洁：设备内外清洁，各润滑面、丝杠、齿条、齿轮等处无油垢，无碰伤。各部分不漏水、不漏油，切屑垃圾清扫干净;
③润滑：按时加油换油，油质符合要求;油壶、油枪、油杯齐全;油毡、油线、油标清洁、油路畅通;
④安全：定人定机，凭证操作，熟悉设备结构和遵守操作规程，合理使用，精心维护，安全无事故。
4、“五项纪律”内容：
①凭操作证使用设备，遵守安全操作规程;
②经常保持设备清洁，并按规定加油;
③遵守设备交接班制度; ④管理好工具、附件，不得遗失;
车间生产计划方案范文第6篇
坚持以人为本、安全发展的理念，坚持“安全第
一、预防为主、综合治理”的方针，认真贯彻落实安全生产法律法规及安全生产责任制，严格遵守各项安全操作规程，进一步强化过程监督，确保安全生产管理目标全面实现。
二、安全目标
1、安全生产管理规章制度执行率100%;
2、员工岗前生产教育培训率100%;
3、重大危险源监控率100%;
4、安全生产事故控制在指标范围内;
5、安全生产监督检查覆盖100%;
6、安全生产事故隐患明显减少;“三违”行为明显减少;
7、员工安全生产责任意识、安全技能明显提高。
三、安全主题
“实施制度、强化培训、消除隐患、过程受控”
四、组织机构
成立开展“安全生产年”安全小组，全面负责公司 “安全生产年”的组织与领导。
五、宣传
1、组织学习 ，对安全生产年进行工作部署，动员全车间全员参与;
2、签订安全承诺书;
六、全面实施安全制度工作
1、坚持每季度至少召开一次安全小组会议，分析安全生产情况，及时通报安全生产中出现的问题隐患;提高隐患整改率，确保安全隐患100%整改，及时整改率达到95%以上。
2、 应急预案及消防演习：积极参与公司组织的消防演习，并记录备案。
3、 消防常规项目检查： 1) 电工负责每周一次的消防设施检查并记录; 2)各班组每周对本辖区内消防设施进行检查并清洁。
4、 安全教育： 1) 对新进厂员工坚持安全教育100%考试合格上岗。 2) 每季度有计划的进行老员工安全知识再教育。3)完成法律法规、公司制度、事故案例的全员培训。
5、 2014年工作计划执行原则：计划到人，责任到人，切实执行安全自查、隐患自改、责任自负。
6、开展安全生产评比活动。
7、每天做好车间的安全检查，并填制安全检查表和巡回安全检查表。
以上为本人作为车间安全员针对XX车间的实际情况制定的2014年安全生产年工作计划，确保2014年本车间安全生产的顺利实施。
XX车间：XXX