铜矿人力资源管理论文范文第1篇
本文结合生产板块, 消费板块, 均衡板块, 利用CGE模型, 得出我省铜矿资源税最优税率为0.12。这对于提高江西省铜矿资源利用率, 缓解铜矿资源紧缺问题以及促进铜矿资源相关企业稳定发展具有重要意义。
一、文献综述
国外对资源税研究比较早。霍林特 (1931) 最早开始资源税研究, 他提出资源税可以控制资源的开采和使用速度, 调节资源消费。近年来, 外国学者主要通过经济模型进行定量研究。Mitch Kunce et al研究了美国石油行业的税收与开采量之间的关系, 认为提高税率能够有效减少早期的资源开采量, 同时显著加重后期税务负担, 因此政府可以将资源税税率作为加重资源开采企业税收负担的一种方式。
国内对资源税的研究比较多, 也得出很多有价值的结论。主要集中在源税征收范围, 资源税计税方式, 资源税税负水平方面。在资源税征收范围方面, 高萍殷昌凡 (2016) 提出, 扩张资源税征收范围, 有利于帮助资源税由单一矿产资源税税种扩张为广泛性税种, 更好发挥资源税的作用。在资源税计税方式方面, 辛洪波 (2013) 认为煤炭资源从价计征会对煤炭企业盈利能力产生很大影响, 短期来看会增加煤炭企业的成本, 长期来看会增加煤炭企业盈利范围。
二、数据基础及模拟结果
本文参照2015年的投入产出表, 又借鉴了2006年～2015年的《江西统计年鉴》数据, 采用CGE模型, 考虑到铜矿行业属于第二产业领域, 本文用年末工业从业人数作为劳动要素代入到模型当中;对资本存量的估计, 本文中资本投入k以工业固定资产原值的数据为样本。资本存量基期 (2006年) 资本存量根据复旦大学张军等对1952～2000年中国省际资本存量的估算结果推算而来。
在消费模块, 本文采用2006～20105年的政府和居民消费数据, 估算二者的弹性系数 (数据来源于《江西统计年鉴》) 。根据统计, 得出如下结论:平均值比为2.53, 居民消费弹性系数为0.31, 政府消费弹性系数为0.79, μ为0.95。此外, 本文将劳动税率设为6.62%, 资本税率设为45.65%, 劳动价格采用2011～2015年在岗职工的平均工资43500元 (借鉴叶志辉在《燃油税税率的确定》计算结果) 。
本文的研究思路拟通过建立CGE模型, 寻求一个同时使得消费者效用与经济系统最优的资源税率。
经过测算, 我们发现, 当税率为12%时, 消费者效用达到最大, 所以最优铜矿税应该拟定为12%。
结果与分析
本文建立了一个完美的生产模型、消费模型, 将居民、政府、企业三者有机结合起来, 目的是找到一个最优的资源税税率。
实证结果发现:消费者的总效用水平与资源税税率呈倒U型的关系, 并在资源税税率为0.12时达到极值, 由此可以得出结论:最优资源税率应为12%。
摘要：江西省作为全国铜矿资源储量第一大省, 为了促进铜产品制造业以及铜矿资源的可持续发展, 进行铜矿资源改革乃大势所趋。2016年7月1日起, 江西省全面推开资源税改革。铜矿资源税由原来的从量计征改为从价计征。然而, 当前江西省得铜矿资源税税率并未达到最优。本文结合生产板块, 消费板块, 均衡板块, 利用CGE模型, 得出我省铜矿资源税优税率为12%。
关键词：铜矿资源税,CGE模型,从价计征,最优税率
参考文献
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铜矿人力资源管理论文范文第2篇
地下采矿，目前开采深度一般在300～800m，个别的达到1000m以上。其开拓方法，根据矿床的地形和矿体产状、规模和埋藏深度等，通常采用竖井开拓、平窿开拓、联合开拓和斜井等四种方法。主要矿山开拓方法：
中条山铜矿的胡家峪矿山南河沟坑口和桐木沟坑口均采用平窿、竖井联合开拓;篦子沟矿山669m标高以上为平窿溜井开拓，669m以下为平窿盲竖井开拓;铜矿峪矿山采用平窿、溜井、副竖井联合开拓。
铜陵地区铜矿的凤凰山采用单一混合竖井开拓;铜官山采用竖井、斜井、盲竖井和平窿开拓。大冶地区铜矿的铜录山Ⅲ、Ⅴ号矿体采用下盘中心竖井开拓;赤马山为平窿-竖井联合开拓;龙角山采用平窿与盲竖井开拓;丰岩穴采用下盘竖井和斜坡道开拓。
滇中地区铜矿，东川因民矿山采用平窿-竖井联合开拓，落雪矿山为平窿、溜井、辅助竖井开拓，滥泥坪矿山平窿、溜井、辅助斜井开拓。易门铜矿的狮山、凤山采用平窿-竖井联合开拓。牟定铜矿郝家河上部矿段用平窿盲斜井开拓，中部用箕斗斜井开拓。大姚铜矿的上部氧化带用平窿、溜井、辅助盲斜井联合开拓，下部硫化矿用箕斗竖井、溜井、石门、辅助盲斜井联合开拓。
江西东乡铜矿采用主副井和斜井联合开拓;武山铜矿中心式竖井开拓。
辽宁红透山铜矿坑口+250m标高以上用平硐开拓，+253m主平硐以下，采用上盘侧翼混合竖井开拓;华铜铜矿中心式竖井开拓;桓仁铜锌矿用平窿竖井开拓。河北寿王坟铜矿，上部，即零米中段(绝对标高500m)以上采用平窿溜井开拓，下部，即零米中段以下用平窿-竖井联合开拓。
露天开采比地下开采具有开采效率高、本钱低的优胜性，但矿床必需具备露天开采前提。目前，我国适合露天开采的铜矿床数目虽未几，但都是大型、特大型矿床。开拓方法主要是公路运输开拓和联合运输开拓。现在开拓最大的露天矿是江西德兴铜矿的铜厂矿床南山区，70年代已形成日产矿石1万t的规模，1989年已扩大成日产矿石能力3万t，第三期建设继承扩大开采能力，并建设北山采区。2000年将开发德兴矿田的另一个大型矿床富家坞矿区，届时德兴矿田将成为世界超大型露天铜矿之一。目前南山露天采场，采用汽车运输，横向采剥法。此外，露天开采矿山还有江西永平铜矿、广东石铜矿两个大型矿山。永平矿山采用开沟开拓，横向推进，石矿山在-44m以上采用汽车固定干线运输。
还有的矿床，先是露天采矿，后转入地下采矿。甘肃白银厂铜矿的折腰山、火焰山两矿区，等于这种开拓方式。1959年两个矿开始露天采矿，采用永久汽车路堑的布线方式上部回返，下部螺旋直进开拓。现露采已闭坑，转入地下开采深部矿体。
我国有色金属露天采矿技术装备和爆破技术取得了长足的提高。现在大中型露天矿的装备转向大型化、高速化发展，已达到国外露天矿的80年代装备水平。如研制成功的KY型和YZ型牙轮钻机，SQ型和KQG型高风压潜孔钻机，已实现产品系列化。国产的8～12m3电铲已填补了重型铲装设备的空缺。SH和CH型重型自卸式矿用汽车机能良好，电动轮汽车已批量出产。矿用新型火药、爆破器材和爆破技术发展迅速。多种适合露天矿不同类型功
课前提的非电导系统日臻完善。其中多项产品和技术已达到世界提高前辈水平，并已输出国外。
铜矿人力资源管理论文范文第3篇
摘 要：企业内部管理的一项非常重要的工作内容就是绩效薪酬。人力资源管理部门要坚持导向清晰、公平公正的原则分配员工的绩效考核和薪酬，确保绩效薪酬管理体系规范完善，将管理内容细化，做好企业薪酬水平和工资结构的合理设置，将员工的认同感和企业凝聚力提高，加强人才的引入，同时加强成本控制，提升企业的效益，保证企业高效运转。
关键词：企业管理;人力资源;薪酬绩效
一、人力资源薪酬管理对企业的作用
（一）有利于企业吸引并留住人才
企业发展的原动力为人才，各类企业在引进人才、培养人才、企业发展中都需要采用绩效薪酬的管理措施。科学的薪酬管理可以激发员工工作积极性，有助于合理配置人才，有助于激发员工的潜能，将员工的价值充分发挥出来，实现员工个人价值和企业发展的双重作用。企业应当重视薪酬管理，加大人才引进力度，为企业发展积累人才基础。
（二）有利于企业对于成本的控制
企业经营发展的成本控制受到多方面因素的影响，成本升高会导致企业面临的压力更大，甚至发生经营困难的问题。为此，需要以成本可控的额角度出发加强管理人力资源薪酬，做好行业发展趋势的充分分析，加强制定和引入人才，将人员利用率提高，避免安排不当导致浪费人力资源，流失人才价值。可见，合理地开展绩效薪酬管理可以节约企业成本。
二、薪酬管理与绩效考核
（一）薪酬管理的概念
从基础性能讲，薪酬指的是员工通过劳动获取的企业支付的报酬补偿，通常发放形式为货币。基础工资、奖金提成的都是人们常说的工资，此外，非直接货币形式的薪酬包括各类保险金额的缴纳、释放数量假期等内容。从精神层面讲，薪酬包括的内容主要为学习机会、晋升条件、培训资格等。这些都是无法触摸的物质，但是能够提升员工的能力，激发员工的潜力，同时经过员工转化为工作绩效和效益。薪酬管理是有组织，有规划地开展的动态管理行为，主要包括薪酬的规划、构建、测量、确定等。员工的劳动价值输出为薪酬的本质，所以薪酬本身可以视为变量，需要动态调整薪酬管理工作。
（二）绩效考核的概念
绩效主要包括员工的业绩和成果。业绩，就是员工为了达到目标要求而付出的一些个人劳动，工资是员工劳动价值的物质体现。员工工作成果方式主要是朝着企业层次目标的高度发展。绩效考核需要硬性评定标准作为参考，设定基础标准，通过明确员工达成程度、履行程度、表现程度，反馈出考核的结果，激发员工创收的心理，同时有助于提升员工的能力。通过严格的绩效考核能够将考核实施中的问题及时发现、挖掘并且改进，有助于督促员工朝着企业既定目标而努力。
（三）对企业稳健发展的重要程度
薪酬管理和绩效考核两者相辅相成相互促进。首先，员工通过企业的薪酬管理和绩效考核可以对企业的目标导向有更加清晰的认识，能够利用自身的条件精准地达到目标要素，更好地服务企业，同时为自己创收。其次，通过合理地开展薪酬管理和绩效考核工作能够高效协调各个部門之间的关系，平衡把控企业的整体效益，将部门之间的摩擦损耗减少，将部门合作能力提高，为企业综合发展奠定基础。最后，有助于融合员工行为和组织目标，将员工的价值认同充分反映出来，从而保证企业和员工共同进步。
三、企业人力资源管理中薪酬绩效管理优化措施
（一）提升对绩效考核的认识
企业想要更好地运用绩效考核方法就要充分发挥人力资源管理的作用，有效发挥绩效考核的价值，保证所有人员都能够充分认识绩效考核的重要性。首先，企业领导需要重视绩效考核工作，明确企业发展中绩效考核发挥的重要作用，并且加强绩效考核方面知识的学习，不断充实自己，支持考核工作的顺利开展。其次，加强宣传教育，将绩效考核的知识普及到员工当中，让员工能够站在战略的高度解读绩效考核工作，同时和公司配合完成绩效考核工作。比如各个部门可以详细地将绩效考核的价值、意义和方法讲解给员工，让员工明确认识绩效考核，加强提升自己的工作责任心和能力，让员工明确企业发展与自身的发展密不可分，将员工工作的积极性调动起来。
（二）加强数据来源的拓展，将绩效管理的科学性提高
想要充分落实绩效管理工作就要将绩效管理数据的真实性和有效性提升，我企业实际开展管理工作提供数据支撑，尤其是人力资源管理部门，在开展绩效管理中评判标准不能仅凭单一的数据，应当那跟踪和考虑员工多方面的因素，在绩效管理中全面分析员工价值，从而将绩效管理的科学性提高，尽量保证企业和员工都能够满意绩效管理工作，顺利落实人力资源管理中的绩效管理工作内容。比如企业管理者可以积极转变人力资源管理绩效管理工作的模式和数据获取渠道，加强构建企业信息化管理系统，将大数据、云计算等技术引入到绩效管理工作当中，保证绩效管理工作的公平、科学，从而将绩效管理的认可度提高，将员工的认可度和忠诚度提升，保障企业高效发展。
（三）改革原有绩效管理制度，构建更完善的管理体系
通过研究以往的企业绩效管理制度发现，企业应当协同制定绩效管理目标和发展目标。为此，在构建企业未来绩效管理体系制度过程中，管理者应当坚持共赢的原则，加强完善绩效管理体系，保证同时兼顾企业发展和员工发展两方面内容，将绩效管理的效果最大程度地提高，助力企业人力资源管理中的绩效管理工作。比如可以将大数据技术应用于企业绩效管理中，积极应用现代信息思想、现代化思维，将员工对也绩效管理的认可度提高，保证顺利开闸绩效管理工作。同时，管理者可以根据企业实际情况做好自动化绩效平台的构建，让员工能够直观地查看绩效结果，将员工对绩效管理的认可度提高。
（四）注重绩效考核反馈
企业人力资源管理中开展绩效考核的目的绝不仅仅是发放员工的薪酬、奖金等，而是对员工的各方面情况有深入地考核和了解，通过掌握和挖掘员工的特点、潜力实现合理配置人才，将员工的价值充分发挥出来，所以，反馈机制是至关重要的环节。科学的沟通和交流机制是保证领导了解企业管理实际状况和员工状况的主要途径，各个部门都要加强构建交流机制，在每次考核后客观评估考核结果，深入探究员工的状况，并且加强沟通。可以借助微信、qq等交流软件加强沟通，明确员工的思想动态和需求。双方在分析绩效考核过程中可以通过研究员工的特长和不足明确应当从何处改进，从而在今后的工作中员工能够明确发展改进的重点。
（五）优化协作能力
开展人力资源管理不但要将员工的个人价值充分发挥出来，还要注意做好员工關系的协调，避免部门之间发生冲突，要尽量保证人员和谐相处，部门能够加强合作，共同为实现企业发展目标而努力。企业管理层和人力资源管理人员要为员工提供合作机会，比如在某个项目建设中可以让员工之间加强合作，加强彼此性格的了解和分析，将合作方式进一步优化，为今后的发展共同努力。
企业还可以加强开展团建活动，通过团建活动让员工之间建立良好的关系，同时管理者通过团建活动分析员工的性格，让人力资源管理部门能够根据员工的特点合理安排工作岗位，将员工的个人价值充分发挥出来。此外，企业要重视文化建设，营造和谐、积极的文化环境，让员工彼此和谐相处，形成团队合作模式，建设高水平的工作团队，共同为企业发展而努力。
（六）合理控制薪酬差距
人力资源部门在开展薪酬绩效管理中，需要根据各岗位工作任务的内容、特点、专业性、难度等方面合理制定薪酬，将薪酬差距适当拉开。比如在一线生产中，采用高弹性薪资模式将产品销售、项目开发等效益为核心导向的员工的绩效薪金占比增加。通过将不同绩效员工收入差距的适当增加可以将员工价值创造能力充分体现出来，有助于员工工作积极性的调动。可以采用目标任务完成情况、工作职责履行情况、日常工作处理情况等综合分析方式确定企业职能部门、服务保障等工作岗位员工的薪酬，根据绩效评价结果做好薪酬高低的设置，不能设置过大的薪酬距离，要以员工安心工作和企业正常稳定运转为前提适当拉开员工薪酬。
四、结束语
总而言之，企业在开展人力资源绩效薪酬管理工作过程中需要加强管控各个细节，保证科学合理地分配人力和薪酬，在保证企业稳定运行的前提下尽量激发员工工作的积极性，适当拉开员工薪酬差距，积极引入高素质人才，推动企业良好地发展运用。
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铜矿人力资源管理论文范文第4篇
摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。
关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。
责任编校 齐 民
铜矿人力资源管理论文范文第5篇
摘要：知识经济时代，拥有知识产权的企业在竞争中占据优势地位，人才储备已然成为企业发展的核心战略，知识以人为载体，所以，知识管理也就成为企业管理的核心内容。本文分析了企业知识管理和人力资源管理关系，提出加强管理者的知识管理，对知识型员工的招聘、培训、绩效和薪酬全面整合，建设企业文化，促进人力资本回收，加强员工参与管理，开展多元化活动，树立员工知识共享意识，建立知识共享机制，构建以知识管理为主体的人力资源管理新模式，推动企业的创新发展等策略。
关键词：知识管理;人力资源管理;知识型员工;企业
知识经济时代，拥有知识产权的企业在竞争中占据优势地位，人才储备已然成为企业发展的核心战略，知识以人为载体，所以，知识管理也就成为企业管理的核心内容。
1 知识管理与企业人力资源管理的关系
1.1知识管理和人力资源管理的关系
知识管理的目标是提高企业知识的创新创造能力和核心竞争能力，进而为企业创造更大的资本价值，实现企业的经营目标;而人力资源管理的目标是培养全面发展的人才，发挥员工的创新创造能力，最终实现企业的管理目标。知识管理与企业人力资源管理都是为了实现企业的战略经营目标而服务[1]。在企业中，知识管理为企业带来了新的可能，也为人力资源管理带来支撑和辅助;反之人力资源管理是否有成效，也能够直接影响到知识管理能否顺利实施[2]。
1.2知识管理对人力资源管理的重要性
知识作为知识管理的核心，人成为知识的承载者，能够在知识的获取和利用占据优势地位，也能成为实现知识转化和知识共享的纽带。换句话说，知识管理运用于人力资源管理，需要通过员工来实现。然而，员工的思想和创造性都属于隐性知识，且尚未得到开发利用，这就需要企业加大对员工的培训力度度，尽可能的挖掘员工的潜力;同时由于员工因为专业、地位等会保留自身的知识和技能，不愿对知识进行共享，以失去在企业之中的竞争优势，使得知识流动在企业中很缓慢，这就需要企业加大对企业文化的构建，为员工营造知识分享和应用的企业文化氛围。由此可见，知识管理对于人力资源管理的重要性[3]。
1.3知识管理作用于人力资源管理
知识管理部门能够为企业提供知识资源，帮助企业完成组织目标，从而为企业带来相关的价值。利用知识管理系统对员工的绩效进行评估，根据评估结果结合员工自身表现对员工实施奖惩;利用员工培训机制对员工进行培训开发，培养知识型员工，以合理的沟通方式使企业内部员工之间实现知识共享，让人力资源管理在企业中能够有效推进。
2 企业管理中知识管理和人力资源管理的运用现状
知识管理的核心是人力资源管理，最终都体现在“人”。但是企业对管理者、知识型员工留任、人力资本的投资以及知识共享的关注度不高，致使人力资源管理发展现状不容乐观，知识管理融入企业中也面临者层层挑战。
2.1企业管理者对知识管理认识不足
现代的企业管理需要一群出色的管理者，依据市场运行规律，按照现代管理的原则和方法，对企业内的生产经营活动进行决策，统筹进行人员调动，实现企业的经营目标。然而企业的管理者们因为缺乏知识管理，忽视知识管理能够为企业带来的巨大收益，依旧按部就班，使用传统的管理方式，导致知识管理在企业中很难实施。
知识管理要在企业中得到广泛应用，就需要得到管理者的支持，但是如果管理者对知识管理不鼓励不支持，就会导致知识管理难以在企业中实现。或者管理者自身能力不足，没有意识到知识管理的重要性，使得决策过程往往缺乏科学性;管理者理论与实际并不匹配，没有意识到知识管理能够推动企业的长期发展，只局限于眼前利益，没有及时跟上时代潮流，导致落于人后，例如诺基亚最先研制出触屏手机，但是没有抓住先机，最终遗憾退出历史舞台。因为知识管理与组织的效益之间没有必然的线性关系，且管理者自身由于知识管理意识薄弱，知识技能并不完善，因此管理者往往不支持知识管理在企业中的推行。
2.2知识型员工难以留任
Drucker（1966）认为知识型员工是掌握和利用知识或信息工作的人[4]。知识型人才在全球化的市场竞争中更具优势，使知识型员工具有更大的流动性。
2.2.1知识型员工的流动性
知识型员工是企业中的优质人才，掌握一定的专业技术，注重自身价值与优厚福利待遇，当企业不能为他们提供适宜的环境或待遇不公时，他们往往寻求辞职、跳槽等出路，去寻找更符合自身要求的企业。因此，知识陈旧周期的变短速度加快使企业不得花费大量时间和精力来应对，企业为了提升企业竞争力，就必须抓住知识型员工，这也就导致了知识型员工在企业之中的地位逐渐上升，成为企业争相竞争的“香饽饽”，而企业也会以高薪酬、高福利等方式来留住知识型员工，而知识型员工则为此有更多的升职空间和跳槽机会，“洋洋得意”的游动于各个企业之间。
2.2.2人力资本回收率低
知识是人力资本的一种表现形式。企业加大对人力资本的投资，开发员工的知识技能，从而提升员工的质量，也就相当于提升了知识的质量。然而，企业对人力资本的投资与回收是不对等的，投入与产出占比也不合理。主要表现为：双方主体利益不一致、人力资本投资的收益延期、知识共享的困难。
3 企业人力资源管理与知识管理接轨途径
知识管理被认为是企业人力资源管理重要的战略决策因素，能够为企业提供功能性的组织行为和绩效。人力资源管理的发展离不开员工的创新能力。
3.1加强企业管理者的知识管理理念
企业管理者利用知识管理，能够有效地获取知识、整合知识，从而提升工作效率，提升工作绩效，进而为企业的发展提供不可或缺的作用。管理者个人学习管理企業的管理者可以通过自身的特点与不足进行针对性学习，重点加强知识管理，完善自身知识体系。管理者可以通过系统的培训，完善自身知识的同时加强对知识管理的掌握度。当然，知识在不断的更新，一个管理者在工作中的学习是尤为重要的，只有与时俱进，拥有先进的知识管理理念，才能带领企业走向未来[5]。
3.2留住知识型员工
在进行人力资源招聘时，可以从内部吸收和外部选拔，然后对甄选合适的人员。招聘知识型员工是企业创新发展的重点，培训知识型员工，开发员工潜能，注重知识型员工的绩效和薪酬管理，鼓励员工创新，建设企业文化，构建和谐地企业氛围，而这恰好也是为企业知识型员工的高流失率培训后备力量，使企业更具竞争优势。
3.3促进人力资本回收
企业具有的人力资本能够为企业今后的发展提供源源不断的人才储备军，显性人力资本如员工所具有的知识能够促进企业不断更新现有的知识库同时激发员工去创造新的知识[6]。因此，企业应该加强对人力资本的回收，促进人力资本投资的效益性。
3.4加强知识共享
没有知识共享的意识，即使拥有再好的福利、政策也没有用。树立员工知识共享意识，实现“1+1>2”的效果，使知识共享从企业要求到员工自愿分享;建立知识共享机制，从各个方面综合考虑员工的利益，在企业内形成员工知识共享的氛围。
参考文献
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[6]朱建民，丁莹莹.知识型企业人力资本对创新绩效的影响——基于知识管理能力视角[J]. 科技管理研究，2017，37（11）：141-147.
铜矿人力资源管理论文范文第6篇
[摘要] 在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。
[关键词] 项目管理 人力资源管理 团队建设
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意？问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。
一、项目中的人力资源
对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。
二、项目人力资源管理的主要内容
项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。
1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。
2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。
3.项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。
(1)项目团队形成期的人力资源整合
项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。
在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。
(2)项目团队震荡期的人力资源协调和沟通
项目团队的震蕩期是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。
作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；要营造这样一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。
(3)项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚
在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20％-30％，而受到充分激励后，其能力可发挥80％-90％，由此可见有效激励的重要性。
项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。
在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法（优势、劣势、机会、威胁分析法）进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。
在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。
任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。
此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。
项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。
参考文献：
[1]丘磐:科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛，2004年第3期
[2]屠海群:知识员工激励机制变革之探讨[J].生产力研究，2002年第２期
[3]陈万明张晔林:项目管理中的人力资源管理[J].现代管理科学，2004年第８期
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