伊利股份投资报告范文第1篇
随着现代企业制度在我国的逐步建立与完善, 股权激励成为现代企业管理中一种重要的工具和手段。它于20世纪50年代起源于美国, 80~90年代得到迅猛发展, 是一种改善公司治理并推动公司长远发展的利益驱动机制, 它的实施对于公司代理成本的降低、经营业绩的提升及市场竞争力的增强等都具有积极的推动作用, 因此也越来越多地受到我国各公司的青睐, 虽然由于我国目前法律等各方面监控存在比较大的漏洞, 使得股权激励在我国环境中的实践中受到了很大阻碍, 但不可否认它在公司管理方面确实是各种激励方式中最优选择。
由于公司的控制权与所有权越来越分离, 股东与管理层之间的代理问题成为公司治理中的一个重要问题, 而激励是解决代理问题的基本途径和方式。管理层与股东之间的代理问题必然会产生代理成本, 为了有效降低代理成本, 解决委托代理问题, 股权激励制度应运而生。
2 股权激励的相关内容
2.1 股权激励方式的选择
通过何种方式实施股权激励以发挥股权激励制度在企业管理中的效用与优势, 是股权激励的核心问题, 即企业应对股权激励方式进行选择。股权激励在我国实行以来, 很多公司或效仿变通或改进创新, 试图采用各类不同的方式使其有效, 主要包括股票期权、虚拟股票、股票增值权、业绩股票、管理层收购、延期支付、限制性股票等方式。其中上市公司在进行股权激励时由于受到法律的严格约束, 可选的激励方式仅主要包括股票期权、限制性股票和股票增值权三种;而非上市公司受法律约束较小, 灵活性较大, 则还可选择以上三种方式之外的其他各类方式进行股权激励。
由于不同的激励方式具有不同的特点和适用条件, 因此各家公司在选择激励方式时会根据自身状况并考虑各种影响因素来加以确定, 小部分公司还可能将多种激励方式相结合实施, 以能够最大限度地发挥其所选方式的价值。在影响激励方式选择的各类因素中, 公司特征、股权结构、财务状况及内部治理结构等作用显著, 公司可结合自身特点与实际选取最佳方式。
2.2 股权激励对象的选择
企业除需对激励方式进行选择之外, 还应依照各种挑选依据对激励对象加以确定。一般来说, 股权激励的对象范围基本包括在公司领取董事酬金的董事会成员、高层管理人员、中层管理人员、公司专业技术骨干人员、由总裁提名的卓越贡献人员等。对中高层管理人员等对象进行激励, 使他们成为公司股东, 则他们的利益进一步与公司的利益相结合, 不仅可以在一定程度上避免委托——代理问题的出现, 同时可以激发员工积极性, 促进公司人才更好地发挥才能, 有利于其为公司创造长期价值。而对企业的专业技术骨干人员、卓越贡献人员等对象进行激励, 可以有效避免人才流失, 形成力量强大的人才竞争优势, 拥有他人难以抗衡的竞争实力, 有利于公司的持续健康发展。
另外, 根据《上市公司股权激励管理办法 (试行) 》规定, 上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。而用于股权激励计划的股票总数如何在管理层与骨干员工等对象之间进行分配, 避免激励力度不足或过大, 以最大限度发挥激励制度的正效应, 也是企业应予以考虑的问题。研究表明, 管理层持股比例在0%~5%及25%~100%区间时, 企业业绩会有所上升, 激励函数出现正效应;而持股比例在5%~25%区间内时, 由于对于管理层的约束程度减弱, 使得管理层更关注自身利益而导致企业业绩下降, 激励机制出现负效应。因此, 企业应公开、公平、公正, 基于激励机制与约束机制相结合等原则并结合自身实际合理地选择激励对象、确定激励力度。
2.3 股权激励可行权条件的分析
企业在进行股权激励的过程中通常会涉及对可行权条件的设计与判断。一般来说, 股权激励主要涉及授予、可行权、行权和出售四个环节, 可行权即表明达到可行权条件。可行权条件是指能够确定企业是否得到职工或其他方提供的服务, 且该服务使职工或其他方具有获取股份支付协议规定的权益工具或现金等权利的条件, 一般分为服务期限条件和业绩条件对其进行设置。被激励对象若完成了企业规定的服务期限 (如连续服务3年) 或达到了特定的业绩目标 (如实现了最低的利润指标或销售目标) , 满足可行权条件, 则可获得股份激励。可以看出, 被激励对象能否满足可行权条件决定着其能否取得权益工具或现金权利激励, 分享公司业绩成果。因此, 设置合理、公正的可行权条件对于激励计划的实施效果至关重要。
企业在制定可行权条件时除考虑被激励对象所提供的服务条件 (即服务期限与业绩条件) 之外, 还应当考虑国家各项相关的法律法规、企业的发展周期以及市场的有效性等各种因素, 并据此对设置的条件予以灵活调整。例如, 企业在创立初期、成长期、成熟期、衰退期四个不同的发展阶段对于可行权条件设计的侧重点应有所不同, 企业应根据其具体的经营战略与目标对可行权条件进行相应调整。可行权条件设计的合理与否是激励机制成败的关键。科学恰当的可行权条件具有激励与约束双重效力, 能使激励计划的激励作用得以充分有效地发挥, 而可行权条件设计的过分苛刻或宽松, 都无法保证激励计划的有力实施, 进而无法达成激励目标。不合理的行权条件不仅可能阻碍公司业绩的提升, 挫伤员工工作的积极性, 更甚之会遭遇激励计划的被迫撤销。
3 伊利股份公司股权激励案例分析
伊利股份公司成立于1993年, 其前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组, 之后历经国营奶牛场、奶食品加工厂、定向募集设立伊利集团等发展形势, 于1996年3月12日在上交所挂牌上市, 成为全国乳品行业首家A股上市公司。
伊利股份一直以来都凭借着高品质、高科技含量、产品多元化赢得消费者的高度信赖, 是我国乃至亚洲奶制品行业的龙头企业。同时, 伊利股份作为一家国有控股企业, 较早时间便推出股权激励计划, 其于2006年4月24日宣布实施计划并于当年11月底公布了激励计划的最终修订方案, 出台时间之早速度之快, 也成为其他公司进行股权激励的一个参考范例。伊利股份自实施股权激励起至今股权结构一直保持相对稳定, 其第一大股东位置保持不变且持股比例变动幅度较小。
3.1 伊利股份公司股权激励内容介绍
根据委托代理理论, 随着企业所有权与经营权分离, 企业所有者总是更趋向于使股东利益最大化的决策, 而管理者通常做出的决策更为保守, 两者目标函数的不一致促使了股权激励的产生。理论上股权激励是众多激励方式中的最优选择, 它可以有效统一所有者与管理者的目标函数, 激励管理者为公司长期效力、做出促使股东利益最大化的决策。伊利股份最初在实行股权激励计划时, 选择了时下流行的股票期权激励方式, 定向发行5000万份股票期权作为标的物 (占当年股本总数9.681%) 对包括总裁在内的4名高管以及其他20多名关键人员实施了激励计划, 其中总裁潘刚获授股份占授予总量30%, 其他3名高管分别获授10%, 剩余份额由其他关键员工取得, 受益群体覆盖较少, 股权分配相对集中。而在可行权条件方面, 公司主要在业绩指标方面对其进行考核设置, 具体标准为:被激励对象首次行权时, 规定公司的上年度净利润增长率不得低于17%, 且主营业务增长率不得低于20%;若非首次行权, 规定公司上年度与2005年主营业务收入相比的复合增长率不得低于15%;同时公司还规定了通过内部设立的考核办法对每一年度的业绩进行考核的特殊要求。此外, 公司除对可行权条件进行设置之外, 还对被激励对象的行权比例有所限制, 规定满足可行权条件的被激励对象在首次行权时行权比例不得超过其获授总量的25%, 而剩余期权可在有效期内自主行权。
3.2 伊利股份公司股权激励实施效果及其原因分析
毫无疑问, 股权激励制度提出的初衷以及各企业实施股权激励计划的目的都是为解决委托代理问题, 解决企业所有者与管理层之间的利益冲突, 希望管理者能以“主人翁”精神参与到企业决策、分享企业利润并承担风险, 激励他们长期为企业服务效力以达到降低代理成本、提升企业业绩、完善公司治理结构等目的。但是否所有推出的股权激励计划都能被有效实施, 对经营绩效产生正面影响, 事实当然并非如此。伊利股份公司在实行股权激励计划后, 公司业绩非但没有得到提升, 而且在连续两年内产生亏损。公司实施的股权激励计划产生如此效果, 究其原因, 可以从以下几方面进行分析。
(1) 从授权时间方面分析。根据会计准则要求, 企业应在当期摊销因股权激励计划产生的成本费用, 由于摊销费用过高导致可以直接预见企业次年会出现业绩下滑甚至利润亏损现象, 而业绩下滑又会使被激励对象很容易达到业绩指标要求、满足可行权条件, 从而导致企业虽发生亏损但管理层仍可获得高额收益。这一连串连锁效应使得公司实行的股权激励计划更像是种“福利”制度, 而非“激励”手段。
(2) 从股权激励方式方面分析。对于期权激励方式而言, 一般行权价格越低, 被激励对象付出的资金成本越低, 取得的股权收益越高。伊利股份自实行股权激励计划以来, 行权价格一直较低, 管理层可能会借此与未来股票交易价格之间价差扩大的机会谋取利益, 股权激励计划又可能进一步演变为单纯的获利工具而无法发挥其激励效力。
(3) 从激励对象方面分析。伊利股份最初在实行股权激励方案时, 用于激励计划的股票总数占当年公司股本总额的9.681%, 接近证监会对此10%的上限规定, 有激励力度过大之嫌, 过度的激励有可能使股权激励制度“有名无实”, 进而演变成“股权分红”。另外, 在所有被用于股权激励的股份中, 4名高管获授的股份总占比高达60%, 可能造成对高层管理者的激励过大而约束过小, 管理层在拥有更大的控制权时可能会借此以谋取私利, 使得股权激励制度成为管理层追求自身利益的工具而不能发挥其本应产生的正效应。
(4) 从可行权条件方面分析。一方面, 伊利股份主要从业绩指标 (包括净利润增长率与主营业务增长率2个指标) 方面对可行权条件进行设置, 考核指标相对单一且标准较低, 被激励对象不用努力工作也很容易达到激励要求并容易产生人为操纵财务数据、高管的短期行为等后果, 激励效果不佳且存有一定风险。另一方面, 伊利股份对于行权时间规定了限制条件, 被激励对象在首次行权的1年后便可将剩余股票期权全部行权, 这种安排虽可为管理层尽早带来收益, 避免后期出现长期“熊市”风险, 但也会导致对管理层的后期激励不足。管理层若在第二年就行权结束, 取得期权激励带来的全部收益, 可以想象管理层与所有者之间利益目标函数不一致的问题很快又会重新出现。
4 案例启示
通过对伊利股份公司股权激励案例的分析, 可以看出目前我国股权激励制度的实施在各方面都存有一定的缺陷。股权激励制度虽在降低代理成本、提升企业价值、改善公司治理结构等方面都有很大的优势, 但同时也很容易沦为管理层谋取私利的工具。因此, 企业在实行股权激励制度时一定要结合自身及市场环境等实际情况, 选择正确有效的股权激励方式对满足激励要求的对象予以激励, 设置科学、全面、有效的可行权条件, 同时强化对管理层的内部监督与约束, 结合我国目前法律法规及股票市场的实际环境最大限度地发挥股权激励制度的效用。
摘要：本文首先对股权激励制度的作用及产生背景进行简单介绍, 其次详细阐述了股权激励制度中包含的激励方式的选择、激励对象的确定及可行权条件的设置等相关内容, 紧接着通过伊利股份公司对股权激励制度的运用进行了案例分析, 最后总结了该案例对我国企业运用股权激励制度所带来的启示。
关键词：股权激励,伊利股份,公司治理
参考文献
[1] 邓俊.对伊利股份股权激励方案的思考[J].时代经贸 (下旬刊) , 2007 (8) .
[2] 昝凌达.伊利股份股权激励效果分析[D].中国石油大学 (北京) , 2016.
伊利股份投资报告范文第2篇
2、物业筹办(前期手续、资质办理);
3、物业制度、规范、流程建立;
4、顾问(公司)的考察、确定;
5、外出实地学习、交流;
6、建立客户物业档案、考察各类物业管理软件(收费、停车、水电卡等);
7、协助销售部交房，处理交房前期各项事宜;
8、协同各部门(工程安装为主)，建立物业管理档案(图纸、设备、水电气线路、保修条款等);
9、参与后期安装建设，了解物权及隐蔽工程的情况，便于后勤的维修管理;
10、与公安、房管局、工商、物价、税务、通讯、水电、TV等相关单位建立必要的工作联系;
11、物业公司架构的设立、服务管理标准的确定、人员选拔、薪资待遇等;
伊利股份投资报告范文第3篇
姓名：
陈
嘉
婕
班级： 11级营销二班
系别： 经济贸易系
一、企业背景
内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌 。“伊利”两字意义非凡，“伊”在古汉语中是“她”的意思，引申为你、我、他、大家的意思，“利”是利益，“伊利”被引寓为大家的利益，伊利就是为了消费者、股东、社会、合作者及伊利员工的利益而生存发展的。
二、整体市场
伊利集团主要生产的有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。可以满足不同目标市场的需求。例如：伊利金典牛奶，伊利纯牛奶，伊利婴幼儿奶粉，伊利优酸乳，伊利巧乐兹冰淇淋，伊利舒化奶，伊利中老年奶粉等等。
三、市场细分标准与内容
细分标准：主要是根据人口统计、地理和行为以及心里等因素进行市场细分。
1、人口统计
伊利按照不同的年龄阶段、职业等的不同需要对牛奶进行了不同的功能型牛奶对整个市场进行市场细分。
2、地理
对农村和城市进行市场细分，而伊利主要进攻城市。
3、同时也根据心理和行为因素的影响
针对消费者不同的需求对产品的种类进行了细分。
细分内容：
1、伊利市场细分的特点是对消费群体进行细分。以消费者的不同需求为基础寻求创新，力求覆盖所有细分市场。
2、按照产品类型公司分为四大块，液态奶、酸奶、冰淇淋和奶粉。
3、按照年龄公司将消费者分为以下几个阶段，婴幼儿、儿童、青少年、青年、中年、老年。
4、按地理分为南北，按区域分为农村和城市。
选择如此细分的原因：
1、不同年龄、收入、职业的消费者对奶制品的需求是不一样的。
2、地理细分，中国南北方的地理环境与风俗习惯差异大导致消费者对奶制品的需求也是不同的，因为北方奶源的主要供给地域，所以对某些奶制品的需求较低，南方则对奶制品需求较高。同时对于城市与农村而言，城市经济发展水平高，更有利于伊利的发展。
3、行为因素，因为北方奶业公司为主要聚集地所以竞争比较大，会影响消费者对品牌忠诚度、广告反应、兴趣程度、购买动机、欲望程度等。
4、心理因素，随着生活水平的不断提高，人们的生活方式也不断地改善，乳制品成为生活中必不可少的一部分。由于产品升级给消费者带来了其他诸多方面的益处，而不同生活方式的消费者对乳制品也有着不同的需求，所以要求乳制品行业进行明确的定位。
四、目标市场与市场定位
目标市场：主要目标是追求生活品质、注重自我保健的各个年龄阶段各个职业的城市的居民人口。
市场定位：
1、伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一。伊利超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一。2009年，伊利冰淇淋入选中国世界纪录协会冰淇淋产销量中国第一，创造了多项世界之最、中国之最。
伊利股份投资报告范文第4篇
期末考查论文
论文名称
蒙牛和伊利品牌策略比较分析 学生学院 轻工化工学院 学 号 3110002187 学生姓名 周政忠 指导教师 张丽平
2011年
11月
3 日
目前伊利和蒙牛占领了中国的两个乳制品市场的龙头地位。它们用了各自品牌策略，巩固了自己在这个乳制品市场的龙头地位。
伊利集团成立于1993年，现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，所属企业130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。在15年的发展过程中，伊利始终致力于生产100%安全、100%健康的乳制品、输出最适合中国人体质的营养和健康理念，并以世界最高的生产标准为消费者追求健康体魄和幸福生活服务。1999年，伊利有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，自己创办了蒙牛乳业集团成立于，短短的12年时间，总资产达 76 亿元，乳制品生产能力达 400 万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 伊利是如何在这近20年的时间，一直处在于一个龙头的地位，而蒙牛，又是如果用短短的12年时间，发展成能够和伊利相互制衡的企业呢，一下它们各自的品牌策略比较分析。
“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。它利用了较强的研发能力,不断开发新产品,增加产品的科技 含量.利用优质的奶源,在保证原有品质的基础上,做到 品种全,更新快，这也是伊利的产品创新策略。它由原来的液态奶发展到了雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品，它这样的产品延伸，增多了消费者接触伊利的机会，无形也为自己的品牌做了推广，获得了更大的市场。蒙牛于1999年成立，当时中国也正处于高速发展的时期，平均每人每年的消耗奶量在不断攀升。2000年之前牛奶市场都是被伊利统治的，但蒙牛的横空出世，准确的投资：首先赞助了“超级女声”，2004年推出的蒙牛酸酸乳，通过超级女声的传播，占领了一部分的青少年消费群体，蒙牛的名声也进一步加强。从此扬帆起航，后期在公车的视频上，路边广告牌上撒广告，广告形式主要以新产品的广告为主，多元化的雪糕牛奶种类，和奶粉;市场反应效果相当不错。08年蒙牛在推出了一个高端的液态奶，特仑苏，一金牌牛奶的身份，占领了高端优质牛奶的龙头地位，像LV一样，可以说是牛奶中的奢侈品，但能消费的人群也有很多。蒙牛金牌牛奶特仑苏的出现，更为蒙牛提升了地位。而蒙牛为了巩固自己这个品牌，更用广告词“不是所有牛奶都叫特仑苏”打响了特仑苏的这个口号。蒙牛可谓是一家很有战略眼光的投资公司，现在已打开了外贸市场，支持蒙牛，多赚外国钱，富强国家。
伊利和蒙牛在竞争中也有自己的一套品牌传播方式。伊利长期坚持“天然” 的品牌诉求， 天然成为品牌的特质。来自牧场、品质天然，是消费者的第一品牌联想，后来发展到以草原为主要视觉和诉求，到以事件传播为主，实现 了品牌的跳跃，形成了自然纯厚健康向上的品牌形象。再考虑到购买液态奶的消费者大多是已婚女性，以“新鲜、健康”为核心 品牌诉求点，建立了新鲜、健康、具有现代都市感和 家庭感的品牌形象。“好牛 好奶 100% 好奶100% 无抗奶 有健康 有光明 分享光明 分享家的味道 好奶来自 牛爸爸”等这些口号也在大多数消费人形成了深刻的印象。一开始伊利以天然为主打口号，再到天然融入我们的生活，再发展到天然形成了伊利品牌的烙印，这也成为了伊利成长过程中留下的踏实的脚印。伊利也很会利用全国重点的大事，来投入自己的赞助，提高了自己品牌的影响力度，2008年伊利成为北京奥运会的合作伙伴。这不仅巩固了国内的市场，而且也向国外宣传了自己的品牌。而蒙牛的传播也有自己独特的一套。蒙牛是一个舍得花钱在广告上的企业，而且每次做广告都有时效性强，影响力大的特点。为快速树立品牌知名度和美誉度，蒙牛2004年以3.1亿的投放一举成为当时 央视的广告标王。在2010年中央电视台 黄金资源广告招标大会上，蒙牛以2亿元，获得了2010年上半年电视剧特约剧场标的 。 同时，蒙牛又注重地方卫视、户外和 终端售点广告的投放。讲究点面结合。除此之外，2004,2005年蒙牛也把广告瞄准了明星，利用超级女声的平台，接住了明星，营造人气。
谈到伊利和蒙牛的品牌延伸和创新策略，基本上都相同，他们都重一开始的液态奶，发展到了跟奶制品有关的食物(雪糕，奶片，奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等)，但因为伊利集团成立得早，在雪糕，奶酪等方面的市场占有份额比蒙牛大。所以在奶类产品的延伸方面，蒙牛公司会更加注重发展。
伊利股份投资报告范文第5篇
今天的中国是一个处处孕育着奇迹的地方，七年前没有人会想到在内蒙古的呼和浩特会成为今天中国的乳都，更没有人想到仅在这七年间就在中国乳业第一龙头-伊利的身边迅速崛起了另一个完全可以与她抗衡的巨人-蒙牛。两家企业从液态奶打到冰淇淋从销售而比到纳税额，占所一团。作为一个内蒙古人，也因为伊利蒙牛一直就在我们身边，因此我对这两家企业有很浓厚的兴趣，所以本文在以下部分中将分别从企业概况(组织管理制度)、企业文化、品牌、创新能力几个方面对这两家企业作对比分析。因为本人学识浅薄，不懂更多的经济管理学知识，所以只是对现有材料作一下分析，完全是兴趣驱动。浅陋之处请多指正。
伊利建立于1993年2月18日，目前已成为国内产品系列最为齐全并在内蒙古、北京、天津、上海、黑龙江、河北、陕西、广东、新疆等地拥有多个生产基地的中国第一乳业企业，其奶源基地的建设带动了100万农民脱贫致富。其2006年主营业务收入：163.39亿元，高居国内榜首。蒙牛于1999年8月成立，首任董事长兼总裁牛根生曾在伊利供职15年，最高职位曾做到副总裁为伊利第二把手，后受排挤而出走。蒙牛建成7年时间内，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。直接发展奶农30万户，也已在全国多个地区建立生产基地。2006年直接销售收入162.46亿元。7年来实现了直接投资回报率4000%，创造了乳业界世界第一的增长速度。两家企业作为标志性的大型企业，都拥有着一流的先进管理体制和世界一流的生产设备，蒙牛是利乐公司列出的世界样板工厂，伊利则在多年实力积累下拥有着极强的技术创新能力。虽然蒙牛是私企伊利是国企但都是现代的股份制企业，同时作为中国的企业都具有具中国特色--党组织、工会等等，蒙牛还有民兵组织，这些组织都发挥着相应的良好作用。所以从企业硬件设备看来两个企业都为自己的发展和未来竞争提供了良好的条件。所以比较两个企业关键还在于软环境。
在企业文化方面，两家公司有较多的不同。也许我们会担心蒙牛这样快速发展会导致其在企业文化建设上有所缺失，但事实恰恰相反，在发展初期蒙牛就请了专业化的咨询公司帮助其制定企业文化，并对员工进行系统地企业文化培训，并在整个蒙牛发展过程中不断更新完善以适应蒙牛的迅速壮大。我们可以想象正是这样一个良好的企业文化氛围保障了蒙牛在飞速发展中不出现偏差，如今蒙牛的企业文化建设已成为学者研究的热点。反观伊利在这方面做的就不那么好了。蒙牛刚刚创立后的几年得到了一个很好的发展期，这在某些方面也得利于伊利在那一段时间内高层领导层出现问题而停滞不前，直到潘刚上任后才重新整合伊利，集中精力致力于企业的快速发展，伊利的企业文化虽然也较成体系但始终未能像蒙牛那样发挥重大作用。但如我们所知，企业文化是需要积累沉淀的，百年企业不仅需要活力更需要深厚的内功，所以在企业文化上他们都还有很长的路要走。
品牌效应方面我认为从国际知名度来讲蒙牛更为出色，在国内知名度来讲伊利更占优势。两个企业都具有很好的美誉度。伊利更多的是展现出质朴成熟的效应，而蒙牛的风格更多的是富于活力。品牌效应的营造上将在创新中讲到。但我们也不得不承认双方于国际知名的食品企业相比在品牌效应上有相当大的差距。
创新是一个企业的核心竞争力之一，具有重要地位，也是我着重想说的。首先从产品创新上来讲。伊利多年来在产品创新上积累了相当雄厚的技术力量，在高附加值的冰淇淋业务方面，伊利每周推出一个新产品，2006年的冷饮系列产品收入达到22.81亿元，同比增长46.97%，连续12年产销量居全国第一。作为后起之秀的蒙牛在这方面也表现不俗。其开发的特伦苏系列牛奶获得四年一届的国际乳业大会创新奖，是亚洲第一家获奖企业。特伦苏可以说是中国乳制品高端市场的占领产品，确实是一项重大创新。伊利在其后也推出了相应的金典系列，但无论在气质上和效果上都过与流俗，远逊于特伦苏，近来伊利又推出了有机奶和舒化奶。不过如我们目前所看到的，即使是蒙牛也未能使我国乳制品高端市场迅速扩大，很遗憾两家企业在高端市场的开发推广方面做的都不出色，但特伦苏毕竟开辟了一个新的领域。我认为两家企业在主打产品的创新上都做得还不足，开发出一些经久不衰的经典主打产品的能力还欠缺不少。另外两家企业竞争时有一种现象是常见的即一家开发出来新产品后另一家会马上跟上开发出相似产品，那么如何保住先开发产品的竞争优势就是一个重要问题。这方面有一个案例，最初开发出干吃奶片的是伊利，但其后蒙牛迅速跟上并大量占领市场，最后伊利放弃了干吃奶片的生产。其次是营销创新能力。应该说蒙牛的迅速发展得益于其超凡的品牌营销能力。在创业初期蒙牛在处理和竞争对手伊利的关系时，都尽量保持低调和形成竞合的形象，在广告宣传上，刻意高调地和伊利牵扯在一起，喊出“争创内蒙古乳业第二品牌”的口号，“向伊利学习”的标语也印上了蒙牛产品的包装，倡导共建乳都。2001年北京申奥，蒙牛第一个站起来，“我们捐赠1000万”。 2001年6月，蒙牛又以“我们共同的品牌——中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告，与此同时的另一个广告版本是“为内蒙古喝彩，千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业;塞外明珠辉照宁成集团、仕奇集团;河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、内部娇子兆君羊绒……，我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”;2003年，非典肆虐，蒙牛累计捐款物资1000多万元，并推出公益广告“保护自己、关爱他人”;同在2003年，携神舟五号之势再次加深消费者对“蒙牛”的记忆，同时以“中国航天喝彩”、“健康才能强国“的主题情感诉求再次丰富了“蒙牛”的品牌内涵，打造“航天员专用”，以“举起你的手，为中国航天喝彩”的情感诉求、“健康是强国之路”的品牌主张，通过老、青、童三代不同的形象表现，以一种全新的形象走进人们的视野，以民族情、民族自豪感影响各种类型的消费群体，2005年，蒙牛借助湖南台"超级女生"造星事件，成功塑造了酸酸乳：“酸酸甜甜就是我”的产品及品牌形象，且极大得到大中学生等青年人群的认同;借助连战访华，推出“祖国统一，是全球华人的共同愿望”。而同期的伊利就逊色很多。但近来伊利先是获得奥运会赞助商资格继而拿到央视黄金时段广告权，可见在蒙牛竞争的刺激下伊利已开始在品牌塑造的各方面全面出击。当年可口可乐公司曾利用与奥运会合作的契机将竞争对手远远甩在后面，这次伊利如何用好奥运契机，蒙牛又如何顶住冲击将会是值的期待的一场营销大战。
以上是我做的一些简单的比较，在查找资料的过程中我还有以下几点感悟：
一是在今天的中国不仅只有新兴的IT界或像金融这样的产业可以创造资本神话， 今天中国的经济发展正给所有行业提供着创造神话的机会。而蒙牛的飞跃发展在一定程度上也是容易解释的，牛根生曾是伊利第二把手，他出走时同时带走了一大批伊利干将，这不能不说是伊利的错误，同时也揭示了蒙牛虽是新兴公司却在各方面都成熟干练的原因。更值得注意的是牛根生曾因被排挤而被迫在北大进修很长一段时间，可能正是在人生已经登上过顶峰之后这一段时间的沉静凝思之才使得他能够总结回顾以前，从而爆发出了更大的力量。
其二是作为目前已经处于中国乳业前两名的直接竞争对手来说，二者在面对竞争对手的态度上有着较大差异。在百度的伊利吧和蒙牛吧里我们不难发现，蒙牛吧里骂蒙牛的人很多同事都是支持伊利的，而伊利吧里却不纯在这样的状况，可见从员工的态度上伊利更为敌视蒙牛，而同时一方面是蒙牛不断以增长业绩展示出即将超越蒙牛的姿态，另一方面是伊利不断强调自己是中国第一，一个人或企业应以什么样的心态面对来势汹汹的竞争对手呢?令人深思，尤其是大师或是大企业间的竞争。
其三是我们看到尽管双方竞争激烈，但二者都实现了几年间的狂飙式发展，其结果是中国乳业在二者的带动下飞速发展成熟。这似乎正是分众传媒与聚众传媒当年竞争的再版，而如今分众已重新整合了聚众走向垄断，蒙牛当年就来自于伊利多年后他们的走向又会如何呢?
伊利股份投资报告范文第6篇
将以务实获得信任，靠开放寻求发展——两会上国家领导人对中国经济提出的新时期要求。
在两会刚刚落下帷幕之际，中国乳制品龙头企业伊利集团宣布，将响应中央议案，自2013年4月6日起，全面启动“伊利工厂开放之旅”活动，让消费者深入了解乳制品生产工艺，同时接受社会各界人士的监督。实际上伊利工厂已经持续多年对公众开放。在2013年，结合“态度决定品质”的传播主题，“伊利工厂开放之旅”将为每一位愿意走进伊利的消费者提供免费接送班车及全程专业讲解，打造更好的消费者体验。
在伊利看来，品质不是自上而下的口号，而是每一位消费者的亲身感受和见证。在经历了奥运与世博等大事件背书后，伊利将更宏远的战略布局与消费者的距离悄然拉近。这恰如两会期间对于“中国梦”的诠释，即国家梦想与企业梦想、个人梦想的紧密关联，这也成为伊利成就乳企“中国梦”的方向与指引。
“务实和开放，是伊利成就品质的态度，更是伊利成就梦想的基石。这不仅仅是伊利人肩负的使命，更是千千万万伊利的消费者，甚至是所有的中国老百姓对安享‘放心食品’的期待。”伊利相关负责人坚定地说。