成本管控体系建设范文第1篇
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
成本管控体系建设范文第2篇
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
成本管控体系建设范文第3篇
一、“营改增”对市政工程建设企业成本管理控制工作的影响
在“营改增”政策实施后, 对于与市政工程建设施工活动相关的各类施工应用原材料而言, 其在计算采购成本支出数额过程中, 将不再包含增值税进项税额, 客观上诱导市政工程项目建设企业, 在开展市政工程项目建设施工成本核算工作过程中, 无法准确针对市政工程项目在建设施工过程中发生的成本支出项目展开预算评估, 无法在实际编制形成的投标书文本中, 准确列示特定市政工程项目的施工成本支出规模, 诱导实际发生的市政工程项目施工成本数额, 与市政工程建设企业施工投标书文本中列示的成本预算支出数额之间存在较大差距, 给市政工程建设企业成本管理控制工作的综合效能获取状态, 造成了严重不良影响。
基于现有的市场性业务活动运作背景, 市政工程建设企业的成本支出数额通常会遭受到来自进项税额因素的较大影响, 因此尽管我国住房和城乡建设部围绕相关问题制定发布了官方性政策指导性规定, 但是现有的政策指导性规定, 在具体化的应用实施过程中, 仅仅实现了基于原则性层面的价税分离控制目标, 在地域性差异因素影响市政工程项目建设施工单位的计价业务体系条件下, 影响了市政工程建设施工单位的计价结果准确性, 也在间接层面之上, 给市政工程项目建设企业成本管理控制工作的综合效能获取水平, 造成了严重不利影响。
二、“营改增”背景下市政工程建设企业成本管理控制工作的具体实施策略
第一, 想要在“营改增”背景下获取到市政工程建设单位成本管理控制工作的最佳效果, 应当督导市政工程建设企业的财务管理工作人员, 切实做好企业税收筹划工作。在“营改增”政策的具体实施过程背景之下, 市政工程建设企业的会计核算科目构成体系将发生大幅度变化, 需要基于进项税额项目因素和销项税额项目因素的影响, 针对企业现有的会计核算业务活动科目构成体系展开调整优化, 在上述背景之下, 市政工程建设企业内部的现有财务管理工作人员, 应当在做好会计核算科目构成体系的调整工作背景之下, 基于对成本管理控制思想理念的指导干预, 结合税收政策的改革变化背景, 针对性地完成企业纳税筹划工作, 确保市政工程建设企业的成本管理控制工作, 能够顺利获取到最佳预期效果。
第二, 想要在“营改增”背景下获取到市政工程建设单位成本管理控制工作的最佳效果, 应当切实改善提升市政工程建设企业财务管理工作的精细化水平。在市政工程项目建设企业日常化财务管理工作的具体组织开展过程中, 原材料采购支出款项和工程款项通常占据企业现有财务资金要素体系中的较大数量比例, 且均与进项税额的抵扣具备较大程度的相互关联特征, 因此, 市政工程建设企业要借由改善提升现有财务管理制度体系的精细化水平, 优化企业成本管理控制工作的综合效能, 助力企业的良好稳定经营发展。
第三, 想要在“营改增”背景下获取到市政工程建设单位成本管理控制工作的最佳效果, 必须基于“营改增”政策背景, 制定推行符合企业实际经营发展需求的财务成本管理控制制度体系, 助力财务成本管理控制工作的规范性和科学性不断提升。
三、结语
围绕“营改增”后市政工程建设企业的成本管控论题, 本文择取“营改增”对市政工程建设企业成本管理控制工作的影响, 以及“营改增”背景下市政工程建设企业成本管理控制工作的具体实施策略, 两个具体方面展开了简要阐释, 旨在为相关领域的研究人员, 以及市场工程建设企业财务管理工作人员, 构筑和提供有效且充分的经验参考支持条件。
摘要：成本管理控制工作是市政工程建设企业财务管理工作的重要任务组成内容, 在“营改增”背景下, 结合市政工程建设企业经营过程中面对的实际情况, 制定实施成本管理控制工作的具体策略, 对于支持和助力市政工程建设企业在实际经营过程中获取到最佳经济收益具备重要意义。本文围绕“营改增”后市政工程建设企业的成本管控论题, 择取两个方面展开了简要阐释。
关键词：“营改增”,市政工程建设企业,成本管理控制,探讨分析
参考文献
[1] 孙婷, 王韶东.论述“营改增”对工程计价体系及工程造价变化的影响[J].建材与装饰, 2018 (6) .
[2] 丛文涛.市政养护企业在“营改增”后的税务筹划及风险应对研究[J].中国国际财经 (中英文) , 2018 (5) .
[3] 周丽莉.“营改增”对建筑施工行业的影响和对策研究[J].商业会计, 2016 (23) .
[4] 陶海艇.“营改增”全面实施对集团财务管理的影响与对策[J].当代会计, 2016 (10) .
成本管控体系建设范文第4篇
在企业的具体运营当中, 随着企业的不断发展以及企业制度的推进, 对于企业的成本管理也是企业现代化发展的必然, 在现代的市场经济条件下, 报业产业要想在激烈的市场竞争当中获得发展, 就必须在竞争中求取发展机会, 使企业适应现代化报业的要求, 在市场经济的有效推动下, 建立科学有效的发展体系, 追求企业发展。
2 在报业发展的过程中成本管理是必然
在报业的发展过程当中, 由于原先存在的传媒业的意识形态的相关特性, 在每个国家以及当地的政府部门都会制定相关的政策进行扶持以及发展传媒业。随着我国经济的发展以及在两会期间政策的执行, 我国政府提出传媒业集团化的要求。不仅仅在要求在传媒业中规模化的要求, 还要求按照企业发展形成清晰的企业体制并且完善的体制产权, 明确规定在企业的发展过程中, 政府和企业进行分权, 在进行企业管理时科学有效的规划。在传媒业的运营过程当中, 要注意企业的成本管理, 因为直接关系到目前企业的盈利情况以及经营情况。随着传媒的发展以及扩大, 报业的成本管理也在逐步地完善。
3 在成本管理中报业集团的组织管理
3.1 在现代报业集团当中成本管理的全面性
随着经济的发展以及社会发展水平的提高, 在现代企业的发展中, 我国目前的报业集团提出了现代化的企业成本管理模式, 通过科学有效的管理, 将在企业的具体生产过程中产生的有关费用, 通过科学管理, 将产生的费用进行预测决策, 以及相关的分析控制等方法来进行降低成本, 以此来提升企业的经济效益。报业集团的成本管理, 就是通过各个集团部门成员之间的相互协作, 从而达到企业成本目标的具体实现。由于报业集团本身存在系统性以及各个部门众多, 所涉环节也非常多, 所以需要健全相应的机构进行成本的管理工作, 由于报业系统本身具有全面性, 所以为了提高工作效率, 相关的系统性措施就必须尽快地落实。
3.2 在报业集团的管理过程中成本管理需要统一组织系统
面对当前普遍存在以及普遍建立的报业集团制度, 以及相互连接的报业企业法人治理制度, 为了能够在激烈的市场竞争当中实现集团报业的成本管理目标, 在报业集团内部应该设立相应的领导小组进行统一的负责管理以及科学规划, 完成报业集团内部的协调以及成本管控工作。所以, 在集团内部存在的财务会计管理部门也应该对于成本管理来承担起统一协调以及统一合算的成本管理工作, 形成相互配合, 分工明确的责任管理制度, 实现报业集团的有效管理。
4 在报业集团的管理当中成本管理的主要内容
在报业集团发展过程当中, 报业管理体系的完善程度直接会关系到成本的管理体系是否有效以及能否发挥有效作用, 在通常情况下, 管理体系包含以下内容。
4.1 企业成本管理制度
在目前的报业集团制度的发展中, 报业集团管理制度的制定, 是根据国家颁布的成本管理法的基础之上, 结合自身报业企业发展的特点进行制定的, 主要的成本管理内容包括以下两个方面:一是有关具体的新闻物资的采买成本管理制度, 主要是新闻生产所需要的有形商品;二是有关编采管理的相关费用制度, 主要包括有人力以及具体的损耗成本等。
4.2 报业集团的成本核算制度以及责任制
在企业的成本核算当中, 具体有相关材料以及技术的管理成本, 质量以及企业发展战略的额控制成本等, 并且在此基础之上, 以此来实现成本的计算以及全面管理的方法也有很多, 成本的具体分析以及目标的成本控制等, 除此之外, 在企业内部还要设立有关的责任制, 做到个人权利与义务的结合, 与个人的直接利益相连, 并且要重点进行落实。
5 在报业集团当中有关于成本管理的会计协调
5.1 成本管理中会计协调问题产生
在大多数的报业集团的管理体系中, 企业的财会部门在各个部门之间起着协调和管控成本的作用。财务部门成本管控的信息来源都是来自各个部门汇总的有关信息进行汇总整理的。由于会计部门的局限性, 有关的工作室建立在假定基础之上的, 所以有些数据具有虚拟性, 所以由于这种因素会导致误差的产生。
5.2 会计现金额遵循的有关原则
(1) 与不同的单位部门经济责任负责制相互结合。 (1) 在会计协调中要遵信有关传媒报业市场的客观性原则。 (2) 在进行会计协调中要注意企业与个人利益的均衡分配, 确保企业稳定性。 (3) 在进行协调时尊重经济发展规律, 按照客观原则办事, 保证社会效益。
6 结语
在报业集团的日常管理工作当中, 企业的成本管理时管理工作的重要组成部分, 因此作为报业集团方, 应该建立科学有效的成本管理, 并且进行合理的划分体系。通过科学的管理办法来降低企业的成本, 以此推动企业的稳定的发展。但是, 在目前情况下, 新闻纸张以及相关的报业的最新技术和新闻设备的价格提高, 导致成本增加。并且还由于近几年新媒体的产生以及发展, 使得报业面临着巨大的挑战, 所以需要会计部门进行科学有效的调节, 建立完善的成本管理体系, 这对调动员工的积极性具有重大的意义。
摘要：面对激烈的市场竞争, 对企业内部加强成本化管理是现代企业制度发展的必然选择, 也是当前经济情况下进行报业集团内部改革的重要方法。报业集团的具体管理是一项系统性的、比较全面的管理工作, 所以在进行报业集团深化改革的同时, 必须要对原先的组织系统性能加以完善和健全。在进行相关的报业集团的管理当中, 需要多个部门协调工作, 特别是在报业中的会计部门, 在以后的相关工作中, 还需要在企业的相关成本控制当中进行资金的成本控制以及具体运营成本, 加强相关报业的编采成本和具体产品的创新力度。
关键词：企业成本控制,报业集团,企业管理体系,会计的协调工作
参考文献
[1] 吴珺.报业集团财务进一步加强内部会计控制的若干思考[J].中国报业, 2016 (7) .
成本管控体系建设范文第5篇
近年来, 随着成本的不断升高, 很多制造企业不得不关闭工厂, 而转向低成本国家投资, 比如泰国、越南、印度等等, 而我国科学技术迅速发展, 制造业的规模和数量急剧增加, 导致了制造业的市场竞争异常激烈, 而成本控制是生产经营中一项重要的的工作, 它贯穿于企业整个生产经营流程中, 成本控制是企业竞争的关键之处, 是企业取得市场竞争优势的立足点。
2 制造业成本管控的概念和内容
制造企业成本管控是指制造企业在经营成本形成过程中, 对制造企业经营活动进行指导和监督, 使其符合相关成本的各项法规、方针、政策、目标、计划与定额的规定, 以便及时发现偏差并予以纠正, 使各项具体和全部的生产耗费控制在事先规定的范围之内。
制造业成本管控的内容包括生产过程前的控制、生产过程中的控制、流通过程中的控制。生产过程前的控制就是采购原材料, 以求用最低的成本使产品达到客户的质量要求。生产过程中的控制就是以低成本完成生产计划和作业计划。它是成本管控的重要内容。流通过程的管控包括广告促销, 销售机构开支和售后服务等。
3 制造业成本管控的重要性
3.1 制造业成本管控是企业的经营管理工作的核心
成本控制通过控制标准, 发现差异并改进实现的过程, 实际工作之中企业形成成本以标准为中心, 尽可能达到标准, 这样就促使每个成本控制中心必须加强管理, 厉行节约, 进而改善整个企业的经营管理水平和经营思路。
3.2 成本控制的目的就是降低成本
在其他因素不变时, 降低成本实际上意味着利润的增加, 降低成本增加了企业的抗风险的能力, 增强了企业的市场竞争力, 成本控制的方法好, 直接关系到企业的经济效益的提高, 关系到企业的生存与可持续发展。
3.3 成本管控是健全企业经济责任制的重要条件
企业必须要求各部门, 各环节以成本为主体, 开展各项降低成本的活动, 还要进行考核, 以促使员工主动考虑节约生产消耗, 降低成本。
4 制造企业成本管控存在的具体问题
4.1 制造企业成本控制仅仅局限于生产活动中, 缺乏理念的更新
有些企业片面认为成本控制是生产部门的事, 缺乏全员参与的意识, 实际上成本控制无处不在, 例如, 人走灯灭, 节约用水, 打印纸双面利用, 机器平时的保养等, 处处都有成本节约的空间, 人人都可以降低成本。
4.2 管理者缺乏市场意识, 素质参差不齐
制造企业的企业管理者成本管控意识淡薄, 没有充分认识到企业的成本控制对提高企业市场竞争力的作用, 没有清醒地认识到企业成本控制的较量是企业之间竞争的实质, 在市场经济条件下, 有的管理者未适应外部经济条件的变化, 没有与时俱进树立新的市场竞争观念, 使成本控制不能起到应有的的作用。甚至有的领导以权谋私吞并企业财产, 企业人心涣散, 无法加强成本控制。管理者对成本管理的内容就是料, 公, 费, 期间费用的管控, 而对一些机器设备陈旧, 效率低下造成的成本高, 生产计划安排不合理产生的工时过多, 以及应收账款的风险成本, 这些不是显而易见的成本不加管控。也就无法适应现代化成本费用控制的需要。
4.3 缺乏健全的制度体系, 员工责任心不强
制度是维持企业正常运转的先决条件。生产过程中的成本控制关键是人员的控制, 所有的生产活动都由人来完成, 员工的工作责任心和工作能力的大小, 认真负责的工作态度等“软条件”发挥作用的好坏是直接受企业的制度是否健全, 评价机制和激励机制是否合理等因素所影响, 因此企业建立健全积极, 良好的各项制度至关重要, 避免员工责任心不强造成的废品, 次品, 返工成本过高, 造成成本失控的情况发生。
4.4 缺乏现代化的管理手段
随着经济的飞速发展, 成本管控越来越复杂, 目前现代化科学技术迅速发展, 制造业成本管控水平能不能随着形势发展而不断提高, 主要取决于成本管控的手段。传统的成本考核方式适用于辅助成本少, 人工费用较大的粗况式企业, 现在的制造企业技术、设备更新改造快, 在成本管控上没有现代化的管理手段。
4.5 成本核算方法不恰当
成本核算仅仅按料、工、费核算, 忽略了现在企业产品更新换代快, 企业对产品的研发、产品售后服务以及环保上的投入。还有就是一些比如机械化程度高的制造企业, 人工成本大幅度降低, 制造费用比例加大, 但, 有些企业还是用人工工资比例法分配制造费用, 这就明显造成成本失真。有些企业为了达到某些目的人为调节成本, 企业虚盈实亏现象严重。
5 完善制造业成本控制的对策
5.1 用发展的眼光去理解成本概念
首先, 成本管理的面要放宽、放远, 不能用片面的短浅的眼光盯着生产成本。另外在原材料采购时, 也要多方面因素加以考虑, 不能只看价格, 要在确保质量的前提之下, 保证买卖双方共赢, 求生存求可持续发展是买卖双方互惠互利的基础, 为了货源稳定, 销售畅通, 选择合格的供应商是成本管理不可忽略的问题。为了降低销售成本, 扩大利润空间, 要充分做好市场调研, 制定好有效销售策略, 还要有可靠的销售团队, 从而减少销售费用, 最终降低企业综合成本。
5.2 管理者要有市场意识, 对成本概念有空间思维能力
当今社会是科技信息时代, 制造业管理者对成本的理解要有站在新的高度, 要从动态的角度去观察成本概念, 将成本控制理念转化成成本管控, 扩展成本空间概念。如制造业要关注产品开发设计阶段, 因为这个阶段的成本是固定成本, 是节约成本的最好阶段, 因此科学的设计是企业领先的最佳时期。另外还要关注企业外部价值链动态, 做好企业外部营销售后服务工作。
5.3 建立严格的成本控制系统, 健全制度体系, 运用各种办法强化员工责任心
制造业要建立符合自己行业需求的成本考核和控制系统, 通过建立健全成本考核和监督制度, 可以有效降低制造企业成本和管理企业的收支明细, 企业成本考核与监督, 要遵循成本效益, 因行业制宜原则, 全员参与原则。内部成本主要耗用在“工、时、费”上, 企业内部要相互配合, 认真分析内部管控方法, 发现增加价值降低成本的方法, 减少无效操作。这些都需要企业管理者制定非常严格的成本控制系统, 指挥各部门, 发挥团队作用, 强化员工责任心。
5.4 加强现代化的成本控制理念
人是主要要素, 也是最积极的要素, 因为劳动工具和劳动方法是由人来掌控的。制造业成本控制要以人为本, 首先, 管理者必须明白成本控制不能仅仅局限于某方面, 要从人财物, 技术革新上下功夫, 成为企业成本控制的领路人。其次, 按照当前现代化成本控制的基本理念, 制造企业员工要明确成本动因的多元化。提高员工节约成本的意识, 对员工技术革新, 改进工艺, 提高企业效益的给予奖励, 加强员工集体主义教育, 使成本控制存在每个员工心中, 自觉降低成本, 控制成本。第三, 制造企业要积极创造各种条件, 在制度上必须保障员工进行各类成本降低的技术公关活动, 及时听取和采纳在有效控制成本方面员工所进行的“小发明, “小创造”等合理化建议, 帮助企业飞速发展。
5.5 加强成本管控的内容和完善成本核算的方法
首先, 制造企业要加强对产品研发的成本管控, 一定要预先调研市场, 以便产品能够适应市场, 不会造成开发费用的浪费。其次, 增加对环境成本的管控。随着社会的发展与进步, 企业面临对环境的治理现状越来越严峻, 一些制造企业, 因环保不符合要求, 被要求停业整顿, 这样企业在环保上的投入加大, 因此, 制造企业加强环保成本的控制, 才能使成本控制更加准确。另外对成本核算的方法也要根据企业的生产方法及时变更会计核算方法, 使核算结果能真正为企业提高经济效益服务。
总之, 强化制造业成本控制, 不仅仅需要成本控制的经验, 还需要先进的控制成本的理念以及创新的控制方法, 还要企业加强对自身的控制, 要把企业的实际情况与先进的理念相结合, 才能实现效益成本管理, 推动制造业稳定发展。
摘要：随着我国市场经济市场经济的飞速发展, 制造业成本管控成为企业发展的关键要素, 有效的成本控制有利于制造企业获得更大的经济效益, 减少损失。本文先阐述了制造企业成本管控的内容及重要性, 其次分析了制造业成本控制存在的一些问题;最后, 针对制造企业成本管控存在问题, 指出了加强成本管控的对策。
关键词：制造企业,成本管控,管理研究
参考文献
[1] 张红琴.当前机械制造业企业成本管理存在的问题及策略研究[J].现代经济信息, 2018 (1) .
[2] 丁雪艳.工业企业成本核算问题研究[J].北方经贸, 2015 (5)
成本管控体系建设范文第6篇
多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式，其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性，实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”，但在我国企业界存在着一个不争的事实：一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅，从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊，经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题，这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作，企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中，难以避免地出现了诸如成本费用控制不力，投资决策不科学、债务规模增长过快，亏损子公司增多，经营风险不断积累等问题，一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是，近年来，国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理（ERM）、平衡计分卡（BSC）与战略地图等，这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具，使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”，成为一个十分迫切的现实问题。对此，部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索，包括：中粮的6S管理体系，华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”，新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”，中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资，海尔集团“自主经营体ZZJYT”，以及美的集团推出的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”原则框架下的“分权体系”，但这些管理创新的案例，有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团，有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制；有的则是处于过于制度的“技术”层面，缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战，也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。
二、管理控制系统文献综述
管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons （1995）强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley（2009）将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即，MCS 旨在提升组织的效率和效益，重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效（ 即结果） 与企业目标之间的关系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一个闭环式管理控制系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS 划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程，有机型系统则比较灵活，更注重快速反应，同时还意味着减少规则和标准化流程，以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。
MCS又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充，但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制，这在很大程度上是无形的，且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。
也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性，即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表，组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为，可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解，进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表，强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为，进而保证整个绩效产出过程受到控制。
Simons（1995）将MCS 定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制；同时，将战略视为一个具有动态边界的系统，将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上，提出了四种管理控制杠杆：信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆，并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。
基于上述研究，笔者认为，日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础，也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。
三、多元化经营集团管控系统基本定位
（一）整合运用各种管理控制工具，提高工具间的匹配度 目前已有的管理控制工具较多，如预算系统、KPI、EVA、 ABC与AMB等，每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标，但各自有其导入与运行前提条件，也各有制度上的利弊。因此，一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够，但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险，最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配地导入相关的管理控制工具，谋求获取管理制度创新上的集成效果。
（二）淡化传统思维定式，导入创新思维 在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式，逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系，以及管理者与被管理者对立明显的制度前提，这一制度思维模式隐含许多假设，如管理者（股东、高管和集团总部）是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强，被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前，央企已全面导入EVA指标考核，这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念，但EVA指标也隐含着“财务结果至上，不太关注业务经营过程”的管理理念，还隐含“总部（股东）对经营战略的决策是正确无误的，无需修正”的假设。显然，这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实，这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下，必须放松这些苛刻的理念与假设，逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中，集团总部（母公司）必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念，提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社会控制，构建融“制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统 正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统，以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的，以控制员工的行为为主要方式，将重心聚焦于企业资源利用效率的提高，力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险，确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中，正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此，有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点：一是组织观点，即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定；二是行为观点，即关注管理控制的人性方面，强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。
（四）立足企业集团“做强做优”构建管控系统 要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用，并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建，必须摒弃以往的理念，如保护现有资源免受侵害，或提高现有资源利用效率；执行与落实战略；防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等；转向一种新的理念，即：面对日益动荡的商业环境，持续发现和修正企业所面临的机遇，感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源；不断评估、修正、扬弃现有战略的能力；从保驾护航，到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势，这种管理能力是高水平的制度惯性，因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征，即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。
四、多元化经营集团管控系统构建方案
（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。
（二）厘清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制 所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业）数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。
多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营，其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以防范各类风险。
（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？
集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升，多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件：（1）财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。（3）内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。 显然，实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。
实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KPIs）。下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆，提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比，而是横向比，明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点：首先，它是一种相对指标；其次，是横向比，跟标杆企业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献，是由市场决定的，而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力：（1）如何选择恰当的标杆企业？参考标杆企业如何制定战略？如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野？分析各子公司的业绩指标为什么有差距？（2）对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标，如何制定进取性预算？（3）总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务？
（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式，提升集团的创新能力 多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合，有的业务崇尚“低成本战略”，有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有的产业奉行“轻资产战略”，有的是“重资产战略”；有的产业优势是源于“技术领先”，有的则源于“品牌优势”；有的盈利模式比较成熟，有的还很不成熟；有的产业打算长期经营，有的准备择机退出，有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合的思考，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角，多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力，大力导入交互控制。
与诊断控制不同，交互控制主要有以下特点：（1）高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息，向高管汇报交流，交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。（2）高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制，在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。（3）聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注；而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素，通过与下属的讨论交流，掌握最准确的信息，从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。
在企业实务中，由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高，高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会，调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理，将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理，充分调动子公司的积极性和忠诚感，提高子公司的自主性。同时，增加非财务目标在预算计划中的重要性，提高预算的弹性，降低预算与收入的关联性，以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员，促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享，从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。
（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制，持续提升集团软实力 严格来讲，信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为规范的总和，它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外，还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响，包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析，文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统，良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现，也是集团总部组织领导力的载体。
对于多元化企业集团，信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样，子公司在各自的领域内高速发展，加之集团内部的频繁重组和结构调整，为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制，从母公司控制力视角，首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式，并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度，以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划，彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统，尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制，注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中，并做到有要求、有目标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成集团优秀、独特的信念文化。
五、结论
笔者从央企集团自身的经营特征出发，将央企财务治理机制与其经营特征相结合，从而创新性地提出央企集团财务治理模式及其管控制度体系。由于具体的财务治理机制的提出是基于央企集团的经营特征和目标，并针对央企集团所面临的现实问题，这一创新体系更具有实操性和现实意义。一方面深化了央企治理问题的理论研究，另一方面也有助于改进和完善央企集团的内部治理机制，从而实现资源的优化配置和央企经营效率的提升以及其社会责任作用的实现。
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（编辑 熊年春）