第一篇：春兰集团成功案例分析
西武集团-案例分析
日本西武集团
提起日本的西武集团，国内读者知道的可能不多。但在日本，它却是一家赫赫有名、势力庞大的企业，当家老板正是现年70岁的堤义明。西武集团旗下有170多家大型企业，从业人员超过10万人，经营的业务涉及铁路、运输、百货、地产、饮食、学校、研究所等各种行业。在著名财经杂志《福布斯》公布的全球最富有的企业家排名中，堤义明曾于1987年、1988年两度雄居世界第一。
堤义明的一生极富传奇色彩。1935年，他出生在日本一个富有的“政商两通”之家。父亲堤康次郎创立了家族企业“西武集团”，在日本的政商两界都打下了良好的基础。由于与长子和次子不和，堤康次郎把全部精力放在了小儿子堤义明身上，悉心向其传授经营之道。
1965年，堤康次郎因病去世，未满30岁的堤义明继承父业成为西武集团的最高掌权者。1975年，堤义明在经过10年的蛰伏之后，开始购置大片土地，进行大规模地区性旅游观光综合开发。他的第一个试验地选择在作为交通枢纽的东京品川地区。在那里，他修建了规模宏大的高轮王子饭店，还配套建设了溜冰场、滑雪场等各种娱乐设施。至今，这个高轮王子饭店仍是包括中国商务人员在内的游客经常光顾的地方。
接着，堤义明又相继在日本许多地方兴建休闲饭店和旅游度假胜地。其中，单在东京就开有7家王子饭店，其中赤坂王子饭店和东京王子饭店是国际知名的超级大酒店。尤其值得一提的是，位于东京池袋车站的西武百货公司规模有整条街那么大，曾经有人试图花10个小时去逛这家超大型百货公司，结果只是走马观花而已。
堤义明与其他企业家最大的不同之处在于，他做生意是大小“通吃”，大至日本国土重建计划，小至一间十几平米的雪糕店，他全都涉猎。这种无所不钻的经营方式，在日本没有第二人敢做。
在堤义明的领导下，西武集团迎来了大丰收：日本近六分之一的土地被其购置。为此，日本著名企业家松下幸之助称赞说：“堤义明是集创业与守业于一身的第二代，他身上具有帝王素质。如果是在古代，他就是中国唐太宗那样的盛世明君，是中兴之祖!”
用人之道 要求员工绝对忠诚不能聪明
由于西武集团的迅速膨胀，堤义明在日本创造了一个企业发展壮大的神话。当时，他给人们的印象是：默默无闻的世界首富、富豪中的智者、商人中的哲人。堤义明成为日本一代企业家的楷模，其与众不同的用人之道还被当作企业管理的典范，写进了许多企业管理的教科书。
据说，堤义明挑选员工的一项基本原则是，坚持不用聪明人，但要求员工绝对忠诚。在他看来，那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的，因为这些人野心太大，不会为职业尽责。他认为，员工忠实地顺从公司的旨意做事最重要，这些人容易在工作岗位上感到满足，能从职业中获得快乐。按照这个标准，在西武集团内，凡能言善辩、思路敏捷而又自命不凡的人，绝不会被安置在重要的岗位上。
此外，堤义明还有一个很特别的看法，那就是公司职员一般从事的是重复性的工作，如果不
干上20年，员工就不会成为真正的专家。结果，西武旗下的旅馆和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上待了10年，甚至15年。
与此同时，堤义明还要求员工不仅要对顾客怀有“感激和奉献”的情感，同时也应该对公司怀有同样的情感，要在一个岗位上坚持不懈，奉献自己。于是，有的教科书把堤义明描绘成这样一个人：享受着孤独、坚持中国荀子式的忍让和俭朴、拒绝参加任何形式的社交活动、没有任何绯闻、总是尽可能和家人在一起过简单的生活。而且又有才华、有胆识、有毅力，简直是个“完人”。
光环消失 造假丑闻毁了40年的辉煌
然而，就在堤义明即将踏入古稀之年的时候，笼罩在他头上将近40年的光环却突然消失了，一系列丑闻接踵而至：
去年3月1日，日本警方以涉嫌违反商业法为由，逮捕了堤义明的“西武铁道”6名干部，理由是该公司为了在股东大会上获得有利位置，对个别股东进行了贿赂;
去年9月，“西武铁道”股票问题又浮出水面。调查发现，“西武铁道”在上市公司财务决算报告中，伪造股东信息;
去年10月，“西武铁道”又曝出逃税丑闻。东京国税局在调查中发现，该公司在3年内隐瞒了总额达1.4亿日元的收入。为此，“西武铁道”被处以5000万日元的罚款;
去年11月，东京证券交易所正式宣布取消“西武铁道”的上市资格，理由是该公司长期弄虚作假，大大伤害了投资者对市场的信心，影响了中小投资者的投资决策。“西武铁道”就此成为日本20多年以来首家因披露不实的股东信息而退市的公司。
更让人们感到惊讶的是，就在“西武铁道”上市资格被取消后不久，西武集团的一名总务部副部长的遗体在海边被人发现;而“西武铁道”一名前总裁在今年1月辞职后不久，就在东京的住所内自杀身亡。此人在自杀前曾经向地方检察厅承认，是堤义明指示自己在财政报告中作假。得知这个消息后，堤义明整整哭了一夜。据他身边的人说，他一下子老了很多，过去那种强者的形象不复存在。
今年3月3日，东京地方检察厅以涉嫌发布虚假财务信息和从事非法股票交易的罪名，正式将堤义明逮捕。
一片喊打 小泉等政界人士急忙与其划清界线
过去，堤义明财大气粗，日本政商两界几乎无人敢招惹他。而在他被捕后，立即成了众人喊打的落水狗，其隐私纷纷被抖落出来，着实有点“墙倒众人推”的架势。
首先有媒体揭露，堤义明是个造假老手。例如，“西武铁道”是一家上市公司，可是他从不公布公司的亏损，完全靠私自打通银行管道来进行资金周转。在股票问题上，过去40年里，他至少借用过1200个人的名义购买了“西武铁道”的股票。直到去年丑闻爆发后，外界才知
道，“西武铁道”名义上是上市公司，实质上还是堤义明的囊中物。
媒体还披露说，西武集团实际上是堤义明的“王国”。在这里，堤义明拥有绝对的统治权，任何决策都不容有异议。一名曾在西武集团工作过的高级员工说：“他实行的是强权政治，只要不合他的意，任何提出反对意见的人就可能被解雇。他不仅独裁，还事无巨细全要过问。这样的独裁性格，造成他无法接受别人意见，几乎就是一人支配全局。当企业走向错误之路时，也就越来越无法回头了。”
由于堤义明同政界一直保持着良好关系，因此他被捕后，就有人怀疑他与政界有勾结行为。于是，这几天，许多与堤义明私交不错的政界人士纷纷向外界撇清同他的关系，其中就包括日本首相小泉纯一郎。
据媒体透露，小泉纯一郎与堤义明的关系非常密切，两人经常一起吃饭。小泉自2001年4月上任以来，先后光顾西武集团旗下的赤坂王子饭店多达288次。结果，在堤义明被捕的当天，小泉就对记者说，他虽然和堤义明的关系不错，但两人之间没有政治瓜葛。
媒体爆料 堤义明好色成性是个伪君子
除了曝出堤义明专权、造假丑闻外，媒体还抖落出他的“下半身问题”，致使其过去那种洁身自好、独立深沉的高尚形象荡然无存。
首先跳出来控诉的是一名曾在世界赛事上获得过花样滑冰奖牌的运动员渡部绘美。这名现年45岁的妇女通过一本周刊杂志披露说，在她17岁时，堤义明曾多次对她进行猥亵，并且还将她骗至高轮王子饭店房间内企图对她非礼。经过拼命抵抗，她最终冲出了房间，但是心灵受到巨大伤害。当时，堤义明威胁她说：“你是准备退出滑冰界还是想继续干下去?如果你做我的情人，我可以送你一两个滑冰训练场。”
另据日本媒体透露，在堤义明的身边，有一名令公司职员人人敬畏的女子，她给堤义明当了25年的情妇。多年来，这名女子仗着堤义明的宠信，在集团内为所欲为，飞扬跋扈。当堤义明因丑闻辞掉西武集团总裁职务后，她便跟着辞职了。
还有报道说，堤义明的情妇中有一位比较安分，她原是堤义明的秘书，长相酷似日本女星水野真纪。后来，她被堤义明包养起来，住在神奈川县的箱根将近10年，成了全职“二奶”。据说，在东京都杉并区的高级住宅里还有一名堤义明的情妇，她为堤义明生下了一个孩子，因此被称为“第二夫人”。
日本媒体还绘声绘色地报道说，堤义明的露水情人不胜枚举。有一次，堤义明请日本某位知名艺人为自己旗下的饭店当代言人。当时，曾有人目睹这位道貌岸然的“西武天皇”深夜站在这名代言人的门外，苦苦哀求放其进屋。
最奇怪的是，至今大家都不知道堤义明的原配夫人是谁，也许是大家没有兴趣去了解，也许是这位原配夫人早被自己的丈夫遗忘了。
不管怎么样，随着堤义明的被捕，一个延续了近40年的西武神话宣告破灭。据悉，堤义明
目前已承认了所犯罪行，即发布虚假财务信息和从事非法股票交易。一旦罪名成立，这两项指控的最高刑期分别为5年和3年。一代商界巨子沦为阶下囚，留给人们的不仅是震惊和感叹，更多的是反思：缺少诚信的企业家，注定事业走不了多远。
堤义明的哲学
最聪明的人，反而在普通人没有困难的地方无影无踪了。日本商业巨子堤义明，接掌西武集团40年，孤独决断，历经惊涛骇浪，躲过层层劫难，甚至那场席卷东南亚的金融危机也未伤到他。可是2005年3月3日堤义明却因虚报母公司持股比例而被捕入狱。
没有人了解真实的堤义明。他没有一个推心置腹的朋友，父亲“不交朋友”的遗训和中国先哲荀子“人性恶”的教义，把堤义明武装成一个商人中的哲人。他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。他的理论跟杰克·韦尔奇那种试图完成一种体系的努力不同，而与亨利·福特与山姆·沃尔顿的理论有异曲同工之妙。他们都致力于把独特的体验格言化，像一道刺破混沌黑暗的光，常常能给有阅历的人警醒。
“不用聪明人”。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。堤义明阅人无数，从不相信第一印象，而是相信时间的公断力。“看人看三年”，“企业需要马拉松运动员”等名句，早已经为众多公司所效法。
“感恩与奉献”。一般大公司都会热衷于在一流大学网络最优秀的人才，西武集团却不这样。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员，会认为获得提升是理所当然的，少有感恩之情。一旦当不上，则会牢骚满腹，迁怒于公司。而“出身较低”的人，被提拔后会由衷地高兴，会更加恪守职责。堤义明特别看重激发每一个西武人的“感恩与奉献”之心。在日本，受了某人的恩，就对某人负有了义务，“负恩”是一种极大的耻辱。
做企业就是积累。一般大公司老板，怕关键位置上的高层管理人员，建立起自己的势力范围，不便于贯彻统一的意志，经常做岗位轮换。可是堤义明却坚持，做企业需要有形和无形多方面的积累，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的行家。西武系的酒店和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年、15年。而一旦被调回总社，更不是飞黄腾达的迹象，身价反而下降。“做企业是积累”的概念近来更被推广到广泛的领域，许多著名公司花重金强化自己前瞻性的研究和开发，意图凭借长期积累占领市场的制高点。
做企业就是细节。一般公司会强调公司高管要抓大放小、职责分明、各司其职。而堤义明坚信，高管只有对一线的细节分外在行并且乐意参与，才会有公司正常的秩序和效率。堤义明的这个理论，后来被杰克·韦尔奇发展为“深潜”理论。经营大师们，总能以自己的方式保持与一线员工的亲近与交流，这样不但能催生好多鲜活的创造，而且会形成强大的压力，迫使中高层管理人员更多深入实际，涤荡官僚习气，从而保持团队的竞争力。
人性在家庭关系的细根末梢呈现。一般公司有建立家庭氛围的冲动，却不屑于花精力梳理员工的家庭关系。堤义明则善于在一个人家庭关系的细根末梢，发现那不容易闪现的人性。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。
哲学的根基不是柏拉图教诲的好奇，而是根深蒂固的绝望和苦痛。父亲“不交朋友”的遗训一直拘押着他。他认可这句话，因为其中有某种东西迷住了他。日本以名分为中心的耻感文化，无法上升到“仁爱”的“无我”。为了“名分”可以去做任何事，可以从一个极端跳到另一个极端，而不会有丝毫心理上的不安，更不知忏悔为何物。因此，他的哲学非但没有帮助他战胜“人性恶”的宿命，反而把他自己给击倒。在阴暗的囚室里，堤义明或许更能够领会这样的禅机：“凡所有相，皆是虚幻”。
第二篇：海尔集团案例分析
海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍
一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：
----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍;
----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元;
----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍;
----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌;
----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群; ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
第二部分：对海尔集团的计划和决策评价
1.计划
有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可获得很多的收益，海尔集团通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，为企业的行动提供了正确的方向，有效地配置了资源。并且提高了效率，调动了积极性，为控制提供了标准。从而使海尔企业不断发展，在世界上占有重要的地位。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合
一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合
一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
2.决策
海尔集团的成功理性的决策起了至关重要的作用。首先它收集大量的信息，察觉和分析问题。海尔集团明确决策目标，制定了可行的方案，并且选择满意的方案，最后选择了最优方案进行实施。张瑞敏有一个著名的"斜坡球体论"，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性;要想使它往上移动，需要两个作用力---一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作;一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81.6%的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其"止动力"如"日事
日毕，日清日高"，"拉动力"如"在市场否定你之前先自己否定自己"，已被证明是非常行之有效的管理方法。。
海尔的成功还在于管理者正确地选择了企业文化，在文化层次方面做出了正确的决策。
海尔的企业文化
1.有生于无——海尔的文化观
2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”
4.先谋势，后谋利——海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂
5.海尔模式：人单合一
什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T
6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单?什么叫做不容易? 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S
7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU
8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战
9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑
10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去
11.管理的本质不在于“知”而在于“行”
——海尔的管理之道
永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言
12.真诚到永远——海尔的形象
第三篇：春兰公司案例分析
春兰公司：大胆决策，周密部署
一、案例概述
(一)企业简介
江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，中国最大的空调器生产基地。走进春兰集团，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。
(二)案例背景
改革开放之初，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40%，噪音低，制冷效果好，造型美观„„市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须重整战略、快速发展，除此别无选择。
(三)“春兰战略”
春兰企业针对当时所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。为了实现目标，春兰集团像下棋一样，每一步既是大胆的决定又是经过深思熟虑的： 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。
第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。
第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线„„春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。
第四步棋：大量运用世界先进的生产技术。这是为缩短与世界先进空调的差距而作的决策。直到80年代末，中国的柜式分离空调仍然大部分采用水冷式，一台空调一天要用水2吨，无水不行，硬水也不行。国外先进空调采用风冷式，以风代水。春兰公司，仅用半年就生产出了国内第一台超薄型柜式风冷空调。家用窗式空调，国内长期以来都是用三相电源接线法，家庭使用不仅要换大表，还要重新接线，很不方便，国外的同类产品是两相电源接线法。春兰人经过无数次试验，终于消化吸收了这一新技术。这两项技术翻开了我国空调史上新的一页，不仅大大缩短了与世界先进空调的差距，也把国内同行远远地甩在后面。
接着又是第五步棋，第六步棋„„经过四年的艰苦跋涉，春兰人挺过来了，“3.5.1工程”按期竣工，春兰终于完成了“三级跳”。
二、案例分析
(一)外部环境分析
“战略适应环境，结构追随战略”。由此可见环境因素对公司战略和组织结构的影响，以及环境分析在公司战略制定中的作用。通常，我们把影响公司战略和组织结构的外部环境因素分成相互关联的三类：宏观环境因素、产业环境因素和经营环境因素。
案例中的春兰公司，在重新制定战略之前也进行了外部环境分析，这样才让春兰公司做出了正确的公司战略。从案例中，我们看到春兰公司当时所处的环境：
宏观环境：改革开放，国家为了适应国内市场需求以及国家经济的发展，引进国外制冷先进技术和设备，刺激国内制冷业向科技化、高效化、国际化发展。对春兰公司而言，这既是一种机会;但同时带来了威胁。
产业环境：在国家政策的鼓励和支持下，春兰公司的竞争对手不断涌现，北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀。春兰公司必将迎接越来越激烈的竞争，更有面临被竞争对手淘汰的危险。
经营环境：国外引进的先进技术和设备所生产的空调类产品远远领先于春兰公司的产品，同时，国内涌现的竞争对手的产品也都是运用了高新技术的新型企业;这样一来，春兰公司的产品在市场上一度滞销，面临着停产甚至停业的巨大危险。
(二)目标定位
目标定位：所谓目标就是指企业根据内外条件、使命、和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的效果，它是使命和愿景的具体化和明确化。通过将愿景转化为可以计量或测量的具体明确的成果或绩效指标，可以引导、跟踪和衡量企业具体的经营管理活动，最终使战略愿景得以实现。一般来讲，企业的目标由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志;(2)衡量实现目的的指标;(3)企业应该实现的指标;(4)企业实现指标的时间表。
案例中的春兰公司遵照企业目标定位理论，灵活运用该理论，根据外部环境分析，结合自身实际情况，最终制定了适合春兰公司发展的企业目标：“三级跳”，即：“3.5.1工程”;这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。目标、指标、时间等都完整地展现出来，体现了目标的具体性、明确性、以及可操作性、可测量性等。
(三)集中战略
集中战略：又叫重点集中战略，是指满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，以此来建立企业的竞争优势及其市场地位。
重点集中战略的优势：
(1)经济目标集中，管理简单方便，便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。
(2)将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，即有条件深入专研以至于精通有关的专门技术，熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。
(3)由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益。
(4)战略目标集中明确，经济效益易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。
案例中的春兰公司根据外部环境因素分析及其目标，由于重点集中战略存在的优势非常适合当时的春兰公司，于是春兰公司最终制定出走“重点集中战略”之路的决策，引用春兰公司对其战略的概括，分别为：第一步：收拢五指，握成“拳头”;第二步：“让开大道，占领两厢”;第三步：“引消同步，软硬并举”;第四步：大量运用世界先进的生产技术。春兰公司所走的每一步就像下棋，最终的目标就是击败竞争对手，赢得市场;而每一步棋都是为了实现企业目标而走，并且每一步棋都为下一步棋做好铺垫，而下一步棋也很好的照应上一步棋;就这样，目标明确，环环相扣，春兰公司最终实现了“三级跳”的伟大目标，也成为国内最大的制冷设备生产商。
三、案例启示和小结
(一)案例启示
从春兰公司的案例中，我得到的启示如下：
(1)企业目标要明确。企业目标必须是明确的、可实现的、可测量的，也必须满足企业目标的四大组成部分。只有这样，企业才能看到希望;而且，目标越明确，在执行过程中越容易管理和控制，使企业每走一步都有根有据。
(2)企业目标的制定要合理。企业在制定其目标之前必须对企业外部环境进行详细的分析，准确调研外部环境各种因素，这样得到的结果才有利于企业分析自己所处在环境的位置，才能制定出合适自身发展的企业目标定位，目标定位准确了，以后的路才不会走歪。
(3)选择合适的公司战略。在一般的公司战略选择中可以分成三大类，即：成本领先战略，差异化战略，以及重点集中战略。每一种战略都有其优势和劣势，企业要根据外部环境分析以及自身实际情况，选择最适合的战略。
(二)案例小结
春兰公司从一个小企业，曾经一度面临破产倒闭的危险，而最终通过战略调整，走出了自己的一条康庄大道，成为了国内最大的空调器制造商。在整个案例中，我们看到春兰公司早已意识到了战略的重要性，并且在实际运营中灵活运用战略理论，每一步都是理论与实际的相结合。春兰公司的成功的经验是值得我们学习的，但是，春兰公司的选择也向我们提醒了一点，那就是战略需要根据企业自身实际来制定，照搬任何一个成功企业的战略都有可能失败。春兰公司没有照搬任何成功企业的战略，而是灵活运用战略理论，结合自身实际情况，选择合适的战略——“三级跳”战略。
企业战略管理是一门非常有用的课程，它既是一门科学，也是一门艺术。我们在企业管理中，既要学习战略管理的相关理论，又要灵活运用;既要体现战略管理的科学性，也要展现战略管理的艺术性。科学与艺术的结合，将来也能为我们打开一条通往成功的道路。
第四篇：关于三鹿集团案例的分析
河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居于全国第三名，是国家重点的龙头企业，曾获得省级以上荣誉称号两百余项，然而，就是这么一个产销量连续15年实现全国第
一、年销售额达一百亿元的大企业，被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺，没有及时有效的处理问题，并以隐瞒、拖延等方式继续生产，以至于事件曝光之后，企业资不抵债，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。
对于三鹿集团的破产，不是突如其来没有原因的，通过对三鹿集团的分析，我得出以下几点原因：
一、纵观三鹿集团的发展历程，横观三鹿集团的规模，以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持，可以看出，三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业，三鹿产品是国家免检产品，面对如此多的支持与信赖，这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处，深入企业内部上下。市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制，三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心，诚信与道德观念的缺失。从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损，保住企业自身的利益，选择的不是及时召回产品，而是隐瞒不报，拖延时间，甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海，可以说，管理层的这一举动，很大部分的导致了三鹿企业的破产。
二、那么，企业管理层为什么有如此大权力?从企业治理结构来看，三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制，因此，企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。
三、合法合规性是企业存在发展的底线，对于问题奶源含有三聚氰胺，危机婴幼儿生命健康，是极其严重的违法现象，因此，企业的破产在所难免。在确定为奶粉质量问题时，三鹿高层会议决定隐瞒问题，一方面用悄悄替换的方式代替产品召回的解决方案，一方面将问题奶源交由液态奶生产部门继续生产销售。且不说问题奶对成人的健康会有威胁，单是产品悄悄替换过程的这一时间段中，会有更多婴儿的生命健康被危及，孩子是国家的希望，怎么可以为了企业自身利益，如此道德丧失?一个企业一旦失去消费者的支持和信赖，企业也就走到了尽头。
四、从三鹿集团的经营策略来看，三鹿集团采用的是“牌子+奶源”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。
三鹿集团的破产，其自身的原因起主要作用，但“三鹿现象”的出现，应从国家、企业等各个方面来分析。从国家来说，我国的免检制度存在一定的缺陷。第一免检门槛低：按照规定国家或省、自治区、直辖市质量技术监督部门连续三次以上抽查合格的产品，就可确定为免检产品。第二是免检产品的质量保证完全靠企业自觉：在免检有效期内，质量技术监督部门不得对获准免检的产品组织任何形式的监督检查。事实证明，企业在趋利思想的支配下，自觉往往是最靠不住的。第三是处罚软弱：按照相关规定，如果免检产品在有效期内发生了质量事故，也只是视情节责令生产企业限期整改、停止使用免检标志、收回免检证书、予以公告，并依法追究企业的产品质量责任。很明显，这些处罚措施，与免检产品所享受的特权相比，简直微不足道。食品安全一直都是社会大众关心的问题，国家在食品安全控制方面应加强监督力度。从企业来说，加强企业诚信体系建设，切实加强对生产经营者和广大群众的守法诚信教育，进一步推进社会诚信体系建设。要强化对企业经营者和从业人员的社会责任感、职业道德和守法经营教育，强化对广大群众的社会公德和公民义务的教育，使广大生产经营者和人民群众真正得到警示、受到教育，形成守法诚信的良好社会风气。建立企业和个体经营户的“诚信档案”，切实把监管关口前移，把企业和个体经营者诚信状况时刻置于监督之下。
“三聚氰胺”引发的食品安全问题，不但让国人为之震动，也影响到了整个国际社会。三鹿奶粉事件对我国奶业及至整个食品行业都是一场灾难，但同时也是一次新生的机遇。我们要吸取这次事件的惨痛教训，将其转化为搞好食品安全的巨大力量和勇气，用实际行动重拾信誉、重塑形象，努力搞好食品安全监管工作。一要扎实开展食品安全检查整顿，采取最严格、最有效的措施，彻底查处整治影响食品安全的问题和隐患;二要建立健全食品安全监管工作机制，特别是对各部门工作相互交叉的地方，要加以明确和协调，确保平时工作有人做，出了问题有人负责，严防出现监管盲区和空白;三要加快推进食品生产经营的规范化、规模化、产业化;四是完善食品安全社会监督体系，营造全社会关心食品安全的良好氛围。
第五篇：海尔集团创业案例分析
1.海尔集团创始人简介
……………………………4
1.1创始人简介及管理成就 ………………………4
1.1.1张瑞敏管理思想 ……………………………4
1.1.2张瑞敏语录
………………………………5
1.2海尔集团简介 …………………………………5
1.2.1海尔文化
………………………………5
1.2.2海尔理念
………………………………5
1.3公益事业
……………………………………6
1.4近两年所获荣誉
…………………………7 2.海尔集团创业历程
………………………………7
2.1海尔集团创业历程……………………………9
2.2海尔公司的国际化历程………………………10
2.3海尔的国际行销活动…………………………14 3.海尔集团成功经验…………………………………14
3.1在不断创新中转变增长方式…………………14
3.2创新无止境……………………………………15
3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17
3.4只有功劳 没有苦劳 …………………………17
3.5源头喷涌大河满………………………………18
3.6天下大事 必做于细 …………………………18
海尔集团创始人张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，十
六、十七届中共中央候补委员。
1.1创始人简介及管理成就
1949年1月5日张瑞敏出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官(CEO)，2001年8月6日美国《福布斯》封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
1.1.1张瑞敏管理思想
最成功的经验：以变制变，变中求胜
最深刻的教训：永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾：很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成
最重要的转折：1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长 影响最大的一本书：德鲁克的管理著作 影响最大的一个人：杰克韦尔奇
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌;九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群;进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌;互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。 海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院(INSEAD)等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。
2 在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。
1.1.2张瑞敏语录
-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
-管理无小事。
-零增长不等于零需求。
-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。
-斜坡球体定律(海尔发展定律)：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
-买一个品牌行吗?买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢?有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列?所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。
1.2海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元(182亿美元)，品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。 创业28年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。 海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
1.2.1海尔文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
3 1.2.2海尔理念
1、有生于无——海尔的文化观
海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释
2、人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
3、人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”
4、先谋势，后谋利——海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移，东方亮了再亮西方，先有市场，再建工厂
5.海尔模式：人单合一
6、企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单?什么叫做不容易? 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S
7、市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU
8、品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战
9、企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑
10、走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去
11、管理的本质不在于“知”而在于“行”
——海尔的管理之道
永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言
12、真诚到永远——海尔的形象
集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型
1.3公益事业
海尔是海。创业28年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，海尔非常热衷于公益事业，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》;1994年海尔开始投资参加希望工程;1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地;2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。
2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献
4 奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是唯一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。二十八年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金， 2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金;海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。近日，希望工程爱心助学行动暨海尔希望小学签约仪式在青岛举行，全球大型家电第一品牌海尔集团再次向中国青少年发展基金会捐赠600万元，用于20所希望小学的援建。海尔此举不仅体现了全球化品牌的高度社会责任感，也将推动更多的企业致力于社会教育事业的发展。
1.4近两年所获荣誉
2012年02月14日 海尔集团获2011年国家科技进步奖
2012年01月29日 海尔人单合一双赢模式获全国企业管理现代化创新成果一等奖第一名
2011年12月28日 海尔集团首席执行官张瑞敏荣获2011中国十大自主创新人物
2011年12月28日 海尔集团荣获2011中国十大创新型企业
2011年12月15日 欧睿国际公布：海尔集团连续三年蝉联大型家电全球第一
2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首
2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”
2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖
2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖
2011年10月21日 海尔集团蝉联全球竞争力品牌中国十强排行榜
2011年09月29日 海尔集团总裁杨绵绵入选“全球50位最有影响力的商界女性”
2011年09月13日 青岛海尔股份有限公司入选2011亚太地区最佳上市公司50强
2011年09月09日 海尔连续十年蝉联“中国最具价值品牌”榜首
2011年09月03日 “2011中国企业500强”海尔居家电行业首位
2011年08月21日 青岛海尔入选“央视财经50·十佳成长公司”
2011年08月12日 海尔入选《财富》中文版 2011“最具创新力的中国公司”榜
2011年08月09日 海尔荣获“2011品牌中国华谱奖”，
2011年07月27日 海尔荣获首批“国家技术创新示范企业”称号
2011年07月14日 海尔名列山东省节能环保产业示范企业名单榜首
2011年07月09日 青岛海尔荣获“2011年中国上市公司最佳投资者关系奖”
2011年07月07日 海尔荣获“影响世界的全球消费电子领袖品牌”称号
2011年07月06日 英国销售杂志《Campaign》发布亚太最有价值品牌千强 海尔居中国大陆品牌首位
2011年06月17日 张瑞敏荣获“全球睿智领袖精英奖”——中国第一个荣获该奖的企业家
2011年06月09日 海尔入选全球最具声誉公司榜
2011年06月02日 2011中国电子信息百强企业揭晓海尔名列家电行业第一
2011年05月19日 海尔荣获“节能中国十大贡献单位”大奖及“节能中国优秀技术示范单位”称号
2.海尔集团创业历程
5 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立于1984年，28年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
海尔的前身是位于青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。1984年以前，青岛电冰箱总厂主要生产单缸洗衣机，那时候是按照一等品、二等品、三等品、等外品对分类的。原因就是在那个时候中国刚刚改革开放，物品缺乏造成市场非常好，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。就是连等外品都能够销售得出去。实在卖不了的产品，就分配给一些员工自用，或者送货上门半价卖掉。1984年末张瑞敏和杨绵绵到厂以后，他们班上班后反复给大家上质量课，学习日本质量管理知识，成立质量管理小组。应该说，质量管理的一种方法，员工往往容易学会，但是，大家质量意识的提高，却不是一朝一夕所能改变的。因为，在员工的头脑里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的产品质量观念很难改变。
1985年4月，张瑞敏收到一封用户的投诉信，投诉海尔冰箱的质量问题。于是，张瑞敏到工厂仓库里去，把400多台冰箱，全部做了检查之后，发现有76台冰箱不合格。为此，恼火的张瑞敏很找到检查部问道，你们看看这批冰箱怎么处理?他们说既然已经这样，就内部处理了算了。因为以前出现这种情况都是这么办的，加之当时大多员工家里边都没有冰箱，即使有一些质量上的问题也不是不能用呀。张瑞敏说，如果这样的话，就是说还允许以后再生产这样的不合格冰箱。就这么办吧，你们检查部门搞一个劣质工作、劣质产品展览会。于是，他们就搞了两个大展室，在展室里面摆放上那些劣质零部件和劣质的76台冰箱，通知全厂职工都来参观。员工们参观完以后，张瑞敏把生产这些冰箱的责任者和中层领导留下，就问他们，你们看怎么办?结果大多数人的意见还是比较一致，都是说最后处理了算了。
但是，张瑞敏却坚持说：这些冰箱必须就地销毁。他顺手拿了一把大锤，照着一只冰箱，咣咣就砸了过去，把这台冰箱砸的稀吧烂，然后把大锤交给了责任者，转眼之间，把76台 6 冰箱全都销毁了。
当时，在场的人一个一个的都眼里流泪了。虽然一台冰箱当时才800多元钱，但是，员工每个月的工资才40多块钱，一台冰箱是他们两年的工资呀。
张瑞敏说：从现在开始，我们要确立质量方面的一种理念：“有缺陷的产品就是废品”。以后我们的产品不能再
一、
二、三等品、等外品的分类了。我们的产品就分合格品、非合格产品。市场只有合格品，非合格品就不能进入市场，要再进入市场，就追究生产者的责任。他还说，从现在开始，我们要完善质量管理制度，以后谁再生产了这样的冰箱，责任由自己负。
由此，大家开始明白，海尔的前途与有没有严格的质量管理是息息相关的，一定要重视产品的质量。冰箱总厂的老职工胡秀英说：“忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。”
在这个事件中，张瑞敏带头扣掉了自己当月的工资，以做警戒。这一事件作为海尔创业史上的一个重要镜头，也成为海尔发展史上的经典案例。应该说砸冰箱这件事，给海尔全体员工思想造成了强烈的震撼，员工的质量意识有了普遍的提高。她用一把有形的锤子，砸醒了全体员工的质量意识，第一次在中国企业的员工中树立起争创一流的观念。的确，海尔的这一锤也告诫全体海尔员工：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。一旦树立这种观念，员工们的生产责任心迅速增强，在每一个生产环节都不敢马虎了，精心操作，“精细化，零缺陷”变成全体员工发自内心的心愿和行动，从而使企业奠定了扎实的质量管理基础。
又经过4年的时间，也就是1988年12月的时候，海尔就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。
2.1海尔集团创业历程
海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段;1990年～1996年，出口阶段;1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资);1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。
*1984年～1990年，内向型发展阶段
海尔"走出去"靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才 7 开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。
*1990年～1996年，出口阶段
1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
*1996年～1998年，海外投资阶段
自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
*1999年以后，本土化阶段
1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔"走出去"的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力于推行本土化战略，等等。
2.2海尔公司的国际化历程
8 拟定三个1/3"国际化战略
从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。
为了实现这个目标，海尔提出了"三个1/3"战略"，也就是三分之一的国内生产国内销售;三分之一国内生产国外出口;最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向;出口创牌，首先是质量;先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。
在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点;第二台产品是国产，设计出属于自己的产品，提高品质;第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地;第四台在国外当地生产，减低成本。
在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。
出口创牌的播种阶段
海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。
美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。于是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。
"三位一体":当地设计、当地制造、当地销售
在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。
9 海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。
的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。
在海外投资建厂
海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。
1、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。
2、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。
3、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。
跨国并购突破欧洲阵地
欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。 2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂
异于美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。
10 采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。
"三融一创"巩固阵地
在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行"三融一创"理念，全面巩固海外市场阵地。
"三融一创"，即通过融资、融智、融文化，
创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。
实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
永远的世界自主品牌
事实证明，海尔的收获并不是来自于工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，
11 将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。
只有创新与突破
国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在于不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。
2.3海尔的国际行销活动
2006年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。
由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了!为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。
3.海尔集团成功经验
3.1在不断创新中转变增长方式
走出去，走进去，走上去――三个跨越大展拳脚
海尔在美国南卡罗来纳州建起了占地44.5万平方米的生产基地。2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。
目前，美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值满足美国高端用户需求的同时，为美国工厂的良性运转提供了保障。美国是全世界对开门冰箱最大的市场，也只有美国聚集着生产制造对开门大冰箱的专家。海尔走进了美国。美国海尔工厂把美国用户的需求和美国冰箱制造业的智慧结合在一起，实现了从制造产品到制造需求的第一个跨越。
“海尔在美国大展拳脚!”美国人惊呼。而海尔走进美国是在“走出去”后实现的。1998年、1999年，海尔经过科学测算，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，当年海尔出口到美国的冰箱已经远远超过这个数字。依此，海尔拍板走进美国。
到2004年，海尔已拥有30个海外制造基地，其中有20个是国际合作工厂，实现了海尔的第三个跨越：从投资建厂到国际合作工厂。国际合作工厂没有海尔的投资，它们都是当
12 地已有的家电工厂，海尔利用参与发达国家市场竞争形成的品牌优势可以拿到更多的定单，然后交给国际合作工厂贴牌生产，以提高成本竞争力。
去年，海尔实现出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售突破10亿美元。
“‘走上去’是我们的最后目标。”张瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一个国家都要成为名牌，这就是海尔的目标。
进入流通是手段，扩大流通量是目的――大流通提升竞争力
去年7月1日，美国海尔贸易公司和位居美国第四的塔吉特家电连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的新纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市、在全世界最大的百货商店――美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕;
如今，在美国，海尔产品全面进入美国前10大连锁店;在欧洲，海尔产品已进入欧洲五个主要国家前五位的大连锁店及专业电器连锁店;在日本，海尔产品进入包括山田电机、小岛电机、佳世客在内的10大连锁渠道„„
大流通为海尔带来了更强的市场竞争力：海尔流动资金贷款为零、总资产周转速度为3次/年，原材料库存从30天下降到7天。目前，海尔产品已达96大门类15000多个规格，出口到160多个国家和地区。
“过去属于死神，未来属于你自己”，“企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只有持续创新。”这是张瑞敏欣赏的两句话。站在1000亿元的新起点上，海尔开始新的征程。
3.2创新无止境
主动创新给企业以丰厚的回报。业务流程的创新激发了企业内部各个环节的活力，也为技术创新提供了更好的保障，使企业的成本更低、质量更好、产量更多。
流通体制的创新使海尔提高了运营的效率，在激烈的市场竞争中牢牢地把握主动，为自己赢得新的优势。
市场营销的创新使海尔不断创造出新的发展空间，取得了更大的利润，获得更多顾客的青睐。通过这一系列改革创新，海尔具备了国际一流企业的实力，并且拥有着美好的未来。
海尔这种不断改革创新的精神特别值得称道。企业的外部环境总在不断的变化中，企业也总是在不断发现问题、解决问题的过程中获得提升。这就要求每一个企业，不论今天境况如何、处于哪一个发展阶段、是否感受到压力，都要积极主动地去创新，从各个方面提高自己、完善自己。
创新是每一个企业不断提升的动力，也是创立并保持竞争优势的灵魂。只有不断创新，才能在未来的发展道路上从容应对、领先一步。
一、海尔集团成功的经验
(1)、实施国际化战略的目的要明确。
企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。
(2)、合理采用市场进入战略。
在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先
13 进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
(3)、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。 当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司(ACA)组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。
(4)、业务领域发展多元化。
企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。
(5)、际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。
(6)、国际化过程中，重视国际化品牌创建。 一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。
(7)、重视企业文化建设。
以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的;中间层是制度行为文化;最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
(8)、永不满足，加速创新。 海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。
二、海尔集团成为国际企业的基本历程和经验
1、名牌战略阶段(1984—1991年)：造就海尔冰箱名牌 (1)坚持技术、质量上的高起点。
(2)强化全员质量意识，强化产品质量管理。 (3)坚持技术进步不停顿。
2、多元化战略阶段(1992—1998年)：从单一的冰箱名牌到多元的海尔名牌 (1)立足市场，发展名牌。
14 (2)强化管理，巩固名牌。 (3)联合舰队，延伸名牌。 (4)技术创新，创立品牌地位。
3、国际化战略阶段(1999—2005年)：争取国际名牌 (1)先难后易，打开国际市场。
(2)构建海外专营网咯，实现全球市场竞争。 (3)“三个三分之一”。
(4)国际化的信息、技术开发网络。
4、全球化品牌战略阶段(2006年至今) (1)设计全球化。 (2)制造全球化。 (3)营销全球化。 (4)采购全球化。 (5)资本运作全球化。
3.3用人要疑 疑人要用
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔CEO张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。
通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔的系列赛马规则其中之一是在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识;二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
3.4只有功劳 没有苦劳
传统观念认为“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳。”这是涉及价值观的问题，多少年来一直被人们所认同。当员工不能按要求完成工作任务而不被肯定时，这句话就会变成员工潜意识的怨言，从传统观念上这是天经地义的事情，没有什么不对，我们常说“严以律已，宽以待人”，对待别人是不是应该承认苦劳呢?
但现在是市场经济时代，市场只认效率，顾客只认功劳，消费者有选择你的权利，但没有选择你的义务。假如你的产品质量不好，不可能说你的产品虽然质量不好，但也是通过你们员工千辛万苦制造出来的，顾客就将就买去吧，你们真的很辛苦。我看这样消费者是绝对不会购买你的产品。海尔集团OEC管理法总结起来起来可以用五话概括：总帐不漏项、事事有人管、人人都有事、管事凭效率、管人凭考核。管事凭效率体现了只认功劳，不认苦劳，
15 更不能认疲劳。可见在市场经济条件下，“没功劳有苦劳，没苦劳有疲劳”的观点是错误的。
承认苦劳是具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，迁就懒汉。海尔要求全体员工每天必须进步一点点。在行业竞争策略上要求一定要比对方快一步，如不能快一步快半步也行，员工每天必须有进步。只有承认功劳才会有进步，承认苦劳后果只能是退步。
3.5源头喷涌大河满
计划经济时期有一句话，“大河有水小河满”，这是“大锅饭”的真实写照，突出强调了大河的作用，没讲小河的作用。市场经济条件下应改为“源头喷涌大河满”。海尔认为“如果把企业比作一条大河，每个员工就不是小河，而应当是这条大河的源头，员工的积极性应像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压或者抽出来。小河是市场、用户。源头喷涌，大河就有水，员工对企业就有了忠诚读度，企业就有了活力，与别的企业比就有竞争力。员工有了活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河，这条河才能保证永不枯竭、永不干涸。”这就是海尔的“源头论”。
3.6天下大事 必做于细
海尔的OEC管理法像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理。
对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
老子早就说过：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简单就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格时，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。海尔的精细化管理与国际时接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。
海尔OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
“OEC”
O—Overall 全方位
E—Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C—Control 控制
Clear 清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标;日清事完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
三个基本原则：
闭环原则：凡事要善始善终，都必须由PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整该，提高全系统水平。
PDCA P—PLAN 计划
D—DO 实施
C—CHECK 检查
A—ACTION 总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
以上为参观海尔集团的情况介绍，以及对海尔的人力资源开发及管理方面的点滴观点介绍。海尔的成功经验有很多地方值得大家借鉴，希望以上观点对大家有所启发。