组织任命或竞聘上岗的学校高中层管理人员, 为了学校或科室的目标达成, 在与学校或科室内外、上下、左右各方面的人员交往中, 所表现出来的有效地影响和改变他人的心理和行为能力, 就是影响力, 影响力是学校管理者的核心能力。
学校中, 同一个管理岗位, 由不同的管理者担当, 发挥的作用不等;同一种管理岗位职责, 由不同的管理者履行, 产生的效应不同。这种差异与学校管理者的核心能力有关。
这种核心能力, 除了受法律法规或组织赋予管理者职位职责权力影响外 (这种影响称之为权力性影响力) , 还与学校管理者的自然性影响力有必然的联系, 这种自然性影响力就是非权力性影响力。
应该说, 作为学校的每一位管理者, 都有提升非权力性影响力的愿望, 然而, 影响这种愿望实现的相关因素太多。但是, 如果忽视了自身的德性、能力、知识、智慧、情感等基础性因素, 要想提升非权力性影响力, 或者说要想成为一名称职的学校管理者, 那是不怎么可能的。
1 根本因素——德性
“民德为先, 官德为本”。学校管理者的德性, 反映在他们教育教学实践和工作学习生活等所有的言行之中。“其身正, 不令而行, 其身不正, 虽令不从”, 这句话同样适用于学校管理者。德性, 包括品格修养、处事作风、风格魅力、性格倾向等。高尚的德性会给学校管理者带来巨大的影响力, 使人产生敬爱感, 而且能吸引人去效仿。他的一言一行、一举一动在学校师生员工中都会产生感召力和引导力, 使师生员工自觉自愿地为学校或科室实现既定目标而发挥聪明才智, 贡献力量!现实中也可以看到, 师生员工对于某些管理者缺乏能力、知识等素质因素, 或许可以理解, 如果缺乏德性因素, 那是绝对不会原谅的。
德性缺失, 就会失去执政之根, 丢掉为官之本。做官先做人, 为政先修身。可见学校管理者不可不修其德, 养其性。
2 关键因素——能力
一个有能力的学校管理者, 带给师生员工的是成功的希望。学校中一件棘手的事, 别人办不到, 他则办得漂亮;别人要三天才能办完的事, 他用一天就办妥;别人要花数万元才办得到的事, 他花这个数的几分之几就办得有质有量……这就是能力!这种能力, 不得不引起人们对他产生一种敬佩感。这种敬佩感尤如一个心理磁场, 吸引被管理者甘心情愿地去接受他的影响。对于一个学校管理者, 有了高尚的德性, 再加上在观察思辨、运筹决策、沟通协调、快速应变和进取创新等方面有突出的能力, 就会形成极大的非权力性影响力。
学校管理者的这些能力决不是与生俱来的, 但只要在管理实践中潜心摸索、艰苦锻炼, 这些能力是可以逐步形成的。然而在现实中, 师生员工厌恶的“不为无能而羞, 只为在位而乐”的现象, 在学校管理者队伍中时有表现, 这是一件令人十分可怕的事!
3 支撑因素——知识
信息时代, 知识贫乏难以提升学校管理者的影响力。学校是知识分子扎堆的地方, 除了有各级管理者的行政权力, 还有以知识分子为代表的学术权力, 这两种权力在学校管理、服务、育人实践中有着不同的途径和方式, 形成各具特色的影响力, 两者相互影响, 相互制约。作为学校管理者, 如果拥有比较丰富的以教育教学为主的知识经验和管理知识体系, 就会对师生员工产生强大的影响力, 从而使管理者由单一的行政权力变为“行政权力+专家权力”, 有效地影响和引导教职员工的管理、服务、育人行为。从现实中可以看到, 称职的学校管理者多来自于实践一线的优秀教职员工, 很难想象, 一个“不咋样”的员工能够成为一个有影响力的学校管理者!当然也有特例。
知识改变命运, 靠积累沉淀;学习成就未来, 靠博采反思。作为学校管理者, 要知道勤奋学习, 潜心积累、反思成败、博采众长, 对于提高自己的影响力是何等的重要!
4 催化因素——智慧
智慧是善良的天性、心灵的努力和经验结合的产物。智慧不等同于知识。知识固然可以催生智慧, 但掌握了丰富的知识, 并不等于就掌握了智慧。智, 意为决断;慧, 意为拣择, 学校管理者的影响力不可缺少智慧。智慧, 使得学校管理者不仅能干, 且有远见, 能很好地处理职责范围内的事务, 并对事务专心致志。有智慧的学校管理者, 遇事不搞一刀切, 处事摈弃机械化。善用智慧的视角、机制和方法, 发现并发展被管理者的个性, 让被管理者有大量参与学校或科室的管理和自由表达意愿的机会, 让他们敢于质疑和评判, 让他们有足够的自信, 让他们对学校的既定目标远景有热切渴望。惟有如此, 学校管理活动才能充满活力。
学校管理者的最高境界是让被管理者实现自我管理, 快乐地工作、学习和生活, 从而成就幸福人生。如果学校管理者本身充满智慧, 就一定会带出智慧的被管理者, 而有了智慧的被管理者, 何愁管理者的影响力不提升, 何愁学校管理、服务、育人工作达不到一个新高度。
5 粘合因素——情感
学校管理者影响力的形成过程首先是一个情感沟通的过程。管理者与被管理者之间能否产生最佳的管理效应, 彼此情感要占相当大的份量。良好的情感关系, 能产生亲和力和认同感。情感在于沟通。沟通, 实际就是处理人际关系。从某种意义上讲, 学校管理者的成功就是处理人际关系的成功。在学校中, 和谐的人际关系是影响教职员工工作积极性和学生学习主动性的重要因素, 如果管理者之间、管理者与被管理者之间情感真挚, 关系融洽, 互相理解, 相互信任, 彼此尊重, 学校管理的“精神成本”必然会降低到最低限度。
情感还与责任联系着, 没有情感无从谈起责任感!一个“情为民所系”的学校管理者, 会自觉地从学校最大多数人的根本利益出发, 真正承担起赋予所在管理岗位上的应尽责任。
总之, 五个基础性因素, 各具特点, 但又相互联系、相互影响、有机统一。它们共同通过影响学校管理者非权力性影响力, 而最终影响着学校管理者的核心能力!作为每一位学校管理者, 必须明白“当官只是一时, 做人才是一生”的哲理。在管理实践中, 除了运用好权力性影响力外, 切记不可忽视立之以德, 挥之以能, 展之以识, 施之以智, 动之以情!
摘要：学校管理者的非权力性影响力, 是其核心能力的重要方面。而德性、能力、知识、智慧、情感等是制约非权力性影响力的基础性因素。作为学校管理者, 要想提升非权力性影响力, 切记不可忽视立之以德, 挥之以能, 展之以识, 施之以智, 动之以情!
关键词：学校管理者,非权力性影响力,基础因素