第一篇：做强做大做优国有企业
创先争优凝心聚力 做强做优科学发展
创先争优凝心聚力
做强做优科学发展
中国机械工业集团中国中元国际工程公司
党委书记、副总经理 徐光辉
各位领导、同志们：
中国中元国际工程公司是中国机械工业集团有限公司下属二级企业，前身为原机械部设计研究总院。60年来，始终位于全国工程勘察设计综合实力百强前列，是我国工程建设领域的主力军。
2010年5月以来，公司10个党总支、37个党支部、707名党员认真贯彻落实国机集团党委的部署要求，以“筑强坚实堡垒、争当岗位先锋、推动发展上台阶”为实践主题，大力推动创先争优活动实绩化、全员化、常态化，为公司做强做优、科学发展提供了强劲动力和有力保障。我们的主要做法是：
一、融入中心、服务大局，在推动企业科学发展中创先争优 把创先争优与企业科学发展中心任务相结合，是创先争优活动取得扎实成效的重要保障。活动中，我们紧紧围绕公司“十二五”发展规划，以庆祝公司成立60周年、凝练提升企业精神为契机，深入开展“立足岗位争创一流、创新发展做优做强”系列实践活动，引导基层党组织和广大党员把创先争优的热情和活力充分体现到企业科学发展各项工作中，进一步巩固和提升了公司在医疗建筑、机场物流、工业工程、民用建筑、能源环境等领域的国内领先工程设计技术水平。协和、北大、301等现代医院设计建设项目达到了国内一流、国际先进水平，中国驻美大使馆项目荣获了国家项目管理金奖和境外工程唯一的鲁班奖，昆明新机场行李、货运和能源中心项目荣获了国家绿色建筑最高奖项——国家三星级绿色建筑设计标识证书。在创先争优活动
的有力推动下，公司生产经营始终保持了快速增长。特别是今年1-7月，面对国内外工程市场复杂多变的形势，公司收入和利润均同比增长70%以上，为实现“十二五”发展目标奠定了坚实基础。
二、创新科技、贡献社会，在助力企业转型升级中创先争优 把创先争优与推动企业科技创新相结合，是我们结合自身特点开展创先争优活动的着力点和落脚点。活动中，我们广泛开展立足本职，岗位破解、小组攻坚的科技创新与技术攻关活动，有效促进了新优势技术的开发与集成应用，拓展了新业务领域。同时，我们积极开展“为民服务创先争优”，将技术专长奉献社会、惠及民生。以老党员、老专家黄锡璆同志为代表的医疗设计团队，继完成什邡震后医院重建、抗击H1N1备用医院之后，又承担了玉树震后医院重建以及新疆、西藏、青海、甘肃等一批医院项目，为西部和边疆地区的发展稳定做出了贡献。
三、夯实基础、提升水平，在加强企业党建工作中创先争优 加强基层组织建设、提升党建工作科学化水平是有序、有效、持久推进创先争优活动的根本保证。活动中，我们将工作重心放在支部，实现党政“五个一”，并在党员干部中组织开展“五坚持、五反对”活动，充分发挥党员干部示范带头作用。我们在项目现场建立临时支部，广泛开展党员“急难险重、有我先行”活动，通过“三讲、三亮、三比”，进一步增强党组织的凝聚力、战斗力和号召力。两年多来，公司党委被评为全国创先争优先进基层党组织，1人荣获全国劳动模范，2人荣获中央企业优秀党务工作者。
四、以人为本、服务职工，在构建企业和谐环境中创先争优 服务职工群众、做好群众工作是国有企业基层党组织的核心任务。我们坚持把群众满意作为衡量创先争优活动成效的重要标准，通过完善领导干部联系点制度，认真倾听职工心声，先后解决了47个职工关注的热点难点问题，进一步促进了企业的和谐稳定。我们把开展创先
争优活动与促进职工成长成才有机结合起来，通过举办文化沙龙、10+10论坛、青年员工座谈会等方式，进一步提升了职工队伍整体素质。我们坚持从点滴小事做起，着力改善办公环境，完善困难帮扶机制，积极为职工营造愉悦的工作氛围，在公司上下形成了互敬互爱、携手奋进的良好局面。
下一步，我们将认真贯彻此次会议精神，进一步建立健全创先争优长效机制，以创先争优为动力，以管理提升活动为载体，秉承公司“奉献社会、回报国资、惠及员工”的核心价值理念，以优异成绩向党的十八大献礼!
第二篇：发挥企业文化作用 推动企业做强做大
（报陈总审阅稿）
华电国际电力股份有限公司总经理 陈建华
企业文化是新型的企业管理理论和先进的管理方式，是现代企业的灵魂和精神支柱，是形成企业核心竞争力的理念基础，也是企业在激烈的市场竞争中获胜的重要因素和企业走向成熟的显著标志。深刻认识和充分发挥企业文化的重要作用，推动企业做强做大，具有重大的现实意义和深远的历史意义。
一、 发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用
管理是企业永恒的主题，管理的活力来自企业文化。企业文化与企业管理有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新发展的过程中概括、总结、提炼而成，并用以指导企业管理的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它确实存在于管理的各个环节和全过程，影响甚至左右管理的效果。
自从20世纪80年代初企业文化理论诞生以来，企业管理的一个重要趋势就是，企业文化对企业持续健康发展、对
1 企业经营业绩所起的作用越来越大、越来越突出，企业文化已成为现代企业发展内在的强大驱动力。21世纪的现代企业管理，已发展到“文化管理”、“文化制胜”的新阶段。面对21世纪的文化冲击，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其生存和发展能力。
具体到电力行业来说，随着电力体制改革的深化，竞争和发展已经成为发电企业的两大主题，发电集团之间、中央企业与地方及其他投资主体之间的竞争态势全面展开。竞争焦点已经从存量竞争扩展到增量竞争，从当前利益竞争扩展到未来格局的竞争，从项目开发竞争扩展到资源开发竞争，围绕电源项目的竞争更加激烈，优胜劣汰、适者生存的市场法则在发电市场得到充分体现。日趋激烈的市场竞争，紧急呼唤先进的企业文化为其提供科学的行动指南和强大的精神动力，迫切需要在企业的核心竞争力中，输入文化力的新鲜血液。
企业文化对企业管理的重大意义和重要作用已经毋庸臵疑，接下来的问题是如何发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用？首先，要精心构建科学的企业文化理念体系。理念体系建设应突出科学性、适用性。如果用“文字游戏”的方式，片面追求标新立异和轰动效应，虽然有利于对外宣传和形象包装，但在进行文化推进时会出现问题。其中最大的问题是多数员工不认同文化理念，致使推进工作搁浅。正确的做法应该是，以科学理论为指导，以培育个性、重在实
2 用为出发点，以形成科学体系、指导管理实践为落脚点。
为此，培育企业文化必须立足现实需求，着眼未来发展，深入思考，超前研究，全面准确地把握企业的历史、现状和未来，在尊重和继承原有文化积淀的基础上，进行系统化、专业化的梳理整合与总结提炼。在构建企业文化理念体系时，要注意各种理念之间的内在联系，其中的每一要素均不能独立于其它要素而存在，而要有一个基本内核将它们有机联结在一起。只有符合这一基本内核的理念，才能把它作为理念体系的组成部分。虽然企业文化理念的范畴很多，但不能面面俱到，应结合企业自身特点，有选择地对其中符合并能满足企业现实需求和未来发展要求的部分精选出来，进行提炼和宣贯。同时，企业文化理念体系应保持开放性，以便随着企业的发展和内外部形势的变化，对有些条目进行增减，对既有条目的特定含义进行修改、补充和完善。
在华电国际企业文化理念体系中，将“人本观念、敬业精神、创新意识和变革勇气”确定为企业文化之精髓，构成理念体系的基本内核。有针对性地选取10项理念，并使之相互贯通，形成公司战略导向型企业文化理念体系。整个体系呈金字塔形，高居金字塔顶部的是战略层理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略层理念，包括公司精神和公司价值观；稳居金字塔底部的是执行层理念，包括公司管理理念、经营理念、人才理念、竞争理念和发展理念。这一体系的建立，满足了华电国际高效运营、创新发展的需要。
3 其次，要使企业文化在企业管理实践中“落地生根”。企业文化不是做给外人看的，而是要在企业管理实践中实际推广运用。企业文化建设不是思想政治工作，责任落实不能局限于政工部门。各级管理人员是企业文化建设的主体，企业应重点加强对管理人员的企业文化培训，使之明确企业文化建设的内涵、功能、意义与运作方式，提高对抓好企业文化建设重要性的认识，增强建设企业文化的自觉性，并精通本企业的企业文化，把握其实质和精髓，努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合，使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。
企业应强化文化力在经营管理中的地位和作用，发挥企业文化的渗透作用，促进企业文化与管理制度深度融合，实现制度与文化理念的对接，做到文化与管理一体，隐性与显性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，以制度人与以文化心相辅相成，推动企业管理水平的不断提升。应把企业文化建设纳入企业经营责任制，与安全生产、资产经营、行政管理等工作同部署、同规划、同检查、同考核。对企业文化建设的考核评价，要突出企业文化体系运转，对企业文化在经营管理实践中的贯彻落实情况进行量化考核，考核结果应与物质奖惩挂钩，从而实现企业文化建设由单纯着眼于精神层面向全面融入企业管理的转变。华电国际在与所属单位签订“四项责任制”时，将企业文化建设纳入其中，并配套制定
4 实施了《企业文化建设管理考核办法》及其实施细则。各单位在经营管理中贯彻落实公司企业文化理念的考核结果，在年底与工资总额挂钩进行奖惩兑现，取得了明显成效。
二、 发挥企业文化对战略实施的引领、驱动作用
企业文化与企业战略密不可分。企业文化解决“到底为什么要办企业”，“应该办一个什么样的企业”，以及“在企业中到底应该倡导什么、反对什么”等企业经营哲学层面的问题。对这些问题的回答直接影响并决定企业发展的大方向，直接影响并决定企业的行为方式。从这个意义上讲，企业文化引领企业战略，是制定实施企业战略的思想基础和理念指针。有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。从另一方面讲，企业战略是企业文化在企业高层次管理中的应用，是实践企业文化的重要载体。企业文化的实践，尤其是使命的履行和愿景的实现，要以企业战略的制定实施为保证。
“有效战略+优秀文化=卓越生产力”。企业战略反映着企业的宗旨和发展理念，有着企业文化的烙印。优秀的企业文化往往能形成有效的企业战略，并且成为实现企业战略的驱动力量和重要支柱。企业战略与企业文化相比较，前者具有较强的显现性，后者则具有很强的潜隐性。企业战略是一种企业的发展规划和经营谋略，是企业“硬”管理的基础；
5 企业文化则是指导企业战略制定，调动全体员工实施战略的保证，是企业“软”管理的核心。把二者有机结合起来，就能真正形成卓越的生产力。
结合发电企业的实际来讲，要想把企业做强做大，就需要在企业文化的引领和驱动下，“实施战略统领，推进协调发展”。要大力推进增量与存量协调发展。存量是基础和支撑，增量是发展和动力。既应加强对存量的精细管理，使管理水平和各项经济指标更具竞争力，为增量发展奠定良好的基础；又应从增量的源头抓起，实施全面成本管理，坚持效益和价值最大化，形成两者相互促进、共同发展的良好机制。要大力推进装机区域与领域协调发展。跨区域的规模经营，是降低经营风险的重要手段，应不断加大拓展全国的力度，拓宽跨区域发展的空间，科学合理地调整产业结构，及早防范和化解经营风险。要大力推进企业与员工协调发展。企业发展是员工发展的依托和基础，员工发展是企业发展的动力和根本。既应重视通过企业的快速发展为员工施展才华、实现价值创造良好的机遇，提供广阔的舞台；又应教育引导员工把个人前途命运、个人发展成才与企业前途命运、企业发展壮大紧紧相连。要大力推进生产经营与资本运营协调发展。这既是实现可持续发展的根本要求，也应成为企业经营的基本方针，应通过对标和营运改善，进一步提高各项指标的先进性，增加企业盈利能力和积累能力；应充分发挥资本市场融资作用，通过开展资本运作和金融运作，实现企业持 6 续、快速、健康、协调发展。要大力推进上游与下游协调发展。发电企业与煤炭、运输、设备制造等产业息息相关。随着大批机组的投产，越来越受其制约。我们应站在战略高度，长远谋划，在搞好电力生产的同时，积极拓展上下游相关产业及技术性产业，特别是要逐步与煤炭企业建立长期战略合作伙伴关系，实现优势互补，为企业发展提供质优、价廉、量足的燃料供应。要大力推进物质文明与精神文明协调发展。实践证明，物质文明和精神文明是相辅相成而又有其发展规律。精神文明建设应在继承行之有效的好经验、好做法的同时，根据新形势、新任务的要求，不断在观念、内容、方法和体制机制等方面改进创新，不断总结和创造新经验。
华电国际注重培育特色文化，实施战略统领，推进协调发展，成功地实现了企业发展的历史性大跨越。从1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企业性质发生了重大变化，从计划体制下的国有发电企业转变为走向国际资本市场的上市发电公司，装机容量从182.5万千瓦增加到362.5万千瓦，5年翻了一番，实现了公司发展史上第一次历史性跨越。
随着2002年底电力体制改革的推进，华电国际成为华电集团的核心企业、融资窗口、主力发电企业，加速了从区域性向全国性发电公司的转变；2005年2月3日，作为全国询价发行第一股成功在上海A股上市，成为同时拥有境内外两条资本市场融资渠道的上市发电公司。电力体制改革和A股上市加快了公司的发展，企业规模和实力大大增强：2004
7 年公司发电量首次突破400亿千瓦时，营业收入首次突破100亿元；到今年年底，公司装机容量将突破1000万千瓦大关，实现第二次历史性跨越。
在华电集团的统一部署和大力支持下，经过公司上下多年的共同努力，目前共有11个项目通过了国家核准或列入开工计划，在建工程容量超过了1000万千瓦，分布在山东、宁夏、四川、安徽和河南。这些项目从开工建设到全部投产约需1000天的时间。“千万工程”建成后，公司装机容量将突破2000万千瓦，发展成为规模宏大、实力雄厚、管理科学、具有强大竞争力、可持续发展的国际一流现代企业，实现第三次历史性跨越。
三、发挥企业文化对企业员工的凝聚、激励作用
凝聚人心是企业文化主要功能之一，对于企业内部不同的权力系统和领导系统，对于企业不同的部门，对于来自不同背景的广大员工，通过企业文化的凝聚作用，能使大家对企业产生高度认同。当这种认同感真正形成之后，企业的战略计划就能更顺畅地实施。企业文化是一种粘合剂，能把来自不同地域、文化背景不同、成长环境不同、个人经历不同的企业员工团结在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，就能使员工把个人的前途命运、思想情感与企业的兴衰成败紧紧相连，产生对企业的强烈“归属感”，进而与企业同呼吸、共命运、风雨同舟、同甘共苦、共谋发展，在创造企业价值中实现人生价值，在提升个人价值中推
8 动企业发展。反之，如果没有凝心聚力的企业文化，员工不热爱企业，不关心企业命运，与管理者没有共同语言，只强调个人的愿望和利益，甚至把自己与企业对立起来，那么这个企业只会成为一盘散沙，根本不能形成一个有机的整体，更不会取得成功。
以上论述了企业文化的凝聚作用，接下来谈企业文化的激励作用。通过培育倡导企业文化，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的精神状态，这就是企业文化的激励作用。为什么企业文化会产生这种作用呢？分析一下人的本质和人的需要就不难找到答案。人是物质力量和精神力量的统一体，作为自然人，每个人都有力气、有基本的思维能力；作为社会人，每个人又都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。当一个人缺少激励时，他发挥出来的只是物质力量；当他获得激励时，其精神力量就得到了开发，激励越大，开发出来的精神力量就越大。文化力的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生成就感、自豪感，从而调动人的精神力量。由于企业文化的激励作用迎合了人的需要、人的本质，所以它比任何其他形式更有效、更持久。
培育和倡导企业文化的过程，也是帮助员工寻求工作的意义，建立行为动机的过程。通过这一过程，可以在员工中形成共同的价值观，在企业中形成人人受重视、受尊重的文化氛围。这种氛围一旦形成，就足以胜过任何行政命令和权力影响。在这个氛围中，每个成员做出了贡献都能及时得到
9 领导、同事的赞赏与鼓励，获得极大的心理和精神满足，并因而不断增强对企业的责任感，主动为企业和自身发展奋勇拼搏，迸发出无穷的创造力。
华电国际把“以人为本” 放在企业宗旨的首位，并突出强调“重视提高员工素质，发挥员工能动作用，尊重每一位员工的价值，帮助员工实现自我价值”；把“成就员工”提到公司使命的高度，并致力于“为员工营造良好的成长环境，实现员工与企业的和谐统一，共同成长，协调发展”。在其他各项理念中，也都体现了企业文化激励员工、凝聚队伍的重要作用。通过对企业文化的大力宣讲和有效贯彻，形成了企业与员工协调发展、良性互动的生动局面。在华电国际以建设“千万工程”为契机，部署开展的人力资源优化配臵工作中，他们加强文化理念和形势任务宣讲，制定相应的激励政策，调动了生产和管理骨干到新（扩）建电厂工作的积极性。通过企业与个人双向选择，成功地实施了大规模、跨省区的公司内部“移民”工程。第一批214名骨干力量现已配臵到新（扩）建电厂工作，并计划在近期把第二批300名骨干力量优化配臵到新项目单位，以满足工程进度和生产准备的需要。以上重大举措的实施，也为“按定员组织生产”、“依靠发展减人增效”开辟了新路径，积累了宝贵经验。目前华电国际的用人效率已达到1. 4人/万千瓦，并计划到2007年使该项指标在现有基础上力争再减少一半。
10 当前，正处于全面完成“358”战略计划第一阶段任务的关键时刻，华电国际决心在华电集团正确领导下，进一步加强企业文化建设，提升经营管理水平，推动企业快速、协调、可持续发展，为振兴华电做出新的更大的贡献。
第三篇：对做大做强做优绵阳畜牧产业思考
2004年，是我市畜牧业发展不平凡的一年，面对高致病性禽流感在我国部分地区发生的严峻形势，全市畜牧系统齐心协力，迎难而上，扎实工作，一手抓禽流感防制，一手抓畜牧业发展，深入贯彻中央“一号文件”精神，坚持以发展为主题，以结构调整为主线，以解放思想和科技创新为动力，以招商引资、项目开发为突破口，以优化发展环境为着力点，以增加农民收入为根本目的，面向三农，服务三农，突出抓好畜牧经济，大力实施“四个一”工程，全市畜牧业呈现良好发展势头，畜牧结构进一步优化，农民养殖全面升温，畜产品价格逐步上升，畜牧业产值快速增长，畜牧业经济地位显著提升。2004年，全市生猪出栏501.2万头，比去年增长3.8，牛出栏16.2万头，比去年增长7.5，禽出栏8451万只，比去年增长10.3，羊出栏123万只，比去年增长9.9，兔出栏668.3万只，比去年增长14，牛奶产量1.72万吨，增长4.7，禽蛋产量13.5万吨，比去年增长
8.1，肉类总产量51.5万吨，比去年增长6。畜牧业产值达到74.03亿元，新增18.12亿元，同比增长32.4，占农业总产值的46.18，畜牧业为农民人均增收84元，占农民增收的23.93。
一、所做的主要工作
回顾一年的工作，可概括为“六坚持，六突破”。
1、坚持以龙头企业和基地建设为核心，畜牧产业化发展取得新突破
一是重点龙头企业、养殖基地迅速发展壮大。2004年，我市畜牧业坚持走“扶龙头、建基地、抓大户”的产业化发展之路，畜牧产业化呈现快速发展之势，全市畜牧业区域化特色日益明显，规模化、专业化生产水平进一步提高，产业化发展亮点频现，养殖龙头企业不断壮大。雪宝新区建成并顺利搬迁，五条新生产线全面投入使用;东盛农业科技有限公司1万头良种奶牛胚移工程全面启动，奶源基地建设发展迅速，全市优质奶牛存栏量达5500余头。以铁骑力士牧业科技有限公司和北川PIC公司为龙头的200万头优质肉猪基地建设项目取得了显著成效，优质肉猪产业化发展步伐加快，绵阳双汇、梓潼长林、三台斯坦瑞、绵阳东方、绵阳长安五家加工龙头企业进一步发展壮大，加工能力增强，全年共屠宰加工生猪近200万头，较去年同期增长 65.9，出口创汇达4000余万美元，是去年的2.7倍。涪城关帝土鸡养殖基地在受国内部分地区发生的禽流感疫情的冲击之后，积极采取措施恢复生产，大力实施年初的发展计划，使该镇土鸡养殖仍实现了大幅增长，全年出栏土鸡 174.3万只，较去年同期增长60. 2，新投入养鸡户21户，其中，年出栏1.5万只的就有6户。兔业发展步伐加快，江油蒲军獭兔养殖场、游仙富民獭兔养殖有限公司快速发展，翔风兔业启动了兔业养殖小区建设—保姆行动计划，贵丰兔业在三台和盐亭建立了獭兔养殖基地乡、村，并通过基地带动农户的发展模式，辐射带动了周边地区发展獭兔养殖，快速推进了我市养兔业的发展，全市兔出栏达668万只。
二是牧业经济合作组织异军突起。按照“民办、民管、民受益”的原则，以龙头企业为依托，重点抓好专业养殖基地、专业村、专业合作社、专业大户、专业市场的建设。牧业经济合作组织得到快速发展。全市共发展各类畜牧专业经济合作组织64个，在畜
牧业发展中起到了内联基地外连市场和龙头企业的桥梁与纽带作用。今年5月，省委农村专业经济合作组织经验交流会在绵成功召开，与会代表参观了4个现场，畜牧业就有雪宝乳业公司、龙门奶牛协会和关帝土鸡养殖协会3 个现场，省委张学忠书记对他们在树立农村专业经济合作组织典范、带动农民致富方面发挥的巨大作用给予了充分肯定。
三是市场营销体系进一步完善。牢固树立“以市场为导向，向市场争效益”的指导思想，着力抓好产业化销售服务组织工作，发展壮大运销实体和营销大户，充分发挥他们内引外联的带动作用，规范各地畜禽专业交易市场的运作，提高了交易能力，使市场营销体系进一步完善，确保畜禽产品货畅其流，市场占有份额大幅增加。如：江油市通过经济合作组织对外销市场的积极开拓，形成了稳定的销售网络，仔猪顺利销往10余个省、市，“江油仔猪”品牌知名度显著提升，今年，该市仔猪外销达100万只，实现产值2.2亿元;游仙魏城的“仔猪超市”名声远播，交易十分活跃，已成为我市商品仔猪的主要集散地，有力推进了200万头优质商品仔猪基地建设。
2、坚持以大力提升牧业经济质量为目的，畜牧业结构调整取得明显突破
2004年，我局结合农村经济结构的战略性调整，不断创新发展思路，以市场为导向，整合资源，突出发展高品质、节粮型畜牧业，大力提升牧业经济质量，使畜牧业结构得到进一步优化。全市优质生猪基地建设成效明显，生猪品质明显提高，养猪大市、加工大市、外销大市已经形成。奶业生产强势发展，奶业产值以每年26的速度快速增长，奶业大市已具雏形;种草养畜步伐加快，年增长速度持续保持了两位数的增长幅度;以川北畜禽有限公司、关帝土鸡养殖协会、江油蒲军獭兔养殖场、游仙富民獭兔养殖有限公司、翔风兔业、贵丰兔业为龙头的规模化禽兔养殖发展迅猛。全市肉类总产量中，猪肉、牛羊兔肉、禽肉之比为64.4：10.3：25.3，与2003年相比，非猪肉产量在肉类总产量中的比重提高了2个百分点，非猪产值比重快速增长,已占牧业总产值的56。
3、坚持以动物防检工作为基础，畜产品安全体系建设取得有效突破
(1)动物防疫工作扎实开展。全市动物防疫以禽流感、口蹄疫等动物重大疫病防制为重点，工作力度进一步加大。年初，针对国内部分地区发生禽流感的严峻形势，我局及早安排，措施果断，争取市政府召开了紧急防疫工作会议，我局也多次召开了动物防疫工作专题会议，下发文件，安排部署了全市动物防疫工作，要求各县(市、区)加大落实动物春、秋两季防疫的各项制度和措施的力度，同时，加强了对动物防疫工作的检查督促，使动物防疫工作得到扎实开展。全市共免疫注射口蹄疫苗1043万毫升，猪瘟疫苗498 万头份 ，鸡新城疫苗 3456万羽份，禽流感疫苗116万羽份，兔瘟苗347万头，羊三疫苗46万头，免疫耳标412万套。使全市猪瘟、新城疫、种禽禽流感以及猪、牛、羊口蹄疫免疫密度分别达到99.
45、90.5、100、100、100和93.8。成功地将禽流感疫情防堵地市外、省外，有效地防止了动物疫病的发生和流行，疫病死亡率明显下降，猪、牛、羊、禽疫病死亡率分别为0.
22、0.0
6、0.13和1.84，保证了畜牧业的健康发展。
(2)无规定动物疫病区建设项目顺利通过国家验收。自98年无规定疫病区建设项目在我市分期建设以来，项目区各级畜牧部门十分重视，通过几年的努力，项目建设取得了明显成效。6月19日至6月25日，四川省无规定动物疫病区建设项目领导小组办
公室受农业部委托，组织对我市涪城区、游仙区、江油市、盐亭县、三台县、安县的无规定动物疫病区建设项目进行了检查验收。检查验收组通过听汇报、查资料档案、查资金账务管理、现场检查实验室建设情况、检查动物防疫检疫工作落实情况，一致认为6个项目建设单位项目建设资金管理安全、账务管理规范、实验室建设基本完成、动物防疫检疫工作落实、档案资料整齐规范，项目建设任务基本完成，并已开始发挥作用，产生效益，达到了项目建设的预期目的。至此，我市6个县级无规疫病区已建成，为我市动物防疫及防疫监督工作奠定了坚实基础。
(3)动物检疫工作进一步加强。一年来，我局结合食品安全综合整治工作，大力实施“放心肉、放心奶” 工程，规范检疫秩序。一是突出抓以产地检疫为基础的驻厂检疫、屠宰检疫、城区奶牛检疫和市场、运输、仓储等方面的检疫监督入手，加强监督执法力度。全年共检疫家畜586.1万头，禽类2443.6万只，生皮6.94万张，种蛋123.4万枚，肉类25.2万吨;检出染疫畜禽4.5万头(只)，染疫肉类58.96吨，全部进行了无害化处理。二是为了确保奶业产业化健康发展，我局积极开展了奶牛结核病、布病的年检工作，对3065头奶牛进行了逐头检疫，并按国家规定对查出的阳性牛进行了淘汰处理;三是在我国部分地区发生禽流感期间，加强了机场、车站的检疫工作，严防疫病的流入，有效保护了我市畜牧业发展的净土。
(4)无公害畜产品生产基地建设步伐加快。大力实施标准化生产，切实提高畜产品品质，进一步加大了无公害畜产品生产基地建设力度。一年来，通过积极申报认证，四川圣迪乐生态食品有限公司、四川斯坦瑞生态食品有限公司、四川雪宝乳业有限公司、绵阳长林肉类食品有限公司、涪城关帝土鸡养殖协会、平武养鸡生态园、绵阳高新区艺园养殖有限公司被农业部认定为无公害畜产品生产基地，8个产品被农业部认定为无公害畜产品。
4、坚持以强化种畜禽管理为突破口，生猪品种改良工作取得显著突破
深入贯彻绵府办发[2004]30号文件精神，广泛宣传《种畜禽管理条例》，进一步加大了种畜禽管理力度。一是要求各县(市、区)全面开展种畜禽市场检查，并严格按照《条例》，对不合格的种畜禽场进行取缔，全市淘汰劣质种公猪312头、母猪24482头，进一步规范了种畜禽市场秩序，切实提高了种畜禽质量;二是大力实施200万头优质肉猪基地建设工程，以此为载体，狠抓生猪品改工作。全市存栏能繁母猪30.19万头，其中内二杂母猪21.9万头，外种母猪3.9万头;出栏三杂肉猪390.4万头,比去年同期327.8万头，增长19.1其中,出栏外三杂猪65万头,较去年同期42万头，增长54.8,生猪三杂面达78,较去年同期提升10个百分点，外三元达13，较去年同期提升了3个百分点。
5、坚持以快速推动县域经济发展为目的，帮扶工作取得巨大突破
(1)帮盐工作取得明显实效。今年是帮助盐亭县克服困难加快发展的第二年，也是关键的一年，在市委、市政府帮扶领导小组的领导、指导和督促下，我局认真贯彻落实市委、市府帮盐工作会议精神，成立了由局党组书记、局长、杨昌隶同志任组长，副局长谢东同志任副组长的帮盐领导小组，带领帮盐领导小组全体成员，多次深入到东方肉联厂、汇源牧业公司、永隆清真食品公司、川北牧业开发有限责任公司、远大牧业科技有限公司、云溪镇海门村、黄溪乡、林山乡林园村等龙头企业和养殖重点地区了解情
况，制定规划，解决发展中的实际问题。一年来，通过积极引进项目，引进资金，增加对畜牧业的投入等一系列发展措施的落实，使该县畜牧业发展取得明显实效。2004年，全县生猪出栏68万头，较去年增长1.1;牛出栏4.15万头，增长1.2;肉羊出栏39万只，增长8.3;鸡、鸭出栏1070万只，增长4.1;肉鹅出栏230万只，增加59万只，增长34.5;兔出栏90万只，增长11.8;禽蛋产量达2.4万吨，增长4.3;种植优质牧草5万亩。畜牧业产值10.5亿元，较2003年增长15，畜牧业产值占农业产值的54，畜牧业收入占农民家庭现金收入的70。
(2)支持三台县丘区经济发展卓有成效。根据《中共绵阳市委、绵阳市人民政府关于批转〈三台县实施绵阳市丘陵地区经济发展试点方案〉的通知》(绵委[2004]7号)、《中共绵阳市委、绵阳市人民政府关于成立绵阳市丘陵地区经济发展试点协调小组的通知》(绵委[2004]22号文)的精神以及实施帮助三台县丘陵地区经济发展工作的要求。我局确定了2004年帮助发展的目标和任务，成立了以局党组书记、局长杨昌隶任组长，副局长庞海鹰任副组长，并由6名专业技术干部组成的工作小组，认真制定了发展规划、工作方案和工作计划。一年来，通过对各项帮扶措施的落实，优质生猪、肉牛等发展项目都取得了显著成效。2004年，全县出栏生猪145万头、牛4.52万头、羊24.34万只、兔203.61万只、禽1492.65万只，较去年同期分别增长11.
38、19.0
2、21.
56、45.23和14.75，实现畜牧业产值22亿元，较去年同比增长10，占农业总产值的49.7，畜牧业实现农民人均增收210.43元。
6、坚持以继续实施“四个一”工程为重点，优化工作作风取得突破
坚持“深入实际，抓示范、树典型、搞调研、勤服务”的工作思路，逐步把工作重点转移到基层，把工作精力集中到龙头企业、养殖基地和专业大户，积极开展科技下乡帮扶工作，切实优化工作作风，全市畜牧系统形成了下基层、送技术、抓指导的良好工作作风。今年以来，我局在去年“四个一”工程取得明显实效的基础上，进一步加大帮扶力度，扩展帮扶面，全局共抽调了专业技术干部25人，围绕我市优质肉猪基地、奶源基地、肉牛肉羊基地、肉鸡和獭兔基地以及无公害畜产品生产基地开展工作，参与36个畜牧业重点企业、养殖基地的策划与发展，帮扶带动一批畜牧重点龙头企业和专业大户。通过扶龙头、建基地、创品牌、拓市场，加强综合服务，科技示范，典型带动，做大做强生猪、奶牛等畜牧主导产业。如杨昌隶同志继续联系雪宝乳业和圣迪乐村绿色蛋鸡养殖基地建设，全年有三分之一的时间在基层、在养殖生产的第一线，指导企业新产品开发，解决他们生产中遇到的实际问题，同时，杨昌隶同志还负责帮盐工作和帮扶三台县丘区农村经济发展工作，使帮扶工作取得了显著成效;高级畜牧师王强同志、杨全德同志分别被派驻北川PIC公司(任副总经理)和澳大利亚展易公司，具体负责技术工作，积极推进全市优质肉猪基地和奶源基地建设;这些干部的深入指导，切实加强了对养殖基地和龙头企业的技术服务，有力推动了他们的快速发展。
二、存在的主要问题
(一)畜牧业现代化水平较低。我市畜牧业产业化进程还处于初级阶段，畜禽生产组织化程度还很低，现在虽然有一批现代化程度较高的养殖基地和畜禽场，但总体来看仍然以农民千家万户的饲养方式为主体，产业链不长，产品附加值低，因而产品市场竞
争力不强，难以抵御市场风险的冲击。
(二)安全形势仍然很严峻。由于畜产品交易呈大流通格局，我市是畜产品交易较活跃的地区，许多疫病源仍有可能由此而入，给全市动物防疫工作带来很大的压力。同时，各类药物、化学物质、重金属、生物激素和环境污染对畜产品卫生质量的危害仍然严重，这些问题一定程度上制约了我市畜牧业的健康发展。
(三)生猪品种改良工作力度不够。生猪品种改良是一项系统的工程，要使这项工作顺利开展，就必须有一个较完善的良繁体系来实施和推动。然而，现阶段由于我市对生猪品改工作的投入不足，良繁体系基础十分薄弱，致使生猪品种改良工作力度不够，进展缓慢。
(四) 服务体系还不完善。畜牧兽医服务体系薄弱，产前、产中、产后服务水平难以适应生产高速发展的需求。
三、2005年工作思路、发展目标及主要工作
工作思路：坚持以科学的发展观为指导，紧紧围绕农民增收这一核心，突出工作重点(生猪)，抓好产业亮点(龙头加工企业)，加强工作难点(畜产品安全体系建设)，做大、做强、做优畜牧八大产业(生猪、奶牛、肉牛、肉羊、鹅、兔、鸡、鸭等)，强力推进绵阳畜牧业快速发展。
发展目标：结合我市畜牧业发展态势，预计2005年可实现目标为：生猪出栏512万头，肉牛出栏18万头，肉羊出栏135万只，家禽出栏9000万只，肉兔出栏750万只，肉类总产量54万吨，奶产量2万吨，畜牧业产值实现 80亿元以上，增长10个百分点，占农业总产值的50以上，畜牧业助农增收贡献值达40元以上。
1、大力推进优质生猪产业发展。以铁骑力士牧业科技有限公司为龙头，以《种畜禽管理条例》为依据，坚持“市场主导、政府支持、集中制种、分户饲养、良种良法、适度规模、扩大加工、争创品牌、优质优价、订单农业”的指导思想，积极探索“企业带动、机制创新、先予后取、整合资本、做大做强”的发展思路，在江油、梓潼、三台等地大力推进优质生猪产业，延长产业链，增加外三元杂交和配套系瘦肉猪的生产比重，力争实现全市生猪三元杂交面达85，外三元达20，大力发展无公害生猪生产，提高我市生猪的市场竞争力，使我市生猪产业发展跨上新台阶。
2、加快奶业产业化发展步伐。以雪宝乳业、东盛农业科技有限公司为龙头，积极推进科技创新，开展对外科技合作，努力提高畜牧科技成果的转化率，用新型工业化理念指导奶源基地建设，严格执行无公害生鲜牛乳生产技术标准和生产技术规程，建设生态、安全、优质、高效的奶牛养殖园区，力争全市奶牛存栏达6500头;快速推进奶牛养殖园区建设，充分行使市乳品管理站的职能，发挥牧业经济合作组织的纽带作用，逐步完善龙头企业与奶农之间的利益联结机制，增强带动能力。建立保护机制，大力推广“订单奶业”。
3、强化动物防疫检疫工作。一是在抓好动物重大疫病防制的同时，加大基础防疫工作力度，提高整体防疫水平，降低疫病的发病率和死亡率。二是加强动物免疫质量监测，依据监测结果，有针对性地指导、督促防疫工作，针对防疫工作中还存在免疫耳标管理混乱、扰乱防疫秩序的现象，加大集中整治力度，维护正常的防疫秩序，确保防疫
工作的有效率和畜牧生产安全。三是加强执法队伍建设，提高执法人员素质，规范行政执法行为，加大动物检疫工作力度，为全市人民吃上“放心肉”，喝上“放心奶”提供有力保障。
4、积极发展小家禽。以川北畜禽公司、关帝土鸡养殖协会、绵港兔业集团为龙头，大力发展小家禽畜，积极引导龙头企业和社会资金对小家禽孵抱和加工的投入，延长产业链;大力推进小家禽畜集约化养殖和良种普及，力争实现全市集约化养殖达30，良种率达98，出栏家禽9000万只，出栏肉兔、獭兔750万只。
5、强化技术服务，大力扶持专业大户、养殖基地建设。围绕畜牧业工作重点，积极推广无公害畜禽生产技术、规模化养猪技术、肉牛育肥技术、奶牛高产饲养管理技术、牛羊胚胎移植技术、山羊主要疫病综合防治技术和小家禽畜的规模化、标准化养殖技术。巩固“四个一”工程取得的成果，深入开展送牧业科技下乡活动，广泛开展技术培训，提高农民的科技意识和自觉运用科技的能力。进一步搞好信息服务，广泛开展生产和市场调查，办好市级畜牧科技信息网，及时向农民传递产销信息，提高信息的时效和进村入户率。坚持“龙头带动、重点扶持”原则，加强对规模养殖户的业务培训和技术指导，以及信息服务，提高规模养殖整体水平。帮助养殖大户树立科学的市场经济观念，主动投入到市场竞争中去，搞好经营管理;为养殖大户提供必要的技术指导，确保场址选择和栏舍建设合理、引种质量可靠、饲养管理科学、疫病防治规范，按标准化进行生产，并协助养殖大户搞好产品销售。在抓大户的同时，因地制宜，合理布局，建设养殖小区，鼓励养殖大户按照自愿的原则，组建养殖协会、合作社、联合体等畜牧业经济合作组织。2005年，力争通过抓大户、建基地，使全市规模养殖比重有明显提高，规模养猪提高3-5个百分点，规模养禽提高3-4个百分点，规模养牛羊提高2个百分点。
第四篇：小企业如何做强做大(农资版)
邦道咨询农资版文章
中小企业差距，兼论小企业如何做强做大
A公司2003年成立，制造杀虫、杀菌制剂，2004年销售1500万，2005年销售2500万，之后销售额连年徘徊在3000万，利润不断下降，库存指标却从2005年的440万，增长到2008年的700多万，考虑库存因素，企业其实在亏损。
B公司1993年成立，制造杀虫、杀菌制剂，1995年转做除草剂，1996年销售100多万，1998年销售2000多万，2001年销量突破一个亿，2005年销量达到三个亿。
在农资行业，如A公司这样经营多年，销量和利润徘徊不前，难以突破发展瓶颈，一直在市场的夹缝中求生存的小企业多如牛毛。而如B公司这样销量和利润连年快速上升，做强做大，成长为中型企业不在少数。
这其中的原因究竟何在？为何有的小型企业徘徊不前？有的小型企业能够快速做强做大？我们不妨对两个企业进行比较，解剖企业失败和成功的原因，找到差距，同时探讨小企业如何做强做大的道理。
清晰的治理结构是企业腾飞的基础
股东层与经营层混乱的A公司。公司小股东多，股份均衡，经营决策牵涉利益广，难以决策。刚成立的A公司公司由六大股东组成，主要的三大股东分别占25%、21%和15%的股份，其它股东占30%多的股份。三大股东参与经营管理，其中大股东主管营销和财务，二股东主管办证（农资行业中的三证资源）和公关（即协调公司与政府部门之间的关系），三股东主管采购。从2003年到2005年公司销量稳中有升，公司股东同心协力，度过艰难的创业期，但由于在总经理职位上的不确定，和股东各自安排亲信，为公司后阶段股东层与经营层混乱埋下隐患。
从2006~2007年由大股东任总经理和董事长，但销量提升不大，股东多年分不到利润，抱怨很大，致使大股东辞退董事长职务，另选股东任职。股东间的矛盾这时已经激化，各股东之间长期在公司扯皮，公司的经营管理会议变成行政会议，管理决策不能统一，手下不好听从谁指挥。股东在财务上也是各搞一套，没有约束。企业越做越混乱，越混乱市场越乱，最终导致企业的衰落。
这个案例其实展现了中国小企业在市场中矛盾的一面。由于缺少原始积累，包括资金、管理、技术、市场，中国小企业往往采取几个合伙人一起创业方式。当企业做到一定规模，甚至是企业还很小的时候，由于人治，或者说专治，内部对权、责、利的争夺就已经开始，企业没有治理结构，没有制度约束，股东层和经营层搅合在一起，内部资源难以发挥合力，内耗严重，成为小企业成长的致命阻力，直至被市场淘汰。
清晰治理结构的B公司。在公司成立之初，两位创业者勤奋务实，同心协力。其中董事长曾经这样评论总经理，“只要做事，没有上下班，不图享受”。98年很快做到2000多万。在业绩蓬勃发展时，2001年公司果断划分产权，形成清晰的治理结构，在股东层方面，大股东占据52%的股份，二股东占据48%的股份，在经营层方面，大股东主要负责国内制剂营销业务和原药部分，二股东主要负责生产和国外原药出口部分，这样股东层和经营层界限
明确，权、责、利清楚。为公司在2005年销售额实现3个亿打下良好的管理基础，企业持续成长。
但是这样的治理结构，仍然是公司股东与经营者不分离，当企业老板能力很强，将企业做到中型企业阶段之后，受困于老板的能力，企业又难以发展到下一个阶段，又约束了企业的发展壮大。为此B公司公司领导也多次强调，公司再做大就没有能力了，要请职业经理人经营。世界500强企业大多是股东与经营层分离，让最优秀的人来经营公司，也为中国企业持续成长带来借鉴意义。
节俭文化应该成为中国企业的长期战略
有限的资源没有用在刀刃上，A公司难以上正规。公司差旅费常年占据销售额10%以上，居高不下，讲究排场，在2005年销售额刚上2000多万，就一口气买下三台轿车，花费50多万。在招待费用支出方面，公司对待供应商与经销商的住宿标准，通常都是三星级标准。高层在费用方面也存在乱摊派现象，差旅费不按标准报销。
公司的研发和人力资本等重要因素投入严重不足。公司的研发设备采用的是简陋的勾兑仪器，廉价而落后。公司研究人员是从其它公司聘请，暂时性的员工，游兵散勇，没有稳定的研制人员，研发水平相当落后。在员工培训和团队建设方面同样花销少，企业年培训时间不足十天，团队素质难以提升。
倡导节俭文化，B公司十年如一日。领导带头执行勤俭节约之风，在公司董事长办公室醒目的挂着四个字“勤俭节约”而且是唯一的文字装饰品，从中不难看出其重视公司成本程度。在食堂也可以看到领导不时和员工一起用餐，馒头、一两个素菜，非常朴素。下市场老板按照大区经理标准，一天七十块钱花费，晚上与业务员一起住四十元的小旅馆。在公司业绩上来之后，公司某领导提出买200万一辆的奥迪车，当即被董事长否定，后来买了二辆总价值不超过150万的华晨宝马。在招待费用支出方面，供应商与经销商的吃住一天不超过100元，不少专家和政府官员来公司指导考察，多半安排在公司食堂吃饭，而且标准并不高。
但是公司在该花的方面，却能够花钱。在产品研发方面，在上海成立研发中心，请院士级科学家担任首席技术官，同时与国外的拜耳、陶氏等著名企业合作研究新产品。在广告投入方面更是邀请著名笑星赵本山加盟，打响产品品牌。在员工培训方面，长期邀请国内专家讲师授课培训，并建立公司图书馆，丰富员工知识。
节俭文化对于企业压缩经营管理费用，抑制浪费，将有限的资源投入到企业长远发展中是非常重要的。从全球产业链分工中的高度讲，中国的企业大多处于劳动密集型领域，依托廉价的劳动力，与国外企业竞争，国外企业占据着技术和资金的优势。如在农资行业，国外与国内厂家进行竞争格局当中，国外厂家在研发方面占据绝对的优势，像美国的孟山都、德国拜耳、先正达，处于产业链利润的最有利位置，草甘膦、百草枯一个产品，在中国就能买到上亿的销量，利润丰厚，其研发投入也是非常巨大，动辄上亿美元。因此企业在发展过程中对于成本的控制，形成了一种成本领先战略，而节俭文化也是在这种战略方式上的更高一层的体现。
不因企业大小而论战略有无
东一榔头，西一棒子，散打式的A公司，只能是靠天吃饭。市场没有规划，哪里有客
户资源就做到哪里，现有的客户主要依赖原国有企业留下的农资经销商，另外一些新招进来的业务员带来的市场客户资源，客户零散。3000多万的销量，扩张到全国福建、江浙、安微、湖南、湖北、广东和广西，满天撒网，造成市场中高额的运营成本，在年份好的时期产品卖上价格，能挣到钱，企业利润靠误打误撞。产品没有规划，靠运气吃饭，聘请临时研究人员，无规划、无长期策略，遇到虫灾严重的年份，在市场中也能出现几个好产品，但随着市场升级，很快淘汰，只换来局部地区，一二个点的暂时发展。
B公司快速成长关键在战略。企业在1993年、1994年经营杀虫、杀菌制剂，由于经营不善而亏损，另一方面，看到市场中广阔的空间和相对较弱的市场竞争，1995年转而经营除草剂产品，在9
7、98连续两年，利润超过2000多万。企业成功的转型，得益于准确的保握行业趋势，同时为企业下一步发展积累了重要的资金、管理经验和市场资源。
企业1995年转做除草剂后，就一直学当时领导企业，一直到2005年，产品学、渠道学，典型的跟随者战略。在产品方面，B公司早期的玉草净产品是在领导企业产品基础上稍微改进，配方上类似。在99年玉草净在市场中的销量近1亿，确立了B公司在玉米田领域中的大企业地位，实现产品树品牌目的。在渠道方面，B公司区别于领导企业的渠道策略，领导企业以省市渠道为主，B公司以县级客户为主。保握住了渠道扁平化趋势，抓住渠道下沉机会，达到渠道的经济性、控制性和低成本目的，实现市场的精耕细作。另外企业在跟随者战略运用到与国外企业竞争中，一高层讲到“我们的产品研发主要是学习国外大企业主力推向市场产品，我们将配方稍微改进之后，投入市场，一两年之后产品销量快速增长”。
企业快速做大要兼并，B公司做大做强的成功，也在于有效的实施兼并战略，按照企业领导人的说话是充分利用社会资源，借鸡下蛋。为了应对国家法规禁止高污染化工企业在城市和重要流域设厂，收购潍坊的一家企业，实现生产基地战略转移。为了发展百草枯系列产品，利用网络和品牌优势，与四平企业合办厂，取得产品技术。为发展原药和宾农合作办原药厂。
从上可以看出B公司的领导是颇具战略眼观的。保握行业趋势，果断转型；实现跟随战略，降低市场决策成本。兼并战略，成功整合社会资源，企业发展四两拨千斤。这些都为中国的小企业做大，提供了宝贵的参考经验。对于小企业的发展，不少企业老板认为谈战略太虚了，其实不因企业大小论战略有无，战略本质是企业发展思路。企业发展没有思路，企业老板蒙蒙顿顿，在企业成长路上只能是误打误撞，跌跌撞撞。
企业的朝气和年轻，在于团队的朝气和年轻
团队老弱残兵，A公司未老先衰。公司总经理是国企经理，经营不善，于2005年倒闭，转而经营自己一手创办的企业。同时带来大部分国企员工，员工有几大特征，第一：带有国有企业作风，工作处于三无状态，无销售队伍的管理制度，无销售流程和无销售目标。第二：员工素质低，经销商指出大多销售人员不懂配方，销售中层人员不会制定销售策略。第三：员工年龄高，平均年龄在三十五岁以上。企业的朝气，在于员工的朝气，企业的年轻，在于员工的年轻。一个没有朝气的团队，老龄化的团队，势必会形成公司衰落的迹象。究其原因是企业没有人力资源管理体系，没有形成招人、留人、开发人和激励人的机制。仍然采用亲戚、朋友和内部介绍为主，缺乏人才培训和激励。无培训则企业员工素质难以提升，从而团队能力在原地打滚，从而企业竞争力薄弱。无激励则企业员工积极性不强，从而团队无工作氛围，从而企业作风懒散。
从A公司的案例我们可以看到中国许多中小企业在人才方面所遇到的问题。中国中小企业大多深居内地，远离大城市，信息闭塞，工作软环境差，同时由于企业规模仍然是比较
小，提供的舞台有限，人才选择的空间小，难以吸收到一些优秀的人才，这也就形成企业在初级阶段主要吸引周边的熟练工人、亲戚、朋友和内部介绍为主的招用人才模式，如A公司创业阶段的招用人才模式。而且这样形成的人力资源结构，他们的行为习惯、他们的工作作风、思维方式，往往形成企业的行为习惯、工作作风和思维方式，如A公司明显带有国有企业的铺张浪费、做事不注重效率和工作懒散的习惯。同时成为小企业成长的瓶颈。如海尔在创立之初，员工在公司大小便、偷窃公司财物和上班迟到早退。小企业要突破这个阶段的瓶颈，应该对团队的素质培训，对团队行为规范约束，打造出企业自己发展需要的团队素质和行为规范。不应员工素质局限企业素质，不应员工行为影响企业行为。
在发展到下一阶段，企业应该转能力为机遇，扩大自己的招聘范围，扩张人才队伍，实现团队升华。A公司在认识到人才瓶颈后，于2008年，从大学招聘40多名人才队伍，在农资销售淡季，对人才集中培训，实行冬季大练兵，学生素质很快得到提升，成为该年销售市场中的新鲜力量，部分优秀员工很快成为主力。从另一个角度上讲，也形成了员工第二阶段以培养学生主力，挖掘行业骨干人才，构成公司引进+培养的人才发展模式。
团队无凝聚力，B公司缺少大公司文化。B公司解决了企业在短期内的招人，培训人才的问题，但是在长期发展中缺乏有力的激励机制，工资与行业比缺乏吸引力，很多员工跳槽到竞争对手公司，留不住核心人才。在人力资本阶段，需要全新的认识其在企业发展中的长期作用，处理好企业的招人、留人、开发人、激励人的问题。
小企业到中型企业发展过程的几代人才阶段，第一代：合伙原始人才，成熟员工人才机制。第二代：扩张，新员工人才战略。第三代：良性循环阶段，铁打银盘流水的兵阶段。第三代：股东层和经营层分离，职业经理人，企业人才市场化阶段。
创造顾客的能力是小企业成长的核心因素
落后的营销水平制约A公司创造顾客的能力，企业难以快速成长。“公司领导大部分时间都用来开行政会议，不下市场，对我们营销部没有什么指导”。某中层抱怨公司领导对营销支持不够。A公司的领导在365天中，下市场时间不到30天。同时在市场中参与深度不够，主要工作就是吃饭、侃大山，不解决客户希望解决的问题。
员工在市场中80%的时间用来发货、催款和客情关系维护。时间上不够，员工没有足够的时间开拓市场，一个区域经理管理几个省份，哪里有时间来开拓市场，大部分时间都花在路上。没有激励措施，公司考核大多以当年销量为硬指标，对于业务员开拓新客户的激励不够，不愿意开拓客户，找几个大客户发完货就算完成任务，终端、客户需求很少了解，不知道客户需要什么。现有客户销售挖掘潜力不足，客情关系维护的老套路，不能搞好当地的市场策略，输出管理、产品知识，老客户的销量难以提升。导致大部分区域的销量都停留在原有销售基础上，而且老客户难以上量，市场销量上不去，甚至出现衰竭。
产品研究闭门造车，老板在公司拍脑袋。A公司产品研发流程为简单配方研制——推向市场的过程。对于产品研究没有了解客户的需求，在研究产品上市时也没有针对客户做细致的信息反馈，进行产品改进工作。产品不能够创造顾客。在产品的配方、含量、包装、产品线组合没有创新，很难在市场上形成差异化，公司产品为市场中的大众产品，难以为顾客认可。
市场导向的营销让B公司走在行业前列。老板亲自上市场决策，在销售季节跑遍全国网络，提升市场决策质量和市场决策速度。例如在黑龙江市场中，由于局部区域干旱少雨，农民种粮季节有变，在市场走动的老板亲自指导调整发货时间、产品品种（由单制剂转为合
制剂）和促销政策，营销紧跟市场变化，用最直接的方式解决了企业市场的销售问题。
B公司对营销员有一套以市场为导向的管理机制，营销员下市场做信息反馈，三天一次，内容包括，发货信息、竞品信息、回款信息、库存信息、产品质量等为企业市场决策提供信息支持。在销售淡季营销员需要下市场调查零售商和农户需求，为来年的市场营销策略提供依据。鼓励业务员开拓市场，并提供相应的激励措施，B公司网络能够覆盖全国得益于此，在公司的五大优势里面，B公司的网络优势被列为第一。
产品研究针对性强。公司分区域设置东北、华北和南方片区的产品经理，针对不同区域的土壤、气候、杂草研制配方、含量，产品针对性强，创造区域性产品，在区域销售上占据有利位置。保握产品趋势强，由于准确了解客户需求，B公司创造产品能力和成功机率很高，如B公司的合剂系列产品就是根据市场需要所创造，并成为最有竞争力的产品。产品推广有思路，根据不同市场的竞争程度和竞争对手情况，设计产品线组合，在市场中有力的打击了竞争对手，灵活机动。
比较两个企业的营销水平可以看出差距是根本性的，因为营销的本质在于创造顾客。不具备创造顾客能力的企业是难以快速成长。而从快速成长的B公司可以看出来，通过领导创造顾客，员工创造顾客，产品创造顾客，企业业绩得到了飞速的成长，创造顾客的能力成为公司的核心竞争力。将这个观点推向普遍规律，可以说小企业的核心竞争力，就是创造顾客的能力。更具体的讲，企业的研发、生产、销售环节的组合就是企业老板或者说决策层依据客户需要进行的资源整合。更直接的讲，企业的所有要素的目的就是创造顾客。
总之，邦道认为小企业的快速成长一定要注意以下几个方面的建设：即清晰的治理结构、节俭的企业文化、科学合理的战略、年轻有朝气的团队、不断创造顾客的能力。
第五篇：做强做优做大国有企业座谈会讲话材料
同志们：
刚刚，大家就如何做强做优做大国有企业做了很好的发言，如城投集团提出通过提升投融资能力，优化资产结构化解债务，建立市场化的项目运作机制，围绕主业打造上下游产业链，增强自身造血功能;稀土集团提出做大做强稀土板块，打造非稀土矿产资源整合平台和对外投资管理平台，积极谋划企业上市，力促产业转型升级;市政集团提出打造“四大板块”，推进水务集团上市，推进集团多元发展;旅投集团提出以整合重组之机健全集团体制，以机遇叠加之机提升项目建设，以顶层设计之机破解发展瓶颈;交控集团提出强化战略规划，强化活水引入，强化机制创新，强化风险防控;国投集团提出“加强两大建设、打造两大平台、主攻两大板块”。说明大家结合企业实际进行了认真深入的思考，总的来说工作思路清晰，问题导向明确，工作举措有力,望在工作实践中抓好落实。同时，市国资委将坚持监管和服务相结合，认真梳理、积极采纳有益的建议，努力解决存在的问题。下面，就如何推进市属国有企业做强做优做大，我谈六点意见：
一、提高思想认识，增强做强做优做大国有企业的主动性和责任感
做强做优做大国有企业，是贯彻落实中央、省、市深化国有企业改革部署的必然要求。习近平总书记在党的十九大报告中强调：“深化国有企业改革，推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”省委、省政府明确提出要打造国企改革的“江西样板”，做强做优做大国有企业。市委、市政府也出台改革意见和整合重组方案，对推进国企改革、做强做优做大国有企业做出部署和要求。我们要深刻领会、全面落实中央和省、市的做优做大国有企业部署要求，从讲政治、讲大局的高度，切实增强推进国有企业做强做优做大的思想自觉和行动自觉。
做强做优做大国有企业，是加快市属国有企业发展壮大的迫切需要。近年来，虽然市属国有企业资产总额较快增长，但资产总量、企业规模仍然偏小，发展质量不高，竞争力不强。总体来看，平台公司多，实体企业少;企业困难多，效益好的企业少;小企业多，规模企业少;以及发展不平衡，产权关系不清晰、管理体制不顺、业务重合同质竞争等突出问题。发展方式适应不了现代化、高质量的要求，原有的发展路子越走越窄、难以为继。要做强做优做大国有企业，增强国有企业活力和竞争力。
做强做优做大国有企业，是加快振兴发展、决胜全面小康的有力举措。未来几年，是加快振兴发展的关键期、同步全面小康的决胜期，市属国有企业大有可为。无论是落实中央三大攻坚战，还是打好我们自己的六大攻坚战，都离不开市属国企的积极参与。市属国有企业要勇于担当，不断做强做优做大，切实履行政治责任、经济责任和社会责任，在××振兴发展中发挥更加重要的作用。
二、坚持问题导向，努力破除改革发展中的瓶颈问题
要突出重点，抓住主要矛盾，及时发现、认真解决整合重组和改革发展中的突出困难和问题，做到不回避、不绕路，以问题的解决推进工作的进展。
一方面要善于发现、及时梳理问题。特对于影响企业长期发展的重大问题，要根据形势的变化、企业的实际深入思考、认真研究，抓住主要矛盾，把握主要方向，提出科学可行的解决方案。也考验我们的智慧和魄力。比如城投集团要做强做优做大，就需要将项目融资难、存量债务大、资产不实不足等问题统筹解决;市政集团要做强做优做大，就要切实推进资产证券化、实现整体上市。而稀土集团不从根子上、机制上解决矿山环保问题，打造国家级稀土集团就是无本之木、无从谈起。其他如旅投集团如何破解项目融资问题、发投集团如何解决借款逾期问题、交控集团如何转型发展、国投集团如何开展资本运营，都需要我们高度重视、认真谋划、系统解决。
一方面要迅速处置、及时解决问题。问题就是工作节点，问题就是努力方向。我们要推进市属国有企业做强做优做大，就要坚持问题导向，不仅要善于发现、及时梳理问题，更要群策群力，大力破解市属国有企业改革发展中的瓶颈问题，实现轻装上阵。对于市属国有企业改革发展中发现的困难和问题，市国资委能解决的，各分管领导、各科室要以最快速度予以处理;需其他政府职能部门解决的，积极协调相关部门予以处理;需市政府解决的，及时请示汇报市政府协调解决。
三、把握重组契机，提高企业经营管理水平
市属国企整合重组不是简单的1+1，要真正凸显和实现1+1>2的改革成效，就要把握市属国企整合重组带来的框架重构、机制重建、资产重置、人员重组的有利时机和重要契机，深化企业内部改革发展，提高经营管理水平，实现机制创新、管理提升、运营高效、融合发展。
一是健全内部运行机制。
尽快理清各集团内设部门和下属子公司的管理架构和管理模式。加强基础管理，强化对标考核，优化管理流程，提升管理效率。建立和完善行政管理、财务内审、项目投资、党建廉政等各项内部管理制度
二是完善现代企业制度。
完善公司法人治理结构，重点推进董事会建设;深化企业内部用人制度改革，全面建立灵活高效的市场化经营机制。
三是加强企业风险管控。
要健全完善风险防控体系，建立风险防范评估、监测预警和应急处置机制。各集团要抓好重点领域、重点项目的经营、债务和法务风险防控，确保不出现系统性风险。
四是推进市属出资企业公司制改革。
落实工作举措，加大工作力度，将市属国企整合重组与公司制改革、清理僵尸企业工作有机结合起来，确保年底前完成市属出资监管企业公司制改革。
五是积极发展混合所有制经济。
鼓励非国有资本通过出资入股、收购股权、认购可转债、股权置换等多种方式，参与除承担国家政策性职能企业、国有资本投资运营公司外的国有企业改制重组以及企业经营管理。鼓励国有企业通过投资入股、联合投资、重组等方式与非国有企业融合发展。支持有条件企业推进员工持股试点。
六是加强国有企业党建工作。
落实国有企业党建“四同步”要求，完善党建机构建设和党务人员配备，充分发挥国有企业党组织的政治核心作用，推动全面从严治党各项任务落实落地。
七是主动对接国资监管机构职能转变。
根据市政府办公厅已经印发国资监管机构职能转变方案，我们将调整、精简、优化一批监管事项，加快实现监管方式、重点和路径从管企业为主转为管资本为主，从事前管理为主转为事中事后管理为主，从直接管理为主转为间接授权管理为主;我们将完善以管资本为主加强国资监管的制度体系，制定并即将印发国有资本授权经营、干部人事选拔、违规经营责任追究等多项配套改革制度。各出资企业要积极主动做好承接准备，做到思想上重视，机制上健全，制度上对接，人力上保障。
四、深化开放合作，推动市属国企开放发展
按照突出重点、规范有序、量力而行、防范风险的要求，更加扎实有效地推进“引进来”和“走出去”。
一是引进战略投资者，推动融合发展。
积极引进行业龙头、领军企业、有实力的战略投资者，引进更多资金、技术、设备、人才和先进管理经验，参与市属国有企业混合所有制改革，优化企业产权结构，推动融合发展和活力提升。对接省市“映山红行动”计划，遴选若干主营业务突出、竞争能力强、发展前景好的优质企业，加快推动改制上市，提高市属国有资本证券化水平。
二是推动开放合作，推动共赢发展。
积极推动市属国有企业面向中央企业，面向珠三角、闽三角等尤其是广州、深圳等国内发达地区，利用央企入×、×港经贸合作等重要经贸交流平台，精心准备、梳理推出一批重大投资项目和混合所有制改革项目，开展多形式、多领域的合作发展。深入推进高新技术产业合作、制造业合作、现代服务业合作、现代金融合作、科技创新合作，实现共赢发展。
五、推进转型升级，推动市属国企转型发展
积极培育新经济新动能。市属出资企业要立足主业、着眼未来，优化国有资本配置，推动市属国有资本优先布局“新技术、新产业、新业态、新模式”的新型经济，特别是在关键价值链上积极布局，实现资源、资产、资本、资金的良性循环，发挥国有经济对我市经济社会发展的引领作用。结合我市实际，充分发挥国有资本投资运营平台公司的投资融资、产业培育作用，发展壮大新材料、新能源、生态环保、军民融合、智能装备等新兴产业。
大力实施科技创新。建立科技创新激励机制和奖励制度，加大研发投入。稀土集团等企业要推进核心技术攻关突破，加快重大科技成果转化、运用和产业化。我们将建立健全科技创新分类考核评价体系，把研发投入情况作为企业考核的重要指标，将当年新增研发投入视作利润纳入企业经营业绩考核。
大力推进人才强企。坚持人才强企战略，积极对接国家重大人才工程和省“双千计划”，大力开展引才育才行动。完善企业人才引进培育体系，建立人才引进、培养、使用的长效机制。完善创新人才收益分配机制，加大对关键骨干人才的中长期激励，努力营造各类人才创新创业的良好环境。
六、找准着力点，主动服务经济社会发展
当前，我市正处于加快落实三年主攻工业战略、深入推进××振兴发展、全面建设小康社会的关键时期。我们要自觉学习贯彻省委×届×次会议、市委×届×次全会精神，增强大局意识，提高政治站位，明确自身定位，聚焦主责主业，找准着力点，主动服务六大攻坚战，主动服务我市经济社会发展。
一是在落实三年主攻工业战略上发挥引领作用。
稀土集团、发投集团等企业要充分利用工业平台和融资平台的优势，加大工作力度，拓宽投资方式，强化科技创新，增当好推进主攻工业排头兵。
二是在服务保障城市运行上发挥骨干作用。
城投集团、市政集团等企业要通过整合资源、优化布局，以高起点、高标准搞好城市建设，提高供水供气和公交服务水平，并充分发挥市属国资的引导、杠杆作用，吸引中央企业和社会资本参与我市建设发展。
三是在破解群众关心的热点难点问题上发挥表率作用。
城投集团、国投集团、市政集团在破解城市发展难题上勇于作为，积极参与，在棚户区改造、保障房建设、促进就业、城市公交、保障市场供应等积极履行社会责任，为社会提供更多更好的公共服务产品。
四是在推进××振兴发展上发挥示范作用。
旅投集团、交控集团等企业要结合企业工作实际，服务×振兴发展和瑞兴于试验区建设，找准工作的结合点、切入点、着力点，积极搭建合作平台，不断夯实我市国有经济基础。
同志们，此次座谈会既是交流会，又是工作推进会和征求意见会。只要我们深入领会、全面贯彻落实市委、市政府对市属国资国企改革和市属国企整合重组的决策部署，坚持市场取向，突出问题导向，进一步解放思想、勇于创新、主动作为、持续攻坚，就一定能做强做优做大市属国资国企，就一定能为××振兴发展和全面建设小康社会，作出新的更大贡献。今天的会议到此结束!