第一篇：华润置地采购管理
华润置地招聘管理制度
一、目的
满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程，健全人才选用机制。
二、适用范围
适用于华润置地江苏省公司所有岗位的招聘工作。
三、职责
(一) 区域总部人事行政部
1、编制《人力资源需求计划汇总表》;
2、编制区域(含总部、城市公司)招聘计划及预算;
3、审批城市公司招聘计划及预算;
4、审核区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请;
5、审批城市公司计划外招聘申请;
6、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;
7、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;
8、招聘区域总部招聘全过程的组织实施(发布信息、收集、筛选、组织面试等);
9、办理聘区域总部录用手续。
(二)城市公司人事行政部
1、负责编制城市公司招聘计划及预算;
2、审核城市公司计划外招聘申请;
3、负责城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录城市公司人事行政部用、定薪及调整、晋升;
4、负责城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录用、定薪及调整、晋升。
(三) 用人部门
1、提交部门人力资源需求和《招聘申请表》;
2、对应聘人员进行专业面试。
(四)专业负责人
1、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;
2、审核城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;
3、区域总部助理经理级以下员工招聘、录用、定薪及调整、晋升。
(五)城市公司总经理
1、审核城市公司招聘计划及预算;
2、审核城市公司计划外招聘申请;
3、审核城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;
4、城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;
5、城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录用、定薪及调整、晋升。
(六)区域公司总经理
1、审批区域(含总部、城市公司)招聘计划及预算
2、审批区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请;
3、审批城市公司管理团队及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升;
4、审批城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升;
5、审批区域总部助理经理(含)以上员工招聘、录用、定薪及调整、晋升。
四、工作程序
4.1. 招聘原则 4.1.1. 公开透明原则
公司所有岗位的招聘应面向所有符合条件的人员，拟招聘岗位的各项要求应在公司内部或面向社会公示，在招聘过程中应严格按照事先制订的招聘标准进行人员甄选。
4.1.2. 择优录用原则
公司在录用人员时，应遵循“先德后才”的观念。拟录用人员首先需具备良好的职业道德，其次还应满足公司要求的专业技能、管理能力，只有德才兼备的优秀人员才是公司录用人员的标准。
4.1.3. 先内后外原则
为提高公司内部的激励水平，，建设员工晋升通道，当公司出现缺编岗位时，应首先在公司内部进行公开招聘。在内部人员不能满足缺编岗位的要求时，再面向社会招聘。
4.1.4. 科学测评原则
在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，建立与公司人才战略及各岗位特点相适应的用人标准，尽可能采用结构化面试工具，避免主观性、随意性造成以主试人的个人性格和道德标准判断求职者优劣的情况。
4.2. 招聘需求计划的制订及审批
4.2.1. 招聘需求计划是人力资源规划的内容之一，区域总部人事行政部编制区域(含总部、城市公司)招聘计划及预算，由区域总部总经理审批后执行;城市公司人事行政部编制城市公司招聘计划及预算，经城市公司负责人审核、区域总部人事行政部审批后执行。 4.3. 招聘渠道
人力资源部应根据招聘岗位的特点，选择适合的招聘渠道组合，招聘渠道主要有: 1) 内部招聘:公司出现缺编岗位时，应首先在公司内部进行公开招聘，在内部人员不能满足缺编岗位的要求时，再面向社会招聘。适用于公司所有岗位。
2) 校园招聘:每年人力资源部将公司招聘信息及时发往相关各校毕业分配办公室，对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。适用于人才储备和补充初级岗位。
3) 媒体招聘:通过相关网站、大众媒体、专业刊物发布招聘信息，通过收集简历建立公司的“简历蓄水池”。适用于招聘中级及以下各类管理人员和专业技术人员，同时也是对公司品牌的一种软性宣传。
4) 员工推荐:公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核聘用。适用于招聘专业技术人员。
5)招聘会招聘:通过参加各地专场人才招聘会了解劳动力市场供求状况，与应聘者充分交流了解行业内最新的管理动向，宣传公司品牌形象，扩大公司知名度。适用于招聘中级及以下各类管理人员。
6) 中介公司:人力资源部根据招聘人员需要，可以考虑通过委托中介机构引进人才的办法。适用于引进高级人才。
7) 主动出击:面对房地产行业高端人才稀缺的现状，结合此类人才很少主动应聘的特点，人力资源部应利用各种渠道(如业内相传口碑、实际工作成果的追溯、非工作场合的交流等)，主动联系公司所需人才，力争为我所用。
8) 集团专场招聘会:借助于华润集团的品牌，参加集团的专场招聘会。适用于公司所有岗位。
4.4. 招聘管理权限划分 见附表 4.5. 招聘实施
4.5.1. 计划内招聘申请审批: 4.5.1.1城市公司管理团队(助理总经理及以上员工)及财务一把手招聘、录用、定薪及调整、晋升由区域总部人事行政部提出申请并审核，城市公司负责人、专业负责人审核，总经理审批。
4.5.1.2城市公司各部门负责人(不包含管理团队及财务一把手)招聘、录用、定薪及调整、晋升由城市公司人事行政部提出申请并审核，用人部门、城市公司负责人、区域总部人事行政部、专业负责人审核，区域总部总经理审批。
4.5.1.3城市公司员工(不包含管理团队及财务一把手、各部门负责人)招聘、录用、定薪及调整、晋升由城市公司人事行政部负责，城市公司负责人审批后执行，抄送区域总部人事行政部。
4.5.1.4区域总部助理经理级以下员工招聘、录用、定薪及调整、晋升由区域总部人事行政部负责，各专业负责人审批后执行，抄送区域总部总经理。
用人部门根据部门工作需要及年初确定的招聘计划，提出招聘申请，填写《招聘申请表》，经审批后，交人力资源部。
4.5.2. 计划外招聘: 《招聘申请表》需按流程权限审批后，方可进入招聘程序。
区域总部、城市公司管理团队、财务一把手计划外招聘申请由用人部门提出，区域总部人事行政部审核，区域总部总经理审批后执行。
城市公司计划外招聘申请由用人部门提出，城市公司人事行政部、城市公司负责人审核，区域总部人事行政部审批后执行。
4.5.3. 发布招聘信息 1) 人力资源部根据招聘岗位特点选择适合的招聘渠道，在距离到岗时间至少2个月之前发布招聘广告。
2) 发布渠道广告内容应包括:公司简介、岗位名称、拟聘人员数量、岗位职责描述、任职资格、截止日期、联系方式等。
4.5.4. 接受应聘信息及初步筛选
1) 人力资源部根据招聘岗位的要求进行简历初选，审查重点为求职者的任职资格和相关工作经历，并确定和通知初试人员名单。
2) 内部招聘时人力资源部还需注意，拟初试的内部人员，应事先征得所在部门负责人的同意，并可提供书面证明材料(包括电子邮件)。
4.5.5. 初步面试
1) 初试由人力资源部主持。应聘人员填写完《应聘人员登记表》之后，主试人员应首先了解求职者基本信息、求职动机、薪酬要求等情况之后，填写《面试测评汇总表》，并对根据需求对符合缺编岗位需求人员进行笔试，笔试分为三部分:专业知识测试、认知能力测试和性格测试。
2) 专业知识测试由公司各专业资深人员负责向人力资源部提供试题，考察重点求职者对专业基础知识的掌握和运用专业知识解决实际问题的能力。
3) 认知能力测试由人力资源部负责开发相应工具，考察重点求职者的理解能力、推理能力、分析能力等，根据结果判断求职者的发展潜质。
4) 性格测试由人力资源部负责组织试题，考察重点为求职者的性格特征，根据结果判断是否符合岗位要求和团队的需求。
4.5.6. 专业复试。专业复试由用人部门负责人主持或授权本部门其他人员主持，并填写《面试测评汇总表》，主要对求职者的专业技能、从业经验进行评价。 4.5.7. 其他复试。其他复试由人力资源部按照“5.4招聘录用权责”的规定组织相关领导进行，对参加复试人员的智力、品德、综合素质、工作经验与能力等方面进行进一步的考察及了解。
4.5.8. 背景调查。为核实应聘者的个人资料，对应聘者有准确的评价，面试结束后可由人力资源部组织对中层(含)以上管理岗位和关键岗位的应聘者进行背景调查。但必须征得其本人同意。
4.5.9. 体检。应聘者通过面试，人力资源部可安排应聘者到三甲医院或专业体检机构进行体检，费用由公司支付，体检项目应包含下列内容: 1) 脏器常规检查; 2) 生化检查; 3) 心电图; 4) X光透视; 5) 转氨酶。 4.5.10.录用审批
1) 对通过公司面试的应聘者，由人力资源部整理《面试测评汇总表》(含初试面试和专业面试资料等)，按招聘工作权限提请相关领导审批。
2) 审批完成后，由人力资源部负责向用人部门和拟录用人员发送《录用通知书》。
3) 内部招聘的人员，按照《员工调动作业指引》完成相关手续的办理。 4.6. 招聘其他事项
4.6.1. 对未被录用的求职者材料，如公司其他职位潜在录用可能的，人力资源部应统一将其信息保存在本单位的简历库中，并妥善保存其应聘材料，记录其未被录用原因，以备后用。 4.6.2. 对于所有参加公司初试、笔试、专业能力测试、复试的求职者，无论最终录用与否，人力资源部都应以适当形式给予回复。
4.6.3. 为体现对求职者的尊重，面试人员应在面试前认真阅读求职者简历，面试时间原则上不得低于15分钟。
4.6.4. 为提高内部员工推荐的积极性，对内部推荐员工给予一定奖励。被荐人员在被录用并通过试用期后，由人力资源部提出申请，经审批后以现金形式支付给推荐员工。具体奖励标准如下:(详见内部推荐奖励制度) 职位类别 奖励标准(人民币，税前) 部门副职以上中、高级管理人才 3000 , 5000 关键技术人才 2000 , 3000 公司急需其他人才 1000 , 2000 4.7. 招聘工作后评估
4.7.1. 招聘效果评估:招聘工作结束后，人力资源部应根据下列指标来衡量招聘质量，形成招聘工作报告: 1) 缺编岗位是否得到满足; 2) 聘用率是否达到招聘计划要求; 3) 求职者数量和实际聘用人数的比例; 4) 接受聘用的求职者的转换率; 5) 新员工入职后流失率; 6) 新员工年终绩效考核成绩是否高于平均水平; 7) 用人部门对新员工的满意度; 8) 人均招聘费用是否符合符合市场行情。 4.7.2. 招聘改进:招聘工作结束后，人力资源部应调查新员工及用人部门对招聘组织工作的意见、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等，作为招聘工作进一步改进的依据。
五、附件
文件名称
招聘编制计划及费用审批表 计划外岗位招聘申请表 应聘人员登记表 面试考评表 录用通知
内部推荐奖励申请表 内部推荐奖励制度
第二篇：华润置地建设工程监理管理办法20080123
华润臵地建设工程监理管理办法
1.监理应遵守的法规和要求
1) 《建筑法》-主席令第91号
2) 《建设工程质量管理条例》-国务院令279号 3) 《建设工程安全生产管理条例》-国务院令393号 4) 《工程建设监理规定》-建监[1995]737号 5) 《建设工程监理规范》-GB50319-2000 6) 《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法(试行)》-建市[2002]189号 7) 《关于落实建设工程安全生产监理责任的若干意见》-建市[2006]248号 8) 《关于建设行政主管部门对工程监理企业履行质量责任加强监督的若干意见》-建质[2003]167号
9) 《房屋建筑工程和市政基础设施工程实行见证取样和送检的规定》-建建[2000]211号
10) 华润臵地《对工程相关方质量管理要求》
2.对监理投标阶段的要求
1) 在投标时，监理单位应结合工程难重点及招标要求提交监理规划大纲; 2) 应提交监理单位组织机构，包括总监、土建监理工程师、机电监理工程师的简历; 3) 在议标时，应对总监及主要监理工程师进行面试;
4) 投标监理组织机构一经确定，在中标进场后，未得到业主许可，监理单位不得随意更换人员，业主可以在监理合同中约定未经许可更换人员的罚款条款。
3.对监理人员的管理
1) 监理单位项目部人员数量按照其投标保证的人员配臵，按照专业设臵。一般6万M2以下，设总监1人，监理员4人以上，监理单位项目部人员总数在5人以华润置地有限公司China Resources Land Limited。
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上，按照专业设臵，岗位可兼职;6万～12万M2，设总监1人，监理员6人以上，监理单位项目部人员总数在7人以上，按照专业设臵;12万M2以上，设总监1人，监理员8人以上，监理单位项目部人员总数在9人以上，按照专业设臵。 2) 在监理公司进场七天前，应将进场人员组织机构、人员资历、工作职责、联络表、计划进退场时间报利润中心项目部，项目部应在收到文件7天内给予书面答复。如监理单位人员未按合同要求配臵、或项目部对监理人员有调整意见，监理公司必须于七天内将调整更换的名单再次报项目部。
3) 所有监理单位项目部工作人员必须在本工程全职上班，不得兼职。总监离岗时间三天以内的，应向项目部请假，离岗超过三天的，应向利润中心主管领导请假。 4) 项目部可对监理单位不称职的人员提出警告，直至要求监理单位撤换。
4.监理作息时间要求
1) 监理单位的工作日作息时间应与施工单位保持一致，在工作日工作时间以外应根据工程施工情况安排工作，夜间必须有一人值班;
2) 国家法定假日前，监理单位应向项目部提交节假日值班表，并在得到项目部同意后安排值班人员;
3) 监理单位应安排好正常工作时间以外的工程质量验收或旁站监控工作，不得以下班为由拒绝施工单位的验收申请。
5.监理单位的内业管理要求
1) 在进场后，监理单位应按照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同、工程建设强制性标准、华润臵地《住宅工程质量标准》、华润臵地《对工程相关方质量管理要求》及相关行业监理规范的要求，结合工程实际，编制包括质量、安全、进度监理内容的项目监理规划，按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则，明确质量安全监理的范围、内容、工作程序和制度措施，以及人员配备计划和职责等;
2) 在施工准备阶段，监理单位应按照《危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法》要求审查核验施工单位提交的有关技术文件及资料，并由项目华润置地有限公司China Resources Land Limited。
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总监在有关技术文件报审表上签署意见，审查未通过的，安全技术措施及专项施工方案不得实施。审查的主要内容应当包括：
(1)施工单位编制的地下管线保护措施方案是否符合强制性标准要求; (2)基坑支护与降水、土方开挖与边坡防护、模板、起重吊装、脚手架、拆除、爆破等分部分项工程的专项施工方案是否符合强制性标准要求;
(3)施工现场临时用电施工组织设计或者安全用电技术措施和电气防火措施是否符合强制性标准要求;
(4)冬季、雨季等季节性施工方案的制定是否符合强制性标准要求;
(5)施工总平面布臵图是否符合安全生产的要求，办公、宿舍、食堂、道路等临时设施设臵以及排水、防火措施是否符合强制性标准要求。 3) 监理单位应记录监理日志，对日常工作作详细记录;
4) 监理单位办公场所应保持整洁，监理组织机构、工程形象进度、现场平面布臵、监理规划和实施细则要点等资料要求上墙; 5) 监理单位应配备一套工程规范;
6) 施工单位报给监理单位要求审核、审批的技术资料、工程款申请书、签证等，监理单位的审核、审批期限原则上不得超过七天，合同有约定的按照合同执行。超过七天或合同约定时间而无合理理由的，施工单位可以向项目部反映; 7) 监理单位应设有专人跟踪检查施工单位技术资料，以使技术资料的整理与工程同步。工程竣工后，应督促施工单位提交技术资料，经审核后，由施工单位向项目部移交;
8) 监理单位应参加建设单位组织的图纸会审和技术交底会议，对图纸中存在的问题通过建设单位向设计单位建议，监理单位应在设计交底和图纸会审会议纪要上签字盖章确认;
9) 监理单位要组织专业监理工程师对施工单位的施工组织设计(或施工总承包管理实施规划)、施工技术方案进行审查，并将意见书面报给建设单位;
10) 监理单位应主持召开由建设单位、监理、总分包单位参加的每周工地例会或专项监理会议，针对工程质量、安全、进度、造价、合同管理等事宜进行协调管理，并记录及向参加单位发放会议纪要;
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11) 监理单位每月5日前向建设单位报送上月监理工作月报，监理月报的内容符合《建设工程监理规范》的要求;
12) 华润臵地住宅工程执行分户验收制度，监理单位应制订分户验收监理细则，审查总承包单位提交的分户验收方案;
13) 监理单位应参加单位工程竣工验收，按照当地竣工验收及备案工作的有关规定，完成《工程质量评估报告》、《工程竣工施工安全管理资料审查记录》等; 14) 工程竣工后，监理单位应将有关安全生产的技术文件、验收记录、监理规划、监理实施细则、监理月报、监理会议纪要及相关书面通知等按规定立卷归档。
6.监理单位对施工单位的管理
1) 监理单位应按照监理细则，采取旁站、巡视和平行检验等方式，对建设工程实施监理;
2) 监理单位要将住宅工程结构质量、使用功能和建筑材料对室内环境的污染作为监理工作的控制重点，并按有关规定做好旁站监理和见证取样工作，特别是要做好厕浴间蓄水试验、铝窗及外墙淋水试验等重要使用功能及裂缝空鼓、净空尺寸的检查工作;
3) 监理单位应检查施工单位在工程项目上的安全生产规章制度和安全监管机构的建立、健全及专职安全生产管理人员配备情况，督促施工单位检查各分包单位的安全生产规章制度的建立情况;
4) 监理单位应审查施工单位资质和安全生产许可证是否合法有效，审查项目经理和专职质量安全生产管理人员是否具备合法资格，是否与投标文件相一致;审查应备案的分包合同是否备案，审查施工单位特种人员是否持证上岗;
5) 监理单位应检查施工单位现场各种安全标志和安全防护措施是否符合强制性标准要求，并检查施工单位安全生产费用的使用情况;
6) 监理单位应对施工现场质量安全生产情况进行巡视检查，对发现的各类质量安全事故隐患，应书面通知施工单位，并督促其立即整改;情况严重的，监理单位应及时下达工程暂停令，要求施工单位停工整改，并同时报告建设单位。质量安全事故隐患消除后，监理单位应检查整改结果，签署复查或复工意见。施工单位拒不整改或不停工整改的，监理单位应当及时向工程所在地建设主管部门或工程项华润置地有限公司China Resources Land Limited。
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目的行业主管部门报告，以电话形式报告的，应当有通话记录，并及时补充书面报告。检查、整改、复查、报告等情况应记载在监理日志、监理月报中; 7) 对需要返工处理或加固补强的质量事故，监理单位应责令施工单位报送质量事故调查报告和经设计单位等相关单位认可的处理方案，监理单位应对质量事故的处理过程和处理结果进行跟踪检查和验收。总监理工程师应及时向建设单位及本监理公司提交有关质量事故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记录整理归档;
8) 监理单位应核查施工单位提交的施工起重机械、整体提升脚手架、模板等自升式架设设施和安全设施的准用文件、操作人员的资格证书、验收记录等，督促施工单位履行安全报验手续，监理单位将审查结果归档备查;
9) 监理单位应随时检查施工单位的安全生产状况，发现施工单位安全生产不符合规定或存在安全隐患时，应发文责令其整改，文件抄送建设单位;
10) 监理单位应定期巡视检查施工单位施工过程中的危险性较大工程作业情况; 11) 监理单位应对施工单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行复核、检查，要求如下：
(1) 检查施工单位专职测量人员的资格证书及测量设备检定证书;
(2) 符合工程控制桩的校核成果、控制桩的保护措施、平面控制网、高程控制网、临时水准点的测量成果，并办理验收手续。
12) 施工单位进场后，监理单位应要求其将工程重点部位、关键工序、特殊工序的施工方法和质量保证措施上报，监理单位在审核后应附上监理措施，一并报给建设单位。在重点部位、关键工序、特殊工序施工时，建设单位应实地检查监理工作; 13) 监理单位应验收施工单位采购的材料。材料分批进场的，每批均应验收，发现质量不符合合同规定或国家、地方标准的，监理单位应责令并见证施工单位在两天内将材料运离现场，同时将不合格事项记录书面通知建设单位，不得隐瞒; 14) 施工单位工程质量发现异常或发生质量事故的，监理单位必须书面报告建设单位，并与建设单位研究处理意见;
15) 监理单位应检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发监理工程师通知单指令施工单位采取调整措施。当华润置地有限公司China Resources Land Limited。
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实际进度严重滞后于计划进度时应及时与建设单位商定采取进一步措施; 16) 监理单位应按照分户验收监理细则在主体结构、砌筑、粗装修、安装、门窗等施工阶段进行分户验收，建立分户验收档案;
17) 监理单位依据有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同，对施工单位报送的竣工资料进行审查，并对工程质量进行竣工预验收。对存在的问题，应及时要求施工单位限期整改。整改完毕由总监理工程师签署工程竣工报验单，并应在此基础上提出工程质量评估报告。工程质量评估报告应经总监理工程师和监理单位技术负责人审核签字;
18) 监理单位应对施工单位报审的试验室进行审核，按照《房屋建筑工程和市政基础设施工程实行见证取样和送检的规定》(建建[2000]211号)及当地建设规章要求进行见证取样和送检并应记录齐全;
19) 监理单位应参加由建设单位组织的竣工验收，并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题，项目监理机构应要求施工单位限期整改。工程质量符合要求，由总监理工程师会同参加验收的各方签署竣工验收报告。
7.对监理单位的考评
1) 对监理单位的考核由利润中心进行，每季度一次，考核完毕后下发考核通报; 2) 对监理单位考核的内容包括内业、资料检查、施工工序监理工作检查，听取建设单位项目部对监理单位工作和具体人员的评价，听取主要施工单位对监理单位工作和具体人员评价;
3) 对考核通报中要求监理单位整改的事项，监理单位必须在期限内整改完毕，并通知利润中心组织复查。
8.对监理单位的处罚
1) 监理单位未按照监理服务合同和监理规划(实施细则)要求履行工程质量及安全责任，工程受到政府建设主管部门批评的，第一次由建设单位项目部发批评警告函，第二次建设单位约见监理单位领导谈话并责令监理单位撤换总监理工程师，第三次建设单位约见监理单位法人或授权法人限期整改，若整改后仍达不到要求华润置地有限公司China Resources Land Limited。
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则中止监理服务合同;
2) 工程发生重大质量安全事故的(造成50万元以上经济损失的质量事故或死亡1人及以上事故)，第一次建设单位约见监理单位领导谈话并责令监理单位撤换总监理工程师，第二次建设单位将立即中止监理服务合同;
3) 监理单位未按照本办法验收施工单位提供的材料或隐蔽验收的，第一次由建设单位项目部发批评警告函，如再次发生此类事件由建设单位项目部责令监理单位撤换直接责任人;
4) 监理单位发现施工单位提供的材料不符合要求，虽责令其将材料运离现场，但未向建设单位报告的，由建设单位通报批评。发现材料不符合要求，但默许施工单位使用，未造成建设单位损失或工程永久性质量缺陷的，由建设单位责令监理单位撤换直接责任人，造成建设单位损失或永久性质量缺陷的，由建设单位根据监理合同向监理单位索赔，并责令监理单位撤换总监理工程师;
5) 应由监理单位审核、审批的资料积压时间超过合同规定而无合理理由的，由建设单位责令监理公司限期完成，在限期内未完成的，由建设单位要求监理单位撤换责任监理工程师;
6) 监理单位一般工作人员有索贿、故意刁难施工单位行为的，由建设单位要求监理单位撤换直接责任人，总监理工程师有此行为的，由建设单位要求监理单位撤换总监理工程师;
7) 监理单位在工作时间内人员不齐，工作松懈，工作人员经常迟到早退，或在非工作时间未安排人员值班的，第一次由建设单位口头警告，第二次由建设单位书面警告，第三次建设单位要求监理单位撤换责任监理人员，第四次建设单位要求监理单位撤换总监理工程师;
8) 受到三次及以上要求撤换总监理工程师处罚时，监理单位将被取消再次参加我单位监理服务投标的机会。
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华润集团旗下香港上市公司
第三篇：华润置地董事会“换血”
意图推动集团协同战略?可以想见，如果华润的地产业务和零售业务按照预想的方向，实现了协同战略的成功，华润置地的竞争力将在很大程度上得到提高。
2月21日，华润置地(1109.HK)董事会发布公告称，自2月20日起，公司董事会将进行人事调整，宋林、蒋伟、刘燕杰及谢胜喜被委任为华润置地有限公司董事，其中宋林为董事会主席。与此同时，前任董事刘百成、钟义、陈鹰、陈凯、唐勇、何正荣及姜智宏辞任华润置地董事。
此次华润置地董事会“换血”，大体而言，是华润置地集团的各地区负责人退出，换之以华润集团的高管。然而，这并不是一次简单的人事变动，其背后或可折射出华润集团战略层面的调整之意。
置地“显赫”
在华润集团的“宁高宁时代”，华润置地的董事会主席一直由宁高宁担任，而公司执行董事由除姜智宏外的上述辞任者和王印、阎飚组成。2004年底宁高宁离开华润集团后，华润置地董事会主席由王印兼任，董事会其他成员基本不变。可以说，此次人事调整，是宋林接任宁高宁职位之后华润置地董事会的首次大换血。
一位业内人士听闻此事后，非常不解地对记者表示，对华润集团来说，地产板块已经成为一个大而稳的利润中心，而华润置地在这些年，培养了陈鹰等出色的职业经理人，为什么会将上述人员调离?他猜测，董事会“换血”的背后，华润置地“将有更深层次的动作”。
在华润置地的相关公告中，有这样一句耐人寻味的话：“本公司作为华润集团在中国经营地产业务的上市旗舰，董事会上述变更体现了华润集团对本公司的支持，并强化了企业的管治水平”。
就在媒体对此感到颇为疑惑、希望华润方面有关人士能够出面解答时，华润拒绝了所有的采访。至本报截稿为止，据说陈鹰等仍在香港开会。
对于此次变动中的核心人物宋林，有香港媒体是这样描述的：“宋林是华润创业、华润励致和华润电力三间上市公司的主席，加上华润置地，已是四间上市公司主席，在香港的上市公司中可说是凤毛麟角;同时他又是上述四间公司的直接控股公司华润集团公司及最终控股公司中国华润总公司之总经理及董事，身兼多项要职，确是能力不凡。”
毫无疑问，在华润集团锁定的五大重点行业——零售、啤酒、地产、纺织、食品中，地产在华润集团的地位日益显赫。去年11月，华润置地以32亿港元从其母公司华润集团有限公司收购北京、上海及深圳的投资物业，收购完成后，华润集团对于华润置地的持股量由50.35%增至72.8%。而华润置地以此22.45%股份换得这些物业后，据估算，公司的总市值从35.5亿港元上涨到了70亿港元以上。
今年1月底，华润置地通过JP摩根配售及认购3亿股，配售股份占已扩大后股本
9.73%，集资净额10.95亿元，将用作增加内地土地储备及物业发展用途。
华润置地的脚步正在明显加速。
调整背后
如果说，宋林“亲临”华润置地及公司董事会大幅调整，仅仅是因为华润置地越来越值钱，这是不足以令人信服的。
据一位业内人士分析，此次华润置地董事会发生变动，其题中应有之意，很可能是华润集团的整个战略调整和产业整合。
事实上，华润集团董事长陈新华曾在一次内部会议上明确讲过产业整合的思路：
“我希望我们的很多生产性业务都能同零售业挂上钩。比如说，食品、啤酒饮料、油化、服装等。当我们的零售业发展到销售额500亿～600亿的规模时，一定能够带动这些相关联的生产性业务的发展。将我们的产品和零售超市联合起来，就要整合内部资源，这就推动了为之提供服务的华润新的物流体系形成，形成统一的品牌推广、店铺选址、形象等，进而又促进统一的财务、人员培训和文化的形成。而这其中有些又能与集团的其他业务形成关联，比如选址就可以与华润的地产业务协同。”
众所周知，华润集团有着庞杂的产业体系。华润的多元化道路从香港开始，以“从鸡蛋到导弹”式的思路，实现由贸易为主向多元化发展的转变。2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。在重新检讨自身发展战略的时候，华润集团根据以往存在的问题，进一步确定了集团与利润中心的管理原则，并划定了管理权限。
上述做法对华润的扩张发挥了控制和稳定的作用，但华润并没有在扩张过程中如期形成战略协同效应。
“全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式所做过的那样，华润的基础建设和华润置地也应整合得更好。”上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲评价。
从目前看来，华润的零售业务似乎正在与其啤酒、物流等发生“化学反应”，但是，地产业务却没有很好地做到这一点。
宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”而一直以来，华润置地都没有真正凝合到“虎”当中去，仍是华润集团旗下一只独行的“大猫”。
但是，做个假设的话就会发现，陈新华所言的产业整合思路，将给华润置地带来怎样的机遇?
去年，宋林称，为实现成为中国最大零售商的目标，华润创业将其绝对控股的苏果连锁超市的门店数增至1000家。华润万家现有约600家左右零售门店，主要分布在香港、广东、浙江、江苏、天津和北京等地。
华润的零售不只超市一种业态，还有万佳一类的大卖场以及华润百货、中艺、CRV、华润堂等。
“现在我们太小，比如说国内的超市，只有300多家，我们要做到上万家。”陈新华这样表示。
可以想见，如果华润的地产业务和零售业务按照预想的方向，实现了协同战略的成功，华润置地的竞争力将在很大程度上得到提高。华润集团对战略的精心设计和雄心壮志，正试图携华润置地走得更高更远。从去年的母公司资产收购，到近期的董事会“换血”都证明了这一点。
宁高宁在华润时期曾表示：“华润的战略是许多因素的不同组合，其中每一个因素都是变量，它的组合排列也是变量，我全部精力用在如何调整这些组合，而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”尽管华润的“宁高宁时代”已成往事，但这种思想仍在主导着华润的变革。
第四篇：华润公司运行6S管理体系
中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港。6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。
一、利润中心编码体系(Profit Center number system)
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
二、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告。
三、利润中心预算体系(Profit center budget system)
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
四、利润中心评价体系(Profit center measurement system)
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
五、利润中心审计体系(Profit center audit system)
集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
六、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：
1.建立服务中心考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能;提出评价及量化服务中心工作质量的指引;规定服务中心考核办法;根据考评结果决定奖惩办法。
2.改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
第五篇：华润5C价值型财务管理体系
5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源;并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构
资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA)来衡量。资本结构是5C体系的逻辑起点。资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。
基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。
二、现金创造
现金创造(Cash Generation)指公司通过可持续性的生产经营活动产生自由现金流的过程。现金创造能力决定公司的经营利润和自由现金流水平，是优化资本结构和维持业务增长等所需资金的根本来源。现金创造之于企业好比造血功能之于人体。
经营获利能力和营运资本管理能力是影响自由现金流2 资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。 3 资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。
2
3的主要因素。经营获利能力通常以投入资本回报率指标(ROIC)来衡量，业务单元提高经营获利能力既可在一定投入资本下提高盈利能力来也可在一定盈利水平下降低投入资本;营运资本管理能力通常以资产周转率来衡量，业务单元提高营运资本获利能力可通过优化采购、生产和销售等业务流程，缩短现金周期，减少生产经营活动对现金的占用，将盈利能力快速转化为现金。
公司的现金创造能力是实现收入增长的内在动力，在不增加外部融资条件下，公司收入增长所需的资金主要来源于现金创造，此时的增长率是内在增长率。收入增长率要结合回报差量(资本回报率-WACC)考虑：当汇报差量为正，收入增长会增加公司价值;当汇报差量为负，收入增长会毁损公司价值。
三、现金管理
现金管理(Cash Management)指对现金创造过程中的现金进行合理分配和有效安排，在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高资金的周转效率和使用效率，以降低资本占用，提升公司价值。
现金付息的税盾效应和派发股息的积极信号效应影响公司价值。华润集团2011年支付利息103亿港元，节税114 ROIC=EBIT(1-t)/占用资本。
亿港元。资本结构非独立公司派发股息可以债务融资筹集派息现金从而发挥税盾效应，提高集团整体收益水平。现金周期管理主要通过管理现金流入、流出和留存管理提升现金周期效率，减少公司资金占用，降低资本投入。总部实行资金集中管理实现资金的统一调配和运用，提高资金使用效率。作为公司业务战略的落实工具现金预算是公司的日常现金管理工具，集团和业务单元在经营预算和资本支出预算的基础上编制现金预算并进行现金滚动预测，充分发挥现金预算的财务资源配置作用。
四、资金筹集
资金筹集(Capital Raising)指公司的自由支配资金无法满足偿还到期债务和战略性资本支出等需时，综合考虑融资环境和可融资空间的约束，制定和实施合理的整体融资方案筹措外部资金的过程。资金筹集对公司价值的影响体现在：影响公司可用于增长的财务资源从而影响未来的自由现金流;改变资本结构从而影响加权平均资本成本。
资金筹集分为债务融资和股权融资。债务融资考虑的核心要素包括期限、利率、币种和信用情况，其融资工具有内部贷款、银行贷款、债券发行、担保和承诺。股权融资需考虑融资成本、市场环境、公司估值、投资者要求等合理安排融资方案。债券融资和股权融资均需达到加权资本成本最低的要求。
资产配置决定战略性资本支出，在公司可自由支配资金无法满足的情况下产生融资需求。公司静态的资本结构限制其可融资空间(财务资源)，当融资需求超过可融资空间时需要调整战略性资本支出计划或引入股权资本扩大融资空间。
五、资产配置
资产配置(Capital Allocation)指在财务资源有限的约束下，资本在不同资产形式间的分配，表现为业务资产或会计资产的组合。资产配置连接财务战略和业务战略，资产配置是在既定的业务战略下，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化的过程，以持续创造公司价值。资产配置的主要决策依据是资产的回报、增长与风险的。
业务资产分为存量业务和增量业务资产。存量业务资产配置通过对回报、增长和风险的动态检讨来实现。
六、5C税务筹划安排
公司创造的价值最终在债权人、股东和政府之间分配， 政府通过税收分享公司价值，如何减少政府对公司价值的分享是价值管理的需要。华润集团系统、全面梳理了企业的投融资活动和生产经营各个环节的涉税活动总结归纳出各税收筹划点及税务风险点，形成了具有华润特色的全价值链税
务管理框架。税务筹划的价值管理作用体现在5C体系各环节中：资本结构安排中债务资本的税盾效应、现金创造过程中对流转税和所得税的合理规避、现金管理过程中付息的税盾效应和派息的所得税效应、资金筹集过程中债务资本的税盾效应、资产配置过程中交易结构安排的避税效应。税收筹划在5C体系中的价值管理作用功不可没。
5C体系以务实的会计和税务为管理基础，合理安排资本结构，推动专业的现金创造和现金管理，进行低成本及创新性的资金筹集，提出建设性的资产配置建议。5C体系是完整的闭合体系，5C中的每个C贯穿公司价值创造的全过程，环环相扣，缺一不可。