雍正十三年体会（精选3篇）
雍正十三年体会 第1篇
十三年诗歌
如梦的十三年,如火的十三年,如歌的十三年。在空中舞尽了十三年的岁月。
曾经的快乐,曾经的痛苦,曾经的`遗忘。在十三年中尽数轮回。
相信幽冥,相信人间,相信天堂。对着大地礼拜。
无忧的花,无忧的草，无忧的鸟。十三年的云遮住单纯。
华尔兹的舞步愈来愈近,在炫彩灯光下的地板上纵横。
春天柳枝抽了十三次芽,或许还长了十三厘米。
在谁脆弱的生命中,又有了十三年的慰籍?
在谁旋转的岁月里,再次封印命运?
十三年的风,十三年的雨;
十三年的霜,十三年的雪;
十三年的雾,十三年的冰;
十三年的电,十三年的雷……
在十三年中延续着等待，等待漫长的错过。
为了那片虚幻的云彩，在风中假装坚强着说不哭……
十三年磨一剑 第2篇
国际权威调研机构AC尼尔森关于饮料市场的一则最新数据显示, 在罐装饮料市场, 红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐, 成为中国市场第一名。低调耕耘市场长达13年之久的加多宝, 终成正果。
50亿销售跻身“第一罐”
捐出1亿元善款, 一直隐身于公众媒体之外的广东加多宝集团 (下称“加多宝”) , 外界纷纷猜测其是何方神圣。
但行内人士非常清楚, 加多宝和旗下产品红罐王老吉, 是中国饮料业界公认的“隐形富豪”。
虽然红罐王老吉为国人所熟悉, 但很多人还是被2007年50亿元的销售额吓了一跳。而港资背景的加多宝作为红罐王老吉的生产商, 一直低调隐身幕后, 公众更无从了解。
一次慷慨的捐赠, 令加多宝这匹中国饮料业的黑马首次浮出水面。
记者翻阅行业资料, 发现加多宝已经稳居国内饮料业领导品牌。尼尔森关于饮料市场的一则最新数据显示, 2007年下半年, 王老吉在国内罐装饮料市场的销售额已经超越在中国饮料市场上众碳酸饮料品牌。与此同时, 今年3月国家统计局、中国行业企业信息发布中心发布的数据表明, 王老吉获得“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”的称号。
这意味着, 进入市场13年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐, 成为中国市场“第一罐”。
凭一罐凉茶, 冲破“两乐”强大的包围圈, 加多宝的故事显然多了传奇的色彩。
“加多宝做红罐王老吉并非一帆风顺, 因为涉及到传统品牌‘王老吉’的商标权问题, 目前加多宝向王老吉药业租赁了20年的品牌使用权。”行内知情人称, 目前加多宝与王老吉药业分别在罐装和盒装王老吉产品上分权而治。
加多宝的成功, 2003年是一个重要的节点。当时, 加多宝经营了7年的红罐王老吉, 表面上活得很不错在广东、浙南地区销量稳定, 盈利状况良好, 有比较固定的消费群, 销售业绩连续几年维持在1亿多元。
但在“两乐”、康师傅、统一等数十亿元销售的强大对手之下, 加多宝掌门人看到企业可持续发展的障碍。
独门法宝“预防上火”
当时名气并不大的成美营销, 是加多宝品牌塑造的功臣。
成美营销公司总经理耿一诚接受记者采访时称, 依靠定位理论确定“预防上火”的品牌定位, 是成就加多宝今日成功的关键点。
“当时加多宝找到成美营销, 是想在赞助2004年雅典奥运会前拍一条气势磅礴的广告大片。”耿一诚称, 从加多宝原来的理解, 赞助奥运大投入的广告拉动销售, 国际饮料大品牌似乎都是这样成功的。
但是成美看到王老吉最大的风险:红罐王老吉在“凉茶”与“饮料”的定位之间摇摆了7年!
有行业观察家也提醒, 王老吉的成功有一定的侥幸成分, 一方面原因是中国市场还不成熟, 存在着许多市场空白;内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性, 刚好能够填补这个位置。“在中国, 容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后, 企业要想做大, 就必须搞清楚一个问题:消费者为什么买我的产品?”
剖析当时的王老吉, 两个重点销售区域品牌定位潜藏风险。在广东区域, 红罐王老吉拥有“凉茶始祖”王老吉的品牌, 但受品牌名所累, 并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料, 销量大大受限。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南, 主要是温州、台州、丽水三地, 消费者将红罐王老吉与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论, 没有不适合长期饮用的禁忌。但是该地区强调消费潮流, 市场忠诚度不高。“当年在浙南红极一时的椰树椰汁, 很快又被新的时髦产品替代, 几乎在一夜之间丢失全部市场。”
红罐王老吉在“凉茶”和“饮料”之间作一个抉择, 是加多宝和成美营销当时最困惑的问题。假如定位做饮料, 虽然产品适应范围更广, 但是以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料, 以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料强敌如林。定位做凉茶, 王老吉有新品类区隔的优势, 可是产品适应面相对太窄, 存在可持续发展上的一定风险。
“围绕着消费者为什么要买王老吉, 加多宝进行一系列的市场调查和行业分析, 发现‘预防上火’是消费者购买红罐王老吉的真实动机。”耿一诚称。此后, 加多宝和成美营销又通过专家访谈等市场研究了解到, 中国几千年的中医概念“清热祛火”已经在全国各地深入人心。“这恰恰符合加多宝对‘进军全国市场’的期望。而当时加多宝高层也坚定了信心, 只要有中国人的地方, 红罐王老吉就能活下去。”
耿一诚称, “食字号”的红罐王老吉敲定东方功能饮料的定位后, 发现一个个难题都迎刃而解。首先确立红罐王老吉和可乐、茶、水、果汁等纯饮料竞争对手区分开来, 回避与其的正面冲突。
其次是解决口味的问题。“红罐王老吉以金银花、甘草、菊花等草本植物熬制, 有淡淡的中药味, 对口味至上的饮料而言, 是一个较大的障碍。但当‘预防上火’的功能性定下来后, 适度的中药味反而顺理成章地变成一个生招牌。”
此外, 由于红罐王老吉用的是中药蒸煮工艺, 比一般饮料成本高, 3.5元的定价在饮料业中并不占优势。“功能饮料的定位确立后, 令王老吉3.5元的零售价获得一个强力的支持点。”
“‘怕上火, 喝王老吉’的广告语, 强调直观体现产品定位, 一定程度上防止了市场上对红罐王老吉这种东方功能饮料的概念抄袭。”耿一诚称, 虽然2003年碰上全国性的“非典”, 但是加多宝当年1000万元的广告投入猛增到4000万元。而2004年更加码到1亿元, 并在广告招标中突围而出, 拿下央视黄金时段广告位。
加多宝红罐王老吉的销售额从2003年1.8亿元一下子飞跃至6亿元。接下来销售额更以150%、66%、40%的速度一级级往上跳:2004年销售额15亿元, 2005年销量超过25亿元, 2006年销量达到了35亿元, 2007年销量50亿元。
欲做饮料业的“格力”
“康师傅、可口可乐、百事可乐、王老吉, 是国内饮料业界公认的渠道之王。”国内饮料业界资深人士称, 巨头们成功的共同点是对终端的强大控制力。
“红罐王老吉在全国各地一、二、三线城市, 大街小巷分布着庞大的‘理货员’队伍。这些销售员直属加多宝派遣, 担当的是所有层次的批发商与市场终端的联络。”耿一诚称, 由于有强大的理货员队伍的监督, 饮料和其他快速消费品在渠道中往往遇到“窜货”的难题, 在王老吉身上几乎不可能发生。
“终端控制住了, 批发商的管理就容易多了, 不符合公司规定的, 可以毫不犹豫地结束合作关系, 同时不用担心因此丧失终端的客户。”饮料业界资深人士称, 对终端的直接把控, 最终结果是无论一级、二级、三级批发商, 都成了加多宝一个辅助的物流企业。“批发商主要靠产品的大批量销售和加多宝对其的年终返利实现盈利, 这是一个强势品牌建立的渠道良性循环。”
“如果说大手笔的广告投放是加多宝进军全国市场的空中部队, 那么销售渠道则是加多宝的陆战队。”谈到红色罐装王老吉的终端策略, 接受采访的加多宝副总经理阳爱星如此比喻。王老吉作为饮料的新品类, 在新终端渠道开辟上压力会更大。
以“王老吉诚意合作店”的形式结盟湘菜、川菜馆、火锅店, 令王老吉打开了餐饮的即饮新渠道。“在这些新的即饮渠道, 王老吉不但投入资金与店家共同促销, 同时还设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。”耿一诚称, 渠道商家得到实惠后, 王老吉迅速进入餐饮渠道, 成为渠道中主要的推荐饮品, 另一方面这些终端场所也变成了王老吉广告宣传的重要通道。
2004年8月, 加多宝联手中国电视剧制作中心、盒装王老吉的生产商广州王老吉股份有限公司三方共同出资1200万元拍摄民间传奇剧《岭南药侠》。这部以王老吉创始人为题材的电视剧在中央电视台乃至全国众多频道热播。加多宝承认, 对此王老吉的招商效果受益明显, 许多新的经销商合作伙伴就是冲着这个电视剧来的。2004年, 红罐王老吉的销售额达到15亿元, 同比增长150%。
2007年红罐王老吉销售额已经超过50亿元, 借着差异化产品定位超越可口可乐、百事可乐成为“中国饮料第一罐”。“加多宝现在最大的风险或许来自自己。在巨大的成功面前, 要保证企业自身不犯错。”耿一诚所称的“犯错”, 指的是成功后的企业最容易高估自己的能力, 轻易进入多个领域, 盲目多元化。
时至今日, 加多宝在饮料行业是罕见的专一。“很多人想不通, 加多宝是如何做到年销售几十亿元的盘子。因为公司旗下的产品只有红罐王老吉唯一一个产品, 而且只有唯一一种310ML包装规格。”耿一诚对此解释是一种“聚焦战略”。
“饮料的营销要比汽车营销难得多, 通过有关统计, 消费者选择饮料消费通常只用几秒钟, 而汽车的购买者往往有周密的逻辑思考。从这个角度看, 饮料的营销成败决定于对消费者的心态把握。”
耿一诚认为, 目前“预防上火”的诉求, 刚刚好够消费者作快速判断。“太多产品概念, 反而令消费者混淆, 阻碍判断。”加多宝聚集所有资源打造王老吉“预防上火”的产品形象, 恰恰获得了聚集的市场威力。
关于产品的专一, 据说业界流传一个说法。说的是若旗下至少有十几个产品, 一个销售员做完计算、对数、陈列等工作, 一个便利店估计要花2个小时。而红罐王老吉只有一个产品、一个规格, 同样的程序加多宝的理货员10分钟就搞完了, 这样王老吉有更多时间去开发新的客户。
“当年TCL、长虹、康佳等家电巨头纷纷建立自己的产品王国, 但格力一门心思做空调。从今天看来, 格力的日子过得非常好, 还在向世界最大的空调生产企业目标发起冲刺。”
这也是加多宝坚定做一个凉茶专家, 而不是全面铺开, 做一个面面俱到的饮料“全能王”的原因所在。
链接
王老吉饮料历年销量
2002年1.8亿元
2003年6亿元
2004年14.3亿元
2005年25亿元 (含盒装)
2006年近40亿元 (含盒装)
2007年近90亿元 (含盒装)
加多宝公司历年建厂的投资
1995年, 加多宝公司成立, 在广东东莞长安镇投资建厂, 一期投资金额2000万美元。
1999年, 在广东东莞长安镇投资扩建二期, 投资金额3000万美元。
2003年, 在北京经济技术开发区投资建厂, 投资金额3000万美元。
2004年, 在浙江绍兴袍江工业区投资建厂, 投资金额2500万美元。
2005年, 在福建石狮市祥艺镇投资建厂, 投资金额3000万美元。
2006年, 在广东南沙开发区投资建厂, 投资金额1亿美元。
十三年环游世界 第3篇
富者曰：“子何恃而往？”
曰：“吾一瓶一钵足矣。”
——[清]彭端淑《为学》
当贾森·刘易斯说他想要环游世界时，人人都当他在作白日梦——有谁见过一个清洁工人能完成这般壮举？可是，又有什么能阻止一个热血青年的梦想呢？刘易斯找到同窗好友史蒂夫·史密斯，两个热爱运动的穷小子一拍即合，很快制订出一个名为“冒险360”的绝妙计划——他们将不借助任何动力，以步行、骑车、轮滑、划船等方式来完成自己的环球旅行。没钱怕什么，咱就靠自己的体力还不成么？两个年轻人说干就干，很快就行动了起来。
1994年7月12日这一天，风和日丽，两个默默无闻的英国青年——刘易斯和史密斯——选择格林尼治子午线作为出发点，开始了他们的环球探险。他们首先踩着脚踏船成功渡过英吉利海峡抵达法国，接着骑车穿越欧洲大陆来到葡萄牙，然后开始了第一次真正的冒险——他们像古代人那样，驾驶一条没有动力的脚踏船横穿大西洋。两位勇士耗费近4个月时间，万分惊险地穿越了大西洋，其间史密斯几次差点命丧大海，而刘易斯更是险些成为鲸鱼的“腹中餐”。
抵达美国迈阿密港后，他们穿上轮滑鞋一路滑行，开始了穿越美国大陆的探险。然而天有不测风云，在科罗拉多州境内，刘易斯不幸被一个喝醉了的司机开车撞倒，导致双腿骨折，左腿险些截肢。
两人的环游计划不得不暂时中止，他们在异国他乡滞留了下来。刘易斯住院6周，后来又休养了9个月才完全康复。所谓“一文钱难倒英雄汉”，此刻他们已身无分文，不得不靠打工来维持生计，并为将来的探险积攒路费。实现梦想变得遥遥无期，还得一边打工一边照顾受伤的同伴，虽然史密斯知道这不是同伴的错，但他对刘易斯还是渐渐有了怨气，两人间的友谊逐渐出现裂痕。不过，此时他们还没有放弃自己的理想。等到刘易斯伤愈，他们继续滑完美国大陆，又从旧金山驾船抵达夏威夷，这时已经是1998年底了。4年多的时间才走了不到一半的路，失望之极的史密斯选择了放弃，从此刘易斯只能“千里走单骑”了。
好友的退出并没有让刘易斯气馁，反而坚定了他完成环球计划的信念。不久，他独自驾着小船开始了穿越太平洋的挑战。在海上，刘易斯有过因洋流逆向而寸步难行的尴尬，整整3个星期只能原地漂流；也有过被军舰驱逐，被海盗包围的历险；他还患上了败血症，全靠医生的卫星电话指导才能及时用药，保住性命……2000年，九死一生的刘易斯经历了6个月的航行后抵达澳洲，成为第一个单独驾驶脚踏船穿越太平洋的人。
为了完成自己的计划，刘易斯一路打工一路前行，他卖过T恤、做过农场的帮工、甚至还跑到殡仪馆搬过尸体。他探索过澳洲和非洲的不毛之地，也领略过阿拉伯和土耳其的异域风情，他遭遇过鳄鱼的袭击，也曾因怀疑是间谍而被捕……刘易斯终于完成了自己的环球梦想，这一天清晨，他踩着脚踏船沿泰晤士河而上，第一次见到了2000年建成的千禧穹顶。上岸后，在众人的帮助下，刘易斯抬着这条载他穿越过大西洋、太平洋和阿拉伯海的小船回到了当年的出发点——英国皇家天文台的格林尼治子午线。那个26岁的热血青年此刻已是40岁的成熟男人了，刘易斯将永远记住这一天，2007年10月6日，他的“环球旅行”长达13年2个月23天11个小时，跨越五大洲两大洋，行程7.36万公里，途经37个国家。