隐形纱窗客户评价

2024-05-11

隐形纱窗客户评价（精选6篇）

隐形纱窗客户评价第1篇

1.具备良好的客户营销和业务拓展能力，在农商行从事信贷工作的四年时间中，通过上门拜访、电话营销、客户维系等多种方式，实现了良好的工作业绩:在担任客户经理期间累计发放贷款6000余万元，在担任团队负责人期间累计参与审批的贷款9500余万元，离职时我所经办和参与审批的贷款均无一笔不良贷款。

2.具备扎实的银行相关知识和风险把控能力，六年的银行工作经历让我积累了丰富的金融知识和信贷技术，也有着良好的客户把控和风险防范能力。

3.具备良好的沟通交流能力。本人善于与人交流，能维系好与客户之间的关系，形成优质的业务口碑(无一例客户投诉事件)。

4.持有银行业从业资格证书、驾照。

隐形纱窗客户评价第2篇

自我综合评价

1、学习能力，新业务

2、外部沟通能力

3、客户专业服务，技术服务以外的服务不足

4、团队协作和团结能力较强，团队激励措施不足

5、持续保持积极向上的工作状态

6、性格强势，不能充分听取同伴的意见

7、不善于寻求协助

1.拓宽信息渠道，善于发现和捕捉市场机会

2.主动引导客户，及时发现客户的替在需求

3.关注同业的优良产品和服务，并不断改进自身的产品和服务

4.关注客户的财务敏感度和服务敏感度，通过合适的渠道向客户提供适用的产品与服务

5.通过提供专业化服务等多种方式加深与顾客的关系，建立友谊

6.注重服务细节，给予客户超出预期的体验

7.认真解读客户资料，深入了解客户的经营或财务状况，及时发现潜在风险

8.区分不同产品和业务的风险属性，制定有预见性、可控性和保障性的应对措施

9.在决定前充分思考和研究，制定多个备选方案，选择最优方案

10.严格按照制度和程序办事

11.领会上级指示精神，抓住要领，付诸行动

12.设产清晰的目标和实现目标的进度表，合理安排时间，按照事件的轻

重缓急开展工作

13.让同事也充分了解事情的重要性与紧迫性，依靠团队的智慧与力量完成任务

14.准确把握本团队的行动目标和努力方向，明确自己的职责

15.努力在团队工作中发挥自身的特长

16.乐于和同伴分享自己的工作心得和成果，为他人提供所需要的帮助

17.积极支持配合团队其他成员工作，充分协作

18.主动与他人联系，与团队保持沟通，争取上级和同事的支持

19.坦诚表达自己对工作的看法，同时注意表达的方式方法

20.善于倾听和换位思考

21.善于发现和欣赏他人的优点

22.积极参与团队活动，主动承担集体事务

23.充分了解变革的背景、意图、目标和内容

24.根据客观环境的变化调整自己的工作方式和方法

25.及时发现、汇报变革中遇到的经验和问题，支持变革顺利开展

26.不苛责他人，多一份理解和宽容

27.用宽广的心胸与同事相处

28.善于调节和控制个情绪，始终保持良好的心态和奋发向上的精神风貌

29.虚心听取批评和意见

30.对待差错或失误，先从自己身上找原因，敢于承担责任

31.保持对新生事物的敏感和不断学习进取的状态

32.乐于请教，不耻下问，主动学习借鉴他人所长

33.坚定理想信息，尽职尽责，廉洁自律

34.经常给自己设定挑战性的目标或标准

35.与同事友好相片，保持融洽的关系

36.从他人努力奋斗的精神中给自己动力

客户经理的自我总结

2014年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。

首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了海珠支行转型以来第一笔授信业务，截至2014年末，实现总授信额度5.5亿元，带动对公存款8000多万元，实现]方案-范文’库.整理.利息收入160多万元，实现]方案-范文’库.整理.中间业务收入29.55万元。个人管户企业xx成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批xx下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家xx企业，利用交叉营销，实现]方案-范文’库.整理.年末新增对私存款160万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在

全分行前5位。

其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为唯一一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。

最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力’方案范文.库.整理~的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。

过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。

2014年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利最大化。其次是，紧紧抓住海珠区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销

对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。

2014年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。

客户经理自我鉴定

答:我是…，客户经理自我鉴定。从入行至今从事前台柜员的工作。在前台的工作中，我一直保持着谦虚地态度，认认真真学习业务，兢兢业业工作，用积极热情的态度对待每一位客户。前台的工作让我熟练掌握了个人业务操作和会计制度，积累了宝贵的经验，并于很多优质客户形成良好的关系，得到客户的信任。这都是我在前台工作留下的宝贵财富。个人客户经理是一个充满活力，充满希望的工作，在整个*行向零售式银行转变的过程中，个人客户经理会在银行的发展中扮演越来越重要的角色。我认为，个

人客户经理的工作简单的说就是维护现有优质客户，挖掘潜在的新客户，在为客户推荐合适的理财产品的同时，做到银行与客户的双赢。在这里，我想强调“双赢”这个词。当只是片面地强调银行效益和客户利益时，营销工作做得并不是很完美，当二者结合起来时，就会创造营销奇迹。如果我能担任个人客户经理这一岗位，我会这样定义这个工作：用我的专业知识技能帮助我们的重点客户，作为其安全得力的理财助手，实现其资产的最大化;同时，成为联系客户与*行的桥梁，规避资金风险，推广金融产品，实现客户价值的最大化。在实现客户价值最大化上，个人客户经理应充分了解客户，针对客户不同心理需求，为客户量身推荐合适的理财产品，结合我行的短期基金产品，…产品，中长期的保险理财产品，有针对性地营销，自我鉴定《客户经理自我鉴定》。在营销产品时，应本着诚信、专业、高效、优质的原则，为客户着想，赢得客户信任，形成营销的良性循环。还要深度挖掘优质客户因私购汇的潜力。在平时工作中，有部分客户会因出境游、子女留学而有购汇的需求，但出于对*行的不了解，就去中行办理，造成资源的流失。个人客户经理应加大宣传，结合我行的**汇款、旅行支票、信用卡等产品，为客户提供多方面的外汇服务。在实际工作中，有一位客户的女儿出国留学，我们向他推荐了旅行支票，这位客户在对比了我行于中行的服务后，还是选择了我行，为女儿购买了一万加元的旅行支票，客户非常满意，并表示以后还会选择汇款的方式来我行办理业务。在维护客户关系上，个人客户经理应做好客户分类管理的工作，对不同的客户实施不同的管理策略，有的放矢，实现收入与产出相匹配。由于当今金融市场竞争激烈，就需要客户经理不断加强与客户的联络，定期走访高端客户，赢得客户信任，与客户建立深厚的感情，和每一位客户成为朋友，而不应仅局限在冷冰冰的业务关

系上。还有一点需要补充，做好个人客户经理，还要与前台柜员达成默契，形成良好的联动效应。我一直在前台工作，熟悉前台的工作流程，如果我能担任个人客户经理，会与前台人员通力合作，让每一位客户高兴而来，满意而去。我深深的爱着我的银行工作，我真心的想与每一位客户成为朋友，热心提供帮助。如果我能走上这一岗位，我将认真学习，虚心请教，不断调整自己，在自己的努力和多方的支持下，兢兢业业地工作，成为一名一名优秀的客户经理。“我当年竞聘时的原创，鉴定找不到了，就稍微改改吧，大同小异的”

客户经理自我鉴定范文

从值班主任转换成营业经理的那一刻起，我心理便多了一份沉甸甸的不安与责任感，客户经理自我鉴定范文。

因为我的工作角色从协助、配合网点主任到自己须独当一面去处理网点的所有业务、会计核算和控制，因此觉得压力大了，肩上的担子也更重了。

为了能更好地担负起营业经理的岗位职责，加强事中监督，我在紧张工作之余，每天都挤出时间努力学习最新的金融理论和业务政策，不断提高和完善自身的业务水平。在日常的学习、工作过程中，以书本为师、以专业部门的能者为师、以身边的员工为师，学习他人所长，补自己所短，得以熟练掌握各项业务要领，做到对会计核算程序心中有数，从容应对网点日常工作中发生的各类问题。在做好自身业务学习的同时，我还针对网点不同柜员的业务素质水平，因人而异，开展有针对性的业务指导，将自己掌握的业务技能和管理经验传授给其他员工。因为我始终相信，打造一个坚持执行制度、能抑制操作风险的团队，需要每一个员工的参与，自我鉴定《客户经理自我鉴定范文》。

我经常和网点负责人、主任进行业务上的沟通，探讨如何规范柜员的业务操作。要求柜员处理业务时要操作定型和坚持自我复核，实施重点检查监督，促使柜员养成良好的业务操作习惯。营业经理是会计核算控制的关键环节，这也就要求我在日常工作中，必须时刻保持警惕和树立风险防范意识。对容易发生差错的同志，我不断提醒，使其在工作中引起重视;对一些因业务不熟而发生差错的同志，就耐心帮助其熟悉业务;对复杂业务和有可能出差错环节，就事先做好预警工作，到柜员的岗位当面指导。通过严格规范操作，实施重点检查监督，狠抓差错原因分析，加强管理监督，培养柜员养成良好的业务操作习惯。

案件防范是我们会计结算的永恒主题，也是营业经理的首要任务，把握好风险点，就能防范案件的发生。对权限卡、重空凭证、印章、重要物品等案件易发部位每天我都坚持重点监控，重点检查，决不走过常把自己权限卡的密码保管好，每次授权都用一块挡板挡住密码。每月的案防会议都认真的和大家一起总结网点存在的不足，提出整改方案。加强案例分析，对自己和员工进行

警示教育，杜绝案件发生。

与慷慨激昂、代表着我行一线营销人员百舸争流般的精彩的营销案例相比，在营业经理身上，可以看到的是另外一种截然不同的风采――那就是默默耕耘、充满自信。我所在的网点，营业经理是最忙碌的一个。但，忙而不能乱，面对为了坚持制度而被个别客户误解、中伤，我们充满了自信。因为我们肩上承载着工行的广大客户、总省行、市分行党委的信任。业务我们没有理由不精通，制度我们没有理由不执行。

当上营业经理以来，我的快乐是网点无差错、无案件发生。苦的是怕工作中还存在许多不足，辜负了领导的信任。今后我将不断完善自己，争当一名优秀的营业经理

外贸经理自我评价

本文由自我评价网提供参考！

本人从事外贸工作十多年，通晓出口业务的一系列流程，熟练掌握现代办公软件，英语口语能力强，与外商

隐形纱窗客户评价第3篇

关键词：组织客户,客户价值,价值评价体系,客户关系管理

0 引言

客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户和组织客户, 企业与组织客户的关系好坏, 关系到企业的发展问题, 组织客户是一种长期的价值客户。企业与组织客户的关系, 远远超过了交易本身, 如何把握好这部分客户, 使我们当前企业应该重点考虑的问题。而且组织客户具有市场领袖作用, 好的组织客户可以引起中小客户从众心理并能影响企业的品牌形象。根据艾瑞咨询统计和跟踪研究, 2010年我国B2B电子商务成交额达3.8万亿, 随着B2B市场规模的增大 (交易额、交易频次、参与者) 要求对组织市场进行更加深入的研究。

目前, 虽然大多数企业知道组织客户的重要性, 但是就如何做好维护这部分顾客的工作以及组织性客户到底能给企业带来什么样的具体效益都不甚清楚, 而组织客户的意义不但在于提供给企业生存的利润, 更在于它能推动企业的进步和发展。目前多数企业缺乏有效的组织客户价值评价手段, 评价体系不够完善, 导致无法实现服务上的分级管理, 对企业的工作造成阻碍。随着组织客户数目的不断增多, 企业的管理面临更加严峻的要求, 及时制定有效的组织客户价值评价手段, 对提高资源的利用率, 实现资源的最高效利用具有极为重要的意义。做好维护组织顾客的工作, 不仅能给企业带来切实可见的经济效益, 还能为企业未来的发展注入新的力量。

组织客户与个人客户在购买行为等方面存在较大差异, 因此组织客户与个人客户在价值评价时就需要区分对待, 才能更好的对两类客户采取营销措施。目前多数客户价值评价体系都是以消费者客户为研究对象建立的, 因此针对组织客户建立一套专门的客户价值评价体系是十分必要的, 本文在前人研究的基础上对组织客户价值评价体系进行了一定的改进。

1 文献综述

国外对客户价值的评价主要沿用Frederick Reichheld[1]净现值评价体系, 他提出了忠诚客户对企业收益增长因素分析的生命周期模型。Frederick Reichheld工作组对多个行业的长期数据进行分析, 发现基础利润 (Base profit) 、购买收益增加 (Revenue growth) 、成本节约 (Cost saving) 、推荐效应 (Referrals) 以及价格溢价 (Price premiums) 是忠诚客户在长期的购买过程中为企业创造利润的主要因素, 并且随着客户关系的延续其带来的收益更大。他们的研究强调客户与企业交易期的延续, 时间序列决定了客户价值的大小。但作者仅仅注意到客户现有的给企业带来的利润, 没有涉及其未来的净现金流能力。尽管有一些缺陷, Frederick Reichheld的著作仍然为我们揭示了一个崭新的研究领域计算客户对于企业的价值。另一衡量客户价值的著名模型是RFM模型, 其中“R (Reeency) ”表示客户最近一次购买距当前的时间间隔;“F (Frequency) ”表示客户在所考察的时间段内的购买次数, 即频率;“M (Monetary) ”表示客户在考察阶段的单位购买的平均支付款项。目前, RFM模型已经形成了一套固定的、操作简单的程序化方法, 是现有CRM软件中最常采用的评价客户价值的方法。但是RFM模型是基于直销行业发展起来的数据挖掘方法, 对于直销行业以外的其它行业, 适用性并不强。

在针对组织市场客户价值的研究中, Achim Walter[2]等将客户价值定义为企业的关键决策者从客户关系中所感受到的收益 (Benefits) 与付出 (sacrifice) 之间的权衡 (tradeoff) , 这种收益和付出既包括货币因素, 又包括非货币因素。Achim Walter等首次将客户价值的货币因素和非货币因素置于同等重要的地位, 并以此区分客户价值为直接价值 (Direct Function) 、间接价值 (Indirect Function) 和社会价值 (Social Function) 。其中直接价值又细分为利润价值 (Profit Function) 、销量价值 (Volume Function) 和安全价值 (Safeguard Function) ;间接价值分为创新价值 (Innovation Development Function) 、市场价值 (Market Function) 、寻找价值 (Scout Function) 和进入价值 (Access Function) ;社会价值包括信任 (Trust) 、情感 (Feeling) 、承诺 (Commitment) 以及契约 (Bond) 等等, 并通过实证验证了上述直接价值和间接价值与企业客户价值感受成正相关。这一研究给出了客户价值的清晰界定和划分, 突出强调了客户价值的非货币价值, 这是它与以往研究最大的区别和优点。Achim Walter等的研究不足在于:将社会价值与直接价值和间接价值并列影响了整个指标体系的完备性, 且在间接价值的划分上维度缺乏统一性。

我国学者齐佳音[4] (2004) 认为客户价值可以用2个一级指标:当前价值和潜在价值, 6个二级指标:毛利润、购买量、服务成本、忠诚度、信任度和信用来评价。企业对客户信用的评价, 主要存在于货币信贷关系的客户关系之间, 企业对该客户未来价值的间接评价主要是通过对预测未来交易风险的途径来实现的。客户的忠诚/信任度可以用来评价客户潜在价值在未来的变化。它主要经历了一个从形成、加强、稳定到解体的过程, 伴随着客户关系的建立、发展、稳定到衰退而实现, 客户的忠诚度也在这个过程中得以不断积累, 潜在价值方面, 客户忠诚度往往与潜在价值成正比关系。服务成本直观显示了企业对不同客户服务投入上的不同。购买量指标间接反映了客户在分摊成本上的差异。毛利润指标主要考察客户实际支付价格的高低, 王瑞萍等[5] (2006) 针对服务行业的短期客户价值进行研究, 建立了三位变量的客户生命周期价值评价体系, 分为当前价值、潜在价值和忠诚价值, 而潜在价值通过预期保守价值和预期增加价值来衡量, 其创新点在于预期增加价值通过交叉销售和增值销售两个指标来具体衡量。然后通过神经网络、决策树等数据挖掘方法实现该指标体系中客户价值的评价。在此基础上建立客户细分框架, 针对不同的细分群体提出相应的市场对策。

此外, 王育晓[6] (2007) 专门针对电信行业的企业客户具体分析了影响其客户价值的关键因素, 其指标体系分为当前价值评价指标和未来价值评价指标, 当前价值指标包括月消费支出、单位时间资费支出、非语音业务支出比例、往外通话比例、月均享受的优惠额度、月均使用的热线次数;未来价值指标包括影响度指标、在网时长、信用度指标、增值潜力指标。然后利用主成分分析法结合SPSS分析说明四个指标:月均消费支出、往外通话比例、客户的社会地位及影响力、信用度是影响电信企业客户的关键因素。

本研究认为客户价值表现为可以用货币衡量的直接价值和不能直接用货币衡量的间接价值, 因此本文将沿用Achim Walter的研究思路即将客户价值划分为直接价值和间接价值, 进一步完善和丰富间接价值的评价体系。

2 研究方法

本文在建立组织客户价值评价的过程中, 首先通过文献归纳总结的方法, 探索组织客户价值的内涵, 并找出可以衡量组织客户价值的指标;接着组织具有3年以上组织客户管理实践经验的管理者, 就组织客户的价值和管理展开讨论, 总结管理实践中用到的组织客户价值指标。基于文献分析和经验交流, 提出组织客户价值评价指标体系初稿。然后通过专家访谈的方法, 不断修正、完善指标体系初稿, 包括指标体系层次的设计、指标的选取、指标的定义和指标数据的计量。具体的研究思路如图1所示。

3 组织客户价值评价体系

3.1 概念界定

许多研究者对客户生命周期价值的定义进行了总结, 归纳总结如表1。

本文沿用齐佳音 (2004) 对客户价值的定义, 其他关键概念如下所示:

客户价值:企业的关键决策者在所处的管理情景 (Context) 下, 感知到的来自客户的净现金流及其未来现金流的总体能力。

组织客户:客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户 (消费者) 和组织客户。

组织客户价值:企业的关键决策者在所处的管理情景下, 感知到的来自客户的可用货币衡量的直接价值以及不能直接用货币衡量的组织客户自身以及其网络效应产生的间接价值的综合。

3.2 总体设计思路

根据组织客户价值评价标准的探讨, 客户价值评价体系应从客户的货币价值和非货币价值两个角度进行设计, 以往的研究发现客户价值的两个来源:货币价值 (客户终身价值) 和非货币价值 (由关系产生的其他价值, 不直接影响货币价值) 。以往许多公司使用一些数据库技术来对客户进行细分, 每个客户带来的报酬率或利润率为客户细分提供了一些变量, 由此来区分哪些客户是有价值的而哪些客户是没有价值的, 这样进行的客户细分是一个金字塔形的 (customer pyramid) 。然而这种方法会有一些误导, 并不一定适用于提供多种服务或产品的供应商。因为有些情况是, 客户目前购买数量并不多, 但有可能具有潜在的价值, 也许是购买大量的其他产品。因此, 本文建议不能仅用客户的当前货币价值来衡量客户价值, 也要关注客户的间接价值。

客户价值的内涵就是客户货币价值和非货币价值的综合, 那么对应的可以将客户的价值分为直接价值 (货币价值) 和间接价值 (非货币价值) 。 (图2)

3.3 直接价值设计思路

齐佳音、舒华英 (2005) 在研究个人客户价值评价指标体系设计时指出, 当前价值的评价可以从直接计算和指标评价两个角度分别考虑。但是对于个人客户来讲, 成本核算是非常困难的, 陈明亮 (2001) 对ABC进行了详细探讨, 但是在实践上仍然是难以获得的。所以个人客户的当前价值一般是通过指标评价角度进行考虑。通过净利润的公式换算, 最后锁定毛利润、购买量和服务成本三个指标。其中毛利润指标主要反映客户实际支付价格的高低, 购买量指标反映客户在分摊生产成本上的差异, 服务成本直观显示企业对客户服务的投入。但是这种处理方法对组织客户是不合适的, 组织客户有其固有的交易特征。

直接价值可以从收入和成本两个角度来阐述 (如图3所示) , 相对于个人客户, 组织客户对于企业来说是基本确定的, 多数组织市场会采用差别定价的方式, 因此每个组织客户的产品价格是确定的, 收入即可计算。除了定价外, 另一个指标即成本, 在消费市场, 每个客户的成本难以核算, 而在组织市场, 由于组织客户数目确定且为数不多, 因此每个客户的成本是相对可核算的。

3.3.1 收入收入:在评价周期内, 组织客户由于购买企业的产品和服务而需支付的现金总和。

组织客户营销基本可以是对一的精确营销, 产品和服务的定价也不是简单的根据效用理论和需求理论等, 而是在定价过程中, 可能会考虑产品和服务在组织客户自身供应链中的相对重要性等。在组织客户的定价方法中, 一般有外推定价法和内推定价法, 其中外推定价法认为价格是产品在开发、制造以及投放市场过程中发生的成本反映, 内推定价法则考虑产品和服务使客户具备怎样的能力以及产品和服务如何帮助客户解决其所面临的问题上。

首先, 从组织客户的购买过程看, 组织客户的购买是比较慎重的, 会对多家企业进行各方面的比较, 一般情况下, 组织客户都会采用竞争性投标定价 (Competitive bidding) , 所以企业在定价过程中就会综合考虑各种因素, 对于不同的组织客户, 采取不同的定价策略和定价方法。比如如果是重要客户 (影响力大等) , 企业就会势在必得, 价格可能会比较低, 而如果竞争对手不具备竞争力, 价格则会相对较高。

其次, 组织客户不但购买量大, 而且购买种类也比较复杂, 企业在销售的时候一般都采取打包等形式, 根据具体的情况, 给与的折扣是不一样的。如果购买量大, 组织客户的议价能力较强, 价格就会压的比较低;如果组织客户购买新推出的产品和服务, 企业可能会为了迅速扩大市场占有率, 而提供非常优惠的价格。再者, 对于组织客户来说, 营销和服务是难以分开的, 产品和服务的销售一般都附有后续的服务条款等, 所以价格也会考虑后续的服务要求等。比如同样是传输电路, 比起其它企业, 银行对故障的响应时间要求是非常高的, 所以一般情况下, 针对银行业, 价格也可以相对高一些。总之, 组织客户中, 由于组织客户的购买过程, 组织客户影响力, 组织客户购买量和种类以及对后续服务的要求不同, 差别定价在组织客户中是非常普遍的。

3.3.2 成本成本:在评价周期内, 企业为获取该组织客户和提供给组织客户的产品和服务的成本费用总和。

在个人客户中, 难以采取直接计算的方法是因为个人客户的成本难以核算。而对于组织客户来讲, 成本基本上是可核算的。组织客户需要的产品和服务一般是通过定制化的方式获取的, 而且每一次交易基本都有相应的合同, 在作合同的签订时, 企业在定价的时候就会考虑成本。而且对于组织客户的管理, 一般都有专门的人员负责具体组织客户的管理, 其对于组织客户的成本也会有更深入的了解, 而不会出现像个人客户一样难以核算和获取的情况。

Plinke (1997) 在如何从组织客户中挑选出高价值大客户中指出, 销售额是重要的选择指标, 而且有80%左右的德国企业都是基于销售量来衡量组织客户的价值。Catherine Pardo和Peter Naudè (2006) 指出组织客户价值中重要一部分是交换价值, 通过产品和服务的收入与相应成本之差来进行衡量。在经验交流中, 有14位 (50%) 参与者提出用收入贡献衡量当前价值, 并且其中有10位认为需要结合成本考虑 (包括服务成本和关系维系成本等) 。

3.4 间接价值设计思路

间接价值是指不能用货币直接衡量的客户价值, 但却不能被忽视, 因为这些间接价值, 如客户推荐行为带来的价值 (获取新客户、收入增加等) 或客户创新带来的成本降低等都会影响给企业带来价值, 并影响直接价值。客户的间接价值可从客户自身和客户所在网络两个角度出发来描述。 (图4)

3.4.1 客户自身价值

客户自身价值:指由于客户自身的原因, 如成长、创新等, 都是组织客户本身而跟其他客户无关的行为所带来的间接价值。包括三类指标———信用价值、创新价值、成长价值。 (图5)

(1) 信用价值:信用价值是客户关系最重要的基础, 组织客户与企业间的合作最后的利益的兑现要以信用价值为保障。组织客户与个人客户最本质的区别就是, 组织客户不能像个人客户那样直接实现财物交易, 他们这其中涉及很多的后付款或分期付款问题, 这就要以信用价值作为保障。组织客户的信用直接决定了企业的收益是否能够兑现。那么如何实现对组织客户的信用度的考核呢?最常见的有两种方法:第一, 参考组织客户银行的信用等级, 如果是上市公司, 可以之间去银行查询, 如果是非上市公司, 也可以通过其他途径去实现;第二, 组织客户的钱欠费情况, 从中考察其信用程度, 我们还要着重考察该用户与其他合作者合作时的支付情况等。

(2) 创新价值:创新是从优秀到卓越的必经之路, 它是国家和企业发展的源动力。创新价值指组织客户对企业产品和服务不断创新的能力。创新贡献从建议和接受两个过程考虑, 接受是指当企业将创新业务需求开发成具体的产品和业务后, 组织客户的接受情况。建议是考虑组织客户能否提出推动企业不断创新发展的业务需求。创新价值可以从新业务的采用情况和提出新业务需求两个方面考虑。组织客户对企业的战略价值, 需要考虑通过两者合作带来的创新贡献。

(3) 成长价值:组织客户必须自身也是不断发展壮大, 才能长久的与企业合作下去, 我们要着重考察组织客户本身以后生存和发展的潜力, 它对企业的发展来说至关重要。在日常生活中, 我们最常见的就是营利组织和非营利组织, 他们在经营方式上是完全不一样的。对于营利组织, 是通过销售产品和业务获得收入, 然后再投资, 如此进行经营的。对于营利组织来说, 我们要从行业成长性和其自身的盈利能力来考虑, 一般会考虑如下四个指标:

1) 行业成长性。不同的行业具有不同的成长性, 我们常见的IT行业就是发展势头强劲的行业。通常我们所说的那些朝阳行业和夕阳行业, 就是表面意思上的行业发展潜力, 行业的生长性越强其发展潜力也就越大, 该指标在一定程度上可帮助企业来衡量组织客户的信用度。

2) 净利润增长率。净利润增长率高的企业一般表现出较强的成长势头。它能够很好的反映企业的经营情况, 同时可以用来衡量企业的收益情况。

3) 主营业务收入增长率。我们通过主营业务收入增长率来判断企业的经营态势, 如果收入增长率超过10%, 则说明企业处于成长期, 有较强的经营能力, 尚未面临产品更新的风险;如果主营业务收入增长率在5%~10%之间, 则说明它现在处于稳定期, 如果没有新产品的开发, 很快就将进入衰退期;如果该企业的收入增长率低于5%, 则说明它想保持市场份额已经很困难, 已经进入了衰退期, 我们要对这些组织客户进行认真筛选, 选择具有发展潜力的企业作为组织客户。

4) 总资产增长率。用总资产增长率就可以很好的反映企业的发展情况。发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长, 因为资产增长是企业发展的一个重要方面。

3.4.2 客户网络价值

客户网络价值:指客户与其他客户 (即在其所处的客户网络中) 发生的联系, 也可称之为网络效应带来的间接价值。包括三类指标—寻找价值、进入价值、推荐价值。 (图6)

本文在组织客户间接价值中提出了网络价值的概念, 并给出网络价值评价指标, 以完善组织客户的价值评价。

(1) 寻找价值:客户通常可以比供应商更早的感知市场发展的想关信息, 因此企业通过客户获取的这些信息来改变今后的客户管理或产品生产方面的战略的可能性。

(2) 进入价值:客户与第三方 (如:官方机构、银行贸易组织等) 打交道的经验可以帮助供应商进入新的市场的可能性。

(3) 推荐价值:客户推荐价值是指客户由于向他人推荐本企业产品品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值。也就是说, 如果没有现有客户A的推荐, 新客户B就不会成为企业的客户并购买企业的产品。与企业建立良好的客户关系的客户可以成为企业有利的宣传者, 主动向他人推荐企业产品, 促进企业交叉销售, 向他人推荐力越强的客户, 对企业的价值越大。

最终组织客户价值评价体系如图7所示。

4 管理应用

4.1 组织客户价值计量方法客户价值计量方法如表2所示。

组织客户价值指标体系, 根据客户价值的定义, 从直接价值和间接价值两个维度出发, 直接价值由于组织客户的差异化定价和成本的可核算, 可以直接通过收入指标和成本指标衡量。间接价值则从客户自身价值 (成长价值、创新价值、信用价值) 和客户网络价值 (寻找价值、进入价值、推荐价值) 三个方面进行深入探讨。

在企业实际用组织客户价值指标体系中, 还需要通过合理性测试, 即从命名规范性、完备性、导向性、独立性和重要性几个方面进行测试, 以保证指标体系的适用性。

4.2 管理建议

组织客户价值评价的重要意义就是以企业的经营效益为原则, 以客户对企业的真实价值为基础, 对客户进行分级, 促进将有限的资源投到有价值的客户。依据组织客户直接价值和间接价值的不同, 对不同的组织客户设置不同的管理级别, 级别越高的组织客户, 需要从组织体系、管理授权, 流程优先级上予以差异化管理, 组织客户根据直接价值和间接价值两个维度可以分为四类如图8所示。

4.2.1 一类客户:

直接价值高且间接价值也高很明显, 这类客户具有很高的客户价值, 是企业最重要的客户。企业应将主要资源投入到发展和保持与该类客户的关系上, 充分了解客户需求, 为客户提供一对一的优质服务。

客户管理流程优先级最高。问题受理与解决排在其他组织客户之前。为此类客户提供最好的服务, 即时与客户沟通, 可以针对这类客户成立VIP管理虚拟团队和专家支撑团队。全方位调研此类客户需求, 在此基础上对这部分组织客户进行精细化管理与精准营销。为其提供专业化, 个性化, 定制化服务, 服务提供要高效。

4.2.2 二类客户:

直接价值高但间接价值低这类客户应以高服务为主, 通过对这些组织客户的服务建设网通服务, 标准和标杆的建设;此外, 应注重对这类客户的成本管理, 提高利润贡献率, 同时寻找更多的合作机会, 以维持其高价值贡献能力, 对客户经理素质要求较高, 要求客户经理的协调能力与业务水平。

4.2.3 三类客户:

直接价值低但间接价值高这类客户是企业的重要发展和培育对象, 对其实行有效的营销策略, 他们将会在未来给企业带来较高的利润回报。企业应给予他们较多的关注, 使其对企业有更多的了解, 例如提供新的服务等, 使其间接价值切实成为企业的利润增长点, 采用适当的降价措施吸引客户。

4.2.4 四类客户:

直接价值和间接价值都低对低价值客户应做好客户流失预警和挽留工作, 建立有效的客户联系渠道以及有效的内部反应渠道。

参考文献

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[7]刘荣.组织客户价值评价及电信业实证研究[D].2009北京邮电大学硕士学位论文.

大圣科技：寻找隐形客户第4篇

特殊培训

对于大圣科技而言，每一个经销商都是构建大圣品牌的一分子，经销商是连接顾客与大圣科技的一座桥梁。大圣科技总裁郑彬认为：大圣科技产品的品牌核心建立在两个十分重要的基础上——产品和经销商。要将产品的专门技术及对品牌的追求融到每个经销商的心里。

在挑选经销商时，大圣科技重视的是人的本质，“你可以没有资源，也可以没钱，这些都不是重要的，我们可以帮你建立，但最重要的是你不能没有进取心，还要有了解大圣、尊重大圣品牌的责任心。”

郑彬说，“要想让自己的产品被消费者信赖，经销商就必须对这些产品的功能了如指掌。”因此，在大圣科技内部有一个不成文的规定，想代理大圣科技产品的代理商，必须接受大圣科技为时一月的培训。这个培养的主要内容就是了解鹿与熟悉鹿。在这一个月中，经销商要天天与鹿接触，直到熟悉鹿的所有生活习性，才算培训过关。郑彬认为作为鹿产品的经销商，对鹿的了解多一分，对鹿产品的功能也就能熟悉一分。在经过一个月的培训以后，大圣科技会对经销商进行一个关于鹿知识的小型考试，只有及格的经销商才能获得代理大圣科技产品的资格。而那些不及格的经销商，即便你拥有再多的钱或者人脉都会被大圣科技拒之门外。

“对鹿的了解真的很重要。通过在大圣科技一个月的培训，我对大圣科技的鹿产品有了更深刻的了解，所以现在无论消费者问出什么样的问题我都可以轻松回答，这就更增添了消费者对我出售的鹿产品的信任度。”大圣科技北京代理商对《当代经理人》记者表示。

圈定热门客户

保健品市场的营销策略通常做法是，先在各类媒体或主要媒体上投放密集广告。让产品在受众心中产生知名度后，再采用公关的方式，通过“软”力量来建立美誉度，以期达到销售产品、建立企业品牌的最终目的。

大圣科技是一个十足的“怪异者”，因为在广告普天盖地的保健品市场它从来不花钱打广告。“花了那么多钱投放在广告上，虽然受众面很大，但是到底哪些客户是你的热门客户，你根本无法知道。”郑彬对《当代经理人》记者说。

郑彬认为所谓的热门客户包括两类：一类是在你没有任何推销与劝说的情况下，他主动跑来买你产品的人。这类客户往往是企业最珍贵的客户。不管他们是从什么途径了解到的产品信息，也不管他们买产品的目的是什么，但有一点是肯定的，就是他需要你的产品，信任你的产品；另一类就是回头客，回头客代表着对于这个品牌产品的忠诚。

对于热门客户，大圣科技专门建立了一个资料库，资料包括热门客户的家庭住址、年龄生日、爱好等基本情况。

在热门客户生日的当天，大圣科技会送上精致的礼品以及生日的祝福。对于特殊节日，比如今年“母亲”节，大圣科技订购了8000朵新鲜的康乃馨，租了几辆车于母亲节早上9：00前，送到了包头市300多位热门客户的手上，给他们带来无限惊喜。

在热门客户中，大圣科技还会再选择出100位重点客户，每天早上给他们发一条问候短信息，告诉他们当天的气温以及健康饮食等小知识，当然有时也偶尔会有大圣科技推出的新产品。这些风雨无阻的短信打动了很多客户，也为大圣科技留住了一大批重点客户。

寻找隐形客户

一般人印象中的鹿要么生活在动物园里，要么生活在广阔的森林里，你可曾想到在包头市中心的成吉思汗生态园中也生活着这样一群鹿：他们不是被圈在笼中，而是自由地生活在草原上，他们在那安静地吃着草，吸引着成千上万人的关注，形成成吉思汗园一条独特的风景线。这些鹿都来自大圣科技。

郑杉认为，作为一家生产鹿产品的公司，用鹿对自己的产品进行宣传是最简单、有效的方式，这种方式比借助世界杯、明星代言等更有效。

“一个企业要想有很好的发展，一方面是要留住已有的顾客，另外一方面还要不停地寻找隐形客户。只有这样，这个企业才能得到良性发展。”郑彬说。

对于隐形客户的圈定，大圣科技遵循“主动出击，愿者上钩”的原则。

大圣科技要挖掘的第一类隐形客户来自于那些对草原上的鹿感兴趣并停驻观看的人。因为既然这个人能停下来仔细地观看鹿，说明这个人对鹿是感兴趣的。对于这样的观光者，大圣科技的销售人员会通过让他们观摩、聆听、尝试、试用等方法使其亲身体验大圣科技提供的产品，让他们实际感知产品的品质和性能。

第二类隐形客户来自于大圣科技举办的“健康巡展”活动。“健康度”每场都邀请了当地比较知名的医生作讲师，选择在当地的医院与大型药店的会议室，或者在当地的居委会，为当地的居民作巡回讲座。通过健康巡展：一方面可以直接面对顾客进行健康与消费教育，培养忠实的顾客群，树立产品的信誉；另外一方面可以全面收集顾客资料，为下一步的大型活动与用户回访做准备。