关于沃尔玛的市场调查

关于沃尔玛的市场调查（精选8篇）

关于沃尔玛的市场调查 第1篇

关于沃尔玛超市的调查

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆.沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛超市在中国取得了巨大的成功，但是仍然存在许多不足，本次调研主要是为了发现沃尔玛超市所存在的缺点，并且提出建议。

本次调查的目的：

通过对沃尔玛的走访，发现和指出沃尔玛超市所存在的缺点和不足，并且针对不足提出建议和解决的方法。

本次调查的方法：

对沃尔玛超市进行实地走访，通过参观考察，发现超市所存在的缺点。

调查结果：

1.沃尔玛超市的入口过于隐蔽。虽然沃尔玛是地下超市，但是也要建立一个能够让顾客一眼就看到的入口，大润发同样是地下超市，但是它的入口就很醒目，能够让顾客显而易见的发现，便于吸引更多的顾客，如果是第一次来到沃尔玛附近的人，很难确保能够发现沃尔玛，这样会流失一部分顾客。

2.沃尔玛超市的入口和类似商业街的地下商场在一起。地下商场像迷宫一样，初次去沃尔玛的顾客不一定能够顺利找到入口，指示牌过少而且不明确，没有专属的醒目的标示。这样也会导致客流量变少。顾客更容易选择入口明确的超市。

3.沃尔玛超市的入口与出口离得太远。而且也要穿过地下商业街才能走到，这样在入口存包的顾客从出口结账出来后，去取包会很麻烦。而且也容易迷路，找不到入口。也就是进门方便，出门不方便。

4.超市里面的货架很高。放在高处的东西很难够得到，而且那么高的货架上还堆着很多箱子，给人一种压抑感，并且使人走在货架之前会感到很暗，不够明亮。超市应该有仓库，而不是把箱子都堆在货架上。

5.超市的服务台备货太少。一些小食品需要的小勺，吸管都要到服务台去拿，但是服务台的备货很少，一般都没有，这样使顾客没有得到应有的服务，给顾客带来不方便，也使顾客所买的东西不完整。

6.购物车不准时。有时候有些线路的购物车不能准时到达准时发车，使有些顾客等很久也等不到，这样更没有给顾客提供方便，反而耽误了顾客的时间。而且在购物车的停车点没有设立椅子给等车的顾客，使等车的顾客只能站着，蹲着，或者坐在路边，这一做法丝毫没有体现人性化。

本次调查的结论和建议：

通过参观调查，发现沃尔玛超市果然存在一些问题，但是通过一些措施，是可以解决和避免这些问题的。以下是我的一些建议：

1.在地面上地下超市的入口处多树立几个广告牌，让人能够一目了然，知道这里有一个沃尔玛超市，并且知道入口在哪里。

2.在地下商场多挂几个指示牌，指示着顾客一路由地下商场的入口走到超市的入口，由超市的出口走向超市的入口，还有就是从超市的出口走到地下商场的出口，这样可以引导顾客，方便顾客的行走。

3.建立专门放置闲杂物品的仓库，把用不到的箱子和货物放到仓库中，利用专门的运货车上货，不把这些闲物摆在顾客的视力范围内。将货架清理的更加简洁一些，可以让人看起来赏心悦目。减少压抑感。

4.加强服务台的管理，由专人分发这些商品的配套产品，避免一些贪小便宜的顾客拿的过多，并且及时上货，保证有需要的顾客能够及时拿到这些物品。

5.加强购物车的管理，依据发车时间可以准时发车，并且在停车点设立一些方便椅子和棚子给等车的顾客。

本次调查的局限性：

由于时间有限，对于沃尔玛超市的考察略显不足，没有更加深入的调查和发现问题，由于专业知识的不足，只发现了一些表面的问题，对于建议和解决办法也只是表面解决方案，仅供参考。

关于沃尔玛的市场调查 第2篇

（2014—2015学年 大二学期）

班级企管3班 姓名郑扬金 学号0401130343 得分

关于沃尔玛生产运作管理的考察报告

摘要:沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续多年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。拥有自己的产品独特性，拥有直通的供货系统，向全球的制造商直接进货，从供应商那里为顾客争取利润，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛的可持续发展。

一． 沃尔玛中国概况

沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过19年在中国的发展，我们已拥有超过10万名员工。

目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店等。截至2015年3月31日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与超过7,000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

2014-2016年，沃尔玛将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。加大在新兴市场的发展，新创造超过19,000个工作机会，以更好地服务在中国城镇化进程中新兴的消费群体。这些新举措将把沃尔玛中国带入新的发展阶段。公司将进一步强化企业文化，夯实各项基础工作，加强食品安全监管，强化价格优势，强调合规，提升员工队伍建设，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。

二． 沃尔玛的选址

选址对于零售企业来说是关系到企业成败的一个重要环节。广告、价格、顾客服务、产品及服务种类都能够随着环境的变化较迅速地做出调整，相比之下，商店选址可以说是零售战略组合中灵活性最差的要素，因为零售商店的选址本身资金投入大，同时又与企业后期经营战略的制定，以及适应消费趋向变动所作的经营决策的调整都息息相关，很容易受到长期约束。

对于沃尔玛而言，它尤为重视店址的选择。每开一家分店，沃尔玛都要对店址进行严密而谨慎的筛选。随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了一套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些原则。

（一）遵循原则

1.从连锁发展计划出发

沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。沃尔玛门店分布有长远规划，并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。2.选择经济发达的城镇

经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。3.选择城乡接合部

以中小零售店和居民作为主要目标市场的山姆会员店，其店址一般都选在远离市中心的城乡接合部，或在次商业区或新开辟的居民区中，在该商场周围要 有20～30万人的常住人口。这样的地点也一般应具备这样两个条件：第一，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心，土地价格一般为市中心的l／10以 下，这样减少了零售店投资，降低运营成本，为沃尔玛仓储式零售店的低价格销售创造条件；第二，要符合城市发展规划，与城市拓展延伸的轨迹相吻合，这样由于 城市的发展会给仓储式零售店带来大量客流量，降低投资风险。4.交通便利性

主要需要了解两方面的情况：一是 该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心 区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停*点能否均匀全面地覆盖整个市区。5.可见度

可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以，沃尔玛选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。6.适用性

如果要征用土地建房子，沃尔玛就要考虑土地面积形状与商店的类型能否相符。若租用现成的房子，就要考虑建筑的构造、材料、立面造型及其可塑性。沃尔玛仓 储式零售店货架比一般商场的要高，相应地要求建筑物的层高也比较高。同时还要了解城市建设发展规划有关要求，详细了解该区点的交通、市政、绿化、公共设 施、住宅建设或改造项目的近期和远期规划。

三． 沃尔玛的价格策略

谈到沃尔玛，大家可能首先想到的就是它的“天天低价”。沃尔玛是业内有名的价格屠夫，令其他零售商家谈之色变。山姆沃尔顿再给第一家沃尔玛挂招牌时就在招牌的左边写上“天天平价”，右边写上“满意服务”。这两句话基本上涵盖了沃尔玛的所有管理哲学。所谓“天天平价”，是指在沃尔玛的经营中，坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜”的原则，提倡低成本，低费用结构，低价格，让利给顾客的经营思想。以薄利多销来赢得利润，并创建了有史以来最大的零售帝国。

（一）多种定价法

任何一家企业的定价策略都是在它的经营理念的指引下确定的。沃尔玛经营理念中的“天天平价”正是其价格策略的指导性原则。为了保证“天天平价”经营理念的实现，沃尔玛采取了十分灵活的定价策略。沃尔玛的定价策略主要有以下几种：

1.商品属性定价法

根据顾客对商品属性和熟悉程度的不同，沃尔玛八商品分为以下三类：（1）敏感商品

主要包括顾客购买频率高，对商品价格记忆深的商品以及厂家在媒体大力宣传的商品。沃尔玛对这一类商品采取超低价策略。如沃尔玛将鸡蛋定价在4.8元一斤，这几乎是中小零售店的进价。正是敏感商品的超低价位，是沃尔玛低价口碑迅速传播开来，从而提高了它的市场占有率。（2）一般商品

主要指顾客不太敏感，同类商品多，短期内很难做出价格比较的商品。对这样的商品沃尔玛一般采用正常定价即成本加适当毛利的方法，以不高于进价的原则进行定价。（3）冲动商品

主要指价格弹性大，敏感性低，顾客也很难作出价格比较的商品。冲动商品的顾客市场主要是追求新潮时尚的青年人。这类人群购买商品不是实现计划好的而是一时冲动，随机性比较大。如护肤品，礼品，休闲娱乐品等。一般来说，这类商品价格过高也不会影响其地价零售店的形象。2.量贩定价法

沃尔玛根据包装的大小将一种商品以不同价格出售，或将单个小包装和多个商品甚至是整箱整捆包装的商品放在一起以不同价格出售。通过价格对比显得大包装商品单价更低。从而促使顾客购买大包装商品，加大购买量。一般来说，价格适中，消费频繁，保质期长的上商品可采用大包装。

采用量贩定价法要注意两点：一是大包装商品的单价明显要比小包装的单价低，否则无法起到刺激顾客购买的作用。二是商品大小适中，过小，批量销售作用不大；过大，顾客意识消费不了，反而抑制了消费者购买。3.促销商品定价法

沃尔玛为促成某种促销目的，有时也会采用促销商品定价法。所谓促销商品定价法，就是对顾客熟悉的一些商品采取暂时性的大幅度降价的措施，有时不惜把价格降在成本之下。这些商品为卖场招揽了大批顾客，一旦顾客光临，除了购买商品外，通常还会购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但换来的却是门店中商品总体销售额的上升，而卖场减价损失的的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

（二）新店商品定价

沃尔玛认为，一家新门店开业后能否让顾客经常光顾，以及能否通过他们的口碑将沃尔玛的声誉传播开来，吸引更多消费群体的光顾没很大程度取决于他们首次光顾沃尔玛是所形成的第一印象。第一印象中最重要的一点就是沃尔玛所销售的商品价格是否比其他商店低。为此，沃尔玛采取了了特殊的商品定价法。主要是低价渗透策略：

所谓低价渗透指新门店以较低的产品价格打入市场，迅速引起轰动效应，极快的获得市场占有率，在顾客形成购买习惯之后，在适当的提高价格。

低价渗透策略最大的优势在于它能将沃尔玛的物美价廉的特色极大限度的传达给广大顾客，并迅速的占领更大的市场份额。

四． 沃尔玛的分销策略

价格策略是沃尔玛一直坚持的方针，为了切实贯彻这一方针，沃尔玛从供应链的源头——采购环节上优化管理。具体地说，就是在采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要的开支，“从供应商那里为顾客争取利润”。多年来，采购环节的低成本已经成了沃尔玛低价策略得以实施的最关键因素。

（一）供销直通

所谓供销直通是指零售商直接从供货商那里进货，而不经过中间商，从而达到排斥分销商，降低零售商店商品进货价格的目的。因而，这种供货方式叫做“排斥中间商供货”。1.建立直通的供货系统

沃尔玛的创始人山姆沃尔顿认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率或降低成本的中间商才能得到合理的佣金。否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。

沃尔玛建立之初，门店均设在零售不发达的小镇，分销商和批发商根本不把沃尔玛放在眼里，他们不愿意跑六七十英里到沃尔玛开的小店来送货。也正是应为如此，沃尔玛不得不建立自己独立的物流分销系统。沃尔玛依靠自己的力量选货，进货，销货，力求快速回转，压低价格。也正是因为完全没有利用任何分销商，沃尔玛的门店拥有最优质以及成本最低的商品。

随着沃尔玛的发展壮大，它有了非常大的影响力和客户群体。由于沃尔玛非凡的销售能力，各分销商纷纷主动与沃尔玛合作。有了巨大销售额这一筹码，沃尔玛就增加了与供应商谈判的话语权，进而，进一步压低了供货商的供货价格。成就了它“价格屠夫”的行业内地位。2.向全球的制造商直接进货

随着公司规模的增大，沃尔玛越来越擅长采购。它直接追溯到供应链上游，向全球工厂采购。它能降低进价，不必付给中间商佣金，从而节约了成本；减少供应链的中转环节，增加供应链的运转速度，削减库存；直接向工厂订货，加强了沃尔与厂家之间的关系，是工厂能够按照沃尔玛的意图来制造和供应商品。

（二）统一采购

统一采购是指零售企业专门设置采购机构和专职采购人员，统一负责公司的商品采购工作。沃尔玛是最早进行统一采购的公司之一。在统一采购的模式下，公司所属的各门店只负责商品的陈列与摆放和内部仓库的管理工作。

由于沃尔玛的大量集中采购，配送，生产厂家面对如此大的批量订货客户愿意在价格上予以一定的优惠。因而，沃尔玛购物广场的同类商品比其他店要便宜10%左右。山姆会员店的商品价格比购物广场还要低5%左右，大大增强了竞争力。

关于沃尔玛的市场调查 第3篇

沃尔玛的发展, 成为全世界零售业发展的奇迹, 为国际营销理论提供了新鲜的实践经验。作为一个全球性的跨国企业, 其进入各国目标市场的实际经验, 为我们研究国际目标的选择提供了借鉴意义。我们先从以下两个方面回顾一下沃尔玛发展的历程。

(一) 以时间为主线回顾沃尔玛的发展历程

资料来源:互联网http://baike.baidu.com/view/9389.htm

(二) 沃尔玛发展现状

现在, 沃尔玛的业务遍及十六个国家:美国、墨西哥、巴西、印度、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加等。

资料来源:互联网沃尔玛最新统计http://www.wal-martchinacom/news/stat.htm

截至2009年5月, 沃尔玛在全球14个国家开设了7, 899家商场, 员工总数190多万人, 每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛 (WAL-MART) 是全球500强榜首企业。它在短短几十年中有如此迅猛的发展, 不得不说是零售业的一个奇迹。

二、沃尔玛选择国际目标市场的战略分析

(一) 选择国际目标市场战略理论分析

企业选择国际目标市场从理论分析的角度来就讲由三个基本战略组成。第一, 无差异营销战略。国际市场无差异营销战略类似于在一个国家实行大量营销战略, 它在所有的目标市场上使用相同的营销组合。第一家沃尔玛开业的时候, 即打出了“天天低价”的口号, 而且在以后的几十年中一以贯之;第二, 集中营销战略, 应用这种战略的企业把自己的目标集中在一个或少数几个有限的子市场上。采用这种战略的多是资源有限的中、小企业;第三是差异营销策略, 它是指企业选择两个或两个以上的细分市场作为目标市场, 并对不同的目标市场制定不同的营销组合策略, 以分别适应各个目标市场消费者的需求。

来源:根据营销理论整理

(二) 沃尔玛的低成本无差异营销策略

根据三大策略的比较分析, 沃尔玛选择的目标市场战略无疑是无差异营销策略。这和迈克尔·波特企业竞争战略的成本领先战略也是一致的。沃尔玛从步入全球营销伊始就专注于为顾客提供优质廉价的商品和友善的服务。做到这一点需要强大的低成本为支撑。如今, 沃尔玛不仅从目标市场的选择、促销手段的运用等方面都围绕着低价策略展开, 而且还以现代化的信息管理技术保证低价格竞销的顺利实现。沃尔玛与当地同类商店相比, 其价格均低于一般超市20%～40%。

天天低价的实行, 实际上给沃尔玛带来更多的收益。因为沃尔玛出售的商品, 大多是高接触产品, 这些产品大都是使用频率高而且富有弹性, 可以产生“薄利多销”的效果。

(三) 沃尔玛营销策略面临的挑战

1. 低成本模式频遭指责。

由于沃尔玛低成本策略的应用, 尤其是采购过程压低成本必然给供应商带来很大压力。一家美国咨询公司这样评价沃尔玛, “制造商所能做的第二糟的事情是与沃尔玛签约, 那么第一糟呢?不签!”这代表了大量的制造商对沃尔玛爱恨交加的心态, 制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力, 又无法忍受其对价格的压榨。

2. 利润增长面临压力。

利润增长下降给沃尔玛带来了新的压力。根据2008年第三季度财报, 在截至10月31日的第三季度, 沃尔玛净利润增长3.8%, 从2007年同期的23亿美元增至23.7亿美元, 每股盈利从54美分升至57美分。收入增长幅度不大。“卡特里娜”、“丽塔”和“威尔玛”三大飓风让沃尔玛当季损失4000万美元并关闭了10家门店。高油价也让沃尔玛颇为受伤, 目前油价虽有所缓和但仍比去年高出了33%, 由于沃尔玛的核心客户大都是低收入者, 不断上涨的交通成本使这部分客户的消费支出大为降低。

3. 竞争对手日益强大。

沃尔玛最强劲的竞争对手家乐福的发展, 加剧了零售业的竞争。沃尔玛和家乐福, 这两个全球零售巨头在世界级的零售业市场“狭路相逢”时, 正在建立各自的竞争优势, 上演一场世界级的竞争。在阿根廷家乐福是市场领先者, 有439家门店, 而沃尔玛只开了11个门店;而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”, 拥有641家门店, 家乐福有27家店面。面对中国零售市场的巨大潜力, 目前它们已经在10个城市中展开了“近身肉博”, 竞争“愈演愈烈”。

三、新形势下沃尔玛国际目标市场的战略改变

(一) 差异营销策略的改变倾向

一是强势推出主要面向中产阶层的全新服装品牌Metro7;二是意图收购目前正陷入财政困难的全美著名的中高端服装零售集团Tommy Hilfiger;三是向美国犹他州递交了开办产业银行的申请。虽然多样化的发展受到很多制约, 并未取得惊人成绩, 但是沃尔玛在以低成本策略为核心理念不变的情况下, 开展多样化的尝试是一种进入目标市场战略上的一次巨大进步。

(二) 产品定位的改变

沃尔玛正在调整其产品结构, 增添了更多的高附加值时尚货品, 包括售价1000美元的东芝笔记本电脑和平板电视机, 这在以往是绝无仅有的。著名的运动品牌耐克也将旗下的Starter品牌在沃尔玛销售。

沃尔玛美国商店市场营销负责人弗莱明表示, 他想把顾客研究和类别开发作为新的重点, 从时尚服饰延伸到电子产品和家庭装饰方面。为此, 公司正在现有的营销部门内部进行新的市场研究并加强深入了解消费者的本领, 从而跨出了告别传统平价零售模式的一步。

(三) 水平营销思维的引入

营销大师科特勒今年来到中国, 宣扬他的水平营销理论:传统的垂直营销 (Vertical Marketing) 思维往往是在市场细分、目标市场锁定和市场定位结束后, 运用4P营销组合来制定企业的营销战略。这种营销策略已经开始暴露出其不足之处--企业可以继续细分市场, 但最终结果将是市场小得无利可图。我们需要行业外部的新思维。水平营销 (Lateral Marketing) 思维正是对垂直营销思维的一种补充, 它通过对产品作适当改动来产生新用途、新情境、新目标市场以开创新类别, 从而重组市场。消费者正在发生变化, 生活品位正在不断提高, 而沃尔玛需要跳出其原有的平价经营模式, 正在运用水平营销的思维开辟一个新的市场空间。

沃尔玛已经成为全球规模最大的公司, 它在无意间背负了新的担子。对于管理层来讲, 他们这个管理团队面对的已经是一个零售帝国, 它的实力无所不在。因此, 沃尔玛必须进行公关关系营销。与此同时也要和政府, 和媒体, 和社会各界形成良好的互动。

参考文献

[1]查理.哈默尔[美]/沈葳.沃尔玛王朝[M].天津:天津科学技术出版社, 2004.

[2]沃尔玛的新营销策略[EB/OL].中国销售培训网, 2008.

[3]萧春.沃尔玛的营销之变[J].中国石化, 2009, (2) .

关于沃尔玛的市场调查 第4篇

有沃尔沃的天天低价，也有戴尔的快速供货，还有亚马逊的超酷购物体验。

正像迈克尔•西尔弗斯坦在《女人为什么购买》一书中提醒的那样，忽略女性市场就等于忽略零售商业的未来。在2008年准备创业之初，于刚和自己的团队进行大面积拉网调查后，准备将自己的B2C业务押宝在“钱景”最诱人的白领女性人群上——25岁～45岁之间，大专学历以上，对生活有一定品质追求，而业务的主题则是解决这些女性生活中每天都要发生的“小事”——超市购物。

沉重的米袋子，不好意思提上公车的新拖把，勒红了手的购物袋，还有因为事务繁忙没有时间购物造成的生活不便等等，也许是每个女人都要经历的生活小插曲。家庭购物的60%以上都由女性完成，虽然常常抱怨还必须日复一日地进行。

“我一直在想，是否能够改变这种情况呢？帮她们送到家，价格也更加便宜！”于刚说话的语气不急不缓。当初作为戴尔中国区的高管，他和刘峻岭同时外出创业，曾经引起了外界很大的反响。而和他曾供职的两家公司戴尔和亚马逊一样，“1号店”也将商业模式的创新定在了流通渠道环节。

与一般的B2C企业不同，1号店从开始就启用了类似大型商超的供应商联盟营销模式，必须有一定品牌效应和规模的供货商才能向其供货。以宝洁为例，1号店目前已经成为其国内10大渠道合作商之一，而对品牌和质量的严格把控和类似网上沃尔玛的经营模式，1号店开张3年已经从最初的400多万销售额达到了目前超过8亿的销售额，连于刚本人也感到有些意外。而对于这样的成绩，他觉得最重要的一点，还在于敏锐捕捉了终端消费者的需求。

用什么来吸引女性客户？

刚刚过完五一小长假，1号店正式宣布：中国目前最红的电视青衣“海清”成为自己的形象代言人。在于刚看来，选择海清其实正是为了迎合其终端顾客的喜好。海清所塑造的都市女性往往比较乐观、执着，还有那么点小泼辣，在充满压力的社会空间中辛苦奔波，却依然带着对未来美好生活的期待和向往。这分明就是中国城市女性生活的真实写照。

与其他国家女性不同，中国的城市女性，工作强度往往更大，还要照顾家庭和小孩，并且掌管家庭财产，其付出的劳动和艰辛可想而知，因此她们对于产品的品质和价格方面的因素往往都比较敏感。“为什么我们没有去做C2C？为什么我们要严选供货商？其实就是看准了她们的心理，希望更方便快捷划算地解决生活问题，而且获得的体验还不错，她们就会长期购买！”于刚解释道。

其实从一开始创业，1号店就对自己的角色有了准确的定位——搬运工。他们不想去重塑消费者的心智，而更希望消费者能够迅速喜欢并且依赖上他们这个平台。同时在主打消费者熟悉和喜欢的大众品牌之余，为了让消费者获得超值的购物体验，他们使用了超市的一些促销措施如：夜市抢购、限时抢购、热卖超低价推荐等方式。与其他的一些B2C企业相比，1号店实际上真的更像是沃尔玛的网上克隆升级版，优质的价格加上超级低价，日日抢购，简单到底的商业逻辑。

“我和刘总都出身于戴尔，当初做1号店的时候，很多人会质疑：2008年早已经不是做零售最好的时间了。可是我们通过调查，并不是这样的，中国国内的货品供应很充足，但还是很难满足消费者希望低价优质和快速的要求，所以我们做了1号店！”于刚直言，戴尔的模式给了他们很多启发。毕竟同类产品质量不变的情况下，价格即便只是低于同类产品的3%，也会对顾客造成极大的吸引，而如果购买数量增加再加上特价精选，一次性购物就能省上数十元到数百元，对于CPI高企的今天，打动女性客户自不待言。

精益管理大师詹姆斯•沃迈克在其《精益解决方案》中早已提到：未来企业将从生产更好的产品变身为提供更满意的解决方案，这是公司与顾客共同创造价值与财富的时代，让消费者买得放心和舒心很重要。

于刚很认同这个概念，消费者的消费需求在增长，而原有企业所提供的服务却是滞后的，所带来的市场空白自然就会涌现新的商业模式和企业。在他看来，1号店除了要提供更加优质低价的产品之外，最重要的一个脉门还在于改变供货的物流体系！

改写供应链

从2006年担任戴尔全球采购副总裁的数年间，于刚掌管着高达180亿美元的采购业务和物流管理，供应链管理的每一个环节他都要涉及，工作压力之大可想而知。

而从2008年创业开始，1号店已经成为注册会员高达800万人次、销售商品高达7万种的网上综合型商超时，他陡然发现：此时的感受比当日还要严阵以待。“我们估计的还是有点保守，毕竟2010年中国的B2C客户发展已经过亿，当初我们觉得和美国相比中国的市场仅仅只是初生牛犊，现在想来当时的估计太保守了。”于刚回忆道。他们当初甚至没有估计到销售额会上得这么快，前两天光是帮宝适的尿不湿就卖掉了几万个，照这个规模下去，1号店目前1800名员工数量还要不断增长。

实际上3年来，供应链平台成为了于刚和搭档费心最多的领域，仅是软件开发部门就有200多个研发工程师，不久这个数字将增加一倍。通过开发自己的软件系统平台，1号店不仅可以轻易抓取顾客的需求还能够迅速解决后台供应链的多个环节合作的难题，从仓库管理、到配送到客户管理再到营销管理，每一个环节都值得精细打造，比如：智能定价系统会自动根据竞争对手的价格情况，对所售商品的价格进行实时对比和调整，保证1号店的价格优势；库管和配送管理等系统可以保证在尽可能短的时间内完成一个订单的拣货、装箱、配送过程；客户关系管理系统可以及时追踪顾客日常搜索和购买商品的信息，建立顾客行为分析模型，为提供精准化营销和个性化服务提供支持。

通过自己开发的商业软件，他们将全中国划分为200万个区域，这些分区比中国的邮政编码还要细腻。比如：将类似上海南京路这样的长线路按号码的大小再细分为静安区段和黄浦区段两个配送站。使得配送的准确率可以大大高过自己的同行。目前1号店在北京、上海、广州和深圳的物流配送人员达到500多人，设计处理能力达到每天3万个订单。这一点则可以保证他们的速度能够快过竞争者。

于刚表示：2万个SKU单位的货品是线下普通中等超市的水平，而1号店目前已经可以做到7万多个SKU，在一线城市从电器建材到厨房菜品再到数码用品和生活必需品，种类之繁多已经可以媲美真正的大型超市了。而更快的速度和一站式购物的体验也使得他们获得了更多消费者的青睐。

“我们目前在10多个城市有50多个配送站，今年还将在30个城市建立数百个配送站，大概有70%的货品由我们自己负责管理，这也保证了送货的速度和质量！”于刚表示，和许多B2C企业一样，这三年来他们主要研究的方向就是物流。作为一个平台零售品牌，要想获得持续的回头客，就必须在物流供应链领域里下功夫，否则一切不过都建立在流沙之丘上。

“上万种商品，不同的保质期、不同的价格，历经采购、到货、入库、上架、出货以及可能的退货诸多环节，什么时候该启动库存预警？什么时候该进行补货？资金流动状况如何？所有这些都环环相扣的，非常复杂。还好我们在创业之初，就想到了这些问题，因此构建了自己内部一整套的供应链软件系统，否则根本没法做到有效管理和可持续性的业务扩展。”于刚说。在这个过程中他们犯的错误甚至比获得的成功还要多。他觉得这就像他最爱的一本书《赢》当中写的那样：必须不断努力坚持，有赢的理念才能获得赢的现实。

“中国企业受制于物流成本高企的痛苦，已经不是一天两天了。如何更好梳理自己的供应链，如何与供货商达成战略联盟，如何训练和管理自己的配送人员，这是目前B2C企业面临的一道坎。”于刚认为。他是50后生人，一直有一种危机感，这也使得他更加喜欢直面痛苦和问题，1号店高速成长的背后真是这种感觉挑战的决心。

超级体验的背后

当然，如此重视整个供应链环节管理，也与于刚创业之初针对的聚焦市场有关，女性客户相比男性对于服务的期待和憧憬往往会更高，而由于女性的工作和家务繁忙的特点，也使得她们难以费时等待。如今1号店在上海市场提供的一站式购物体系，除了日常的家庭必须用品的配送，还与第三方合作进行蔬菜、水果、鲜奶等生鲜货品的冷链配送，并在上海实现了所售商品及时送达，更好地兑现足不出户满足客户一切需求的定位。这一点，于刚内心也有自己的想法，目前处于中国B2C行业的爆发时期，很多成功品牌都出现了克隆自己的新进入者，要想留住客户的心，就必须在购物体验上做文章。

“我一直讲，我们要以亚马逊和沃尔玛作为标杆。他们是真正以客户为中心，而不是满足于一时间的暴利，所以我们应该真正了解客户的需求和想法。”于刚表示。女性消费者在购物过程中更加重视体验环节，对此他们也有很多量化考核来保证这种体验。这其中包括运营中的配送成功率、及时到达率、数据及时回传率、货物破损遗漏率等各种指标。同时他们每天都会收集顾客反馈的良好结果进行汇总，从而在第一时间做出相应的改进。

于刚坦承：从建立之初，他和高管团队就十分重视口碑营销，他们甚至自己上街到地铁站去发传单、做调查、接听投诉电话等等。“B2C行业有自己的运行和发展模式，就像我们内部是一个扁平的组织机构，使得我可以迅速了解终端的需求，进行技术和服务上面的改进”。正是基于这一点，1号店相继推出了“最后一公里”跟踪送货物流服务、“半日达”指定地点时间送货服务、现场开箱验货送达服务，以及利用手机订货的“掌上1号店”等特殊服务。甚至由于总部地处上海，为了满足当地顾客的季节性需求，之前他们甚至还在大闸蟹的主产区承包了100亩水域满足他们的特供需求。除此之外，在上海和部分重点城市，1号店还已经开始在线上经营水电煤费缴纳、充值以及信用卡还款、银行转账等虚拟增值服务，并且独家代理了上海福利彩票的线上销售业务。

这些特色服务的背后，于刚认为是1号店建立之初就曾经提到的核心经营理念——做消费者心中独一无二的店。1号店依托于家庭生活，聚焦于女性受众，满足她们的消费要求就是最重要的事情。而这个过程中可能会遭遇很多挑战，但回头来看，似乎真的非常值得。

责任编辑：化 石

专家点评 方少华

（管理咨询顾问，工商管理博士）

沃尔玛的中国市场战略 第5篇

这种局面也许不久就会改变，因为中国消费者在经济增速放缓的形势下，开始渴望打折商品了。没有谁的打折幅度能够像沃尔玛那样大。 已经批准了由沃尔玛主控中国一家主要电子商务网站的计划，从而为沃尔玛这个世界上最大的零售商进入这个世界最大的国家提供了数码平台。

沃尔玛目前在中国拥有370家店面，这些店面分属于几个不同的品牌，包括其标志性的 Supercenters(超级购物中心)、Sam’s Clubs (山姆俱乐部)以及较小的 Neighborhood Market stores(社区店)。沃尔玛很少公布其在国外各国的销售数据，但曾声称其当时在中国的329家店总收入为75亿美元，平均每家店不到2300万美元。沃尔玛于开了其在中国的第一家店，即位于深圳的山姆俱乐部。相比之下，位于美国本土的3800多家沃尔玛店铺去年的销售总额为2640亿美元，平均每家店约为7000万美元。

沃尔玛在中国市场上所面临的挑战，并不简单地等同于美国，

在美国，这个总部设在阿肯色州本顿维尔的大型连锁店几乎是一个神话般的角色，对其他竞争者，包括那些规模很小的夫妻店而言，它是不可战胜的低价杀手。在中国，为了赢得中国的消费者，沃尔玛与来自欧洲和中国国内的零售商们展开了激烈的争夺。沃尔玛在重庆市的几家店铺由于被控将普通猪肉的标签标成了有机食品，被重庆市当局强令关闭，几十名雇员被拘留，沃尔玛的形象也受到严重影响。为了防止外国公司控制本国市场， 在一定程度上就会采用官僚手段，而外国公司必须过这一关。

1号店是一个成熟的中国网上零售商，主要经营食品和日用品。沃尔玛对1号店的掌控，使其能立刻运用这个为成千上万的中国网上购物者所熟知的成熟品牌。此时正是中国网上购物和寻求打折商品的消费者人数迅速上升之时。过去几年来，中国广大的新兴中产阶级在追求炫耀性消费的过程中，一直就不在乎商品的价格，完全是一副暴发户的模样。但在目前经济增长缓慢的形势下，中国的消费者们很快对打折商品产生了兴趣。如果说沃尔玛懂得什么的话，那就是如何在市场上推出低价商品。

为了在中国展示自己的这一优势，沃尔玛必须利用互联网。尽管中国人很快地接受了西方的消费主义(主张以消费刺激经济)，但接受美国式的购物方式尚需时日。中国工厂生产的产品或许遍及了全世界连锁店的货架，但中国新兴的富裕人群，以及中国开始对西式的特许加盟店实行开放政策，意味着中国的消费者们不会有很多时间去适应那种自上世纪代超级市场诞生以来一直盛行美国的大型零售店。但既然互联网使人们所在之处与购物之处变得几乎毫不相干，价格就成了唯一的游戏规则。

沃尔玛超市市场调查报告 第6篇

调查对象：沃尔玛乐汇城店，位于石家庄桥东区新源乐汇城地下一层，属于中山路商圈的核心区域。沃尔玛超市作为新源乐汇城项目中最大的主力店，通过“天天平价”为顾客提供物美价廉的商品;通过员工的“盛情服务”为顾客提供独特的“一站式购物”体验。营业时间为早9时至晚间22时30分

调查时间及地点：20xx年7月13日石家庄沃尔玛乐汇城店

调查目的：了解沃尔玛乐汇城店卖场特色，商品陈列，产品包装规格品牌，服务品质，竞争畅销品和促销选品。在短时间内调整商品价格、卖场商品陈列氛围以及服务质量，保证本店正常运营并发挥竞争优势。调查感受：

虽然调查时间只有短暂的.一个上午，但沃尔玛突出的特色还是给我留下了深刻的印象。我将其归纳为以下几点：

1、卖场环境及氛围：

(1)卖场宽敞整洁，地面干净，每个货架和堆头都有专职理货员，不定时对商品进行整理，排面整齐。

(2)氛围以“开业嘉年华”“盛大开业”红色吊旗为主。

2、卖场大小：商场营业面积约一万平米，主营生鲜食品、服装、家电等，经营商品品种数量近2万种。

3、卖场布局合理度：卖场各区域划分有指示牌提醒，但不够明显。消防通道口贴有卖场布局图。生鲜区与粮油区、果蔬区相邻，离款台很近，容易发生结账客流与采购客流的冲突拥挤。熟食区与家电区相邻，客流在此处分流，不尽合理。

4、客流分布：客流主要集中在生鲜、粮油、果蔬、洁化区，日杂、酒饮和家电区客流较少。

5、热销商品：蛋类、肉类、海鲜类、粮油类

6、消费人群：20xx岁的消费者居多，40岁以上的消费者较少。

7、卖场特色：

(1)沃尔玛乐汇城分店就秉承节能环保的理念，卖场照明设备均采用新型节能LED灯具;店内空调制冷及供暖系统和运货电梯使用了变频控制;办公区照明均采用红外线控制，人走灯熄，以达到节约电能的目的;所有洗手池均安装感应式水龙头，洗手池下水集中处理后作为卫生间冲刷用水，店内制冷设备的冷却水全部回收用作供暖用水。

(2)顾客手里的购物箱是拉杆式的。店长介绍，考虑到手提式货篮子提带负重产品时顾客费力，沃尔玛放弃了“提篮”，提供了“滑轮式小推车”和“拉杆式购物箱”。

(3)每个款道有两个款台，一前一后为顾客结账。节省了顾客排队结账的时间，但排队次序容易打乱。

8、款道开放及畅通程度：32个款道全部开放，排队现象并不严重，基本排队五分钟左右就可以完成商品的结账服务。

9、特色服务：

(1)沃尔玛开业后将在以乐汇城为圆心的3公里半径内，每天开通两条线路，每条线路每天跑六趟免费巴士，用来接送来超市购物的市民。

沃尔玛在中国的市场营销案例分析 第7篇

【打印本稿】 【进入论坛】 【推荐朋友】 【关闭窗口】 2006年03月27日 19:

54沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。

锋芒

凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，“沃尔玛”这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家“克隆”，至此名为“客隆”的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。

屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。“即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。”一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。

会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场，同时，中国本土的零售商也在快速成长，大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份，渐渐步入了长达4年的沉寂期。

蛰伏

从2000年北京店开业后的4年时间里，沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年，沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。

“政策因素固然是一个方面，但中国的批发市场很强大是一个主要原因。”时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说，正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中国被迫走了一段业务定位上的弯路。

沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者，而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。“沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势，这是由它的业态自身特点决定的。”但在那4年中，由于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场，沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于沃尔玛70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现，沃尔玛的个人会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争，沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外，由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层策略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店。

万刚曾是广东番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做进北京的各大超市，和沃尔玛打过长时间的交道。万刚认为仓储式商店最大的特点，就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现，作为供应商则希望能加大其产品的出货量。“如果它单店走的量越来越小，那对供应商来说是没有丝毫吸引力的，因为它的店本来就少。”万刚说。也就是在这一年，沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员，下滑的业绩才又出现了上升趋势。

广东的小生产、小批发业态高度兴盛，但无法进入规范化运作的超市，因此需要一种与之匹配的流通渠道，广东发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求。批发市场与仓储店的顾客相近，但不规范的操作使得它的经营成本要更低，这样仓储店就处于两面夹击之中：当它想走散客路线时，打不过成长迅猛的大卖场；当它想重返批发和团体客路线时，又被发达的批发市场切断了退路。怎么办？沃尔玛选择离开这个战场。

发力

沃尔玛把战线缩短至北方后，已获准在全国建立30家分店，这个任务要在2010年之前完成。

2004年沃尔玛已经开始发力了，当年在天津、石家庄、沈阳各开了1分店，销售额为10亿元。它的目标是冲着专业批发商去的，它要挑战的是中国传统的批发市场。对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说，它已经不存在身份上的问题了。

“沃尔玛要从生鲜食品入手，向目前生意火爆的批发市场进攻。”杨晓红说。她的根据是，众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治；另一方面，更重要的是，餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心，在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客。

当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点。同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。沃尔玛北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。

在沃尔玛的入口处有一块写字板，上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然，比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%。这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。曾与沃尔玛打过交道的万刚说：“沃尔玛是赚顾客的钱少，赚供应商的钱多。但是没办法，供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。”“高销售量、低毛利、低成本”正是沃尔玛营运模式的核心。

在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实客户呢？沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁，相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案。他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨。

一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后，将对批发业改变现有的运行机制起到积极的作用。但在相当长的时期内，中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力，沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。

而另一些专家对外资商业加紧布阵大型连锁超市的现象给予很大关注。外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润，而是为了能够销售其母国公司生产的商品，是为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场。

沃尔玛国际战略市场效果分析 第8篇

1 沃尔玛国际化战略

国际零售商进入海外市场主要采用以下5种方式：有机增长、企业并购、特许经营、战略联盟、合资经营。沃尔玛根据不同的市场采取不同的战略，正如它的国际战略部副总裁Norbert Hsu所言，“我们总揽全球宏观趋势，这包括人口统计资料和宏观经济状况。同时，我们也考虑当地的具体情况，因为我们需要了解当地顾客的需求与愿望。这有助于我们来决定以何种方式来投资，要采购何种货物满足顾客需求。”因此，在不同国家，沃尔玛采取了不同的进入方式。沃尔玛通过直接开店的方式进入墨西哥、巴西、印度和中国的零售市场，但在印度，由于受到印度政策限制，沃尔玛只开设了1家批发店。就加拿大、智利、日本、英国和德国的市场而言，沃尔玛进入的方式则是通过参股或企业并购来实现的。例如，沃尔玛购买了日本Seiyu连锁店6%的股权，并在2008年控制了其所有权而进入日本市场。就非洲大陆市场而言，沃尔玛获得了Massmart 51%的股权。Massmart是非洲的一个主要零售商，经营9家批发和零售连锁店，在非洲14个国家开设近288家商店。

而企业在推进其国际化进程时通常可以采取4种战略：全球战略;跨国战略;国内复制战略以及多国本土化战略。沃尔玛在国际化中主要采用的是国内复制战略，但在某些国际市场也体现了一定程度上的多国本土化战略的特点。国内复制战略指的是一个企业把在本国实施的战略运用到国际市场上。多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。沃尔玛就是在其国际市场上采用它国内的仓库型的建店风格和价格低廉的模式。但是，这个战略并不是适用它进入的每一个国际市场。

2 沃尔玛国际化战略实施状况

总体来说，在发达的英语国家如英国和加拿大以及其邻国墨西哥，沃尔玛推行的“天天平价”的国际战略得到了消费者的认可。例如，在加拿大，沃尔玛的这个策略收到了很好的效果。加拿大消费者能够接受沃尔玛的开店理念，喜欢“一站式”的购物概念，他们能够在同一家店铺购买到自己想买的物品。虽然截至2012年1月份，沃尔玛在加拿大的店铺数量已达333家，但沃尔玛计划投入7亿5千万美元，新开设店铺并对73家店铺进行改装和搬迁工作。而在英国，沃尔玛收购零售商Asda是两厢情愿的一笔交易，因为Asda的传统经营理念与沃尔玛一样，专注于商品的价格，而且其店铺规模大于它的竞争对手。因此，当沃尔玛完成收购后，Asda都是按照沃尔玛的模式进行经营。Asda已经成为英国第二大零售商，拥有17%的市场占有率。沃尔玛发言人凯文·加顿纳称，沃尔玛在墨西哥、加拿大和英国的公司在其零售市场都占据很强的地位。

然而，在亚洲发达的日本市场，消费者通常认为价格低意味着商品质量差，因此，沃尔玛的“天天平价”受到冷遇。而且沃尔玛倡导的“一次大量购物”理念并不适合居住空间狭小的日本家庭。加之，日本的食品流通系统存在着众多的批发商，他们在供应商和零售商之间充当着中间人的角色，获取部分利润。为了谋求生存空间，降低成本，沃尔玛采取了以下措施：它关闭了20家店铺，解雇了公司29%的人员;取消店中屠宰师职位，取而代之的是肉类集中处理部门;Seiyu增加了食品外卖;Seiyu提高了直接进口商品的数量以避开中间商，而且专注于提高自有品牌商品的销量。为了推行“天天平价”经营理念，Seiyu把婴儿用品和宠物食品区实行的每周特价变成“天天平价”。因此，沃尔玛希望最终可以把商店每个区域变成“天天平价”。沃尔玛相信日本消费者最终会明白，即使价格低的商品，其质量也很高。沃尔玛在日本的销售额有所提升，但利润率下降。可见，沃尔玛是否能在日本站稳脚跟还得拭目以待。

同样，在主要的发展中国家，沃尔玛推行的“天天平价”战略并没有取得良好的效果，得到消费者的认可。例如，巴西的消费者习惯于打折和促销的消费模式，况且，沃尔玛在巴西市场只是第三大零售商，缺少定价权，这也妨碍其平价战略的实现。虽然世界第一人口大国的中国提供了巨大的消费市场，但中国大陆零售市场的竞争激烈，沃尔玛不仅要与老对手家乐福和乐购抗衡，也面临着来自大润发 (RT-Mart) 等本土大型零售商的竞争。此外，中国内地市场仍非常分散。中国内地最大的5家超市连锁的市场份额总计不到10%。这使得沃尔玛的盈利空间和收入显得微不足道。加上沃尔玛重庆店爆发的猪肉欺骗事件以及长沙店出现的商品质量问题都对沃尔玛的品牌形象产生负面影响。作为世界第二人口大国，第三大经济体，印度具有广阔的消费市场前景。但是，印度政府不允许外国零售商单独开店，只能从事批发业务。沃尔玛2007年与印度的Bharti Enterprises达成协议，建立一个合资企业。截至2012年3月，印度政府不允许国外零售商开设自己的店铺，但要求国外零售商至少投资1亿美元，其中5000万美元要投到后端基础设施上。尽管如此，沃尔玛在印度所做的努力会对其未来发展起到关键作用。根据Business Monitor International预测，印度零售市场将从今年的3950亿美元到2015年增长达到7850亿美元。

3 结语

首先，在国际战略上，沃尔玛主要采取的是把国内模式复制到其国际市场。虽然它考虑了进入的国家零售市场存在的差异，但沃尔玛并没有对这些差异进行零售环境分析与研究，深入了解各个国家消费者的消费行为和购买态度，采取相应策略以确保沃尔玛模式的国际化。因而，沃尔玛国际战略在一些市场上的实施效果不尽如人意或遭遇了失败。例如，沃尔玛日本公司的销售业绩一直不振;沃尔玛因其在韩国和德国销售业绩不佳而于2006年退出他们的市场。沃尔玛在其邻国取得了成功，究其原因，这应该是由于加拿大与美国的消费模式相似。而沃尔玛在其第二大国际市场—墨西哥的成功应归结于它的零售市场还处于发展初期阶段，市场进入的阻力不大。

其次，沃尔玛在其国际化过程中应该适时调整自己的战略，不应一味强调国内复制战略的推行和应用。因为沃尔玛在国内零售市场面临着严峻的形势，Amazon.com Inc. (AMZN) 和廉价连锁店以低廉的价格和购物方便吸引住沃尔玛的老顾客。截至2012年1月的财政年度，沃尔玛美国的销售只增长了1.5%，而它的国际市场的销售增长了12%。沃尔玛的国际化已经成为必然的趋势，它必须注重多国本土化战略的应用，同时保证这些零售市场的发展目标与总部保持一致。

再次，沃尔玛对其国际化战略目标没有清晰的定位。沃尔玛2006年退出韩国和德国市场时，时任国际部总裁的迈克·杜克虽然放权给了各地区，使得各国当地经理有更多的经营自主权，但同时设定了更严格的财务指标。这种做法并没有考虑到各国零售市场的具体情况以及设定的财务目标是否现实等问题。

最后，沃尔玛在国际市场推广沃尔玛模式时忽视了沃尔玛品牌形象。这也是沃尔玛遭到某些国家抵制的原因之一。例如，沃尔玛绕开商品中间商的做法影响了这些人的利益，甚至威胁到他们的生活。沃尔玛应向当地消费者展示其富有社会责任感的企业形象，以拉近与当地人的距离。而2012年4月，发生的墨西哥贿赂案不仅损害了沃尔玛的品牌形象，而且反映了沃尔玛国际化中存在着管理方面的问题。

对沃尔玛进入的国家而言，这些国家的政府要制定或完善本国的零售法。印度政府就制定了严格的法律和规定，限制国外零售商对本国零售市场造成巨大冲击。英国政府制定了《规划法》 (Planning laws) ，限定超级市场或类似沃尔玛大型超市的开发和发展。而对这些国家的零售商而言，他们向竞争对手学习先进经验的同时，要做好市场调查，明确自己市场定位和发展战略，打造和凝聚自己的核心竞争能力。国内零售商也要利用本土零售商的优势和现代科学技术适时调整自己的零售业态，商品结构，开发自有品牌以突出本土竞争优势，这样，他们才能与国际零售巨头共同发展，取得双赢局面。

摘要：沃尔玛公司创始人山姆.沃尔顿简朴的低价经营哲学缔造了其世界零售商的领先地位。“天天平价” (EverydayLowPrice) 俨然成为沃尔玛的标识。但面对日益饱和的国内市场, 沃尔玛开始寻求国际化发展。而沃尔玛的国际战略采用的是国内复制战略——“天天平价” (EDLP) 。本论文拟概述沃尔玛EDLP国际战略在国际市场实施的效果, 指出其EDLP国际战略存在的问题, 并为其国际战略推广提供一些建议。而且本文对沃尔玛进入的国家如何应对沃尔玛阐明一些观点。

关键词：沃尔玛,天天平价,国际战略

参考文献

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[7]http://supermarketnews.com/blog/ (2011-09-05) .

[8]http://baike.baidu.com/view/45251.htm.

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[10]http://wiki.mbalib.com/wiki/.