第一篇：组织行为学课程感悟
对组织行为学的学习及感悟
11063213刘丽霞国贸112班
题：结合实例谈谈群体决策的特征与优缺点。
群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在感情上互相依赖互相影响，而有着共同的奋斗目标。也就是说群体是具有以下特征的一群人：拥有一定的行为规范，在行为上互相制约;他们互相影响互相依赖，彼此感到互相联系在一起，是一个整体;为完成共同的目标，他们分工协作，贡献自己的力量。
群体决策就是由多人组成的群体进行的决策，群体决策是决策行为理论的重要组成部分。
由于群体决策有利于将更多人的意识与意见汇总在一起，因此往往考虑比较全面、深刻，具有正确性较高的优点。然而在群体中人数不能过多，群体组成要坚持一些原则来提高群体决策效率。具体有以下几点：
1、 知识结构上的互补
在一个群体决策中应该尽可能包括具有不同知识背景的人员。知识背景不同的人对客观世界的理解不同，看问题的角度不同，能力结构不同，思维方式也不同，他们的互补不仅能够使得对客体的认识盲区大大减少，而且使群体中的成员能够互相启发，激发出创造性的新思想。
2、 性格气质和决策风格上的互补
由于不同性格不同气质的人各有优缺点，在情绪意志方面表现各有千秋，因此组成决策群体时还应注意成员在性格、气质方面的互补。
3、 年龄、性别、所处阶层的合理分布
这种合理分布有利于决策群体加强与不同年龄、不同性别、不同社会阶层、不同社会集团的广泛联系，随时采集各方面意见和建议，发挥各类成员的优势，取长补短，以不断改进其决策。另外，在群体中包含组织内部不同层次得成员也有利于调动积极性，提高士气。
4、 决策群体的人数
研究表明，5~11人组成的中等规模的决策群体最有效，能得出更为正确的意见。4~5人的群体容易使人感到满足。2~5人的较小群体较易得到一直的意见。
但是群体决策也有很多缺点，由于多个人意见存在分歧，通常需要经过讨论来获得决策结果，比较花费时间，因而导致群体决策的平均效率比较低。群体决策与个人决策相比往往倾像于冒险。各国学者提出了不同的假设，主要有五种：
1.责任分摊的假设;2.领袖人物作用的假设;3.社会比较作用的假设;4.效用改变的假设;5.文化放大的假设，五种假设都试图解释冒险转移现象。
群体思维还有顺从性、有倾向的选择信息、盲目乐观的情绪、相信群体无所不能、首创精神的假象等。
案例：
近年来北京的高中低各档商场以多种不同的经营形式与风格出现在首都人的面前。由于商业网络密布致使许多零售企业的盈利下降。而此时的巴巴拉零售联盟组织的利润却大幅度上升。
巴巴拉零售联盟组织的高级管理人员将这一盈利成绩归功于其相对新型的管理方法。这种方法是从日本同行那里学来的——以“集体决策”的方式作为企业管理的中心。
现任董事长王勃先生行使协商一致的管理方法使管理人员有足够的机会参与企业的主要决策。这样做的最大好处是可以帮助管理人员了解公司组织各个层次的工作状况。同时集体管理的方法有利于培养管理人员。例如某委员会的工作涉及诸如策略问题等政策领域通过集体参与许多年轻的管理人员逐渐熟悉了公司所面临的关键问题。
尽管巴巴拉零售联盟组织的大多数管理人员认为集体管理方法很成功但也有少数人持反对态度马骏就是其中态度最坚决的一位。他认为管理人员参加委员会会议是浪费时间集体决策是妥协的产物而且最终产生的可能不是最佳决策。
然而他的同事们却指出集体管理方法打破了一些部门之间的壁垒促进了部门之间的协调。他们承认集体制定计划可能是费时的但计划的实施却很迅速。再者他们认为集体管理方法鼓励管理人员去探索比个人决策更多的可供选择的方案有年龄不同、观点不同的人参加是一种极佳的投入。
马骏不同意这些意见。他指出“巴巴拉”集体管理之所以行得通只是由于现任董事长的管理风格在很大程度上影响着大家。一旦他退休了新的董事长是否会保持这一管理风格并不能肯定。到那时“巴巴拉”管理人员之间的合作也就结束了。
针对以上案例的问题
我们需要明白：集体决策的含义是指多个人在一起作出的决策。优点是：能更大范围地汇总信息;能拟订更多地备选方案;能得到更多地认同;能更好地沟通;能作出更好地决策等。缺点是：花费较多地时间、产生“从众现象”以及责任不明等。再从决策地群体规模上看参与制订决策地人员越多提出徒工意见地可能性越大就越需要花费更多的时间和更多的协调来达成相对一致地意见这样决策效率较低浪费时间;是妥协地产物：要是决策群体成员不能够真正地集思广益都以一个声音说话那决策地质量就难以得到提高;一旦现任领导退休新任董事长不一定认同以往的管理风格。组织在决定是否采用群体决策方式时必须考虑其决策质量和可接受性地提高是否足以抵消其决策效率方面地损失。另外在现代组织中群体决策是否能广泛推广和应用并取得预期地效果实际上是和组织文化特征密切相关的。因此要积极推关诸如此类地组织文化：组织生活被看做是个人生活中不可缺少地部分个人与同事、与上级地关系不仅是单纯地工作和服从而且还带有很深的情感联系他们倾向于以集体的方式开展活动并崇尚个人对组织目标的认同。只有这样的组织文化才有可能产生有效的集体决策。再次运用先进的决策方法来帮助选择可行的决策方案使集体决策适当与个人决策结合决策最终需要由高层管理者定夺减少时间的浪费。
群体决策与个人决策的结论
群体决策与个人决策相比较，在几方面表现出差异：①决策的正确性和速度：群体决策有许多成员参加，知识面较广，能够产生较多的可供选择的方案，又具有校正错误的机制，因而群体决策比较正确。但由于群体决策的过程是群体成员一起对问题进行分析、讨论和争议，并达成一致意见,因此,比个人决策花费时间多。当决策的正确性比决策速度重要时，群体决策较为优越。②决策的创造性：个人决策通常比群体决策具有较大的创造性，个人
能产生较多较好的主意,而群体决策由于受到相互不同意见和论点的约束,以及害怕被人认为愚蠢等心理制约，不容易使决策具有较大的创造性。个人决策适于工作结构不明确，需要创新的工作，而群体决策过程适合于任务结构明确，有一定执行程序的工作。③决策的风险性：许多企业管理人员认为，群体决策可以抑制冒进的行为，在选择较多或较少风险性的两种行动时，将趋向于保守。然而，许多组织行为学家的研究却提出了相反的结论，认为群体决策具有更大的风险性。因为个人在群体中容易隐蔽自己的意见而附和众议,而且,群体决策由群体承担责任，其成员容易产生不负责任的倾向。也有一些研究表明，在群体决策过程中会发生保守或冒险两个极端的倾向，即群体决策的极化现象。这主要取决于占优势的群体气氛。如果群体成员大多数都比较保守，群体决策也将比个人决策更保守。如果群体成员大多数都冒险，则群体会作出更有风险的决策。
第二篇：《组织行为学》课程报告
EMBA课程报告
《组织行为学》课程报告
姓名：
班级：常 江EMBA 山东班课程名称：组织行为学
任课教授：傅永刚副教授上课时间：2010年3月
1、随着ANC公司快速发展，人力资源流失问题逐步成为制约公司稳步可持续发展的瓶颈因素，从人力资源合理配置的角度来说，由于市场开放程度的提高及社会制度的变革，就必然促进人才的快速流动，人才合理流动也促进了社会资源的科学配置，提高了社会整体资源配置效率和产出，但企业人力资源管理的角度来看，ANC公司人力资源流失则是企业人力资源管理问题的深刻体现，人员流失的背后是企业缺乏合理的用人制度和绩效考核机制。造成这一被动局面的主要原因主要表现在：
一是缺乏现代人力资源管理理念。随着管理理论的发展，企业从原先的行为科学管理越来越倾向于人本化管理，但从ANC公司实践来看，在企业管理中却出现了缺乏人性化的问题，仍然是遵从传统的管理方式，更多的强调以绩效为主，而缺乏对人才的重视和培养，缺乏对员工诉求的沟通和理解，在工作任务、工作质量、劳动纪律、行为规范等方面，处罚标准采用一刀切的做法，容易引起员工的不满情绪。
二是缺乏规范化制度化的绩效考核体系。ANC公司对于员工绩效考核及薪酬设计上存在问题，员工薪酬不能反映工作能力、岗位重要性及学历水平，仅仅是从工作年限因素进行考虑，同时，对本地区相近行业的薪酬状况缺乏准确了解，导致在某些岗位薪酬上的不合理，某些岗位薪酬缺乏外部竞争力或存在内部不公平性的现象，使广大员工缺乏应有的工作积极性、主动性和创造性。
三是缺乏完善的人力资源规划。公司在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，ANC公司内部就没有设立人力资源管理部门，而是由行政部代为行使招聘、培训、薪资管理工作，人员招聘、晋升全凭上级领导主观臆断，没有建立合理晋升及人员岗位流动机制，长期单调的工作缺乏工作成就感和新鲜感，不利于培养员工多方面的能力，这种人才任用的不合理现象，使真正有用的人才得不到合理使用。
2、郭总在面对人员流失(或离职倾向)时采取的措施主要有：一是简单地同意了王辉、小刘的辞职请求;二是对李利、小胡的辞职进行了劝说，并对辞职要求作出了部分让步。
郭总的上述做法，从表面上看，人员流失局面得到了暂时的缓解，也在一定程度上保持了员工队伍的稳定性，但从长远来看，公司人员流失问题并没有从根本上得到有效解决，造成人员流失问题的痼疾仍然存在。例如对有流失倾向的小刘没有及时做好必要疏导工作，而是放任自流;对提出辞职的老员工基本采取传统人际关系维护，通过让步来换取一时的稳定，而没有从制度上采取有效的制约措施，如违约责任的承担、培训费用的赔偿等，可以说，郭总对上述人员流失问题处理很难称得上明智之举。
3、根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。从销售骨干李利和大学生小刘离职情况看，二者之间存在一定的相似性或共同之处，李利和小刘本身工作能力都很强，都足以顺利完成目前公司交给的工作任务，但长期以来，由于公司传统用人机制，工作内容缺乏挑战性，已不能满足李利或小刘更高层次的需求，他们需要更广阔的空间来发挥他们的能力，实现个人的自我价值，当公司目前的体制或机制不能为其提供足够发展空间时，结果只能造成公司人力资源的流失。
4、为从彻底解决人员流失问题，必须要认真分析产生人员流失现象的根本性原因，从改革落后人力资源管理体制入手，充分认识到在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。为建立起规范有序、科学合理的绩效考核制度，主要采取措施如下：
一是转变企业人力资源观念。随着经济的快速发展，以人为本的理念深入人心，成熟稳定的员工队伍是企业生存的重要保障。长期以来，ANC公司更多地是从给予员工更高的薪酬和待遇来解决流失问题的。但这一思路存在很大弊端，如果企业不能从根本上确立以人为本的管理思想，切实尊重员工的需要，仅有高薪是留不住优秀员工的。为此，ANC公司应从根本上树立以人为本管理理念，尊重员工的人格和权利，理解员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好，为员工提供发挥聪明才智的机会，建立起平等竞争、优胜劣汰、公开竞聘的岗位竞争机制，通过良好的制度管理来实现人力资源有效管理。
二是构建高效的绩效评估体系。绩效评估是企业对员工工作质量评估的一种方式，是对员工进行奖罚的主要依据。为充分发挥绩效评估作用，要建立起绩效考核与员工薪资、员工提升和培训机会联动机制，以真正发挥其应有的激励作用。评估的事项主要包括员工的工作态度、工作能力、工作业绩、团队精神等，使员工系统了解其工作职责、深刻思考工作方法;可以发现员工工作态度、工作技能方面的不足，确定员工培训和合理使用的基本方向;可据此确定员工升迁、去留及薪酬，从而做到薪酬与绩效挂钩，激发员工的工作积极性。
三是采用多元化的薪酬体系。人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，运用多元化的价值分配形式，如：工资和福利、年
薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，为员工设立了一条在组织发展的基准线，让其看清自己的发展目标，激励其不断为目标努力。
四是加强员工培训体系建设。员工的成长一方面是靠自己平时经验的累积，另一方面还要依靠外在的培训，针对企业人力资源整体素质不高的特点，应重点加强人力资源的培训工作，建立制度化人才培养机制，而不是单纯依靠招聘外来有经验员工来解决人才需求问题，同时，要重视加强企业文化建设，为员工成长提供良好培训支撑，实现企业和员工共同成长，不断加强员工对企业文化认同感，切实把新老员工融入到一个和谐组织环境中。
第三篇：《组织行为学》课程教学大纲、课程简介
组织行为学课程教学大纲
一、课程名称：组织行为学 Organization Behavior 课程负责人：潘丽霞
二、学时与学分：54学时3学分
三、适用专业：行政管理
四、课程教材：
张德主编《组织行为学》，高等教育出版社，1999
五、参考教材：
1.罗宾斯著《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997
2.赫尔雷格尔、斯洛克姆、伍德曼著《组织行为学》，华东师范大学出版社，200
13.苏东水著《管理心理学》，复旦大学出版社，1998
4.程方正编著《现代管理心理学》，北京师范大学出版社，1996
5.李明德、陈维政等编著《组织行为与人力资源管理》，四川大学管理学院
6.孙健敏、李原编著《组织行为学》，复旦大学出版社，200
37.李剑锋编著《组织行为管理》，中国人民大学出版社，1999
六、开课单位：重庆大学贸易与行政学院行政管理系
七、课程的目的、性质和任务：
课程的性质：本课为行政管理本科专业专业课程之一
课程的目的和任务：
研究组织行为学的目的，是在掌握一定组织中人的心理和行为规律的基础上，提高人的行为的预测、引导和控制的能力，以便更有效地实现预期的组织目标。通过学习，要求学生较为系统地掌握组织行为学中个体行为、群体行为、领导行为、组织行为的相关理论，并通过案例分析和实践练习，加深对相关理论的认识;由于组织行为学研究对象的复杂性，在组织行学领域中人们对许多问题的看法还存在着分歧，针对某个观点，会有正反两方面的争论，通过互相矛盾的正论和反论的形式，使学生有机会探讨不同的观点，了解不同观点如何互相补充，从目前组织行为学的争论中获得启发。学会权变的思想，权变地看待问题，解决问题。通过对本门课程的学习，能够从个体、群体和组织三个层次上理解并掌握工作组织中各种行为及其相互作用的基本理论;增强对组织活动中各种行为现象的直接感受和经验，学会从行为的角度来解释和分析组织中的管理问题，并寻求相应的解决对策。进而，转变观念，真正地了解人，无论是个体还是组织中的人。
八、课程的主要内容
组织行为学，是采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识 ，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 从组织行为学的理论体系来讲，作为一门边缘学科，大量借鉴了相关学科的有益成果，它把组织及其成员的行为作为研究对象，并根据对象组织化程度，划分为4个层次：(1)对个体行为的研究，个体是构成组织的最基层的单位，是组织的细胞。从人自身的角度看，人又是组织的主体，每个人都具有其独立的人格。认识个体是了解组织行为的基础。对个体行为的研究，包括对人性的认识，对个体心理因素中知觉、价值观、个性和态度的认识，以及对人的需要的认识及有关激励理论的研究。(2)对群体行为的研究。群体是组织的基
层单位，在组织中存在着大量的非正式组织。群体行为对组织行为有着重大影响，组织行为学要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争等方面做专题研究。(3)对组织的心理及行为规律的研究，并应用这一理论对组织设计、组织变革和组织发展进行研究。(4)对社会环境的研究。把企业组织作为一个开放系统，研究组织与社会的交换关系，社会环境和文化对组织行为的影响等，领导行为也作为一个重要内容得到比较深入的研究并形成了众多的领导理论。
九、课程的教学基本要求： 1.要求具有一定的思考能力。
2.要求具备一定的分析问题和解决问题的能力。 3.要求具有较强的理论联系实际的能力。 4.要求具备一定的语言表达能力。 5.要求具备较强的案例分析能力。
十、说明
十一、考核方式：平时成绩占20%、考试成绩占80% 十
二、学时分配
根据行政管理系本科教学计划，本课程在四年级上期开设，总课时五十四节。具体安排如下： 主要内容：
第一编导论(6学时)
第一章管理者的人际技能(2学时) 第一节管理者在组织中的角色 第二节管理者的技能
第二章组织行为学的相关概念、体系与模型(3学时) 第一节什么是组织行为学 第二节组织行为学的学科体系 第三节组织行为学的分析模型
第四节组织行为学面临的机会与挑战
第三章组织行为学的历史沿革与研究方法(1学时) 第一节组字行为学的历史沿革 第二节组织行为学的研究方法 第二编个体行为(24学时)
第一章管理的人性假设(2学时)
第二章个性与行为(气质、性格、能力)(4学时) 第一节气质 第二节性格 第三节能力
第三章知觉与行为(6学时) 第一节知觉与社会知觉 第二节归因
第三节印象管理
第四章个体决策(3学时) 第一节个体决策的基本要素 第二节基本的决策过程模型 第三节决策偏差
第五章需要、动机与激励(6学时) 第一节内容型动机理论 第二节过程型动机理论
第三节动机的整合模型与动机理论的应用
第六章组织行为学新近拓展概念：情绪、压力与满意度(3学时)第三编群体行为(12学时) 第一章群体概述(3学时) 第一节群体的基本概念 第二节群体行为的解释 第三节群体决策
第二章人际沟通(6学时) 第一节沟通概述
第二节开发有效的沟通 第三节有关沟通的当前问题 第三章团队建设(3学时) 第一节团队的含义 第二节团队运作分析 第三节有效的团队管理
第四节如何塑造优秀的团队成员 第四章领导(略)
第四编组织行为(12学时) 第一章组织结构与设计(略) 第二章组织变革与发展(6学时) 第一节组织变革的基本概念 第二节影响变革的因素 第三节实施组织变革 第四节组织发展
第三章组织文化(6学时) 第一节什么是组织文化
第二节组织文化的功能、创造、维系与传承 第三节组织文化的分析和测量
大纲制订者：潘丽霞大纲审定者：
2005 ~ 2006 学第2学期教学日历
课程名称：组织行为学任课教师姓名：潘丽霞
课程类别：必修课选修课
教材名称：组织行为学主编姓名： 张德出版时间：1999
授课对象：贸易与行政学院行政管理专业1～2班约60人
填表时间：2006 年 2 月 10 日
教学日历
第四篇：组织行为学课程论文
《组织行为学》课程考核论文
标题：如何对员工进行激励
姓名：葛秀琴
学号：13102611 摘要：随着经济全球化的发展，世界各国之间、国内外企业之间的竞争愈加激烈。如何提高企业内部核心竞争力已成为领导者们关心的核心问题，而员工激励对延长和加固企业的竞争力起着不可或缺的作用。通过管理心理学和组织行为学的课程学习，我们可以掌握几种不同的激励理论，学会采用不同的手段和方法对员工进行激励，激发员工的积极性，达到人尽其才的效果。
关键词：员工、激励理论、企业、方式
一、引言
员工激励是指各大企业利用各种有效的手段，对员工需要予以不同程度的满足或者制约，从而激发员工的需要和动机，使员工在达到某一目标的过程中时刻保持高昂的情绪和积极的状态，充分挖掘他们的能力，全力抵达预期目标的过程。激励的实质主要强调以下四个方面：一：激励是一个不断满足员工需要的过程;二：激励是激发员工欲望，调动员工积极性的过程;三：激励是引导员工的行为走向工作目标，并且和组织目标保持一致的过程;四：激励是减少员工受阻行为，增加建设行为的过程。在员工激励方面，组织行为学和管理心理学都给我们提供了比较充分的理论依据和行为方向，具有代表性的激励理论有内容型激励理论(4个)、过程型激励理论(3个)。我们可以结合这几种不同的激励理论，总结归纳出对员工可采取的激励措施和方式。
二、内容型激励理论
内容型激励理论是先确定能够使员工努力工作的各种因素，然后根据这些因素采取相应的措施达到激励员工的目的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、ERG理论和成就需要理论。
需要层次理论把人的需要可分为五个层次，分别为生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。并认为只有满足了低层次的需要，人才会产生高层次的需要。据此，企业在进行员工激励时，首先应为员工提供适度的工资、舒适的工作环境，建立福利保障制度等满足员工的生理需要;其二，安全需要方面，在生产工作中，采取事故防范措施，为员工购买职业安全保险等;其三，在前两者基础上，营造良好的企业氛围，建立良好的企业人际关系，形成一个和谐友爱的工作团体，这是对员工爱和归属的满足;第四，强调领导与员工、员工与员工之间地位平等，使员工充分享受来自他人的尊重;最后，为员工个人能力的发展提供平台，努力做到人尽其才，达到员工的自我实现。
ERG理论则认为每位员工都有生存、关系、成长的需要。各个层次的需要受到的满足越少，越为人们渴望，较低层次的需要越是能够得到满足，较高层次需要越渴望得到满足，如果较高层次的需要一再受挫者得不到满足，那么人们会重新追求较低层次需要的满足。在企业中，如果用来满足员工生存需要的工资较低，人们会越渴望得到更高的工资;员工的生存需要越是得到满足，对人际关系的需要以及工作成就的需要动机就越强;成长发展的需要得到的满足越少，则对人与人关系的需求就越大，反之成立。企业在进行员工激励时要协调好员工生存，关系和成长三者的关系。
双因素理论也同样认为只有靠激励因素(包括社会认可、工作成就感、职业发展等)来调动员工的积极性才能提高工作效率 ，而把那些使员工产生不满情绪的因素称为保健因素。在企业管理中，对员工物质需求的满足十分有必要，没有它会产生不满，但是即使获得满足，它的作用是有限不能长期持久的。若要调动员工的积极性，不仅要满足他们物质条件和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排，量才录用，注意对员工进行精神上的鼓励，给予及时的表扬，使员工拥有升职加薪的机会。
成就需要理论把人的高级需要分为权力、交往和成就需要。认为人类许多需要都是社会性的，而且人的社会性需求是后天的，是来自于环境、经历和培育教育等。因此，高成就需要是可以培养出来的，企业管理过程中，应该建立一整套完备的激励员工成就需要的培训方案以培养高成就需求人才，进而提高生产效率，增强企业核心竞争力。
三、过程型激励理论
过程型激励理论研究的是人从动机的产生到采取行动的全部过程，主要有期望理论、目标设置理论和强化理论。
期望理论中，弗鲁姆看来，企业采取的每项激励措施不一定都能产生激励效果，因为激励程度主要取决于职工对措施需求满足的期望率和效价。只有当一个人对实现某一目标有很大兴趣并且有希望成功时，才能激励他朝目标努力。因而，企业领导者要让员工看到自己的努力在工作中的价值，提升员工存在感价值感，也是一种有效的员工激励方法。
目标设置来理论强调通过目标设置来激起员工工作动机。具体来说，首先领导和员工一起确定总目标，然后把总目标进行分解成许多子目标。其次在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。这样使员工在工作中更加高效，任务明确。为了实现各层目标，领导者必须权力下放，培养一线员工主人翁意识。
强化理论将正强化作为刺激员工行为的手段之一。如果一个人努力工作并且这种工作符合人们对他的期望而自身得到奖励，那么以后他将会继续重复这种行为;若既未得到奖励也未得到惩罚则该行为以后会逐渐消失。企业按月发放工资和不定期的发放奖金就是强化理论的正确使用。
四、有效的激励机制
激励理论所描述的都是错略概括性的原理和手段，而在实践中所遇到的问题是纷繁复杂的，这就要求我们灵活的运用这些激励理论，结合自身企业特点，寻找出适合企业发展的员工激励方式。目前比较适合我国各大企业的有效激励方式有：
1、物质激励和股权激励相结合。这是目前最实际的激励机制。物质方面可以包括;足够的工资，应得的奖金报酬等，在物质激励中要注意公平、公正、合理。股权激励是让员工持有一部分本企业的股票，具体有：购股、转股、期股。这种方式把员工的个人发展和企业的长期发展结合起来，是比较可行有效的;
2、行政激励和民主激励相结合。行政激励即在员工为企业做出巨大贡献的前提下，通过记功、授予奖品、升职、通令嘉奖等方式给予应有奖励;民主激励则是企业的领导能够充分发扬民主，杜绝独裁专制，授予员工参与企业决策的机会，让他们的主人翁意识增强，增强企业凝聚力。
3、危机激励和组织文化激励相结合
企业将遇到的困难和危机告知员工，让他们产生一种危机感，形成一种置之死地而后生的状况。促使组织员工不畏艰难、奋发向上、积极进取的意志，打败对手，走出困境，这就是危机激励;组织文化是组织成员统一意志上的体现，通过打造良好的组织文化，使成员自觉为企业奋斗拼搏。
4、多层次、多手段相结合的激励方式
其实，我们可以发现，各种对员工的激励方式彼此间是相互影响、相互促进的关系。面对当今复杂的企业环境，我们需要一个多层次、多元化的激励系统，这个系统能够随着时代、环境、市场、的变化而变化，而这种激励系统又需要领导者根据员工的性格、工作性质的类别合理建立。这将是企业管理者们一项重大长远工作。
综上所述，员工激励贯穿于企业产生、发展与管理的整个过程。激励是企业的重点管理内容，更是一门高要求的艺术。激励是一种无形的力量，使员工充分发挥他们的内在潜能的同时，共同实现企业的目标。然而，科学先进的的激励机制需要在企业管理过程中不断被创新。
参考文献：
孙彤：《组织行为学》高等教育出版社2008.8 卢盛忠：《管理心理学》第四版浙江教育出版社2006
赵远：《激励在人力资源管理中的应用》《现代企业》2007年第九期 付萍：《激励理论在现代管理过程中的应用》
2001
第五篇：组织行为学课程论文
工作态度在组织管理中的应用
一、态度
(一)态度的含义
态度是个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心里和行为倾向。态度具有社会性、指向性和相对稳定的连续性的特点。态度是评价对某个特定的人或事物喜爱或不喜爱的心里倾向，它反映了一个人的感受。
态度与行为紧密关系。通常，管理中存在的缺乏激励、反馈、信任或其他问题会导致员工产生消极态度。对于管理者而言，了解态度的前因后果非常重要。
(二)态度的构成
态度是在人和事物的评价性反应基础上产生的，由认知、情感、行为、三个部分构成。
1.认知成分
认知成分是指对人或事物的看法、评价以及带评价意义的叙述。它由个体所持的信念、观点、知识或信息组成。
2.情感成分
情感成分是个体对某人或事物的好恶，带有感情色彩和情绪特征。这也是左右态度并指导其行为的关键。
3.行为成分
行为成分是指对事物的行为准备状态和行为反应倾向，是以某种方式对某人或事物作出赞赏或反对的意向。态度的行为要素是通过观察行为，或者询问关于行为和意图的问题来测量的。
(三)态度和个体行为的关系
1.态度一致性
人们总是春秋态度之间及态度和行为之间的一致性。个体试图消除态度的分歧并保持态度和行为之间协调一致，以使自己表现出理性和一致性、如果出现不一致，个体就试图采取措施以回到态度和行为重新一致的平衡态。其做法是：改变态度、改变行为或者找一种合适的理由。
2.认知失调理论 认知失调理论由列昂·费斯廷格于19世纪50年代后期提出，试图解释态度和行为之间的联系。
1.认知失调，指个体可能感受到的两个或多个态度之间或行为和态度之间的不和谐。个体试图减少不协调，寻求使不协调最少的稳定状态。没有人能完全消除不协调状态。
2.降低不协调程度取决于三个因素：导致不协调的因素的重要性;个人认为他对这些因素的影响程度;不协调可能带来的后果(激励)。
3.认知失调理论。可以帮助组织的管理者预测员工行为改变的倾向。
二、工作态度
(一)工作态度的含义
每个人对待不同的人和事物都有不同的态度。组织行为学着重研究与工作相关的态度，即工作态度。这些与工作有关的态度包括员工持有的对工作环境方面的积极和消极的评价。所谓工作态度，是指对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。
(二)工作态度的构成
组织行为学中的大多数研究集中在三种工作态度上：工作满意度、工作参与和组织承诺。其中，前两种态度指向的是工作，后一种态度指向的是组织。
1.工作满意度
工作满意度指个人对他所从事的工作的一般态度。一个人的工作满意度水平高，对工作就可能持积极的态度;对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时，更多的指工作满意度。事实上，这两个名词经常交互使用。因此，组织行为学家认为工作满意度是非常重要的。
2.工作参与
工作参与的定义尚没有达成一致的意见，研究者分别从不同维度来解释这一名词。本书采用Kanungo的定义：工作参与是个体对工作的心理认同的一种总体认知状态，在此状态中，工作被看成具有满足个体主导需要和期望的潜力。工作参与程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作类型。有的学者称此为工作投入，即个人心理上对工作的认同程度，认为工作绩效对自我价值的重要程度。
3.组织承诺
组织承诺是员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态。所以，高工作参与意味着一个人对特定工作的认同;高组织承诺则意味着对于所在组织的认同。
三、工作态度在组织管理中的应用
组织的管理者要充分认识到员工的工作态度对其行为的影响，科学地即使了解员工的工作态度，有计划、有目的、有步骤地引导员工形成积极的工作态度，在分析调查资料的基础上，采取相应的管理措施提高员工的工作热情、工作效率、提高士气，进而提高组织的凝聚力和战斗力，提高组织的绩效。
前国家足球队教练米卢有句座右铭：“Attitude is everything”，几乎每次训练课上他都会戴着写有这句话的帽子出现在队员和记者面前，并且一直在用自己的实际行动来潜移默化地向弟子和外界灌输着这一思想。这句话翻译成中文，就是“态度决定一切”。这句话的意思应该不算复杂，分析起来有两层意思：一是有好的态度才能有好的结果;二是没有好的态度就不会有好的结果。其实中国国家队的表现，就是这句话最好的证明。当初，米卢在任的时候，时时刻刻强调态度的重要性，要各个队员摆正态度，进行各项比赛。正是凭着米卢的这句话，不断地激励着国家队的队员们，所以最终中国队才能在44年后第一次进入世界杯的决赛阶段。
在足球场上，这句话带给中国人巨大的震撼与惊喜，在成功的企业中，只有良好的沟通，才能确保员工对企业的认同感和忠诚度，使员工有归属感和价值感，获得较高的工作满意度以促使他们更好地为企业服务。态度结构中的认知成分与员工掌握的知识和获得信息有密切关系，因此，管理者试图通过沟通改变员工工作态度时，要注意个人所掌握的信息的范围、深度、和准确性。另外，在沟通时要注意技巧和沟通方式的多样化，防止员工产生心理阻抗，促使他们形成准确、积极的工作态度。
企业员工因受群体压力的影响，为避免群体孤立，会使其改变自己的态度和行为以符合群体规范和成员期望，因此管理者可运用群体的力量改善个人态度。并且员工们遵守相同的行为规范，完成共同的目标任务，使他们更易形成相似的态度。因此，企业管理者可通过组织制定的规章制度来有效地改变员工态度。实验表明：集体规定公众参与的态度形成与改变比个人的劝说更具有权威性，更有助于人们态度的改变。如果把组织规定与个别劝说结合起来，效果会更好。群体行为规范建设是管理者促进员工准确态度形成的重要措施。
参与改变就是积极引导员工参加有关的活动，在活动中改变态度。心理学家勒温认为，参与较好的转变态度。比如让员工参与改制将改变他们的敌对态度。组织也可提供角色扮演的机会，让员工参与到活动中。心理学研究表明，个体在一个时期内把自己当成另外一个人，并按照这个人的态度和行为方式来生活，使扮演者形成新的态度和行为模式，从而最终实现态度转变。比如某些医院开展医生病人角色互换体验活动，让彼此更加理解对方尤其是医生在体验角色之后，工作态度的转变十分明显。
组织管理过程中对员工态度的管理，可以保证组织管理的有效性。态度调查的结果往往发现，最糟糕的抱怨可能来自那些拥有最好工作条件和最优厚待遇的员工身上，那些管理层认为客观公正的政策可能被大多数员工认为是不公正的。因此我们需测量和了解员工的工作态度，有助于管理者忌食了解员工的真正需求，便于人才的管理。另外，组织管理中，有些员工本事的潜能没有得到有效发挥，并不是他们的专业知识不够，操纵技术不熟练或是健康状况不好，而是受他们的工作态度的影响。因此在组织管理的过程中，管理、培养员工的工作态度有助于员工潜能的发挥，推动组织的创新发展。
态度管理有助于组织的成功并购和顺利改制。如今，面临市场竞争的巨大挑战，较多企业环境实践中逐渐对企业文化认同。如果将两间具有不同企业文化的公司并购，必会影响员工的工作态度，研究表明：员工工作态度调查问卷调查的“工作满意度”、“改制适应性”、“成就心向”三个方面改制企业员工心理体验水平普遍较低。也就是说企业的成功并购，顺利改制的顺利进行，离不开来自不同文化的公司员工工作态度的和谐和认同。
美国心理学之父威廉·詹姆斯说，“这一时代最重大的发现，是我们可以改变态度来改变生活。”态度的形成和改变决定着一个人的生活方式、工作方式以及行为的表现。任何成功的人都应具备两个因素：良好的态度、优良的能力和技巧。一个优秀的员工首先应该有良好的态度，这个态度既包括他对待事物，为人处世的态度，也包括对待工作的态度。过去的组织管理往往强调理性、规则和刻板的上下级关系，却忽略员工的心理需求是否满足，忽视精神的管理。员工的工作态度是决定组织命运，影响组织工作氛围和员工工作效率，促进组织和谐的重要因素。