根据工作的内容与性质，报告划分为不同的写作格式，加上报告的内容较多，很多人不知道怎么写报告。以下是小编整理的关于《企业组织管理调研报告》，仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：企业组织管理调研报告
第一章 企业与企业管理组织
导入语：我们为什么要学企业管理?
我们应当怎样学好企业管理?
新学期的开始，你拿到这本新的教材，有没有阅读它的冲动?你如何去对待这门课程呢?企业管理作为一门人文学科，与其他人文学科一样。既不特别深奥，又不易真正理解感悟的特点。一学期几十节课仓促的学习，主要给大家一种引导，一种感觉，一些印象。
主要学习方法：以教材为导向，以案例分析为中心，以网络、信息为辅助。
“学而时习之，不亦说乎”，学习是愉快的，希望大家能够从企业管理这门内容涵盖面广、集理性和人性化于一体的课程的学习中，体会到学习的快乐和美好!
引入：针对我们的专业，一个汽车维修企业在现在市场的激烈竞争中如何经营与管理?
实例：一位车主提起一次令他感动的服务。他的车定点在深圳市罗湖区的一家汽车服务公司维修，该公司承诺提供24小时救援与抢救服务。一日深夜他的车在南头二线关附近抛锚了，据维修公司大约30公里的路程。
1：遵守承诺20分钟赶赴现场
2：反应速度10分钟故障排除
3：职工素质高“您不用感谢我们，倒是我们应该感谢您!俗话说：‘在家靠父母，出外靠朋友’，您现在出门在外，遇到了困难，首先想到的是我们，说明您是把我们当作最好的朋友，所以是我们应该感谢您!”
思考：您所熟识的维修企业是否都能提供上述服务?
影响汽车维修服务企业成功的核心因素有那些?
失败的企业各有各的失败，成功的企业则大致都具有相同的成功模式。
我认为决定汽车维修企业成功的核心要素有三个方面，即：经营策略、管理系统和人力资源。这三个要素刚好组成一个稳固的三角形，紧紧围绕这顾客需求这一中心，我们称为超级服务的“铁三角”。
讲解：该事例恰好反映出了汽车维修企业成功的三个方面：
1：承诺24小时服务正是该企业经营战略的一个反映，他们以满足顾客需求为中心;
2：深夜接电话，20分钟赶到现场，说明他们的管理系统是高效的;
3：修理工10分钟排除故障，并能说出一番感人的话语，说明他们的人力资源是优秀的，员工的技术与综和素质都是高的。 正因为建立起一个坚固的“铁三角”，所以该公司员工能在任何时候为顾客提供优质高效满意的服务。
“铁三角“不是相互孤立的，它们即紧紧围绕着顾客的需求这一中心，相互之间又保持了紧密的联系。
在制定企业的经营策略时必须考虑企业的管理系统与人力资源的状况，而管理系统必须为经营策略与内外部顾客服务，人力资源的配置必须适合企业的经营策略于管理系统。只有三者有机的结合，才能决定企业最后的成功。 “世界上没有完美的个人，只有完美的团队”
我们本学期的重点也就很明确了：企业的管理系统相关概念;企业的经营策略、经营决策及市场营销管理;人力资源管理与开发。
第一节 企业的概念与类型
一、企业的定义
课本P2所谓企业，是指从事生产、流通、服务等经济活动，以营利为目的的、以产品或劳务满足社会需求的、依法设立、自主经营、自负盈亏、独立核算的经济组织，是现在社会的基本经济单位。
讲解：企业在本质上来说就是一个转换器，它将投入的人力、物力和财力资源在企业内部通过生产过程，转换为产品输出。
企业运行的基本规律：企业的两头都在外，与市场的交换关系非常密切，企业一方面从人才市场、设备与材料市场、资金市场获得企业运行所需的各种资源，又不断地将所生产的产品销售给市场上的顾客，反馈资金与信息。反馈是企业运行关键的一环，没有反馈(或没有足够的反馈)企业就不可能持续运转，因
为任何一个投资者也不可能永久不停地向企业投入资金。 市场就像一只看不见的手，调整着人们的经营与管理行为。 企业的特征：
1、企业必须依法设立。
2、企业是以营利为目的的生产经营单位。
3、企业应该独立核算。
4、企业是从事生产经营活动的经济单位。 提问：校办工厂是不是企业?是企业。
学校?学校虽然在教育活动中也要收费，但不以营利为目的。
二、企业的类型
(一)工商企业
工业企业——输出有形的产品即实物 商业企业——输出无形的产品即服务。 汽车维修企业不是生产汽车，也不生产配件，其所产出的就是无形的维修服务。
(二)以企业资产的构成形式为标准分类(企业的法律形式)
五分钟阅读，一分钟介绍
1、个人业主制企业
个人投资，规模有限，无限责任。例如：出现自由职业者注册律师、注册会计师等属于个人业主制企业。
2、合伙制企业
联合出资，无限责任，决策困难。例如：广告事务所、律师事务所、会计师事务所和股票经纪行。
3、公司制企业( 有限责任公司、股份有限公司)见课本 P6公司制企业的优缺点?
见课本 P8有限责任公司与股份有限公司的区别?见课本 P10上市公司?
见课本 P10公司治理机构?(课后思考)
股份有限公司与有限责任公司基本情况比较表
1、 自由分组
2、 收集著名企业的企业管理的案例(注明其出处;A4纸打印)
第二篇：现代企业组织管理创新感想
伴随着人类社会日新月异的变化和经济的持续发展，现代企业管理作为社会实践活动的理论概括和总结的管理科学，它的发展着接受着时间的挑战。尤其在我们迅速崛起的中国不仅需要众多的技术人才，更需要大量的复合型管理人才。“优胜劣汰”是企业必须面对的严酷事实，企业的成功源于持续不断的创新。
我们通过肖旭和赵宏两位老师的教授，学习本门课程,容纳组织管理创新、组织形式创新、组织结构创新、价值链与流程再造等五章课题，两位老师语言生动、形象，如:国美问题、房地产问题、以及最后介绍的四大航空联盟问题让我们更容易地去接受某个复杂的原理，去体会内层更复杂的知识，不仅学到现代企业管理基本的理念与概念，以及企业组织创新的现状与展望，培养了专业性、创新性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事企业管理工作奠定了理论基础。同时也破处了创新的神秘感,坚定了自主创新的信心，增强创新意识，培育了创新精神，提高了创新思维能力，掌握了创新技法，教给我们把创造学的理论用到了技术创新、营销创新、品牌创新、战略管理创新、组织管理创新、人力资源管理创新、心理与行为创新、文化创新和教育创新之中，使中国的企业家、专业技术人员、管理人员以及基层干部员工都乐于创新、敢于创新和善于创新，成为提高企业创新能力和核心竞争力的主力军。首先就是观念的创新，这就要求企业管理必须以观念创新、思想转变为先导，才会是成功的保障。管理中遇到的各种助力、困难和问题与观念守旧有关，观念的落后是管理
落后的主要根源。观念性的创新对企业的生存和发展是十分关键的，企业的创新，无论是制度创新、技术和产品创新、市场的创新，还是管理创新，都是以观念创新为先导的。因此，我们必须下加快转变思想观念，特别是企业领导人的思想观念的转变和创新，只有这样才能达到深化改革，强化管理，实现企业管理现代化的目标。只有进行观念创新，使观念创新跟上时代的潮流，才能使企业不断改进和完善，从而利于不败的境地。决策管理是企业管理中最重要的环节，关系到整个企业的兴衰成败。现代企业面对的是瞬息万变，错综复杂的环境，企业必须运用现代企业信息系统，充分掌握各方面的信息。因为信息是现代企业的神经系统，是企业科学决策和及时应变的依据，所以企业决策管理创新的主要内容就是要建立准确的信息系统。
现在的企业越做越大、越做越精，主攻自己擅长的一方面，主攻利润最大的一方面，就像耐克、阿迪达斯等这样的著名跨国企业一样，自己仅仅做的是设计，其他的项目均交给那些生产原料和生产力低廉的国家，这正式战略创新，战略管理从微观上来说，正确战略能够准确的把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续竞争力。从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，并适应生产关系的发展。从战略管理的创新角度上来看，在市场经济条件下，产品开发，技术创新是整个企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，能够盈利就是硬道理。所以市场营销和技术开发是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要实现转变，即由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变，这
种转变势在必行，刻不容缓。其次就是人才的管理，人才是企业发展的动力，没有了人才，企业无法创新，二战，德国战败后，美国首先掠去德国的科学家而后对美国的发展做出的贡献，无疑更证明了人才对企业、对国家发展的重要意义，现代企业应当人的因素放在首位，实行以人为本的管理即从以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理。因为当今社会是知识经济的时代，知识是最宝贵的资源，而知识的背后则是人才，人才应当高于一切。所以作为现代企业如何能够吸收人才，如何能够留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，展现他们的聪明才智，从而使其为企业为社会服务这是人本管理必须研究和创新的主要课题。事实上管理如果不深入人的内心世界就不可能取得真正的效益。随着科学技术的发展，人的创造性、个性、才能在生产及生活活动中得以充分的体现，这就使企业管理日益重视人的因素。事实上在现代管理中，刚性管理和柔性管理都有可取之处，都是必要的，但也都不全面。刚性管理强调集权、服从，这是以被管理者的低素质为基础的。柔性管理强调民主、自觉，这是以被管理者的觉悟为基础的。我们认为，对于人的管理创新应该是综合泰罗科学管理中刚性管理的优点和行为科学管理中柔性管理的优点，并克服这两种管理中的缺点而创新的一种建立在中国文化基础之上的、吸收二十世纪九十年代西方国家在管理上的创新内容的，中国企业自己的一种新型的管理模式。这种管理要使中国文化追求和谐，符合现代化科学发展规律的要求，使人们自觉地以企业的目标为自己的奋斗目标，并在实现这个目标的过程中充分施展自己的才华。
也使我认识到一个好的企业如果它没有一个系统的管理，没有组织管理的创新，那么这样的企业必将逐步被现在竞争激烈的形式所淘汰。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业的管理组织结构既庞大而又多层次，有很多弊端。为了适应先进的生产力和市场经济的发展要求，应当做到。
第一，要按照专业化社会协作的方向，分离服务部门等非生产主体，使企业精干起来;
第二，要剥离企业不应承担的各种政府职能和社会职能，使企业能够轻装上阵;
第三，随着企业业务流程的信息化，企业可以削减中间管理层次，这样使大大降低成本，提高效率。
第四，强化生产过程前的市场研究，经营决策，技术开发和生产过程之后的产品销售，用户服务，广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。
同时更要有自己的企业文化，阿里巴巴CEO(Chief Executive Officer)董事长马云就阐述自己的CEO其实是ChiefEducation Officer就阐述自己领导的是整个企业文化,制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力?其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，只有“文化”。“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是
没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”
只有各个方面的管理创新充分的融合，是一个有机的整体。在实际工作中，企业应当根据各自的具体情况从以上各个方面找出自己的突破口，来全面推开管理创新的新格局，从而使企业在未来的竞争中立于不败的境地。
经过对企业管理学科的学习，使我受益匪浅，收获很多，带给我很多心得体会。我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。谢谢老师的讲解与指导!
机务系 10部件二班
刘强强
学号：10311109221
2011年5月26日
第三篇：钢铁企业生产组织管理办法
××钢铁有限公司生产组织管理办法
为了强化公司的生产组织管理，保障公司生产高效、有序、顺畅进行，最大限度地发挥公司现有生产能力，提高公司的经济效益，特制订本办法。
1生产组织过程职能分配
1.1 公司总调度室为公司生产组织的最高管理部门，全面负责公司生产计划的编制、日
常产量计划的安排与调整、生产过程的全面协调与督导、与生产相关的外部联络、检修项目的协调与督导、生产结果的统计与报出等与生产相关的所有协调工作。
1.2 各二级厂矿要严格服从总调度室的相关指令，责成本单位调度室(生产科)组织好各
自的日常生产。
1.3 各机关处室在接到总调度室与生产相关的指令时，亦须严格遵照执行，为各二级厂
矿做好协调与服务工作。
1.4 在日常生产过程中，如遇重大事项，总调度室须向事发单位上级主管领导及总调度
室主管领导请示或汇报，必要时通报给总经理。
2生产计划管理
2.1 生产计划的编制与审核
2.1.1 每年12月20日前，由总调度室负责起草公司下生产计划，报请总经理办公
会讨论通过后执行。
2.1.2 每月26日前，由总调度室负责起草公司下月生产计划，报请生产副总和总经理批
准后执行。
2.1.3 根据公司生产情况，如生产计划需要调整时，由总调度室提出调整方案，并说明
调整理由，年计划的调整报请总经理办公会讨论通过后执行，月计划的调整报请生产副总和总经理批准后执行。
2.2 检修计划的编制与审核
2.2.1 各二级厂矿大中修计划的编制与审核按《设备大(中)修管理办法》执行。
2.2.2 各二级厂矿的月检修计划由本厂矿起草，上报机动处，机动处审核修改后报送总
调度室统一安排实施。
2.2.3 各二级厂矿的临时检修申请随时报机动处审核，机动处根据具体情况提出时间安
排建议，报送总调度室统一安排实施。
2.3 品种计划的编制与安排
2.3.1 总调度室对公司最终产品和多品种的中间产品要有详细而明确的品种计划安排。
2.3.2 供销处对每单销售合同都要以《产品销售合同订货信息通知单》的形式书面通知
总调度室，一式二份，双方共同签字后各存一份。通知单上必须注明品种、规格、数量、技术要求、交货日期等必要内容。对于未曾生产过的新品种或新规格产品，供销处在签订销售合同前还要向科技处或生产厂矿咨询是否具备生产条件。
2.3.3 总调度室在接到供销处的通知单后，须填写《生产通知单》下达到相关生产厂矿，
一式二份，双方共同签字后各存一份。
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2.3.4 在下达品种计划时，总调度室要根据订单内容和现实生产情况合理安排生产，必
要时征询生产单位的意见。总调度长和值班调度要对所有订单和所有品种的产量和库存量做到心中有数。
2.3.5 对于生产单一品种的工序，如竖炉、烧结、高炉、制氧等，只需按常规生产计划
组织生产，不必另下《生产通知单》。
3 生产组织管理
3.1 日常生产组织管理
3.1.1 总调度室在生产组织过程中，必须贯彻“安全第一”的原则，当生产与安全发生
冲突时，生产必须服从安全。
3.1.2 总调度室的值班调度对原燃辅料的库存、中间产品的产量和库存量要做到心中有
数，使各工序均衡、稳定生产。
3.1.3 当原燃辅料的库存量低于临界值时，值班调度要及时向总调度长汇报，由总调度
长通知采购部门及时供货。同时，采购部门有责任随时掌握库存情况，保证原燃辅料维持正常的库存量。
3.1.4 公司中间产品的产量过剩且有外售渠道时，总调度室要及时与供销处协调组织外
售。如无外售渠道且库存场地有限或不宜长期堆放时，总调度室经请示生产副总后安排适时减产。
3.1.5 各二级厂矿应立足于现有生产条件，认真组织好本单位的生产。如必需外协设备
时，及时向总调度室提出申请，总调度室要及时进行协调，最大限度地满足申请单位的生产需要。
3.1.6 当生产单位因出现异常情况造成人员力量不足，或公辅设施需要维修时，值班调
度及时向各二级单位发出人员临时调配指令，各二级单位须无条件服从。
3.1.7 各二级厂矿如发生局部风、水、电、气故障或用量不足时，必须及时通知值班调
度，以便及时解决。
3.1.8 当各二级厂矿由于各种原因发生产量或生产秩序波动时，必须及时通知值班调度，
以便及时采取相应措施，均衡组织全公司生产。
3.1.9 值班调度对本班内发生的所有异常情况都要详细进行记录。
3.1.10 对于调度指令或二级单位的协调申请，除本文件规定必须采用书面方式者外，亦
可采用电话等口头通知方式，此时双方都要做好电话记录或口授记录。
3.1.11 公司值班调度在正常情况下以室内方式组织生产，必要时随时进行现场巡回检查
或了解核实情况。对于本班出现的问题，尽量在本班内解决，确实不具备解决条件时，方可留待下班或日班解决。
3.1.12 公司值班调度必须认真履行交接班制度，对上班的生产情况做到心中有数，对上
班遗留的问题要及时解决。
3.2 特殊情况下的生产组织管理
3.2.1 当出现局部或全线计划停产的情形时，总调度室事先要组织召开停产协调会议，
拟定停产方案，届时按合理的工艺顺序履行停产步骤，做到有条不紊。复产时也要
按合理的工艺顺序逐次进行，保证各工序衔接紧密，流程顺畅。
3.2.2 一旦出现突发性紧急状况，如重大人身安全事故、重大设备事故或突然停电等情
况，各生产单位应在第一时间通知总调度室，值班调度除及时通知总调度长和公司领导外，应立即组织启动紧急预案，迅速组织力量，防止事态扩大。对需要保护现场的，应立即采取保护措施。
3.2.3 当有大功率设备需要启动时，必须由机动处进行技术把关，在总调度室统一安排
下，掌握最佳时机，必要时关停部分设备，做到安全启动，避免安全、生产、设备等方面可能事故的发生。在没有接到总调度室的指令之前，生产单位不得擅自启动。
3.3 设备检修组织管理
3.3.1 各二级厂矿的设备大中修组织与实施按《设备大(中)修管理办法》执行。
3.3.2 各二级厂矿月计划检修的具体时间安排由总调度室拟定，根据机动处审核后报送
的各单位检修计划，于上月末作出本月的时间安排方案。在生产过程可根据内、外部情况进行调整，但需提前三天以上通知各生产厂矿和职能部门。检修时间安排或调整结果事先要经过生产副总批准。
3.3.3 各二级厂矿提出的临时检修申请，检修时间由总调度室视公司生产情况适时决定，
并报生产副总批准后执行。
3.3.4 在检修过程中，总调度室要综合调配全公司的人力、物力，为各厂矿按期完成检
修任务提供必要条件，机动处要负责技术把关，同时监督检修进度。如遇设备突然损坏而被迫紧急修复的情况，总调度室和机动处照此办理。
3.3.5 检修前的停车和检修后的复产按本文件3.2.1款执行。
4生产统计与信息管理
4.1 各二级厂矿统计人员于次日早7:00以前将当日生产技术数据统计完毕，并及时报总
调度室和相关职能部门。
4.2 值班调度在及时公布前日生产数据的同时，须以适当的方式将前日的生产数据和总
体生产情况通报给总调度室和公司相关领导。
4.3 总调度室将收集到的各二级厂矿生产技术数据进行汇总、整理，形成公司生产日报，
作为公司生产经营的基本数据之一，同时要通报给相关职能部门和公司领导。
4.4 总调度室于次月2日前将本月的生产技术数据进行汇总、整理，并进行详细核实后
报出。
4.5 总调度室于次年1月5日前，将本的生产技术数据按月汇总整理，形成公司的
生产报表，并及时通报给相关单位和个人。
5生产组织会议制度
5.1 公司生产组织采用每日例会制度，时间定于每日上午9:00，参加人员为公司领导、
各二级厂矿正职、各机关处室正职、总调度室当班值班调度和公司指定的会议记录员。
5.2 公司生产例会内容应包括：(1)各二级厂矿汇报昨日生产情况、任务落实情况，提出
需要公司协调解决的问题，由总调度长统一协调解决。(2)各机关处室汇报昨日任务
落实情况，提出需要公司协调解决的问题，由总调度长或公司领导出面协调解决。
(3)公司领导对生产经营情况作出评判和相关指示。
5.3 公司生产例会上不能马上解决的问题，由总调度长或公司领导组织专业会议另行解
决。
5.4 除每日生产例会外，针对公司生产组织方面的重大问题，总调度室要不定期组织专
门协调会议，必要时请公司领导出面参加并进行决策。生产副总亦可直接组织专题会议，一揽子解决公司当期生产过程中存在的问题。
6 依据本文件所规定的内容，各二级厂矿应分别制订本单位的生产组织管理办法。 7 未尽事宜执行公司现行相关管理文件。
8 本文件解释权规总调度室。
9 本文件自××年××月××日起实施。
第四篇： 企业法务管理组织架构及分析
外聘主导型-主要聘请外部法律从业人员进行法务管理，企业内部设立法务岗位或无法务岗位。外聘的对象主要集中在社会律师，较少的企业则聘请退休的司法系统工作者、法律服务所的法律工作者、通过法律顾问资格考试的法律顾问。
企业法务管理组织架构及分析-中顾企业法律风险管控中心
由于企业法律管理组织架构在各企业的表现载体各不相同，呈现多种方式，笔者从其共性提炼出如下模式：
模式一：外聘主导型-主要聘请外部法律从业人员进行法务管理，企业内部设立法务岗位或无法务岗位。外聘的对象主要集中在社会律师，较少的企业则聘请退休的司法系统工作者、法律服务所的法律工作者、通过法律顾问资格考试的法律顾问。这种模式的主要特点在于企业内部是否有专职法务人员并不重要，即使有内部法务人员也仅作为双方沟通的“中转站”，具体的法律事务由外聘法律顾问负责。这种模式是比较常见的模式。这种模式适用于企业规模小、对人力资本要求不高、行业法律风险不大的企业。
模式二：内设主导型-主要设立内部法务管理机构、设立专职法务人员，是否外聘法律顾问是次要问题。这种模式主要特点是以内设法务人员工作为主，有的从自身需要还外聘法律顾问作为辅助管理手段，有的则完全依赖自身法务人员。这种模式也占有很大的市场，适用于企业规模中型、对人力资本有一定要求，行业法律风险适中的企业。
模式三：公司律师型-主要由公司向省市司法厅申请成立“公司律师事务部”，部门成员均需通过司法考试(律师资格考试)并统一由所在公司申领“公司律师证”，接受律协和司法局统一管理。这种模式的主要脱胎于律师专业分工逐步细化并借鉴西方国家律师构成，是深化律师制度改革的产物。其区别于法律顾问的主要特点是“公司律师”享有执业权利、职称权利和会员权利。因此“公司律师”除执业范围和业务领域有所限制外，其与社会律师的权利别无二致。公司律师制度是新兴事物，2002年在全国各省份陆续开始试点，目前江苏省设立“公司律师事务部”的公司约10家。采用这种模式的一般是大中型的企业集团，公司对法律风险管理有较大的需求而且公司领导对法务管理较为重视，并对法务管理有一定的实践积累、拥有一定数量的法律从业人员。这种模式解决了企业法务人员执业生涯规划断层问题和执业权利问题，有利于企业法务人员全心为企业提供法律服务，并能和外界法律从业人员保持良好的沟通。这种模式现实的优点是能和企业法律需求紧密结合，对所在企业的法律问题能及时响应，并利用对公司管理的熟稔来有针对性提出解决方案，广泛参与企业管理，而且有利于保守企业商业秘密。但我们也应该看到，这种模式并非是“万能钥匙”，仅是对企业法务人员如何从业的一种制度性结构安排，如何发挥“公司律师”在企业决策管理中的作用仍有待于所在企业创设合理的管控模式。
第五篇：《企业管理创新与组织变革》学习心得
文：中大MBA40班 钟嫣霞
坐在中大MBA的课堂上，心里即激动又紧张，激动的是能有如此多优秀的教授学者给我们传授知识、答疑解惑，紧张的是，不知道离开学校已经几年的自己，能不能珍惜好每次难得的机会，在6个小时之内不浪费分毫的吸取知识。
在上完丘磐老师的课之后，我完全打消了此前的担心，丘老师清晰的思路，缜密的思维，形象化的教学，让我不由自主的跟随着一次次的提出问题，分析问题，解决问题，期间又不时以幽默风趣的话语帮大家提神，在一天的时间中，最大化的教授给我们管理学方面的知识。
课堂上，丘老师从企业的管理创新与组织变革的起源、演变、发展趋势等方方面面进行分析讲解，期间，让我受益最多的，一方面是行为科学对人的管理，如何让员工有归属感，达到自我实现，建立公司的特有的企业文化。另一反面便是有关于企业的层级化管理，企业的组织架构，项目管理组织结构等方面的知识，老师从几种不同的架构形式来进行讲解，最后更以中集集团的成功案例来进行分析，当讲到项目促进者组织的特点时，让我立马能对号入座，作为设计类公司公司，每个项目的一次性，独特性，时间性，占用资源性，使得在进行每个项目时有一个德高望重的项目经理进行促进管理工作。此外，设计公司和制造业有着极大的不同,越清晰的流程可能更不适合去应对繁多的项目、变化的市场，所以需要根据所学知识，制定最适合自己公司的流程与组织架构。
我想老师不仅是授之以鱼，更是授之以渔，让我们在吸收知识之余，更多的教给我们思考问题的方式，找到适合自己企业的运行模式，让我们能更好的进行此后的管理工作。