企业组织结构分类论文范文第1篇
优点：便于添加工作站或者便于添加主机
缺点：如果某一链路损坏那么它的左侧或右侧就没有办法进行通信
2、星型拓扑结构
缺点：我们对中间的设备依赖性高，如果中间的设备损坏星型网络就无法进行连接
3、环形拓扑结构
缺点：抗故障能力非常差，环形线路中任意一点网络断裂，环形网络就没法工作
4、树形拓扑结构
抗故障能力明显增加，但是对根节点依赖性非常高
5、网状拓扑结构
缺点：结构复杂
二、网络协议的基本概念：
1、TCP/IP协议(传输控制协议/网际协议)
2、HTTP协议(超文本传输协议)
3、SMTP协议(单的邮件传输协议)
三、局域网的特点与功能：
1、覆盖范围小
2、传输速率高
3、属于一个单位所有
四、局域网的基本组成：
1、服务器
2、用户工作站
3、网卡
4、传输介质
5、网络交换机或集线器
计算机病毒的定义：
计算机病毒是指编制成独立的或者附着在其他计算机程序上用于破坏或降低计算机功能或者毁坏数据，影响计算机使用，并能够自我复制的一组计算机指令或程序代码。 计算机病毒的特征：
可执行性
寄生性
传染性
破坏性
欺骗性
隐蔽性和潜伏性
衍生性
企业组织结构分类论文范文第2篇
我国企业管理水平长期落后于信息化要求。突出的矛盾表现在企业的组织结构不合理。我国现行的企业组织结构是建立在专业化分工基础上的金字塔型，属于一种粗放的、经验式的管理模式。细密复杂的分工造成职能部门之间各自为政，缺乏相互交流和整体的协调统一。另外，很多企业存在基础数据不全、信息失真的问题。同时，大量的企业尚未建立现代企业制度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不完善、执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率低等问题。
企业信息化的发展将以开放式的广域网络集成化信息管理模式为主，以数据仓库为数据管理技术，以知识管理为中心，以人为本，融合现代先进管理思想与方法。可见，企业信息化将明显优化企业组织中的信息收集、加工、存储、传递、利用和反馈等信息过程，对企业组织形式产生巨大的影响，引发企业组织结构出现如下变化:
1.组织结构扁平化
企业信息化的实施将优化企业的信息过程，大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。企业信息系统承担了以前由中层管理人员所负责的许多沟通、协调和控制方面的职能，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离。在组织结构的垂直化中大大压缩管理层次，不仅适应了信息导向的管理要求，而且加速了信息的传输，减少了信息污染，提高了组织结构的效率。组织结构框架的转化，正是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。
2.组织结构边界的模糊化
企业信息化的实施，提高了组织和个人的信息处理能力，加强了组织机构间、组织机构和个人之间的联系，不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起，而且也加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系，处于这个纵横交错的密集信息网络中的人、组织机构和组织本身，虽然有责、权、利的划分，但其工作已通过计算机化的信息网络互相交织在一起，其相互间的边界模糊，随着信息系统应用的深入，组织内部职能部门间的界线、组织间的界线也将由于信息畅通而淡化。
3. 柔性化组织结构
柔性组织就是具有不断适应和调整能力的组织，组织的对外开放性可以通过其运作过程中的知识积累与进化以及对环境变化的预期来实现组织目标、战略和行为规范等要求之间的重新选择与整合，与环境发展趋同。
企业信息系统具有较好开放性和环境适应性，随着这些管理技术和软件的进一步发展和完善，将会大大提高企业生产经营的个性化、柔性化水平，减少决策与行动之间的时间延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而降低了投资过程中的风险成本，提高了企业组织结构的柔性。
4.组织结构的网络化
网络化信息结构是一种多中心结构，可以方便地随决策分散化程序而形成多个信息中心，适应决策分散化的要求。纵横交错的信息通道可以把组织内外的信息联为整体，避免信息割据、信息扭曲等倾向，为分权化决策创造条件。网络化信息结构是一种符合管理决策分散化的信息结构。企业组织结构的网络化带来了交易成本的显著降低和管理效率的极大提高。
5.组织结构的虚拟化
虚拟企业是以信息技术和通信技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而成的临时网络，其目的是共享技术，共担费用，联合开发。虚拟企业的出现也是企业组织结构按特定逻辑优化的结果。虚拟企业成为企业组织结构演进在信息技术驱动下的必然产物。虚拟组织的出现，反映了在信息技术条件下企业组织的“法定”界限已被打破，传统的组织概念也开始发生根本性变化。
随着企业组织结构的变化，原有的业务流程不能适应企业管理的需要。因此还要进行企业业务流程重组。企业的业务流程直接体现企业的核心能力，是企业完成其使命、实现其目标的基础。
企业组织结构变革既是企业信息化的结果，也是信息化的基础。二者互为因果，互为依据。企业在信息化过程中必然要重视组织结构的改变。在我国企业中，对业务流程和组织结构 “一步到位”式的变革可能导致混乱。因此，企业应对组织结构进行渐进式变革，配合信息化，循序渐进。
(作者单位：沈阳理工大学经济管理学院)
企业组织结构分类论文范文第3篇
第一章 非营利组织管理的概述
1.非营利组织的定义：具备法人资格，以公共服务为使命，享有免税优待，不以营利为目的组织盈余不分配给内部成员，并具有民间独立性质的组织。
2.非营利组织存在的必要性：一，历史原因；二，市场失灵； 三，政府失灵；四，社会的多元需求；五，团结一致。
3.非营利组织的特征：（1） 设立目的在于服务大众，促进社会进步，推动改革与创新；(2) 组织资金的来源主要是捐款人的捐助以及部分的服务收费；（3）非营利组织活动以使命为出发点，组织众多具有共同理想的志愿者来实现使命；（4）提供的产品包括有形产品和无形的劳务付出。 4.非营利组织区分为四种类型;1 捐赠互助型；2 捐赠创业型；3商业互助型；4 商业创业型。 5.非营利组织进行营销活动的注意事项:第一，提供最好的服务；第二，尊重个人隐私权；第三，合法明确的基金用途；第四，加强与社会大众之间的互动关系；第五，避免竞争。
6.非营利组织募款管理要重视三个问题：1误用或滥用捐款人的捐款；2侵犯捐款人的隐私； 3募款人员的薪酬制度。
7非营利组织管理中的重要问题：一，目标衡量问题；二，组织权责问题；三，成本控制问题；四，财政短缺问题；五，职员激励问题；六，服务绩效评估困难。
8非营利组织的演进有三种环境因素：①政府预算支出方式的改变；②慈善捐款金额的改变③经济环境的改变。
9非营利组织管理的内容：①非营利组织的营销管理；②非营利组织的募款管理；③非营利组织的财务管理。
第二章 非营利组织的生成与发展的基础 1 欲求包括经济欲求和社会欲求。
2 交换主体、对象及制度等要素构成一个交换系统。
3交换系统的特征：成员在内部整合的基础上，通过与外部环境的相互作用，创建出内外交换关系的秩序，进而依据交换制度进行各种内外交换活动，来满足内部成员的各种欲求。
4计划经济体制的弊端：1忽视价值规律；2滞后性；3刚性；4集权性。
5非营利组织产生和发展的社会经济基础是：一，非营利组织是市场经济发展的需要：①非营利组织科缩减市场竞争的风险；②非营利组织可抑制市场的盲目性；③非营利组织可促进市场经济的发展；二，非营利组织与企业的互补；三，非营利组织与政府的互补：①非营利组织弥补政府行为的不足；②政府对非营利组织的支援；四，市场、企业、政府和非营利组织的“互补共生” 6非营利组织的优势：一，创新的优势；二，深入社会基层，贴近弱势群体的优势；三，承受风险的优势；四，社会沟通的优势；五，灵活调整的优势。 7市场、
企业、社会之间的互补：
①作为交换系统的市场和社会；②市场与社会的互补和背离；③作为市场和社会的中间系统的企业。
8市场对经济和社会具有两面性：①市场经济通过竞争实现资源合理配置；②盲目竞争造成资源浪费。
9政府失灵：①凯恩斯主义与“福利国家病”。凯恩斯主义的核心是有效需求理论。②计划经济的问题。
第三章 非营利组织的战略管理 1非营利组织使命的特征：使命多元化；使命的筹资作用；使命的凝聚作用。 2非营利组织使命陈述的要素:一，顾客；二，产品或服务；三，市场；四，技术；五，对生存或增长的关切；六，观念；七，自我认识（最主要的）；八，对公共事业的关心；九，对职员的关心。 3非营利组织战略环境分析包括：一，外部分析：一般环境分析。（PESTN分析）P指政治与法律环境；E指经济环境；S指社会与文化环境；T指技术环境；N指自然环境。利益相关者分析：1出资者；2职员；3服务对象；4社区；5政府。二，内部分析;内部因素评价矩阵（IFE）；行业标准比较法。 4非营利组织的战略分析工具：SWOT矩阵，即优势——劣势——机会——威胁矩阵。BCG矩阵。麦克米兰矩阵：1符合使命；2竞争地位；3吸引潜在资源和加强现有的方案；4选择范围。
5非营利组织的常用战略：一，借力发展战略；二，兼并战略；三，联盟战略。
6战略计划体系具备以下属性：1采用文献的程度；2组织的程度；3标准化程度；4完整程度；5明确程度；6协调程度。
7战略实施包括：1制定政策；2设置目标；3配置资源。
8配置资源包括：1财力资源；2设施资源；3人力资源；4技术资源。
9非营利组织战略计划实施的制约条件包括：1非营利组织的授权更为复杂；2非营利组织更强调对外关系；3技术权威和业务职业化制约。 10制定政策的作用：①提高战略实施的可能性；②为管理控制活动提供了基础；③提高效率；④适当分权。
11设置目标的重要性：①它是合理有效分配资源的基础；②是评估管理者的主要尺度；③是控制运作的过程；④突出组织及各部门的工作重点。
12资源分配包括：①财力资源；②设施资源；③人力资源；④技术资源。
13非营利组织战略的控制：①检查战略基础；②度量组织绩效；③采取纠正措施；④非营利组织战略控制的制约条件A激励机制的局限性；B重在控制投入而不是产出。
第四章 非营利组织领导
1非营利组织领导特点：1价值导向的领导；2弹性化领导；3全员领导。
2非营利组织领导的趋势：1非营利组织领导的系统化；2非营利组织的专业化；3非营利组织领导的类政府。
3非营利组织领导技能：一领导素质：1坚守道德；2积极进取；3以人为本；4精于工作。二领导角色：①促进者；②评估者；③预测者；④指导者；⑤最终帮助者；三领导权力：①奖酬权；②强制权；③法定权；④专家权；⑤参照权；四领导风格：1任务导向型领导；2人际关系导向型；3贫乏型领导；4中庸型领导；5团队型领导。 4适合非营利组织的典型领导模型：一路径——目标模型：1四项基本任务：设定目标、说明路径、清除障碍、提供支持。2四种领导风格：指导型、支持型、分享型、成就导向型领导。3影响领导风格的权变因素：员工特征、工作特征。4路径——目标理论实践是：满足——扶助——培养。二转化型领导模型：1巴斯把转化型领导的主要特征概括为4个I，即理想化影响力、个别关怀、精神鼓励、智力激发。2转化型领导的6种行为：提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作、提供个人支持。3转化型领导者的特质：愿景塑造、重价值、有道德、关心相信人、授权赋能、教练、持续学习、变革代理、富有勇气、适应动荡。三仆从式领导模型：1仆从式领导的作用：提升整体绩效、促进个体发展、改善领导关系、有助于建设学习型组织。2仆从式领导的行为特质：内在感召、倾听、移情、治疗、觉悟、说服、槪构力、远见、服务员精神、致力于人的成长、创建共同体。
5非营利组织领导的定义：决定非营利组织使命和目标，促进组织资源之运作，并引导组织持续、维持、创造和发展的一种动态历程。 6领导可分为强制性领导和凝聚性领导。 7非营利组织的领导机构：一非营利组织的董事会；二非营利组织的总裁：①非营利组织总裁的独特性；②非营利组织总裁的领导功能：A领导力的发挥；B领导权的分享。
8非营利组织的领导决策:一非营利组织领导决策的模式：①组织首脑决策；②高层团队决策；③中层团队决策；④中基层人员参与决策。二非营利组织领导决策的误区：①学者型的非营利组织专业人员不看重金钱，易造成非营利组织陷入经济困境；②过分世俗所熏染的非营利组织领导者会干扰非营利组织使命的贯彻。三非营利组织决策的多元影响因素。
9领导者的仆从角色主要表现在两方面：①是为所领导的人服务；②是为组织的目标和使命服务。
第五章
非营利组织治理
1非营利组织治理问题：一决策机制的空洞化与失衡性；二信息披露制度和外部监督制度虚化；三低效率；四多头领导弊端；五地区垄断和限制特征；六深度行政干预与寻租行为；七身份错位。 2非营利组织治理的特点：1所有者缺位；2出资与受益角色的分离；3更广泛的利害相关者；4治理环境千差万别；
3非营利组织治理机制包括：1协调机制；2决策机制；3监督机制；4激励机制。
4非营利组织理事会职能：1决定组织的宗旨和使命；2选择和评估执行主席；3决定战略规划；4审核和监督；5筹集资金；6协调公众关系；7自我评估。
5理事会类型：1权威型理事会；2咨询型理事会；
3管理型理事会；4橡皮章型理事会。 6非营利组织理事会的运作要素：一，理事会的规模；二，理事会会议；三，监督职能；四，独立理事；五，理事会与管理层关系。
7信息披露对非营利组织的意义：第一，直接作用于不当行为产生的根源；第二，是其他一切约束机制实施的前提和基础；第三，对于非营利组织的持续资金供给尤为重要；第四，相对于营利组织，信息披露对于非营利组织而言尤为重要。
8非营利组织信息披露制度框架：1信息生成制度；2信息复核制度；3信息公开制度；4信息使用制度；5违规惩罚制度。
9组织信息披露可分为两种：一种是法律层面的强制性信息披露，另一种是组织自律性信息披露。
10中国非营利组织信息披露现状分析：一，强制性信息披露制度：1社会团体强制性信息披露；2基金会强制性信息披露；3事业单位强制性信息披露；4民办非企业单位强制性信息披露。二，自律性信息披露制度。 11非营利组织信息披露原则：一公开性原则；二层次性原则；三充分性原则；四及时性原则；五，最佳成本原则。 12非营利组织治理的涵义：①从机制角度看，非营利组织治理是其用以设定长期方向并维持组织整合的机制；②从外部治理角度看，非营利组织是自下而上的决策参与过程；③从内部治理角度看，它与目标、基本的组织活动、决策、参与者以及环境有关；④从治理者行为角度看，治理是一种特殊的管理，治理者们负责组织的整个方向；⑤从决策角度看，非营利组织治理中决策需要法律环境的存在。
13非营利组织理事会是非营利组织治理的核心机构。
14美国非营利组织治理：美国非营利组织的注册分为联邦和州两个层次，其理事会具有较高的独立性。
15英国非营利组织治理：英国的非营利组织分为注册登记和未登记两大类。
16澳大利亚非营利组织治理：澳大利亚非营利组织最大的特征在于其与政府的关系形成了这一种良性的合作。
17日本非营利组织的治理：日本的非营利组织可以分为如下几种形态：①公益法人；②社会福利法人；③学校法人；④宗教法人；⑤医疗法人；⑥特殊法人；⑦公益信托基金；⑧市民社团。日本非营利组织对政府的政策依赖和资金依赖非常强，自1998年通过的《非营利组织法》使日本非营利组织面临的外部环境宽松起来。
18中国不同类型非营利组织治理：①社会团体治理：《社会团体登记管理条例》；②基金会治理：《基金会管理条例》；③事业单位治理：《事业单位登记管理暂行条例》、发放《事业单位法人证书》；④民办非企业单位治理：发放《民办非企业单位（法人、合伙、个体）登记证书。 19非营利组织理事会结构：①理事会的规模：主要集中于10至50人之间不等；②次级委员会的设置：A执行委员会；B审计委员会；C提名委员会；D筹资委员会；E财务与投资委员会。 20非营利组织信息披露制度：是指将反映其运营状况的主要信息，如所提供服务状况、筹资进展、财务与投资报告、治理结构变动、重大事项等信息，真实、准确、及时、完整地向出资人、政府、受益人及其他利害相关者予以公开的过程。
第六章 非营利组织的财务运作
1国外非营利组织资金来源有：私人付费、公共部门、民间慈善捐赠。
2非营利组织的财务运作原则：一依法核算与严格监督原则；二以收度支与量入为出协调原则；三勤俭理财与厉行节约结合原则；四社会效益与经济效益并重原则；五国家、非营利组织集体和个人三者利益关系兼顾原则。
3非营利组织资金来源核算与监督：一，非营利组织交换交易收入的核算与监督：①非营利组织在确认交换交易收入时，应注意其必须具备的两个条件：A从性质上看，交换交易收入是非营利组织在专业业务活动及辅助活动之外，开展经营活动所取得的收入；B交换交易收入是非独立核算单位开展经营活动所取得的收入。②非营利组织交换交易收入核算与监督要求：A正确处理主营业务与附营业务的关系；B划清交换事业收入与交易收入的界限；C交换交易收入要纳入非营利组织预算管理；D向有关部门申请领取营业执照；E按规定的审批程序办理报批手续；二，上级补助收入、附属单位上缴收入和其他收入的核算与监督：非营利组织的其他收入主要包括：①利息收入；②捐赠收入；③投资收益；三，募款途径、成功募款秘诀及捐赠的会计处理；四，捐赠、受托代理业务、固定资产折旧、文物文化资产的会计处理；五，民间非营利组织资产减值会计、净资产的分类与列报。
4国外非营利组织募款的常见捐赠方式：1现金捐赠；2不动产或不动产所有权捐赠；3有形资产捐赠；4增值证劵捐赠；5延展捐赠；6寿险捐赠；7信托捐赠。
5非营利组织支出及成本费用的核算与监督：一，交换交易支出的核算与监督；二，对附属单位补助支出和上缴上级支出的核算与监督；三，非营利组织成本费用的核算与监督。
6非营利组织会计核算的特点：①关于会计目标；②关于会计核算基础：引入权责发生制原则；③关于会计要素：资产、负债、净资产、收入和费用；④关于会计计量基础：坚持以历史成本为计量基础的同时，对于一些特殊的交易事项，如捐赠、政府补助等，引入了公允价值等其他计量基础；⑤关于净资产的核算和列报：分为限定性净资产和非限定性净资产两类；⑥关于收入的确认：分为交换交易形成的收入和非交换交易形成的收入；⑦关于费用的确认：严格区分业务活动成本和期间费用；⑧关于财务会计报告的内容及其组成：资产负债表、业务活动表、现金流量表三张基本表。
第七章
非营利组织营销
1非营利组织的营销特点：综合参与性、目标多元化、营销社会化、注重形象与公关。 2非营利组织的公共关系：一组织形象塑造； 二公关活动；三营销沟通。
3非营利组织的内部营销与外部营销：一内部营销：1简报；2员工会议；3内部刊物；4员工集体活动；5座谈会。二外部营销：1产品；2价格；3渠道；4推广。
4非营利组织的客户定位与市场细分包括以下几个方面：①非营利组织要进行准确的客户定位，应进行适当的市场细分；②非营利组织要确定客户的基本特征，包括客户的人员特征和需求特征等；③非营利组织要注重客户分类和重要程度排序。
5非营利组织可以通过三种主要方式获得对组织和服务的新闻报道：①发送新闻稿给媒体；②召开新闻发布会；③合作设立特别报道。
第八章 非营利组织的人力资源管理 1公共组织人力资源管理的特点：一公共性；二服务性；三公开性；四复杂性；五稳定性。
2非营利组织的要素构成中的人力资源：服务对象、财力与物力资源、参与者共同构成非营利组织的三大基本要素。
3志愿者与受雇的专职人员之间的区别表现在：1工作动机不同；2待遇不同；3对组织的认同程度；4在组织内的职业生涯阶梯的“连续性”与“断裂性”。
4志愿者精神指：志愿者精神指一种自愿的、不为报酬和收入而参与推动人类发展、促进社会进步和完善社区工作的精神，是公众参与社会生活的一种非常重要的方式。
5自愿服务指：自愿服务指任何人自愿贡献个人的时间和精力，在不为物质报酬的前提下，为推动人类发展、社会进步和社会福利事业而提供的服务。 6自愿者管理机构对自愿人员进行管理主要有四种模式：1赋予自愿者完全的自主权；2建立自愿人员定期报告制度；3对自愿者提供建议的管理模式；4不赋予自愿者自主权的管理模式。 7自愿者的激励需求和满足途径主要有：1认同需求；2控制需求；3工作丰富的需求 4发展的需求；5人际需求；6权力需求。
8基本的人力资源管理方法包括：一人力资源规划；二工作分析；三招聘与选用；四培训与开发；五绩效评价；六薪酬与福利管理。
9工作设计的思路和方法有：1工作专业化；2工作扩大化；3工作轮换；4工作丰富化。
10招聘与选用包括：内部招聘和外部招聘。
11与专职人员不同，自愿者招聘具有以下几个特点：1在招聘宣传和信息沟通上要求更高；
2招聘方法和应聘者来源更具社会化；3对前来应聘者的选择标准上，更强调品德操守、基本
价值观念取向、富有同情心、以及员工自身情绪的成熟度与稳定等因素。
12员工培训与开发的基本内容包括：一，培训需求分析：组织分析、任务分析、人员分析；二，培训方案设计；三，培训过程实施：培训方法有在职培训、工作指导培训、讲授、案例研究、角色扮演、商业游戏、仿真模拟；四，培训效果评价：①反应效标；②学习效标；③行为效标；④结果效标。
13绩效评价的方法按评价的对象分为：1特性评价；2行为评价法；3目标管理法。
14员工利用对公平性的感知评价组织的薪资制度：1外部公平性；2内部公平性；3员工的公平性；4团队公平。
15如何提高我国非营利组织的人力资源管理水平：一不断完善非营利组织人力资源管理的宏观环境：1建立和健全自愿者的法律地位；2提高全社会对非营利组织和自愿者的认识、关注程度；3积极参与国际性的自愿者活动。二非营利组织人力资源开发：1组织开发；2组织成员的职业开发。 16职业开发的内容包括：①组织成员个人职业素养的提高；②组织帮助成员进行职业选择，促进其职业生涯的发展；③组织的职业需求和个人职业需求要相互匹配。
17非营利组织在进行人力资源开发时，应注意：①对人力资源进行开发的目的在于提高组织成员的能力；②在非营利组织中，经济效益的提高不是衡量人力资源开发效果的重要标准；③成人的学习特点之一是看重经验，相信能够用自身的经验解决一部分问题；④人力资源开发工作要求组织的管理层、受训者和培训人员都投入其中，需要组织上下的全体合作；⑤管理层和人力资源部门应该注意到来自社会上的相关培训机会。 18员工对组织的认同主要表现为：①认同组织的目标或使命；②信任领导者，相信自己的工作是对组织有价值的贡献；③为成为组织的一员而自豪，以组织的目标位基准定位自己的职业生涯；④关心组织的荣誉，为维护和提升组织的荣誉而工作。
19自愿者这一概念的基本要点：①自愿者的行动是个人行为；②自愿者的行为必须是自愿的；③自愿者所开展的活动具有一定的社会价值；④自愿者不是孤立地开展活动，而是在组织中进行协作；⑤自愿者的活动动机是利他的和无私的。 20人力资源规划（HRP),也称人力资源计划，是指组织根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自身在变化的环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的合格员工的过程。
21战略人力资源管理（SHRM)通过对人力资源的有计划的管理来实现组织战略目标的过程，是组织竞争战略的一个有机组成部分。
工作分析，也称职务分析，是指一种收集信息的系统过程，这些信息能够确定和判断组织成员顺利开展工作所必需的知识、技能和其他能力。 22战略执行阶段的关键：对组织进行设计、对资源进行分配、确保组织获得高技能的雇员，以及建立起能够促进员工的行为与组织战略目标保持一致的报酬系统。
第九章 非营利组织网络
1非营利组织网络化变革体现在两个方面：1非营利组织内部网络； 2非营利组织外部网络。 2非营利组织的职能网络包括：1筹资网络；2自愿者网络；3服务网络。
3非营利组织网络化管理战略实施阶段：1分析非营利组织内部能力；2进行组织关系网络分析；3制定组织战略目标：①组织核心能力战略目标和网络化战略发展目标；4组织网络的节点选择；5网络化管理过程：其实质是实现知识共享——整合创新——组织绩效提高；6网络评价和进化。 4非营利组织内部网络变革趋势：一，传统非营利组织的组织结构；二，网络视角下非营利组织的组织结构：①国际非营利组织的网络化结构A地区分部结构；B地区办事处结构。②中小型非营利组织的矩阵形网络化结构；三，非营利组织网络运作。
5非营利组织外部网络：一，社会组织网络；二，非营利组织外部网络结构；三，非营利组织外部网络运行。
6非营利组织与政府的合作模式：1补充关系类型；2合作互补关系类型；3对抗关系类型。 7非营利组织之间的合作关系模式：1资金运作型非营利组织与其他类型非营利组织间合作；2同领域非营利组织间合作。
8非营利组织与营利组织间合作关系模式：1公益推广合作；2共同主题营销；3核发许可证方式的营销。
9社会资本的分析维度包括：1结构维度；2关系维度；3认知维度。
10非营利组织网络化与社会资本累积：①非营利
组织内部社会资本累积；②非营利组织外部社会资本累积。
11非营利组织的外部网络节点包括：政府组织、营利组织以及其他非营利组织等。节点间关系的构成包括：非营利组织与政府组织的关系、非营利组织与营利组织的关系、非营利组织之间的关系等。
12非营利组织的筹资理念大致经历了：产品导向阶段、推销导向阶段、顾客导向阶段。
13非营利组织的筹资对象包括：政府、基金会、联合劝募组织、企业以及个人等。
14非营利组织筹资网络内部节点是筹资委员会。筹资委员会包括三个模块：决策模块、执行模块、支持模块。 15自愿者网络的节点关系包括两类：①同质的志愿者、潜在自愿者之间的关系；②非营利组织与自愿者、潜在自愿者之间的关系。
16非营利组织一般可以分为两种：①资金运作型；②专业型。
17 Intranet,Extranet,Internert联接起来共同构成了非营利组织的信息网络。
第十章 非营利组织评估
1非营利组织具有以下特点：1顾客不是主要的资金来源；2不存在利润指标；3责、权、利不明确；4所有权形式特殊。
2非营利组织评估的特点：组织性、民间性、非利润分配性、自治性、自愿性。 3非营利组织评估指标体系设置原则：1目的性原则；2科学性原则；3可比性原则；4定量与定性相结合原则；5整体性原则；6可行性原则。 4我国非营利组织表现出强烈的“路径依赖”性，因此，中国非营利组织评估指标体系的评估框架和评估指标体系内容是：1非营利组织基本状况；2非营利组织治理；3非营利组织公共责任；4非营利组织资金使用；5非营利组织信息披露；6非营利组织筹资活动。
5非营利组织评估标准：一，公益性标
准；二，社会需要性标准；三，非政治性和非宗教性标准。
6非营利组织评估的主体包括：中国应通过政府、公众、独立的民间评估机构和媒体等多道防线，构建多元的非营利组织评估机制，从而确保非营利组织树立良好的社会公信度。
7非营利组织评估中指标的重要性系数的确定根据多层次评估指标体系的特点，采用了分层处理的方法，并将主观赋值与客观赋值相结合。包括：①主观赋值，德尔菲法以及层次分析法等。②客观赋值，标志变异系数法、加权平方和法、熵权系数法。
8目前我国非营利组织的环境适合采用标志变异系数法。
9世界各国政府对非营利组织的态度及其法规政策体系，一个共同的趋势是：从重视“入口”管理逐步转向重视“过程”监督，在简化和放松对非营利组织登记注册时的必要手续的同时，加强对它们开展活动及其组织运作的动态过程的监督、评估和控制。
10非营利组织治理的评估主要关注理事会治理。理事会治理的评估指标应该包括理事行为、理事会运作、理事薪酬和理事会组织结构四个方面。
第十一章 中国非营利组织的现状和发展 1中国非营利组织的基本特征：一，非政府性：1自上而下的非营利组织；2自下而上的非营利组织。二，非营利性：1规制不严；2自律艰难。三，自愿参与性：1对自愿者缺乏应有的认识与理解；2自愿活动的行政化倾向严重；3自愿力量开发尚不够充分。四，多元性：1分布领域的多元性；2活动内容的多样性；3活动主体的多元性；4发展模式的多元性。
2中国非营利组织自治性的现实意义：一，非营利组织自治性的削弱或丧失将导致其在目标导向方面的偏离；二，非营利组织自主治理水平弱化的状态会严重破坏其募捐机制；三，非营利组织自主治理能力的不足会带来外部监督问责层面上的困难；四，非营利组织自我治理能力的薄弱将对其整体成长造成消极影响。
3中国非营利组织自主治理的历史成长：一，中国事业单位在单位体制的弱化与改革中逐渐趋于自治；二，体制外的费营利组织的迅速成长加速了中国非营利组织的自治进程；
4中国非营利组织自主治理的现实缺陷：1直接干预；2政策限制。 5中国非营利组织自主治理的未来发展：1优化行政环境；2健全法制建设；3加强自理能力。 6中国非营利组织的进入规制现状：一，分级登记与双重管理； 二，准入严格与法制滞后。 7中国非营利组织发展的必要规制变革：一，为各种非营利组织的发展提供平等的市场体制平台；二，积极鼓励非营利组织的自发性成长与发展；三，实行非营利组织进入规制与税法规制相关联。
8中国非营利组织的发展构想：一，纵向发展模式的阶段性：1填漏补缺式；2合作竞争式；
3独立自治式。二，横向发展模式的区域性：1东南沿海地区的碳链式和二叉树发展模式；2西南内陆地区的树形结构发展模式。
9西南内陆的非营利组织的发展重点在于两个领域：①扶贫工作；②民族文化宣传工作。
第十二章
非营利组织的发展趋势
1环境变化对非营利组织的影响：1预算的缩减；2法律环境也发生了改变；3技术的变化。 2非营利组织运行机制的改变：在新的竞争环境下，非营利组织出现了与营利组织相互渗透的趋势。
3非营利组织市场化机制的主要方式：1实行服务收费制；2商业化的项目合作；3收取会员会费；4发行彩票获取收入。
4非营利组织市场化机制的影响：1对自愿机制的影响；2对筹资机制的影响；3对合作机制的影响。 5政府部门的新角色：1积极引入私营部门；2取得公众支持；3提高监督能力。
6非营利组织与营利组织联盟的基本条件：1营利组织的改革和发展走向健康的道路；2非营利组织的发展是否将营利组织的利益考虑进来；3政府的政策法规的完善，也将影响营利组织与非营利组织合作的关系。
7联盟原则：明确合作目的；有和谐一致的使命、战略和价值；共同创造合作的价值观；连续不断的相互学习；伙伴关系的承诺。
8非营利组织与营利组织建立联盟的步骤：一非营利组织对自身实力的评估；二选择战略联盟伙伴；三战略联盟的主要形式：1与交易关联的公益推广活动；2共同主题营销；3核发许可证。四非营利组织战略联盟的运作。
9具有联合国资商地位的国际非政府组织包括三类：1一般资商地位；2专门资商地位；
3注册资商地位。
10非营利组织国际化的常见问题：1文化差异； 2语言差异；3通信和产品运输问题；4汇率问题。
企业组织结构分类论文范文第4篇
【摘 要】创新就是要建立一种新的生产函数，流程再造是对企业流程进行重新思考和重新设计，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。本文分析了流程再造与组织创新的关系，并进一步探讨了组织创新的路径和流程再造的思路。
【关键词】组织创新；流程再造；结构创新；制度创新；文化创新
一、流程再造与组织创新的关系
1.流程再造理论。20世纪80年代以来，世界逐渐进入了全球化、信息化、市场化及高度竞争的变革时代。时代的变化深刻地改变着人类社会，对企业原有的组织形式也提出了挑战。1990年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著出版了《再造企业：经营革命宣言》一书，明确提出了再造理论概念，标志着流程再造理论的形成。根据迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的定义，流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高的工作设计模式。流程再造就是要把被职能制分割得支离破碎的流程重新整合起来。流程再造与企业组织结构变革密不可分。流程再造后，须建立起与之相适应的新的组织架构。
2.组织创新理论。人们对创新概念的理解最早主要是从技术与经济相结合的角度，探讨技术创新在经济发展过程中的作用，主要代表人物是现代创新理论的提出者约瑟夫·熊彼特。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”；熊彼特进一步明确指出“创新”的五种情况：（1）采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品——或一种产品的一种新的特性；（2）采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验检定的方法，这种新的方法决不需要建立在科学上新的发现的基础之上，并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中；（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。其中，组织创新是其他一切创新的基础并为其他创新提供动力。一般认为组织包括以下三个互相联系的三个要素：第一，制度创新。制度是企业的行动准则，具体包括组织机构设计、职能部门划分、岗位职责描述等文件。制度创新是组织结构创新和流程再造的保障，对流程再造和结构创新起支持作用。第二，结构创新。结构创新是企业在组织架构、岗位职责和权力分配等的创新。基于流程再造的企业组织结构变革的方向是精简企业管理机构，促进组织结构扁平化。扁平化的组织架构主要包括总部、团队和信息平台三部分。总部负责战略方向、营造企业文化；业务团队直接面向顾客，迅速响应市场；信息平台指支持监控平台和其他信息网络系统，由原来的职能部门演变而来。它避免各部门之间传递、复核、等待信息和业务活动所造成的时间、财力和人工等浪费。第三，文化创新。文化创新是企业组织创新的动力和源泉。制度的强制性对企业组织创新起到了保障作用，但是强制性的制度需要借助于文化才能被认同，因为组织文化具有渗透性。而且制度不可能是完备的，需要组织文化去填补。组织文化创新指改变与组织结构不适应的价值观念和行为习惯。组织变革应当以文化的变革为先导，凝聚变革的力量。
3.流程再造与组织创新的关系。流程再造和组织结构创新反映了在经济全球化、技术更新加快、产品生命周期缩短、顾客需求个性化和市场竞争加剧等因素影响下产生的。流程再造强调以“流程”取代原有的“职能”，重构企业组织结构。可见，流程再造与组织创新密不可分。（1）流程再造是企业组织创新的途径。组织创新是对企业组织结构进行的重组和变革，目的是建立一个有利于组织目标实现、适应环境持续变化的相对稳定的组织系统。为了实现这一目标，组织要有优化的业务流程、科学的结构、创新的制度和积极的文化。（2）组织创新是流程再造的必然结果。组织创新的目的是快速响应市场，它要求流程必须是以市场为导向的，必须打破传统的组织结构中职能部门的界限，以流程为主线，以顾客需求为目标，进行组织创新。
二、企业组织结构创新的路径
（1）直线职能制结构。直线职能制结构是把直线制结构与职能制结构结合起来的一种组织结构，它以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，进行专业管理。直线职能制结构管理层级多，信息不畅且容易失真、横向协调困难，各自为政，对市场变化反应迟缓，决策效率低下。直线职能制结构是在以卖方市场为基础的经营环境下产生的一种组织结构形式。随着买方市场经济的到来，直线职能制结构越来越表现出了对经济环境的不适应性。（2）矩阵型组织结构。矩阵制组织是对直线职能制结构改进后所形成的一种组织结构形式，是职能型组织与项目型组织的混合体。项目组织与职能部门同时存在，可以同时发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向协调优势。但是，由于项目成员来自不同部门，且是临时组合，要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验。（3）流程型组织结构。流程型结构是以流程为核心，以市场需求为导向，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，将各种管理职能集成为流程的一种组织方式。流程型结构强调以首尾贯通的整合性流程来取代过去的被各种职能部门分割的、破碎性流程，每一个流程都直接面对“顾客”（包括内部顾客），可以提高快速响应市场的能力。
三、流程再造的内容
（1）对原有流程的整合。在直线职能制组织结构中，流程被职能人为地割裂。流程是按照内部指挥系统构造的，是条状的而不是网状的，条与条之间没有交叉，而且与外部市场没有接口，缺乏与供应商、销售商、顾客的联系。流程再造就是要打破原有的组织框架，使企业的流程向供应商、销售商和顾客延伸，从而可以直接从利益相关者那里获取信息，以增强市场响应能力。对流程进行重新设计和调整，首先涉到的是“事项”的整合问题。即对直线职能制下分散且杂流的程进行删减和归并，使繁为简；即将相关专业的职能进行合并，删减不创造价值的事项。（2）对业务流程的信息化。信息技术为流程再造提供了强有力的手段，啥默认为“信息技术是业务流程再造的必要条件，如果没有信息技术，要谈再造，无异于痴人说梦。”现代信息技术包括人工智能、通讯、多媒体等技术，是多种技术的组合，可以为企业流程再造和制度创新、技术创新提供强大的技术支持。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，并以信息技术为依托，并进行组织创新。目前，我国绝大多数企业大都实现了企业管理信息化，但相当多的企业只是将信息技术用在了原来的业务流程上面，而不是利用信息技术对原有和流程和组织结构进行再造和创新。例如，有些企业花巨资购置先进的计算机设备，但是却只是利用计算机替代原有的人工工作，而没有以此为契机对业务流程进行整合，并对企业组织结构进行改变。信息技术建设的确提高了管理效率，但对企业的整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业进行业务流程再造，离不开信息技术的支持。
组织创新离不开流程的再造，同样流程再造的过程其实也就是组织创新的过程，是组织创新的核心。不管是组织创新还是流程再造，都是企业对内外部环境和市场需求变化的一种积极应对。在目前极具动态的市场环境下，企业只有始终保持创新的积极状态，才能够不被市场所击败。
参 考 文 献
[1]马卫，罗爱芳.基于业务流程再造的企业组织结构创新——中国电信的实践及启示[J].企业经济.2007（3）
[2]白景坤，张双喜.企业组织创新的系统思考经济纵横[J].2005（11）
[3]刘航.组织创新理论与企业可持续发展[J].天津市职工现代企业管理学院学报.2005（2）
企业组织结构分类论文范文第5篇
摘要：研究中國企业的组织文化、组织结构和绩效之间存在的可能的关系。基于对国内294家企业实证数据的基础上，发现和睦交往型组织文化一定程度上对企业绩效具有负效应；团结一致型组织文化对于企业绩效具有正效应；而组织结构的柔性程度对于企业绩效具有促进作用。
关键词：组织文化；组织结构；绩效；实证研究
文献标识码：A
企业组织结构分类论文范文第6篇
摘要：本文在基于网格的流程银行模型的基础上，从我国目前商业银行组织结构入手，把握国际标杆商业银行的组织结构变革趋势以及组织演化规律，以网格协同管理平台为支撑构建一个以流程为主导、以职能中心为辅助支撑的网络化和扁平化的商业银行组织结构。并具体阐述了组织结构的各个部分的含义以及与目前商业银行相比其优点之所在。
关键词：网格协同管理平台；职能部门中心化；网络拓扑结构；组织架构
一、引言
近年来我国银行监管当局针对银行业存在的合规失效、有章不循、内部制衡机制难以有效发挥等一系列弊端，提出了对目前的部门银行模式进行再造、构建流程银行的意见。而目前我国大型商业银行基本完成数据大集中，正好利用网格这一新兴的网络技术将全国数据集中后所提供的基础设施(包括大型机、主机、服务器等)、综合业务平台以及信息资源协同起来达到共享，与此同时实施业务流程和管理流程再造，完善治理结构和风险控制制度，最终推动银行从传统部门银行向现代的流程银行转变。因此构建流程银行既是银行监管当局对国内商业银行改革和发展的外部要求，也是银行加快整体改制进程、提升核心竞争力的内在需要。
本文将借助于网格技术资源共享、协同工作的理念在银行业务流程重新梳理的基础上重新架构我国商业银行的组织结构，达到固化流程化改革的效果。关于银行流程的梳理在本文之前就已经具体阐述过——借助于网格技术将银行业务流程、管理流程和保障流程三大流程在网格核心管理平台下协同起来，实现真正的前后台快速响应机制和高效完成客户服务，而关于组织结构的变革阐述得不够深入，本文将重点阐述在流程梳理的基础上怎样进行组织结构再造，发挥网格协同优势，实现职能部门中心化、总行的垂直管理和监控以及风险控制融合于业务条线等流程银行变革的目标。
二、目前我国商业银行组织结构
(一)我国商业银行组织基本架构
我国商业银行组织结构的状况具有共性，即不论是由政策性银行转变而来的国有商业银行还是后来成立的全国性的股份制商业银行，一般都是总部设立在北京，然后按照省、直辖市、自治区设立一级分行，再按照市设立二级分行、县设立支行，形成多级管理一级经营的模式；各分行和支行按照总行的职能部门设置部门，形成“行中行”的格局。同时在内部治理上也具有共性：股东大会下设立董事会和监事会，两者下面再分设相应的专业委员会；董事会下设立行长来领导全国的分支机构以及相应的委员会，用图形表示见图1。
上述组织架构模式脱胎于计划经济模式下的行政分权体制，在这一体制下按行政权力和行政区划分，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映总分行模式的要求。这种体制的弊端不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块。与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式，当然也只能是分散、割据的，同时银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，包括操作风险在内的各种风险控制困难。以此来理解，所谓“部门银行”指的是商业银行遵循传统分工理论，服从内部管理的需要，按照职能分工构建内部组织体系，以权力和供给为导向，从客户需求的角度看，这种组织体系往往使得完整的业务流程被人为分割，而在此基础上提出的“流程银行”则完全相反，是以流程为主轴的新的银行组织模式，它以客户和市场需要为导向，通过促进业务流程的完整、顺畅运行，为客户提供量体裁衣、迅速响应的精益化服务。
(二)与网格技术支撑下流程银行的矛盾之处
网格技术在改造银行业务流程的同时本身也要求扁平化和网络化的组织结构与之相适应。以网格技术为支撑的新的流程管理技术使得商业银行业务流程可以实现跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)的互操作能力，进而使得基于网格的流程银行运作在以流程为基础的价值网之内，运行在网状的分支机构、部门以及总行的协作环境下。网格技术彻底地改变了传统银行的资源运用方式和人们的工作理念，传统状况下资源集中在每个专业分工的职能部门内部，资源的运用也是以部门为界，当然责权利也是以部门为界；每个部门资源的多少也是以总行通过一层一级地下达的预算目标为基准，即使是很准确的预算，也是一个静态的资源分配方式，不仅形成资源分配的漏斗，同时存在许多矛盾；而网格技术下的银行运作模式是面向客户需求的服务集合体，将所有资源、流程以及基于此上的管理视为一个整体，动态地在网点内部、网点之间进行资源组合，不仅打破部门限制，更是打破所有物理空间的限制，使得在any time、any how、any where(3A)的情况下协同完成一项客户服务。所以资源、价值的网状运行与总分模式下的层级运行、业务流程化运行与部门化运行之间的矛盾不仅要靠通过技术改造业务流程和管理流程来解决，更要靠组织结构的变革来支撑流程的变革，以达到技术、流程和组织结构的高效融合，保证流程银行的彻底变革成功。
三、流程银行组织结构变革的原则
要实现流程银行的组织结构成功变革，其变革的原则是不仅要与已有的基于网格的流程银行模型及在此基础上实施的网格化管理模式相适应之外——构建一个网络化、扁平化的组织结构，还要从战略上参考国际标杆银行组织结构变革的趋势及企业组织演化的规律，以保证组织变革方向的正确性。
(一)国际标杆银行的组织变革趋势——总行垂直领导、职能部门中心化
20世纪90年代以来，一些国外商业银行依据客户导向性原则重新设计并调整其组织结构。具有普遍意义的做法是：采用中心——辐射式组织结构处理集权与分权的关系，一方面加强总行的垂直管理，一方面赋予分支机构更多的银行总部可以通过网络维持对各分支机构的领导权威，各分支机构则可以在总行授权范围内，及时处理各业务和突发事件，在这一原则下把商业银行业务及管理划分为职能部门、业务部门、分行部门，不同的部门采用不同的管理方法和原则——财务、人事、内部审计及风险管理等综合性并具有一定全局性的职能部门，实行集中式管理，其职能由总行直接行使，通过“中心化”从制度上保证银行稳健经营；按照业务种类及服务对象，商业银行设立了个人银行部、企业银行部、金融机构和交易部、信用卡服务部等，并建立了一些由总行直接领导的业务处理中心，如电话银行中心、网上银行中心等。与此同时，按照地区的经济特征，全国设立若干家一级分行，设立与销售有关的部门，如地区信贷中心、个人银行服务中心、公司银行服务中
心、贷款审批中心和坏账清收部门等。一级分行是总行各业务部门的产品代表，通过销售，实现全行的战略和计划。个人金融服务中心和公司银行中心实行客户经理制度，负责客户出售银行的存款、个人贷款、住房贷款、互助基金等金融产品，提供一站式服务。其中涉及不同部门为相同客户提供服务的资源配置和职能协调问题，这些举措有利于推动银行体制、机制的改革，提高抗风险的能力，增强盈利能力，提升客户服务的满意度和自身的核心竞争力。
(二)组织演化规律——流程为主、职能为辅的扁平化、网络化组织
组织的演化规律是组织维度从职能维度向流程维度转变。从组织的发展来看，组织结构先后经历了职能制、事业部制和矩阵制等形态，组织维度发生了相应的变化。职能制组织结构强调以职能为中心进行集权管理，事业部制则追求以职能为中心进行集分权平衡，后来产生的矩阵模式虽然开始关注流程的作用，在进行组织设计的时候将职能与流程综合考虑以提高企业的柔性，并有了项目小组的概念，但是归根结底仍是以职能为中心的组织结构，其组织维度是以职能为中心、以流程为辅的多维形态。以流程再造发展起来的流程管理的思想则认为企业的核心不是职能而是流程，但是流程管理的思想并不是彻底否定职能部门的作用，它的技术和知识是组织能力的重要的组成部分。目前组织结构的设置越来越强调流程的前提下，同时注重职能部门和流程的关系，职能管理贯穿于不同的流程，为流程运行提供辅助与支持。这可以用图形表示如下：(见图2)
A状态在传统的科层组织架构中，只存在职能维，企业流程被分解成多个职能部门的任务；B状态中企业开始产生一些跨职能部门的团队，流程维属于附加维，而职能维是主导维，典型的例子就是矩阵结构。在一些先进的企业中表现为流程维是主导维，职能维是辅助维，组织结构是围绕流程建立的，职能的存在是因为流程的需要，但仍然是基于职能的直线架构、垂直领导、的组织结构。各职能部门之间缺乏必要和有效的沟通，横向联系薄弱，难以为流程提供高效的服务；c是B的进一步演化，在这个阶段，将各种职能部门整合成为一个职能服务中心，该中心由一个综合了综合团队及各种专业小组组成，专业小组接受综合团队的领导，根据核心业务流程的需要，由综合团队调配，为核心业务流程提供服务。
四、基于网格的流程银行组织结构设计
(一)设计思路
基于以上两点的启示，基于网格的流程银行的组织结构的设计思路是：以业务流程为主导，以职能中心为辅助，以网格技术为支撑形成一个网络化和扁平化的组织结构。在这一思路的指导下具体的组织结构的设计路径为：将原先许多林立的部门合并为全行业务系统所需的几大职能中心来对整个银行前台系统的业务做支撑，并在网格技术的支撑下提升到总行的平台上来，在此基础上总行实施纵向垂直管理；同时将分行与总行相同的职能部门撤销，将其权力上收到总行相关职能中心，留下分行因业务或管理需要的职能部门，甚至撤销不需要的分行。此时分行只是作为整个流程的一个中间审核或管理环节，执行总行职能中心的决策，并带有部分业务线的经营决策权，管理和监控下属的分支网点的业务经营，从而做到“有所为，有所不为”，而不是奉行“行中行”的理念；网点撤销绝大部分的职能部门，仅仅是作为总行接触客户的一个接入点，整个业务流程的开端，而不是利润责任中心，仅仅作为利润责任中心的一个负责环节，使得网点的权力与责任相平衡。基于此，当前台业务系统接入客户服务，从网点到分行再到总行都由网格协同平台的追踪记录，这对于总行的系统管理起到绝对的支撑作用，风险监控机制得到落实，使得管理、服务和效率高效融合。
(二)分支机构、网点与总行的网络拓扑结构
中国的大型商业银行基本都完成数据大集中的处理，即全国所有的银行分支机构的业务数据都要集中到总行去处理。一方面给银行的网格化建设带来有利的条件，数据库、服务器、大型主机的更新换代不用说，这在硬件系统上首先获得有利条件，另外数据集中处理之后便是业务和管理的集中，总行有垂直管理的基础，这为网格化建设的逻辑上的集中带来便利。另一个方面集中又带来一定的不利，比如代收代付业务、征信系统、风险管理、理财服务等，大量数据分布在全国各个地方，虽然可以开发前置系统，这样还是要增加一定的系统开支和管理类。此外，同一商业银行不同的分支机构运行在不同的体系结构和操作系统之上，这样就需要一个有效的机制将数据整合在一起。基于银行业务、数据系统和网格都具有分布性、异构性和自治性的特点，在数据大集中之后最好的解决办法就是利用网格技术来整合银行的业务和管理流程。
结合以上数据大集中之后我国商业银行的现状，网格核心协同管理系统有集中式和分布式管理两种系统模式。集中式系统的任务由一台计算机统一调度、控制，分布式系统的任务的加载和运行由网格中每台计算机自行控制、完成。整个商业银行的网格设计可以采用集中式和分布式相结合的方式对资源进行更加有效的管理和调度。总行对下属的分机构与网点采用集中式管理，总行整合所有分支机构的信息中心的计算机，采用集中式管理、控制。这样一方面可以实时地对各个分支机构的经营状况进行数据处理、分析、预警，规避金融风险，指导分支机构的合法、合规经营；另一方面可以统一调度资源，优化整合计算机资源。通过网格技术还可以进行高层领导的虚拟显示视频会议，异地讨论同一重大问题，并对解决方案进行现场模拟、修改和纠正。而各个分支机构或网点的数据中心属于分布式管理，各个分支机构之间与网点之间也属于分布式管理，便于快捷地处理一些当地数据，查找某些带有区域性质和特点的特殊业务信息。从技术角度考虑可以避免整个网络系统瓶颈、容错性差、某一调度引起整个调度管理系统出现故障等影响。
另外将网格技术与P2P技术(Peer-to-Peer，点对点的对等计算技术)结合效果更好。当网点接人客户服务，进入自身网格操作系统，自身便成为网格中心，以辐射形式向其他网格节点的机器传递任务，既保证网格对各节点要求的随意性，又可以保证时效性。总行的网格操作系统对这一过程进行监控，实时收集数据。总行需要进行复杂数据运算的时候，又可以通过自身的网格系统对全行资源进行调度。
(三)组织结构设计图
基于以上原则、设计思路以及拓扑结构关系，基于网格的流程银行的组织架构总体上是以业务流程为主导、以职能中心为辅助、以网格技术为支撑的网络化、扁平化的组织结构，具体架构和描述见图3。
基于网格的流程银行组织结构与传统银行组织结构最大的不同就在于将高耸的金字塔层级结构变革为网络化和扁平化、将众多的职能部门变革为职能中心。上述组织结构图的阐述具体如下：
股东大会、董事会、监事会以及董事会设立的秘
书部都跟目前商业银行的体制一样——股东大会作为最高权力机构，董事会作为决策机构，下设相应的专业委员会，监事会作为监视结构，董事会秘书部负责董事会工作或活动的安排等工作。这一治理结构不变，但是决策效率和监督的透明程度都比目前商业银行好，因为在网格协同平台下，业务、管理信息的流通是实时和透明的。上述架构主要的变化在于在总行管理层领导之下的组织结构的构成上。
总行在网格协同平台下实现对财务处理中心、审贷中心、金融研究中心、保障中心、分行区域中心的全面监督和管理，网点在相应的分行区域中心管理下进行客户营销和业务拓展。总行高级管理层领导的几大中心由各自中心的首席官领导，首席官的任务是领导、指导和协调各自业务中心的工作，通过平台向总行高级管理层报告各自中心运行情况、出现问题以及与其他中心进行沟通的情况，这解决了目前普遍采用的在总行下面设立若干委员会对其相应的部门进行监督却不能起到与其他委员会进行沟通、协调和合作的问题，避免出现“管理真空地带”。
之所以考虑到建立分行区域中心是因为中国国情特殊——各个地区的经济发展不均衡，同时各有特色，所以建立分行区域中心便于管理、形成具有地区性的数据统计分析和功能服务中心(如票据结算中心、信用忙中心、个人理财中心等)。分行在总行领导和相应中心监督下进行业务经营、授权决策和对所属相应的网点进行管理，分行的职能部门仅留下业务经营决策需要的，如审贷决策中心，而像财务处理中心、保障中心没有必要保留，直接由总行平台处理。重点体现在管理上，如对于网点经营风险的把握上、合规性的指导上和网点的规划上等；而对于决策只是进行总行的授权决策，同时决策过程和结果在总行的监督和控制之中。图中只是象征性地画出两个分行，即区域中心，实际需要几个分行还要根据每个商业银行的规模和具体的运作情况来具体规划。
网点则专攻自己营销职能、融资管理服务以及相应的做一些辅助的客户调查和客户初步分析，向分行以及总行反应客户需求，推行总行金融研究中心所研发的金融产品。根据产品是银行提供服务平台的理念，将产品根据服务的客户对象在前台又分为个人业务、公司业务、金融机构业务以及中间业务等。网点在营销客户时候相应的会做相关的客户基本情况的调查和研究，进入协同平台的客户信息系统建立客户资料档案，这样金融研究中心就可以根据所有经营点得到的客户资料进行客户数据分析。
(四)优点之体现
1、有效解决集权与分权矛盾
网格技术支撑下的分行和网点进行授权业务处理时，实时在总行及其职能中心平台的监控之下，将具体监控融于业务流程中，一旦业务操作违规、风险过大，总行的协同平台就会产生报警信号，目前商业银行本身机构庞大臃肿又必须进行授权，就是目前商业银行组织结构中分权和集权的矛盾焦点，也是风险的最大源头，而基于网格的流程银行组织结构不仅进行了瘦身，而且解决了集权与分权的矛盾。
2、职能中心相互协作和监督
在网格协同平台下，职能中心是相互协作和监督地来完成一项业务的，而不是像目前商业银行各个职能部门只关心自己要完成的那一部分，不仅系统内耗和协调成本居高不，而且流程成为割裂状态。以信贷业务流程为例，当前台接受客户贷款申请时，不管是在网点完成还是分行或总行的审贷中心平台这三个级别完成客户风险级别的识别、评估、评级，在决定允许贷款之后都要将客户贷款报价转入总行的财务处理中心进行账务处理之后由财务处理中心的协同平台通知网点司库放款给客户。并且放款之后目前的做法是由贷后管理部门负责，之前的审核审批部门以及客户经理都没有责任约束，而这里由财务处理中心根据风险控制警戒线自动监控，若出现风险警戒则自动反馈到总行的审贷中心监督平台。不仅总行和分行、网点信息对称，而且又会促使分行、网点的审贷中心人员、客户经理时刻关注客户的经营管理状况，出现问题能够及时沟通协商解决。这样贷后管理不仅仅再是一个贷后管理部门的事情，而是所有与这笔贷款有关人员的责任。
3、沟通、协调和监控的网络化
上述组织结构总体上还是类似于目前的总分模式架构，但跟目前商业银行最大的不同点在于它是在网格协同平台下的总分行模式，依托节点资源信息共享、流程网络化实现了总行、分行以及网点的全连通，保证了决策、执行和监督的有效性和制衡性。
五、结论与展望
本文在基于网格的流程银行模型描述的基础上构建了一个以流程为主导、职能中心为辅助的网格技术支撑下的组织架构。随着网格技术在企业界的应用越来越成熟，必将引起网格技术在流程银行构建的应用研究。当然一个公司治理、组织机制以及经营管理的完善不仅仅有新技术来支撑，同时还应该配有相应的核算和激励考核机制的变革来引导行为向有利于组织绩效改变进展，所以这将是完善流程银行变革的下一步的研究重点。