第一篇：中海地产项目成本管理
中海、万科、龙湖地产成本管控模式
地产公司成本管控模式
第一部分：中海地产成本管理机制
中海地产项目发展成本管理制度试行
这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求
1、调整组织架构
(1)在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
(2)总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
(3)总部各部门的职责分工：
a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标(如钢筋含量、混凝土含量等)的合理性和经济性提出专业意见。 c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
(4)各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 (5)各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
2、执行统一成本科目
(1)总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。
(2)各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。
3、实施全过程目标成本管理：
(1)在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。 (2)对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。
4、管理办法与流程：
(1)可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》(本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同)，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。
(2)市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标
(3)规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标(如钢筋、混凝土含量等)进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项
目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。 (4)施工阶段：
a在主体工程开工或主包合同签订(以先到者为准)、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。 b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。 c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作
d总部对工程合同的增补实行审批管理。
e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。
f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。
g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。
5、成本动态监控 监控方法：
(1)对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。
(2)总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门
应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2%或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会(建安成本超支由主管领导)批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2%及建安成本未超过5%的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10%，或分类单体工程的分项超支比例达到 6%，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。
6、文件、资料归档管理：
总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。
第二部分：万科地产
万科项目成本管理
万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部
一、万科成本管理部设置
二、目标成本的形成
三、动态成本
万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立
分类等----成本秘书
四、责任成本管理
五、成本信息化
六、成本管理模式
第三部分：龙湖成本管理机制
龙湖成本管理---“细节式”成本管理
一、管理范围
建安成本、项目前期费用、期间费用(财务、管理、营销费用)、合同管理、招投标管理等
二、参与管理的部门
成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门
三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责 (1)组织架构的变革
变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级
成本管理责任人：项目成本经理 (2)成本管理中各部门的职责
(3)造价采购部的组织架构
(4)集团对各地区公司的成本管理模式：
成本管理中各个阶段的作业指导 (1)土地投资论证阶段
(2)项目启动阶段
(3)方案设计阶段
(3)初步设计阶段
(4)工程实施阶段
(5)竣工阶段
附注：
龙湖地产成本月报
龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。 明确动态成本工作目标和成本月报组成成分
1、工作目标
需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾;其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估;再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。
同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。
2、内容构成
成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。
其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。
而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。
3、编制依据和范围
成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本(编入月报表第一列)，并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。
成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。
4、重点注意事项
首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。
其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。
再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述
第二篇：万科眼中的“中海项目管理”
内容提要【汇报人为万科通过海盗计划从中海挖过来的高管】中海和万科都是国内一流房地产开发企业，近几年全国综合排名一直在第
一、第二之间轮换。在长春，中海的综合排名更是连续四年居于长春地产行业的首位。两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台，也都是致力于住宅产品的开发，但是由于各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成了不同风格的产品。本人服务长春中海五年时间，体会到项目管理上一些可以借鉴的方法和理念，今天与大家一起分享一下。中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理·中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开;营销组织的开盘公司全员参加;产品发布会、促销活动大部分员工要参加;设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权;设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解;营销拥有直接与高层直接沟通的权利。项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。中海集团质量管理建议优化管理流程。改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。项目管理思路与方法公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。建立责任追溯机制。建立问责机制。启动工程管理人员资格认证工作。项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：
1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。
2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合《项目发展进度计划》，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会(两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次)。项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求;另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。项目部管理职责的细分完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。项目经理要进行抽查。合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。合约、设计的计划要按发展计划及时完成。加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。减少赶工现象。除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。制定合理工期。针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。工期对比供应商管理方面：建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款，对总包单位和甲委工程进行严格管理。对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。要求施工单位必须设置专职质检员(包括任何的专业队伍)。建立周、月度质量检查制度。加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。样板先行要深入的贯彻执行，分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。工程样板区的建立。复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。建立材料样板库。建立项目部的材料样板库，加强材料品质的检查、验收和管理。内墙样板、外墙保温样板斜屋面样板、卫生间防水样板发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作，具体体现在以下几点：履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。·加强月度监理考核。月度的监理考核机制要严格执行。监理工程师须做好质量检查工作。监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容，不应遗漏。实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。初次检查的项目，行为检查应作为重点检查内容予以关注。通过检查，应建立质量、进度、安全的预警机制。设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。设计进度：定位到规划审批的时间过长，导致施工图的设计时间过短。设计如果没有按计划出图，直接影响到项目以及各施工节点的开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，因此不得不压缩工期，影响工程质量。设计质量：--设计变更过多，施工过程中不断明确图纸要求，容易造成工程返工或反复沟通延误工期，造成赶工而有损产品质量--设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开发能力。合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制，影响精品工程的实现。对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解，确保施工单位选择的正确。合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度(集团的要求)甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。项目管理思路与方法-----安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施工严格管控。针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。长春公司的安全文明管理要上一个台阶。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。形成长春公司安全文明实施的标准化管理。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度。招标前项目部提供安全文明标准，施工单位按着项目部提供的标准报价。项目部经理参加开办费的议标，对施工单位的一些问题进行澄清。提高施工标准，逐项落实检查，做到不达标不开工。加强开办费管理，按照实施步骤分阶段分批支付，做到专款专用，如果施工单位没有按者标准去做，可以在结算中扣除此项费用。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作，安全文明是日积月累，贯穿项目始终的工作，把它作为项目管理常态显得尤为重要。制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度，作为现场工程师和监理的日常工作内容，并形成工作记录。参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。项目部每周联合检查评比，记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差，一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生，另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。项目部每月组织安全文明施工总结会，表彰先进，鼓励后进。形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系，即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作，项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。编制专项安全文明管理标准化细则，多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、规范化、科学化。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度周安全联合检查由项目发展部每周定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。安全月度检查由公司组织项目部、各监理单位、各施工单位每月一次检查，并召开现场总结会。安全文明形象—基坑、脚手架、水平防护安全文明形象—四口防护、道路围挡、吊车标识安全文明形象—楼梯口防护、悬挑脚手架装修房管理与预控长春公司精装修实施的一些建议(深圳、广州精装修项目考察)精装修设计阶段的管理精装修合约分判阶段的管理精装修现场管理要点装修房管理与预控集团精装修计划在数量上应有地区差异化，随着精装修经验的成熟，数量逐年的递增。公司层面成立精装修工作小组，设计、合约、项目、营销组成专职工作小组。项目部设专职的精装修专业管理人员。设计阶段，精装修工作小组应全程参与。规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户。施工工期，6个月比较合适。根据工程量的大小和工期要求，一般大面积精装修工期应控制在6-8月以内，对于定位低端、户型较小的也可以控制在3-4月以内。提高毛坯的交屋标准总包单位的毛坯质量如墙面的垂直度、平整度、天花的水平高差、是否顺平对精装的质量影响非常大。这点上要高度重视，在总包合同中要将毛坯的交楼标准提高到高级抹灰标准，同时在施工阶段要有针对性的制定质量保证措施，如果条件允许的话可以考虑让精装单位参与对毛坯交工样板的验收。总包单位配合的好坏直接影响到精装修工程的质量与进度。最重要的是两个方面：脚手架与毛坯交楼的质量。精装修进场时间样板层应在主体结构进行到8层进场施工，多层项目相应更为提前，为样板调整预留充足时间。大堂装修如果由总包施工可按计划进行，否则可与厨卫墙地砖在室内装饰工作面足够满足施工要求即可入场，一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场。毛坯竣工验收前，完成电梯前室和厨卫的墙砖的施工将精装修湿作业全部完成后将施工电梯、脚手架全部拆除后报竣工验收，然后再做安装工程。这样精装修单位可以提前进场与总包穿插进行施工，并充分利用总包的垂直运输工具。否则精装修湿作业需要用到大量的水泥、砂子、瓷砖等只靠正式电梯根本满足不了进度要求。尤其是后期甲委门、窗、消防、弱电等单位穿插的话垂直运输问题更为严重。如想达到目前的要求，与政府相关部门的沟通要提前。土建总包单位、精装修主包单位、精装修甲委工程单位的关系精装修甲委工程纳入精装修主包的管理范畴中两家公司都没有将甲委分包纳入精装修单位的管理范畴内，而是纳入了总包的合同内，其实是为了适应当地的政策要求。而总包单位只对安全负责。首先还是要将甲委分包纳入到精装修管理范围内，这样一些工作面移交、进场的工序穿插等琐碎的工作将减少很多，这样项目部工程师能够腾出精力应对质量、进度的管理，但项目工程师不能完全依靠精装修单位的管理;公共部位应由总包来施工总包单位合理安排工序穿插，在一个流水段内室内抹灰完毕即可开始装修，这样大大节省施工时间。目前长春市场能够找到与公司要求相匹配的精装队伍将室内工程按要求做好就很不容易了，再将公共部位交给精装单位是不可取的，而交给总包则可充分利用总包的人力资源、管理资源不必在施工旺季闹“瓦工”荒。总包单位最好是将公共部位做完后做好成品保护再交给精装单位，最低也要将湿作业完成。以三十层为例：地面、抹灰、公共部位装修完成十层，开始移交给精装单位广州公司的给水管道走在棚下值得借鉴，相应管道位置要有天花作为修饰，这样可以避免做地板或地砖时对管道的碰坏，而管道维修时也不用破坏地砖;而由于南北方气候差异，我们需要对管道做保温处理，避免管道结露。管道在天花或墙上时，在图上一定要有精确定位，施工完后要交给精装修单位，精装修单位在施工时要参照此图，避免对管道二次破坏。由于北方燃气表和立管均在室内，在施工时一定要结合橱柜的安装方案，同时一定要与燃气公司提前沟通好，征得他们同意，请他们验收完毕，并一定要书面确认无误后，再确认燃气施工方案，进而大面积施工。关于地热的分水器安装位置也要考虑好，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装;如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装;并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。在给水、采暖、排水管道安装完毕后，一定要带水、带压、并且这种状态要贯穿整个装修过程，尤其是第一个采暖期，必须正常采暖供水。精装修设计定位精装修定位主要是根据规划条件和营销要求，针对市场客户群、不同品味需求及个性化要求的情况，综合考虑，明确精装修风格、材料和设备使用档次、配置标准、成本指标进行定位。营销策划部组织，设计研究部、合约物资部配合。营销策划部会同设计研究部、合约物资部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/部品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议。根据项目定位，合约物资部提供项目精装修的成本指标，设计研究部提供交楼参考标准，并下发给项目部。精装修设计介入时间精装修设计要在规划设计阶段户型设计中期开始介入，以便从精 装修的角度对户型设计进行优化。土建施工图设计阶段，施工图设计单位应根据规划设计单位提供的经精装修设计单位优化后并确定的含有室内水电接驳点位的条件图开展施工图设计工作。期间施工图设计单位和精装修设计单位需紧密配合，进行几轮互为条件的图纸审核和修改设计工作，最终在施工图中应明确精装修部分水电系统图，并按照精装修实施标准确定开关插座位置、给水和排水点位等机电内容土建条件优化：确定结构层高，在满足规划条件的前提下，依不同建筑结构确定建筑层高。明确不同使用空间的结构板标高关系，如厨房、卫生间局部降板及降低尺寸。确定室内空间、建筑构件尺寸，精装修房需安装木门、橱柜、热水器、浴房(浴盆)等成品设施，对于某些功能空间如：梁下墙体、墙垛、门垛、非封顶隔墙等的建筑尺寸位置均提出了较高的要求，因此施工图设计时应根据各种成品设施的尺寸和安装条件精确地计算并确定上述空间及构件的尺寸。确定空调机位和冷凝管预留孔洞设置部位、数量，合理布置空调机位，确定冷凝管预留孔洞留置房间的墙面部位及高度。水暖、通风条件优化：管道进户及走向、排布，管道进户原则上均应从厨卫间进入，不宜起居室部位进户，这主要是针对小户型公寓类住宅较为突出。厨卫间及室内冷热水及采暖管道应暗埋铺设，设置于防水层下。地热的分水器安装位置，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装;如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装;并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。散热器安装位置确定，散热器原则上设置于窗口等位置，合理利用空间，立式与卧式相结合，避免与电气开关、插座位置冲突并同时兼顾美观。烟风道位置预留，烟风道开口方向应避开邻近排水立管，开口高度兼顾吊顶高度。电气条件优化：电气预埋管线布置，电气施工图设计要结合精装修设计，特别是灯位的设计，须布局合理，避免或减少精装修电气改造管线。开关、插座位置、标高确定，开关位置一般设置在门边便于开关的地方，方便使用。开关、插座设置标高在满足规范要求的基础上，将两个设计单位统一的标高标注于土建施工图上。有线电视、网络插孔数量及布置，有线及网络插座位置要与室内家具的布置相结合，满足使用方便，客厅及主卧均考虑安装有线插座，所有房间均需安装电话网络一体双孔插座，满足用户使用。配电箱、局部等电位箱及户内对讲主机布置，原则上位置和颜色不要影响立面整体效果。出图时间和标准精装修施工图一定要在户型设计阶段开始设计并在土建施工图设计前出图。这样有利于精装孔洞挂件的预留预埋，有利于标高衔接、有利于避免二次结构拆除、有利于水电接驳与精装修标准一致。土建施工图的建筑做法中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面，以便总包单位、各分包单位、监理单位了解精装修做法，共同参与前期图纸审核工作，有利于合约招标阶段明确总包单位的实施范围和界面。需要强调：标高关系，项目部会同设计部根据各功能空间建筑完成面标高确定结构标高关系。按建筑做法对各层厚度进行仔细核算，以确定好各功能空间最终建筑标高，保证使用功能。孔洞留设和管线穿越，各类孔洞的留设是否齐全、合理。譬如设置油烟机、换气扇等穿墙洞口的部位，吊顶高度与结构梁高的关系需预先审核。精装修设计图纸需要充分考虑各类管线的穿越方法和位置。门窗洞孔尺寸和二次结构位置，精装修内门一般采用木质门套包边，考虑到美观，内门两侧均需设置足够长度的门垛，两侧门垛必须等宽。土建施工图中二次结构隔墙位置和机电点位布置需按精装修图中二次结构隔墙位置和机电点位调整修改，以便总包单位一次实施到位，避免以后剔凿返工。设计经验借鉴给水管线天花预埋，广州公司精装修项目给水线路埋设在天花里，这样目的是减少地埋因管径造成的地面厚度增加，减少精装时对管线的破坏，同时方便给水管线的维修保养，应为拆除吊顶总比破坏地面方便。厨卫结构降板，广州精装修项目厨卫结构楼板普遍降300，所有排水管线布置在箱体中，中间架空上铺预制盖板。这种沉箱降板做法有许多优点，因无需预留孔洞，楼板面防水施工易形成封闭质量隐患小，一旦管线漏水通过箱体内排水设施进行排水而不会影响下层，避免了上下层业主间纠纷精装修合约分判阶段的管理精装修合约分判模式精装修项目施工承包模式是：精装修各专项分包单位和甲供材料供应商均纳入精装修主包单位的管理范畴。合约物资部应根据工程内容确定各承包单位的工作内容。分判模式几项要点：确立装修工程主包人的地位，扩大主包装修工作内容，卫生间防水、水电安装工程划入主包工作范围。橱柜、木地板等专业分包工程在招标完成后，纳入装修主分包人管理范畴，由主包人负责专业分包人的工期计划安排、初步验收、安全文明管理和成品保护工作。装修主包人进场后，由业主会同土建总承包人共同向装修主包人移交工作面，由总承包人提供标高、定位的基准点和线给装修主包人进行定位和施工，并形成书面交接文件，装修主包人在接收工作面后，再向其他专业分包人交接。装修主包人负责提前提交分阶段的甲供材料物资进场计划。专业分包人的工程款的申请需经过主分包人初验收合格后提交至业主，这样能增强装修主包人对分包人在管理上的力度和时效性。明确规定土建总包、装修主包、装修各分包相互协调的工作内容及各工种交接面的工作内容划分等。避免出现合约内容划分不清晰，责任不明确及施工双方的相互索赔等的纠纷扯皮现象的出现。精装修主包单位分判时间装饰工程的分判插入时间应在结构封顶前一个半月开展较为合适，具体进场时间视砌筑抹灰工程的进度而定(如果装饰材料的乙供品种较多，如外墙砖、石材，装饰分判应进一步提前以保证材料的备货)。如大堂装修和厨卫的墙地砖装修都可以根据主体墙面抹灰和地面面层的进展尽早的进场施工，而不能毛坯验收借结束后在进场，这样可以节约部分工期，高层项目一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场，多层项目根据工作面情况可适当提前。精装修监理单位的分判深圳公司是三位一体的管理模式，即监理公司是中海系统内监理，甲方和监理实为一体，如深圳大山地项目除项目经理、水电、QS外各一名外，三栋高层住宅由一位甲方工程师总协调，每栋楼按标段配备2-3名监理工程师，这样管理人员配备较为合理。长春公司因是外聘监理，土建监理对精装修工作经验欠缺，尚不能很好履行精装修监理工作，需要项目部人员补充，但项目部人员编制有限，管理精细度上有存在盲区，建议结合深圳经验，可以分判有精装修专业资质的有经验的监理人员补充到管理队伍中。编制精装修工程管理策划策划内容针对项目目标编制切实可行的技术措施及管理措施，策划内容涵盖整个项目实施过程中的每一环节。项目管理策划是进行项目管理的指导性文件。精装修工程管理策划重点对精装修样板房规划、总施工进度计划、甲供材料进场计划、施工要素要求(人、机、材料等)、工作面交接与验收、施工工序总体安排、工程质量管控措施、质量验收标准、现场安全文明措施、售后服务措施等方面进行重点的、深入的研究。实施精装修样板房制度根据营销部门的要求及现场大面积施工需要，项目部应选择合适的某一楼层及时间先行施工精装修实体样板房。因为营销展示的需要，样板房实施的周期有限，往往样板房装修完成后一些问题尚未完全暴露，或者一些问题已发现但未找到好的解决办法，还有一些问题则已经没有时间改正，需要在后续实施中进行调整。这样精装修交房标准样板房施工完成后仍需组织各部门认真地从客户使用的角度仔细检查核对，细致梳理各类存在问题并提出解决办法。同时项目部也应该将精装修交房标准样板房作为工程样板房，认真小结实施过程中存在的问题，提出针对性的解决办法，以指导后续精装修工程大规模实施。重要的是梳理施工工序安排，精装修工程施工内容和交叉施工多，合理的工序安排显得更为重要。通过样板房实施过程中暴露的一些问题，梳理精装修工程施工工序安排，以指导后续大规模精装修工程的开展。精装修与土建工序交接项目部负责组织，监理公司、土建总包单位、装修单位及门窗、栏杆等分包单位按照毛坯房交楼标准参与交接验收。对验收中发现的问题，项目部详细记录整改意见并下发到监理公司及各施工单位，限时整改。主体工程已按土建/装修交接标准完成所有工程内容，并经项目部验收合格后组织交接;交接时间包括整改时间每批次应在10-15天内完成。验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注。验收应逐户进行，对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。工作面移交管理工作面交接验收时是总包单位向精装修主包单位移交，精装修主包单位向各精装修分包单位移交。建议总包单位向精装修主包单位移交时，可以让相关精装修分包单位参与移交，以提高效率。明确管理界面，精装修主包单位负责整个施工现场的管理工作，精装修分包施工单位需服从总包单位的管理，精装修分包单位和材料设备供应商纳入精装修施工单位的管理范围，做到层层管理。明确施工界面，土建总包单位与精装修单位，精装修单位与各分包单位。明确责任界面，注意质量问题和成品保护责任划分。精装修现场检查、验收、考评项目部负责组织监理单位、施工单位相关负责人全程参加工程检查;以施工方案及专题方案为依据，每周对在建精装修工程实施中施工单位、监理单位、甲供材单位的进度、质量、安全文明进行检查;在周精装修工程管理检查中对施工单位、监理单位、甲供材料单位的内业资料进行检查;·周精装修工程管理检查应每标段抽取2至4套精装修房进行检查(不含公共部位)，检查房屋的分布应充分考虑不同标段、不同在施工序等因素，尽量加大检查的覆盖面;当天检查完成后应与监理单位、施工单位负责人就检查中发现的问题进行即时的沟通，分析问题产生原因与整改措施。当装修总包、各分包工程完成全部工作量后并自查合格后，提请材料项目部会同监理公司组织初步验收并确定验收时间;项目部各参建单位对精装修工程进行一次全面的验收，户外按规范进行验收，户内逐户进行验收;对存在质量缺陷的地方逐项记录并限时整改;装修总包单位或分包单位对验收中提出的问题在规定时间内进行整改，并将整改结果在规定时间内通知监理组织验收;对验收未通过部份继续进行整改，已验收合格的各部门进行签收，需成品保护的，做好成品保护等;对不能进行整改或整改成本太大或整改后效果还不如从前的可说服业主接受现实的应说明。项目部每周对在建精装修项目进行检查，进行量化的项目评估，检查内容分三个方面：工作质量(30分)、实体质量(40分)、安全文明(30分)。售后服务因精装修交楼与毛坯交楼不同，业主入住后直接投入使用，对使用功能和质量要求非常高，如果成品保护不利任何瑕疵都会暴露在业主面前，所以投诉量较毛坯房大，维持一定售后维修整改时间显得非常必要。建议精装修住宅在交楼后应有3个月的售后服务时间项目部负责落实，物业公司参与验收与整改。各维修单位维修期间注意成品保护，对其他项目造成损坏的应负责赔偿;项目部应及时对维修好的房屋进行验收，验收合格的通知物业公司人员验收并进行保洁;物业公司及时通知维修好的业主来进行再次验收，疑难问题应在验收前做好沟通工作，避免影响本次验收，再次发生纠纷。项目管理评析、总结项目管理评价由地区公司自行完成，发展管理部组织客服、物业根据业主投诉率对项目进行评价，有惩无奖。项目部年会管理总结项目后评估报告，涵盖所有部门，对集团汇报。
第三篇：中海地产广场
物业类别：写字楼
项目位置：东城区永定门西滨河路8号院7 楼(陶然桥东南角) 所在城区：东城区 所属商圈：金融街 交通位置：地铁4号线 租售形式：出租
出租价格：6 元/㎡/天全含 项目外观图
详细信息 开 发 商：中海地产 建筑面积：88943平方米 开盘时间：2011年6月1日 入住时间：2011年10月1日
开间面积：大堂约1460㎡;商业3650余㎡;4-17电梯层2220平米; 净 层 高：大堂8.8米挑高;商业5米挑高;4-17电梯层净高2.8米; 物业公司：中海物业管理有限公司
楼内配套：项目共19层，地下3层，地上16层(电梯1-19层)。 车位说明：地下478车位，1000元/月
装修状况：交楼标准：办公区硫酸钙网络地板安装到位、矿棉吸音吊顶材料提供;电梯厅区域精装石材、走廊网络地板铺地毯铝扣板吊顶。洁具国际品牌：科勒KOHLER。
电 梯：东西两个核心筒，每个核心同7部电梯共14部三菱电梯。
空 调：美国约克四管制中央空调、新风系统。开发时间：早8：:00--晚6:00 电 费：1.1元/度
项目位置：
项目简介
1、交通、商业篇：
本项紧邻二环辅路，陶然桥西向东出辅路即到。南二环以北均可看到本项目logo。城市轨道交通地铁4号线及规划14号线均可达本项;34条公交(
14、40、6
6、70、10
2、10
6、213夜、3
43、60
3、6
13、特
5、20、
53、1
22、203夜、208夜、927区、9
58、特
12、特
3、6
3、8
4、37
7、38
1、4
54、4
58、48
5、9
39、9
43、98
6、7
2、69
2、7
41、997)线路联络全京城及周边各区县，对京城四通八达。
北京城市规划大力发展南城商业，南部商业圈一南站为中心将成为未来重点发展区域，坐拥南站商圈中心区域，交通相比金融街、CBD商圈顺畅并且路程适中，距离北京市各政府职能部门路程较近。本项步行距北京南站仅10分钟，城际动车组对于周边环渤海经济圈、胶东半岛经济圈及河北等经济圈贸易往来提供了方便快捷的条件。
2、景观篇
本项绿化条件极好，进入大厦内部交通区明显感觉与传统商圈写字楼不同，有远离钢筋水泥的感觉。进入项目鸟瞰北侧，沿二环护城河、陶然公园、天坛公园、天安门等一切尽收眼底。由于二环内建筑高度限制，位于二环以内均可清楚看到本项目LOGO。南侧可见新南站景观及城际动车往来。
3、项目且品质篇
本项8.8米挑高大堂，顶为部分玻璃天幕及全奢华高品质石材装修和电梯厅高品质的石材装修凸显项目的气势及高品质档次;
电梯厅石材墙面、地面高品质装饰凸显商务品质;
洗手间全部以高档石材墙面、地面装修，著名品牌科勒洁具。配洗手烘干机、纸箱等。
公共区域走廊均为网络地板加地毯、铝扣板吊顶凸显商务气息，与传统矿棉板吊顶相比避免长时间使用的灰尘吸附对人身体造成的不利影响;
办公区域10厘米架高网络地板安装到位，天花板提供全部安装材料(包括矿棉板、龙骨、盘灯、空调风口)客户可在租赁装修时进行安装，此举为客户节约了装修时间及拆除原天花板的费用;
每栋核心筒都装有六部客梯三菱电梯2.5秒/米的速度及智能电梯联动控制系统解决上下班高峰时段客户电梯等待滞留显现;还配有一部同参数货梯一部;
空调新风 §美国原装约克四管制空调系统
§新风机组采用了两极过滤加净化杀菌措施，中效过滤采用电子净化无害化措施
§采用约克二氧化钛健康空气杀菌器，该技术能将有害物质迅速被氧化分解成无害的二氧化碳和水，保证室内空气的清新洁净。
§提供空调24小时冷却水条件
楼宇自动化及安防
§美国智能科技著名品牌强生自控Johnson ，全面实现自控系统管理集成
§诺蒂菲尔全球最大的国际性火灾探测及自动报警器生产企业之一
§停车场统一管理采用IC卡识别方式加临时出票系统综合管理
§照明系统集中管理分日期分时段控制，节能环保
§污水坑溢流警报系统
§荷兰皇家宝盾速通门，旋转门行业的领导者
电力通信
§双回路供电
§干式变压器运行湿度显示、超温报警
§烽火新一代多维通讯信息服务平台，国际标准 本着上述的交楼标准，将本项目打造成南部商圈、南二环“地标性”的高品质奢华的国际5A甲级字楼项目。
4、服务管理品质篇
中海地产在全国一线的主流城市大力发展商业地产项目，仅在北京发展的商业产业除本项目《中海地产广场》外还有位于金融街的《中海国际中心》、《中海地产大厦》及位于CBD的《中海广场》共四个商业地产项目。
以上项目均为自主持有只租不售方式由《中海物业管理有限公司》管理，物业公司拥有近30余年的商业管理经验。中海地产开发商自主持有项目并联合物业公司良好沟通来管理本项目便于更好的服务与客户。
5、中海品牌篇
中海地产，央企品牌，质量保证。
中国海外集团隶属于世界500强企业中国建筑工程总公司，其旗舰企业中国海外发展有限公司(中国海外：00688.HK)为香港恒生指数成份股。中海地产是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳門，发扬光大于中国內地。
中海地产经过32年的发展壮大目前持有超过180万平米建筑面积的商业物业遍布全国32个城市(其中包括深圳、北京、上海、成都、南京、杭州、沈阳、青岛、天津、济南、珠海等中心城市)。物业类型涵盖高档写字楼、购物中心及星级酒店等。
第四篇：天津中海石油工程管理咨询有限责任公司监理项目管理手册
天津中海石油工程管理咨询有限责任公司
项目监理部工作管理手册
«讨论稿»
天津中海石油工程管理咨询有限责任公司隶属中海能源渤海基建管理公司。工程管理咨询公司各项目监理部及各专业监理人员首先要执行和遵守«基建管理公司管理手册»内规定和制度;其次在针对项目监理工作方面，应依据本«项目监理部工作管理手册»，并结合各项目的监理服务合同内容，做好“三控(质量、进度、费用)三管(安全、合同、信息)一协调(参建各方的合作关系)”的工作。由此逐步形成完善的管理体系，并建立特定的模式，来确保项目监理部的管理工作顺利运行，最终达到促进和提高施工现场监理水平的目的。
本«项目监理部工作管理手册»运用全面质量管理的思路，结合有关国家法规和行业管理行为，从“人、机、料、法、环”五个方面，对工程项目监理的管理工作进行规范，形成以下标准，并汇总成本手册。
监理部在项目监理工作过程应执行的标准是：«天津市建设工程监理规程»和国家标准GB50319-2000«建设工程监理规范»并结合有关的政府法规、法令、规范、标准等。
1 第一章 监理部的组织管理体系
一、监理部的机构组成 1. 总监理工程师 2. 总监理工程师代表 3. 土建专业监理工程师 4. 给排水专业监理工程师 5. 暖通专业监理工程师 6. 电气专业监理工程师 7. 石化专业监理工程师 8. 安全管理监理工程师 9. 资料管理监理工程师 10.专业监理员
二、岗位与人员的配置原则
1. 单位工程投资额在5000万元以上或项目由多个单体工程组成，且施工工艺复杂，涉及到各专业的项目，监理岗位和人员数量由公司特定。
2. 单位工程投资额在1000万元 - 5000万元以内的项目，监理部配置总监理工程师1名，总监理工程师代表1名，土建专业监理工程师1名，给排水专业监理工程师1名、暖通专业监理工程师1名、电气专业监理工程师1名，其他专业人员流动工作。
2 3. 单位工程投资额在1000万元以下的项目，监理部配置总监理工程师代表1名，土建专业监理工程师1名，涉及到其他专业的监理工程师采取流动监理的办法。
4. 对于监理服务费在3万元以下的项目，监理部视监理岗位和人员数量由公司视工程状态特定。
5. 对于建设单位(或监理合同的委托方)对监理部的组织机构有特殊要求的，由公司视合同约定内容特定。
6. 坐落于天津区域的监理项目，公司原则上执行«天津市建设工程监理规程»中附录D 项目监理部人员配置规定，进行监理人员的配置。
三、岗位职责
1、总监理工程师的职责：
1) 全面负责现场项目监理部的工作，受公司法人代表委托，全面履行监理合同，是监理部的行政负责人;
2) 组织监理部人员严格履行国家、行业和当地有关的法律、法规和各项管理制度;
3) 参与监理项目的投标和监理合同的洽谈工作; 4) 制订项目监理部的质量目标、安全目标;
5) 组织监理部进行项目管理工作，制定风险控制措施并组织实施; 6) 确定项目监理部人员的分工和岗位职责;
3 7) 主持编写项目监理规划、审批安全环保监理部案、实施细则，并负责管理项目监理部的日常工作; 8) 审查分包单位的资质，并提出审查意见;
9) 检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配，对不称职的人员应调换其工作，对违纪人员、事故责任人员提出处理意见;
10)主持监理工作会议，签发项目监理部的文件和指令; 11)审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案及进度计划;
12)审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算; 13)审查和处理工程变更;
14)主持或参与工程质量、环保、安全事故的调查;
15)调解建设单位与承包单位的合同争议，处理索赔，审批工程延期;
16)组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结;
17)审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收; 18)主持整理工程项目的监理资料并移交归档。
4 19)负责保修阶段工程质量问题的鉴定和处理; 20)完成公司与上级领导交办的工作。
2、总监理工程师代表的职责: 1) 对建设单位委托监理合同的实施负全面责任。 2) 负责管理项目监理部的日常工作。 3) 确定项目监理部人员的分工和岗位职责;
4) 检查监理日记;组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和监理工作总结，主持编写工程质量评估报告。 5) 主持项目监理信息和监理资料的管理工作; 6) 主持监理工作会议;
7) 组织审查分包单位、供货单位、试验单位资质，提出审查意见 8) 主持审查承包单位竣工预验收申请，组织监理人员进行竣工预验收，参加竣工验收;
9) 审定承包单位的工程款支付申请;
10)处理索赔，审批工程延期，调解建设单位与承包单位的合同争议;
11)未经总监理工程师授权的职责，总监理工程师代表无权行使。 12)完成公司上级领导与总监理工程师交办的各项工作。
3、各专业监理工程师的职责：
1) 参与编制项目监理部案和实施细则;负责审查施工组织设计中
5 本专业的内容。
2) 负责本专业监理工作的具体实施;按专业分工对工程进行巡视、旁站、见证、平行检测。
3) 组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议;
4) 设计交底前组织承包单位人员会审图纸，整理读图记录并提交建设单位。
5) 审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告;
6) 检查督促承包单位建立健全质量、环境、安全保证体系和技术管理体系，制定、落实安全生产管理制度和措施。审查承包单位安全员、特殊工种作业人员的上岗资格，督促施工单位严格按程序施工，满足规范和设计图纸要求。
7) 负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收;并对工程验收提出本专业的验收意见。
8) 负责项目日常安全生产监督，督促承包单位及时消除安全隐患; 9) 定期向总监理工程师汇报本专业监理工作实施情况，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示，参与质量、安全事故调查并督促承包单位整改;
10)根据本专业监理工作实施情况做好监理日记;
6 11)负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编制监理月报; 12)核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认;
13)负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证; 14)负责安全生产监理工作的日常记录，参与编写安全监理专题报告和项目监理工作总结，参与整理项目安全监理资料; 15)完成项目总监理工程师交办的其他任务。
4、各专业监理员的职责：
1) 在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作;
2) 检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并作好检查记录;
3) 负责安全巡视检查，发现安全隐患及时向承包单位提出并及时向监理工程师汇报，督促承包单位实施整改;
4) 复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证;
5) 按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录; 6) 担任旁站工作，发现问题及时提出并向专业监理工程师报告; 7) 作好安全监理日常记录和监理日志。
7 8) 负责监理资料的收集、汇总及整理。
5、项目监理部的工作纪律
1) 项目监理部要严格执行公司的工作纪律;并可根据工程的施工和进度状态，本着管理到位和劳逸结合的原则，适时调整监理工作时间，对于调整的方案要以报告的形式上工程部审批。 2) 项目监理部的日常管理工作确定为总监理工程师(或总监代表)负责制，项目监理部内所有人员要服从总监(或总监代表)的安排和调动。公司与工程部的指令由总监(或总监代表)负责落实，项目监理部全体人员要予以执行。
3) 项目监理部人员每日的工作考勤由总监理工程师(或总监代表)负责，监理部每月的考勤表要在次月3号之前报工程部经理。 4) 项目监理部人员的考勤要真实记录，不得有随意性，工作时间和休假、请假制度执行公司的规定;项目监理部所有人员在无特定的工作安排和特殊的情况下，应在规定的时间按时到岗，不得随意迟到和早退。
5) 总监理工程师(或总监代表)应坚持在现场办公，因公离开工地要和甲方、总包的项目经理通报并要说明暂时负责的代理人;如因私(仅限1天内)离开工地要向公司工程部经理报告，再批准后，要安排好所有的工作后方可离开现场。
6) 对于有兼职或有流动的各专业监理人员，每天的工作考勤由各
8 项目总监理工程师记录;各项目总监必须以流动人员每天实际到达本项目工作的时间为考勤依据。
7) 对于不能正常履行监理职责和不能胜任本岗位工作的监理人员，监理部和公司将予以调整甚至辞退。
6、监理部与监理人员的工作考核
1、 监理部工作质量的考核，执行«天津市建设工程监理规程»内，关于监理部与监理人员的工作考核内容。
2、 监理部的监理服务质量考核，每月由公司以回访函的方式征询建设单位的评价意见。
第二章 项目监理部的设施与装备的管理
一、装备的配置
1、 监理公司根据工程实际情况，为项目监理部配备适当的工作设施和必要的工作设备以及检验、检测工具。
2、 由委托方必须提供的办公设施：办公室(15平米、基本办公配置)、值班休息室(适用于需24小时作业的项目)、会议室(可以和参建各方共享，组织周监理例会)、现场用机动车交通工具(适用于大型野外工程)。
3、 监理部共享的装备配置：全站仪、经纬仪、水准仪、测厚仪、测距仪、回弹仪、电脑、打印机、复印机、扫描仪、照相机、检测
9 尺(成套)、钢卷尺(50米)、游标卡尺、办公桌椅、文件柜、国家现行施工规范和验收标准、地方技术标准图集、«天津市建设工程监理规程»以及«项目监理管理手册»等(以上可根据项目规模、建筑结构特点、工程的重要性确定配置)。
4、 监理部监理人员个人的装备配置：钢卷尺(5米)、检测锤、安全帽、安全鞋、工服或特种防护用品。
二、装备的管理
1、 装备的管理确定以总监理工程师(或总监代表)负责制，总监理工程师(或总监代表)应在监理部建立登记台帐;并要组织有关人员做好定期维护、保养、核查的工作，避免装备损坏、丢失，杜绝影响到正常使用。
2、 对于监理部在特定的项目监理过程中要使用的设施，原则上应在监理服务合同内约定要由委托人(或委托人指定由总包单位)提供;对于委托人不提供的，由监理公司另行向委托人收费，监理公司自行配置。工程开始和结束，设施接收和移交均由总监理工程师(或总监代表)负责，要向设施所有权人办理有关书面的手续。
3、 对于监理部的配置的共享装备，在项目监理部成立后由监理公司视工程的规模和监理状态给予配置，配置后由项目总监负责管理，在使用过程中本着谁使用谁负责的原则进行维护。
4、 对于监理人员个人的配置，可按照公司有关劳保规定执行。
5、 对于装备中的计量器具，必须要按照政府的有关规定进行校验，保证计量器具的精确、合法、有效性。校验工作由公司采办部门负责进行，监理部负责配合
三、专项或特殊的检测设备
对于专项或特殊的检测设备，涉及到有关工程实体或相关专业的特殊检测，由公司和监理部与本市有资质的检测机构合作，可开展相应的检测服务。
第三章 项目监理部的资料管理
一、监理部日常的工作资料
1、 监理记录：应包含监理部的单位工程的监理工作日志，监理人员的工作日记、试验记录。监理人员在项目监理过程中，对质量、进度、费用控制，以及要进行合同、安全、信息管理时，与建设方和承包方之间往来的具有批复性、指令性、请示性方面的原始记录;记录还应对工程现场每日的施工状态进行描述、记载;记录应反映出时间、天气、地点、人员、部位、进度、安全、质量等内容;记录做到及时、准确，杜绝后补的现象发生。
2、 监理月报：是监理部根据工程进展情况及存在问题，每月按规定时间与要求向建设方或上级部门报告。月报主要内容包括：工程基本情况和施工状态，工程材料、设备及人员进场情况，工程进度
11 与质量控制状态，工程款支付状况，现场存在问题的原因分析，以及监理工作情况等内容。
3、 表格：包含了监理公司内部及监理部与建设单位和承包方之间的表格;监理人员应熟悉并掌握其使用方式。 监理部和监理人员应对于承包方编制的属于进度、质量、费用以及合同管理方面的申请、报告、报验、计量等所需的表格亦应了解和熟悉。
二、档案类资料
在监理服务合同执行中，监理工程师与建设单位、承包方或指定分包人之间都有大量的函件往来，这些函件大都与工程质量、进度和费用有关。妥善保存这类函件，对解决延期、索赔或合同的纠纷十分有用，同时也是竣工后进行工作的重要数据资料，因此对一切来往函件均应分类编号存档保存， 划分分类： 行政档案;
1、 合同管理类档案(如各类合同、协议);
2、 进度监理类档案(如总进度计划，年、月、周计划等);
3、 质量监理类档案(如增减项通知、变更、验收资料等);
4、 费用监理类档案(如进度款的支付函、清单等)。
三、资料编号的管理
为了便于项目工程资料分类、整理，特将工程中应纳入管理的资料进行编号(可根据现场实际情况进行增减，编号可作相应的调整)。
1、 工程建设法规性文件编号
G-1 政府(含各级管理部门、协会)文件 G-2工程设计和施工验收规范及工程质量评定标准 G-3 其它文件
2、 工程项目管理文件编号 X-1 勘察设计文件、图纸 X-2 设计承包合同、协议
X-3 施工安装承包合同、协议(含分包和招投标文件)X-4 建设工程委托监理合同、协议
X-5 加工订货合同、协议(建设方、总包方、分包方)X-6 项目建设其它文件 X-1 勘察设计文件、图纸 X-2 设计承包合同、协议
X-3 施工安装承包合同、协议(含分包和招投标文件)X-4 建设工程委托监理合同、协议
X-5 加工订货合同、协议(建设方、总包方、分包方)X-6 项目建设其它文件
3、 质量、进度、投资控制资料编号 K-1 承包方资质审查资料
K-2 承包方(含分承包)技术员工资格资料
K-3 设计交底资料 K-4 施工机械设备报审资料 K-5 工程开工报告
K-6 施工组织设计(技术方案)报审资料 K-7 施工承包方(含分承包)计划 K-8 施工测量放线资料
K-9 工程材料质保资料(砂、石、砖、水泥) K-10 工程材料质保资料(钢材、木材) K-ll 工程材料质保资料(防水、保温材料) K-12 工程材料质保资料(给排水、煤气) K-13 工程材料质保资料(暖通、空调) K-14 工程材料质保资料(强、弱电) K-15 工程材料质保资料(装饰材料) K-16 工程设备质保资料 K-17 焊接试验资料 K-18 混凝土试验资料 K-19 监理复试资料
K-20 工程洽商与设计变更(建筑、结构、装饰)K-21 工程洽商与设计变更(给排水、煤气) K-22 工程洽商与设计变更(暖通、空调)
K-23 工程洽商与设计变更(强电、弱电) K-24 工程量计量与工程款支付(合同内、外) K-25 现场文明施工与安全检查资料 K-26 工、料、机动态月报资料 K-27 监理工程师通知单、指令 K-28 监理备忘录 K-29 建设方备忘录
K-30 施工承包方(含分包方)备忘录 K-31 监理例会、协调会纪要 K-32 监理规划、监理实施细则 K-33 监理日记 K-34 监理台帐 K-35 监理周报 K-36 监理月报
K-37 质监站检查资料。 K-38 总工程师巡视记录 K-39 监理工作总结 K-40 气象数据 K-41 照片 K-42 其它三控资料
4、 工程验收资料的编号
Y-1 分部分项工程验收资料(地基与基础工程) Y-2 分部分项工程验收资料(主体工程) Y-3 分部分项工程验收资料(屋面工程) Y-4 分部分项工程验收资料(门窗工程) Y-5 分部分项工程验收资料(地面与楼面工程) Y-6 分部分项工程验收资料(给排水与煤气工程) Y-7 分部分项工程验收资料(暖通与空调工程) Y-8 分部分项工程验收资料(电气安装工程) Y-9 分部分项工程验收资料(装饰工程) Y-10 分部分项工程验收资料(电梯安装工程) Y-ll 混凝土工程验评资料(基础结构工程) Y-12 混凝土工程验评资料(±0.000以上主体工程) Y-13 竣工验收资料• Y-14 其它验收资料
四、监理要提交的资料
监理部在工程竣工验收后一个月内要向建设单位交付全套的监理资料，并同时对施工单位竣工资料提出审核意见及审核竣工图纸。 监理部要提供的资料，执行《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300)的规定，资料包括
16 1) 津监理A1-A14表 2) 津监理B1-B7表 3) 津监理C1-C3表 4) 津监理F-1表 5) 津监理G1表
五、 监理部必须应用的资料
1、监理工程师通知单(事件或问题发生时使用);
2、监理工作联系单(必要时或需要文字载明的工作);
3、工程暂停令(事件或问题发生时使用);
4、工程监理例会纪要(定期召开，会后各方签字);
5、专题报告(事件或问题发生时使用);
6、工程款支付证明书(按合约应付款时);
7、监理工作月报(开工直至竣工，每月3号前提供上月的月报);
8、工程预验收报告(工程总包自检评定合格后);
9、工程质量评估报告(分部工程验收及工程竣工预验收合格后);
10、监理工作总结(工程竣工验收合格后)
第四章 监理部的工作方式
监理部工作主要围绕“三控(质量、进度、费用)三管(安全、合同、信息)一协调(参建各方的合作关系)”的工作进行。
一、质量控制的方式
1、设计文件的审查
工程设计文件、图纸收到后，监理、建设、总包各方都应认真熟悉，将其中存在的错、漏、缺等问题，应通过建设方向设计方提建议、意见或交涉，并应得以及时解决。
2、设计技术交底和监理工作交底
监理部应参加建设方组织的设计交底(含设计意图、施工要求、质量要求、质量标准)会议，监理部应在建设方所做的交底纪要文件上签认，并由设计和总包方执行，此纪要亦作为监理监督工作的依据。
监理部要向总包、分包进行及时的监理交底，并请建设单位的项目代表参加,交底内容应包括有：项目监理部的管理体系，监理人员的职责、分工;监理部的监理工作方法;工地安全文明施工要求;工程质量验收办法和验收标准;工程原材料的使用管理方法;工程进度控制要求;工程费用的控制措施;合同履行与管理的做法;工程信息管理与交流的方式;参建各方的工作配合及协调途径与办法;工程资料的管理、审查的办法等等。
3、单位工程开工报告审批
单位工程准备工作已完成时，由总包方提出“单位工程开工报告”经监理工程师同建设方现场调查落实，由项目总监和建设方
18 现场负责人审批签字后执行。
4、材料、构配件检验及复检制度
各项分部工程实施前，监理部应审查所需材料、构配件的出厂证明、质量保证书、试验检验报告、入津备案手续等，填写材料、构配件监理认定书，对有疑问的主要材料质量与总包方(供货方)有争议时，可进行复检，做到不合格的材料不进场、不使用。
5、设计变更管理办法
如因设计图纸自身的错、漏、缺，可由发现单位提出，设计单位更改;如发现实际条件与原设计条件不符，由提议单位提出变更设计申请，经总包、监理、设计、勘查、建设五方洽商同意后进行设计变更，变更完成后应由设计或建设单位填写变更通知单并盖章，监理部审查无误后才签发《工程变更单》。
6、隐蔽工程检查制度
隐蔽工序前须经总包进行自检合格后将评定资料报监理工程师,对重点或重要部位,总包方应提前48小时将需检查的隐蔽工程向监理部、设计方、建设单位申报，由各方共同检查、签认后方能进入下道工序。
7、工程质量监理检查制度
监理部对总包方施工的该项目工程质量有监督、检查、管理责任，监理工程师发现的质量问题应及时记入监理日志，并向总包方
19 指明部位、问题和限期纠正意见，并应进行复查，结果也应记入监理日志，对较严重或已造成隐患的质量问题，监理工程师应填写《监理工程师通知单(不合格工程项目通知)》，通知总包方抄送建设方，总包方应按要求及时整改后报监理工程师申请复检、签认，如发现质量问题已构成工程质量事故，应按质量事故的处理程序办理。 监理部在质量控制方面应有以下措施：
(1) 如果检查结果不合格或报检单所列内容与实际不符,监理工程师有权不予签证,并将意见记入监理日志,待整改并重验合格后才能签证,方可进入下道工序. (2) 特殊设计或原设计变更较大的隐蔽工程或设计方有要求的部位,在通知建设方的同时,还应通知设计方参加与监理工程师共同检查、签证. (3) 如分部工程或隐蔽工程虽曾经检查合格，后经长时间的停工，再复工前应重新组织检查、签证才能复工，以防意外。 (4) 监理工程师检查工程时，发现一般的质量问题可随时 (口头或书面) 通知总包方整改并做好记录，若检验不合格时可发出《监理工程师通知单》限期改正后再复检。
(5) 如施工单位对监理工程师通知整改的问题进行拖延，不及时有效整改，情节较严重的，监理工程师可报请项目总监批准后发出《工程暂停令》，指令部分工程、单位工程或全部工程暂停施工，待总
20 包方彻底整改后向监理部申报《复工报审表》，经监理部复检合格后，在复工报审表下栏签署同意复工，方能复工。
(6) 分项、分部工程或单位工程完工后，经总包方自检合格，填写工程报验申请表或工程竣工报验单，经监理工程师检查后在报验单上签署审查意见;单位工程竣工初验合格后监理部应提出工程质量评估报告并参与正式验收。
(7) 总包方应按月填写《工程质量检验评定表》，监理部在监理月报中应反映当月工程质量情况。
(8) 凡监理部需要总包方执行的事项，除及时口头通知外，可使用《监理工程师通知单》催促总包方执行，并存档备查。
8、工程质量事故处理办法
(1) 凡在建设过程中由于设计、施工等原因，造成工程质量不符合规范或设计要求，或超出检验标准规定的允许偏差范围，需要做返工处理的统称工程质量事故。
(2) 工程质量事故发生后,总包方必须先电话后书面逐级上报,对重大事故和工伤事故,现场监理应上报主管上级和建设方. (3) 凡对工程质量事故隐瞒不报或拖延处理的,或处理不当的,或处理后未经监理部检查签证的,对事故分部或受其影响的部分工程应视为不合格,不予认证,不予验收。
(4) 总包方应及时填报《质量事故报告单》同时报建设方和监理部
21 各一份。对于一般质量事故，应由总包方研究处理方案，由项目质量工程师(质检员)负责处理,并填写事故报告一份交现场监理;对较大质量事故由总包方填写一式两份事故报告,由监理部组织有关人员研究处理;对重大质量事故,应由总包方填写事故报告一式数份,由监理部组织有关各方研究处理方案后报建设方批准,总包方才能进行处理,事故处理后,经监理等各方复查确认合格后,方能继续施工。
9、质量验收的程序
1) 检验批及分项工程应由监理工程师(建设单位项目技术负责人)组织施工单位项目专业质量(技术)负责人等进行验收。 2) 分部工程应由总监理工程师组织施工单位项目负责人和技术、质量负责人等进行验收;地基与基础、主体结构分部工程的勘察、设计单位工程项目负责人和施工单位技术、质量部门负责人也应参加相关分部工程验收。
3) 单位工程完工后，施工单位应自行组织有关人员进行检验评定，并向建设单位提交工程验收报告。
4) 建设单位收到工程验收报告后，应由建设单位(项目)负责人组织施工(含包单位)、设计、监理等单位(项目)负责人进行单位(子单位)工程验收。
5) 单位工程有分包单位施工时，分包单位对所承包的工程项目应
22 按本标准规定的程序检查评定，总包单位应派人参加，分包工程完工后，应将工程有关资料交总包单位。
6) 发参加验收各方对工程质量验收意见不一致时，可请当地建设行政主管部门或工程质量监督机构协调处理。
7) 单位工程质量验收合格后，建设单位应在规定时间内将工程竣工验收报告和有关文件，报建设行政管理部门备案。
二、控制工程进度的方式
1. 监理部要求总包单位在开工前必须编制单位工程现象进度计划，在申报审批后，方可允许总包正式开工。
2. 监理部审批的现象进度计划必须是符合合同条件和技术规范，且应真实、可靠、符合实际、清晰便于管理、和可以落实的计划。
3. 审查合格的进度计划，其编制必须是总包方依据总工期安排的劳动力、材料、设备等资源供应计划，而且编制的计划是留有一定的余地的。
4. 审批合格的工程进度计划应是根据项目实施的不同阶段，分别编制总体进度计划及年、月、周进度计划，对于某些起控制作用的重点工序还应单独编制单项工程进度计划。
5. 进度计划审查的原则是对存有问题的部分进行分析，并与承包方进行讨论或澄清，向承包方提出修改意见。 修改合格后批准，
23 然后报建设方。
6. 监理部进行工程进度的动态控制，根据项目施工总进度计划、季、月施工进度计划，检查施工方的劳动力组织，施工机具的配备和使用及项目工程现场工作面状况，施工方法的安排(如工序搭接、工种交叉、流水作业等)，以此来控制实际进度与计划进度的相统一;
7. 监理部做好进度计量的签证，并以此作为工程进度款项支付，计算工期索赔和处理索赔的依据;
8. 监理部反映工程进度的监理日志，必须详细记录形象进度完成情况，同时如实记录影响进度的内外、人为、自然、环境等因素;
9. 组织召开现场专题协调会议，协调和解决影响工程进度的各方关系及存在的问题，形成会议纪要，作为检查和控制的依据; 10.监理部应以每周监理例会的形式和发出«监理工程师通知单»的形式向总包单位及时提出施工进度方面的问题，并在日常工作中随时监督总包方严格履行承包合同内的约定，以及履行投标文件内的承诺。
11.监理部并通过监督已审查批准的形象进度计划的落实状况，督促总包方组织实施已批准的形象进度计划。
12.监理部以月报形式向建设方报告工程的实际进度与计划进度的
24 对比情况和实际形象进度。
13.监理方审查总包方编制的实施性进度计划,达到重点突出,各单位、分部、分项、工序工程进度应密切衔接，并可以提出合理建议。
14.监理部定期协调建设、总包、分包、供货各方的合作关系，保证工期目标的实现。
三、工程费用控制的方式
监理部在掌握参建各方的合同价格、计量方式、支付方式;并在熟知相关的招投标文件，熟悉设计施工图纸的条件下，做好工程费用的控制。
1、 开工前的控制： 1) 2) 3) 4) 确定投资控制目标，并细分目标值; 审查施工组织设计和技术措施费用; 工程风险分析，制定防范索赔措施; 协助建设方协商、谈判;
2、施工过程的控制
1) 做好协调工作，及时发出指令，力求减少索赔; 2) 工程计量，合理支付工程款; 3) 严格控制工程变更且费用签证;
4) 严格按照合同执行，防止过早、过量支付;
25
3、竣工后的控制 1) 审核工程分段及总结算书; 2) 确定变更费用及价格调整; 3) 公正合理处理索赔 ;
四、安全生产的监督管理方式
1、 严格执行国家颁布关于建筑施工安全的规范和标准及天津市的地方法规与建筑工地文明施工的相关规定。
2、 监理部建立自身的安全生产管理保障体系。
3、 监理部对施工现场各部位的安全生产进行及时的监督;定期检查总包、分包的安全管理体系运行状态。
4、 审查施工方安全管理人员的培训上岗证及特殊工种的上岗操作证;审查总包单位的专项安全施工方案。
5、 检查现场施工机具、设备的使用许可证及其有效性。
6、 督促总包单位建立安全管理制度及各级安全管理人员的岗位职责;检查总包专职安全管理人员到岗情况。
7、 督促总包单位完善施工现场的各类安全措施，重点是： 1) 施工现场设置安全标志、警示牌、标语等。 2) 三宝、四口”的防护措施。 3) 现场施工用电的安全措施。 4) 施工设备、机具使用的安全措施。
26 5) 脚手架搭设和拆除以及相关的防护措施。 6) 深基坑与特殊工艺的施工安全措施。
8、 监理部要坚持安全事故的处理程序。
9、 督促总包单位的文明施工管理，审核施工方提交的项目施工总平面布置图及其方案，重点审查以下内容： 1) 生活临设与办公临设的平面布置位置; 2) 施工机具、设备、生产设施的放置; 3) 原材料、构配件的堆放;
4) 现场临时水电设施、排水、排污设施的安排; 5) 临时施工道路、地面硬化、夜间照明安排。 6) 生活设施管理的规范化措施 7) 工人住宿环境;
8) 卫生设施的管理及生活垃圾、污水的处理措施; 9) 现场急救设施; 10)现场防火设施
10、 督促总包单位在施工过程中落实环境保护工作，重点是： 1) 防止施工、生活的垃圾、污水对周围环境、道路污染; 2) 防止施工噪音对周边机关单位及民居造成的干扰; 3) 督促并检查施工方所提出的保证措施的执行情况。
五、监理部进行合同管理的方式
27 工程项目的合同管理，是实现项目建设控制目标的一项重要工作内容，也是监理部对项目工程质量、投资、进度控制的重要依据。合同管理包括工程变更、工程延期、费用索赔、争端与仲裁、转让与分包、建设方和承包方的违约等内容。这些与合同管理密切相关的问题，如果处理不当，有可能大量增加合同以外的工程费用，直接涉及建设方和承包方的切身利益。监理工程师应从投资、进度和质量目标控制的角度出发，依据有关政策、法律、法规、规章、技术标准及合同条款来处理合同管理问题。
1. 熟悉本项目各类合同的内容和规定，指导项目工程合同管理活动的全过程;
2. 督促项目建设各方严格执行相关合同条款的规定，履行各自的职责和义务，提高各自的履约能力和规范履约行为; 3. 公平、公正依据合同的规定，正确处理项目建设过程中所出现的问题和纠纷;
4. 以本项目各类合同为依据，实现项目建设的“质量、进度、费用”三大控制目标。
六、 信息管理的内容
1、 项目监理部进驻工程现场后，根据相关的规定，建立项目工程信息管理机制和信息传递网络。
2、 监理部在建设方和施工方之间建立起项目工程信息的联系，信
28 息交换的桥梁，将项目工程目标的控制，体现在具体工程的施工阶段全过程中。
3、 监理部工程信息管理工作要体现工程信息的准确性、时效性。
4、 监理部对项目工程信息的收集、整理、分析和传递要形成有序的管理，强调管理工作的及时性，以期达到事前预防和过程控制的目的。
5、 项目信息管理工作，采用微机管理的方式，利用微机贮存，处理本项目工程各类信息，为监理部实施最优控制，进行合理决策。
6、 监理部要妥善协调项目建设各方的关系，提供准确、及时、系统的工程信息，以便更好地完善服务质量为建设方做好服务。
七、 体现协调服务的形式
1、 监理部协调工作要积极主动
监理部要积极参与项目建设的每项工作，对项目施工全过程进行跟踪监理。在勘查设计监理、施工图设计监理、施工监理各阶段要针对所承担监理项目的特点，在比较熟悉的基础上，积极地协调参建各方的合作关系;要提出有利于加快工程施工进度、降低工程成本、提高工程质量的建议;在工程施工的全过程中，监理人员要深入施工现场，及时发现各方面的问题，协调参建各方的合同关系，要提出改进管理工作的意见，尽可能地使工程建设中的各种失误消灭在萌芽状态之中。
29
2、 监理部协调服务要形式多样
项目监理部在为建设单位做好技术服务工作的同时，要主动、热情地做好有关工程合同、进度、投资、技术、质量等方面的协调工作;利用周例会、专题会、建设监理恳谈会、座谈会等形式，提出要求，帮助总结，积极配合，协调解决参建各方工程中出现的问题和矛盾。
3、 协调服务还体现在监理人员坚守现场，积极配合施工的需要;遇到问题，尽可能及时解决，不拖拉，不推诿;对工程中的一些技术复杂问题，尽可能地给予帮助。
第五章 监理部的工作环境
监理部工作的环境的优劣不仅影响到监理工作的正常进行和规范管理，甚至影响到监理部的管理形象和所应发挥出的监理作用;监理部工作的环境通常也是一个工程项目文明施工管理水平的标志和体现。
近年来随着建筑业市场管理的逐步规范，工程施工全过程对环境的保护，以及建筑工地文明施工标准化的工作，已成为工程是否具备开工条件的硬性指标;所以监理部工作的项目环境，应是符合建筑工地文明施工标准达标的工程。在此基础之上监理部应协调建设单位和总包单位应执行国家和地方政府颁布的关于建设工程文明施工的相关标准并做好以下工作。
30 1. 在天津市辖区的项目监理部应督促建设单位和总包单位执行«天津市建设工程文明施工管理规定»中内容。
2. 监理部应依据服务合同的约定，要求建设单位(或总包单位)满足文明施工标准，符合安全条件的办公用房(含会议室、值班室)等办公及生活设施。
3. 监理部的办公与生活场所应达到安全、整齐、清洁的标准，要体现出监理形象和素质，起到创建文明工地的样板和带头作用。 4. 施工现场的监理部办公区要设置在便于开展监理工作，方便参建各方相互联系的区域;监理部要设置有明显的标示。 5. 监理部在办公区内要将项目监理部组织管理体系、监理人员岗位责任制、质量控制体系、进度控制计划、安全管理体系、监理工作流程等内容上墙达到公示和自我约束的管理效果。 6. 监理部要通过改善自身工作环境，发挥监理作用，提升监理形象，加强项目监理管理，带动项目建设达到预期的管理水平为项目监理最终的目的。
结 束 语
本«项目监理管理手册»的编制目的，是为了在现行的管理基础之上进一步提升项目监理的管理水平。也是希望通过此类形式的总结，将日常的管理工作形成统一的模式，并期望将其按标准进行推广，采取不断修正，逐步完善，最终形成管理规范。
31
第五篇：中海地产股份有限公司
中海地产
中海地产全称是：中海地产集团有限公司，是香港中国海外集团有限公司控股的属下企业，其前身中海地产股份有限公司于2002年8月8日注册成立，注册资本金人民币61020万元，企业类型中外合资。作为中海地产集团有限公司的控股企业——中国海外发展有限公司1992年即在香港上市(香港联合交易所代码: 0688)，曾被国际知名的《财富》杂志评为中国上市公司(香港和中国大陆)百强中的房地产主要企业。
2008年之前，中海采取的是“总部—分公司”的两级管理模式。2008年以后，中海地产开始实施区域管理制，将全国市场划分为华北区、华东区、华南区、西北区等几大重要区域，区域公司得到总部较大的放权，类似于万科的区域化布局。
而从2013年年底开始，中海地产舍弃已实行多年的区域化制度，改为大部制纵向一体化管理，由区域管理模式转为总部集权的垂直管理模式，分别成立了销售公司、工程公司和地产运营公司，三家公司各司其职，由总部直辖。
原中海地产将只负责前期拿地、报建、融资等工作。而新成立的工程公司、营销公司将专门负责后期的工程、营销工作。
地区公司(以成都公司为例)内部管理架构
一、 中海地产合约管理模式与实践
(一)、通行的合约管理模式及种类 1.合约管理原则 2.合约管理主控部门
3.合约管理制度 (1)合约部构架
(2)合约人员素质
(二)、中海地产合约管理模式 1.承判商管理程序
2.工程招标分判程序
3.物资采购分判程序
4.工程议标、定价规则
5.合约管理工作程序
6.工程签证管理程序
(三)、中海地产成本管理模式 1.目的
构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。 2.范围
指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费用、销售费用、管理费用、利息、税金等; 3.成本管理体系
4.成本管理分工
地产集团投资管理部：负责土地相关费用的管理 地产集团规划设计中心：负责勘察设计相关费用的管理 地产集团营销策划中心：负责营销相关费用的管理 地产集团财务资金部：负责利息费用的管理
地产集团发展管理部：负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理
地区公司财务部：负责统领本公司的成本管理工作，负责提出各节点成本控制指标
地区公司合约部：编制各个阶段的建设成本控制目标，并根据批复指标具体实施、反馈各节点成本执行情况 5.目标成本的确定原则
目标成本：不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得突破前一阶段的总额。 6.成本管理流程 (1)可研阶段
a. 成本控制实施条件：完成土地吸纳后10个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》 (2)市场定位阶段
a. 成本控制实施条件：总部批复定为报告后15个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》 (3)规划设计阶段
a. 成本控制实施条件：初步设计完成后15个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本目标控制表》 (4)施工阶段 a. 成本控制实施条件，大致分为3个阶段：主体工程开工、主体结构封顶、竣工验收后15个工作日。 b. 成本控制工作内容：《建安成本预测明细表》 (5)后评估阶段
a. 实施条件：项目完工后6个月内
b. 工作内容：围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因，总结经验教训，形成专题报告，并组织相关人员学习，不断提高专业能力与管理水平。
二、 中海地产绩效管理与绩效考核
(一)、人力资源管理与绩效管理 1.人力资源是组织的核心 2.人力资源管理是获取竞争优势的工具
3.绩效管理是人力资源里的核心之一
4.绩效考核是绩效管理的关键环节
5.绩效管理的基本流程
a. 绩效计划
b. 绩效实施
c. 绩效考核
d. 绩效反馈与面谈
绩效考核完成之后，管理人员还需要与员工进行一次或多次交谈。
通过交谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;使主管清楚员工在完成绩效目标中遇到的困难以及如何指导。 e. 绩效改进和导入
随着员工能力的不断提高，绩效也需不断改进和发展。 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。
培训可以及时弥补员工能力的短处，对组织。对员工都是有利的。
f. 绩效考核结果的用途 用于招聘和选拔员工 用于职位的调整
作为员工选拔与培训的标准 用于薪酬的分配和调整 用于制定绩效改进计划 用于正确制定绩效改进计划 用于正确处理员工内部关系 用于人力资源战略规划
(二)、绩效考核的基本问题 1.绩效与绩效考核
2.绩效考核的内容
3.各级经理与人力资源管理部门的作用
4.绩效考核的重要性
5.绩效考核的障碍与对策
6.组织文化对考核的影响
(三)、绩效考核的标准与方法 1.建立绩效考核体系
2.绩效考核的标准
3.绩效考核方法的分类
4.绩效考核方法的选择
5.绩效考核的主要方法
(四)、非系统的绩效考核 1.员工个体绩效考核系统的设计
2.360。绩效考核方法
3.评估中偏见的克服
4.制定改进绩效改进计划
(五)、相关报酬与激励问题简述 1.报酬系统与薪酬体系
(1)报酬系统与薪酬体系的构成 (2)典型工资类型及特征
2.激励之公平理论