医院全成本核算与管控

医院全成本核算与管控（精选8篇）

医院全成本核算与管控 第1篇

1 提高成本核算的认识,改变传统观念

医院在面对逐渐增大的市场竞争环境中,成本核算的重要作用越来越受到医院管理者的重视,并发挥不可替代的作用。医院从单纯的只考虑社会效益到追求社会、经济效益共同发展的双赢局面,成本核算在其中发挥着重要的促进作用。成本核算才单纯地进行总体核算到细化为科室核算、病种核算、医疗项目核算等,成本核算被提升为高水平、搞理论的管理手段,这都是在人们的认识逐渐深入的过程中发展起来的,因此,为了让成本核算更加好的发挥作用,我们应广泛宣传其作用,提高工作人员的认识水平,这样在工作中才能激励工作人员发现问题的热情,完善成本核算工作模式。

2 完善成本核算基础工作,提高核算准确性

公立医院开展成本核算有很多基础工作要做,如分类标准化、各种数据的录入等,必须有一个长期的工作安排,包括成本管理人员的编制和财政拨款。[1]医院应建立完整、系统的成本核算系统,以反映医院运行各环节的成本水平。作为医院成本核算的重要组成部分,医院清产核资是医院成本核算的数据基础来源;而医院各种资产是开展医院卫生服务的物质基础,是为医院服务提供安全、高效、价廉医疗服务的客观保障,也是衡量一个医疗单位技术装备水平的重要方面。因此,对于我国今后公立医院成本核算的基础工作,应对医疗项目成本、病重成本进行深入、细化的核算,分级次,尽量做到核算单元最小化,并将各项成本费用确认到各个成本中心,使其成为成本中心的可控成本,准确反映出医院发展战略管理的要求,并熟练运行,将工作精力逐渐转移到医院宏观发展。

3 建立健全成本控制保障和监管体系

仅仅通过成本核算工作并不能很好的发挥成本核算控制、降低成本的作用,提高医院经济收益。强化成本分析,合理定价和配合医疗资源,同时强化成本核算分析管理,优化医疗服务工作和管理工作的作业流程,以提高人员及设备的配合程度,推行标准化成本的管理工作,建立健全完善的成本控制保障体系,是成本核算控制成本的重要前提。因此,公立医院应加强审计,控制成本考核监理招标管理体系,制定并实施消耗定额管理、推行人力成本控制、控制管理行为、业务行为及工作人员的工作行为,建立健全公立医院的内部控制体系。

4 加强先进计算机网络技术的应用,促进成本信息化控制

随着信息化技术的发展,人类社会逐渐迈入信息化时代,科技、经济迅速发展,人口数量逐年增加,人类对健康的关注程度增加,医院面对着越来越大的服务群体和越来越多的工作负担。医院信息化系统的引入,可以极大程度的减少医疗服务者的医疗工作负担包括成本核算负担,在这一过程中,财务数据被广泛利用并转化为有效信息。使财务人员的工作强度和工作成本都有所减轻,提高了财务人员的工作效率,同时还更加准确、全面地反映了医院的收入、支出情况,从而有利于医院整体和部分数据得分析和决策的制定,简化了医院财务核算流程。医院还应建立适合自己的信息系统,建立健全各部门信息网络交流平台,使医院全成本核算管理软件系统与医院会计核算系统融为一体,通过计算机网络化管理,能方便接收和输出相关财务数据,认真登记和确认各部门物资进出库和医疗收费等账目,自动进行成本核算,及时进行成本分析和反馈,提高成本信息处理和反馈速度,为医院领导、职工及时掌握和了解总成本、科室成本及相关真实信息,及时有效地作出经营决策,确保医院经营成本降低,经营效率提高[2]。

5 提高核算管理人员专业素质和工作素质,提升核算水平

医院管理者应时刻注意加强财务人员的职业道德教育和专业知识学习工作。不仅可以提高医院财务人员的综合素质,树立医院的工作形象;还可以加强成本核算管理工作的工作效率。在这项工作中,首先应把职业道德学习教育作为重点,以相关法律法规和成本管理知识作为学习中心,并将实践和理论相结合落到实处,迅速有效并持久地抓好财务人员综合素质提升工作。

总之,医院实行成本核算和控制,有效减少了医院不必要的支出,增加了结余和经济效益,使收费结构更合理化,为促进医院社会和经济效益提供必要条件,有十分重要的意义[3]。在新医改形势下,我们应该继续发展和完善成本核算制度,制定合理的成本核算和控制标准,使医院向更加健康、高效的方向发展。

摘要：成本核算及管控对医院经济发展起着非常重要的作用。由于医疗行业之间的竞争愈加激烈,为使医院进入良好的竞争状态,单纯通过增加业务收入已不能满足医院发展的需要,而利用成本核算及成本控制对医院成本进行管理已成为保证医院发展的重要前提。

关键词：医院,成本核算,管控,策略

参考文献

[1]丁凤祥.公立医院医改后的成本核算与控制[J].企业研究,2011,16,95-96.

[2]欧阳凌.医院加强成本控制的几点对策[J].办公室业务,2012,1,54-56.

医院全成本核算的论文 第2篇

摘 要：随着我国医疗卫生服务体制改革的深入，越来越多的医院把开展全成本核算分析工作，本文从医院全成本核算的概念出发，阐明了全成本分析的意义、方法及应用，通过进行全成本效益分析，可以寻找资源优化、成本控制的途径，实现医院发展的良性循环。

关键词：医院全成本;核算分析;评价

医院全成本核算，是指根据《医院财务制度》有关成本费用支出的规定，对医院在一定时期内医疗服务活动中所发生的各项耗费进行归集、分配、汇总和分析，提供相应的成本信息的经济管理活动。锡林郭勒盟医院自开始实行全成本核算，与以往医院自行开展的科室成本核算相比较，其成本概念具有更广阔的内涵，成本核算更精细化、系统化。通过开展全成本核算，可以清楚地分析出医院在进行医疗活动和管理活动中实际消耗的人力、物力、财力，找出存在的差距，积极探索解决办法，降低医疗运营成本，提高了医疗服务质量，同时也减轻病人的经济负担，使医院在提高经济效益的同时，也取得了最佳的社会效益。

一、医院全成本分析的意义

1.提高医院的经营业绩和精细化管理水平

在新医疗改革逐步推进的今天，成本分析给医院的经营带来了新的机会和挑战，医院要在激烈的竞争中寻求发展，不仅要改善医疗环境、提高医疗水平等硬件，而且要不断提高医院的经营管理水平，提高医院整体的竞争力。成本分析作为新的分析手段，在医院管理中的作用日渐体现，为各医院的管理者所使用。

2.增强其市场竞争能力

通过分析成本揭示成本消耗现状，认识成本变动规律，从而降低医疗运营成本，提高医院整体经济管理水平，努力提高医院的社会效益和经济效益，增强其市场竞争能力。

3.为医院管理者和主管部门做出决策依据

利用全成本核算分析这一手段，清晰地了解各医院或同类医院各医疗服务项目的实际成本及成本的`构成状况，通过分析不同科室或者相同科室的同一医疗活动或项目的差异，来降低医疗服务成本和运营成本，优化医疗资源，构建低成本的运营模式。

二、医院全成本分析的方法

(一)分析资料来源

1.医院成本报表

医院成本报表是医院进行全成本分析的主要资料来源。根据自治区卫生厅出台的《医院成本核算管理办法》，医院的成本报表体系包括：成本分析、成本分摊、成本比较、成本收益和成本控制五部分，共32张报表。这些报表根据医院日常的业务活动核算资料汇编而成，用以反映医院一定时期医疗业务成本、医疗成本、医疗全成本、医院全成本水平及构成。

2.医院会计报表

医院会计报表作为医院财务报告的重要组成部分，综合反映了医院在一定时期内财务状况和经营成果、现金流量的变动情况，作为医院领导者决策的依据，也是医院进行成本分析的主要数据来源之一。一套完整的财务会计报表至少应该包括资产负债表、收入费用总表、现金流量表、财政补助收支情况表以及附注。

3.医院的其他资料

包括医院物资材料领用单据、职工工资情况等资料。医院可根据主管部门的要求和自身管理的需要选择所需的分析资料，采用相应的成本分析方法，分析成本计划完成情况、产生差异的原因，并制定降低成本的措施，编制分析报告。

(二)医院全成本核算分析方法及应用

1.按照分析的目的和要求分类

(1)全面分析法，也称为综合分析法，它是对医院医疗管理总体活动的收入、成本和收益情况进行综合、系统地分析，发现成本管理过程中的不足之处，有利于评价和改进今后的工作。全面分析法一般用于全成本季度报表分析和年度报表分析。

(2)局部分析法，是对医院运营活动中的某个或几个经济指标扼要分析，与前期或者计划相比较，揭示考核指标近期变动的情况和发展的趋势，借以提高相应的管理水平。局部分析法一般适用于单个科室的成本分析。

(3)专题分析法，是对某个重要项目或者某些重大的管理措施进行分析。其特点是分析对象单一，分析内容详细深入。例如，锡林郭勒盟医院要对放射科的CT机与核磁共振仪进行更新与升级成本效益分析。CT机已使用，设备陈旧，故障率很高，维修成本费用大。通过成本效益分析，更新该设备比升级改造所发生的成本费用要低，更符合低成本、高效益的原则，因此选择更新该设备。更新后使用人数上升20-30人/天，经济效益明显提高。而核磁共振仪由于其设备的特殊性，价格偏高，完全更新资金压力较大，选择采用升级改造的技术，不仅提高了机器的性能，而且还降低了运营成本，增加了设备的收益。

浅谈公立医院成本核算与全成本核算 第3篇

一、职工对医院全成本核算的疑惑和认识

(一) 临床一线职工

他们是这样认为的:什么是全成本核算, 难道行管后勤的花费也要摊到我们头上吗?算在我们身上的支出还少吗?这样摊下来我们不就没什么奖金了?

(二) 行管后勤的职工

他们则是:这也不许用, 那也不让用, 看来要勒紧裤腰带过苦日子了。

(三) 中层管理职工

现行的成本核算不能用了吗?全成本是怎么个“全”法儿?行管后勤的支出要摊给临床医技吗?这样奖金不就少了吗, 大家会愿意吗?

(四) 高层管理人员

开展全成本核算, 控制支出, 减少浪费, 实现奖金分配的公平合理。

二、医院成本核算的种类和现状

(一) 院级层面成本核算

会计核算。按照会计法、财务制度的规定, 以记帐、登帐的方式, 通过设定好的会计科目, 把院内的各部门划分为医疗、药品、管理三个类别, 按收入、支出项目, 分别统计出医疗收入、药品收入、医疗支出、药品支出、管理费用。最后把管理费用, 按一定的比例分摊给医疗支出和药品支出, 从而产出全院的、医疗的、药品的月度和年度收、支、余报表。

它以外部需求为目标, 遵照国家制定的规则执行, 对内部需求考虑较少。

(二) 科室层面的成本核算 (或者叫收支核算、奖金核算)

由单位自行制定。该成本核算主要是服务于职工奖金分配。

无论收入还是支出, 都与会计核算有着较大的区别。该层面的收入不包括药品收入。科室医疗收入和支出项目的数据汇集、计算、统计, 各医院都有自身的规则。

1. 临床、医技科室的收入。

根据收费项目的不同, 执行与开单科室, 按一定比例划分。临床科室的收入包含:自己科室执行的收入项目, 和按一定比例分配的自己科室开单, 其他科室执行的收入项目;医技各科室的收入包括:按一定比例分配的自己科室执行, 其他科室开单的收入项目。

执行与开单科室收入的分配比例, 还存在两种比例划分关系:一是执行科室按100%, 开单科室按0%;二是执行科室按100%, 开单科室也按100%。

2. 科室的支出。

与会计核算的不同在于, 后者没有做到按科室细分, 但两者同一支出项目的统计口径基本一致。也有在计算方法上差别较大的, 如设备折旧、预提费用、待摊费、房屋支出、保洁保安支等。

总之, 科室层面的成本核算, 各科室最终的收入额合计应等于院级会计核算中的医疗收入。这两种层面的核算, 是根据外界和内部的需求不同, 分别服务于不同的对象。因其服务对象需求的特定性和局限性, 仅部分的体现了成本核算, 所以其应用范围非常有限。

三、全成本核算的内涵和作用

(一) 什么是全成本核算

全成本核算的概念来源于企业管理中的全成本管理理念。全成本管理, 是指企业的成本管理是从人、客户、部门和项目的角度等不同角度去看待成本, 对各种成本进行全方位考察, 实行全过程控制。

那么, 医院的全成本核算应该是贯穿于整个医疗活动的全过程, 包括对患者提供直接医疗服务的人力成本和消耗的材料、水、电、设备等成本;包括为提供医疗服务所需动力的医辅部门所发生的人力等各类资源成本;包括为医院良性运转、并为提供良好就医秩序而消耗的管理部门的人力等各类资源成本;包括为提供适宜的就医疗环境而消耗的后勤部门的人力等各类资源成本。即医院围绕医疗活动所发生的全部的成本费用。同时, 全成本核算的对象由院级层面的, 临床医技科室的, 扩展到所有科室 (含非临床医技科室) 的、医疗项目的成和病种的成本核算。

(二) 开展全成本管理对医院的作用

1.

全成本核算可以促进医院财务和经济管理水平的提升, 使医院经营管理在战略层面掌握主动。

2. 全成本核算可以有效地促进成本管理和预算管理的开展, 使成本管理真正做到事前预测、事中控制和事后分析。

最大程度地发挥成本效益, 达到有效遏制跑、冒、滴、漏的发生。

3. 全成本核算是医院走向精细化管理理念的第一步。

“天下难事始于易, 天下大事始于细”。通过全成本核算, 最大限度地降低成本, 提高服务质量, 提高服务效率, 努力实现医院效益最大化。运用程序化、标准化和数据化手段, 使组织内各系统精确、高效、协同地持续运行的。培养全院职工低耗、高效的工作态度, 从一张纸、一度电、一颗药上下功夫, 将管理责任具体化、明确化。从患者就医流程的每一个环节入手, 规范医疗行为、严格遵守操作规范, 对患者做到合理医疗, 杜绝多收、少收和漏收的现象。使医院逐步实现由粗放扩张型管理向节约精细型管理模式的转变。

4. 开展全成本核算, 将为医院预算管理打下良好基础。

预算管理是衡量医院财务管理水平优劣的重要指标。好的预算管理, 可以使医院各项经济运营活动, 能够按计划, 有条不紊的予以实施。

5. 通过全成本核算加强医院成本管理, 可以使医院在医药卫生体制改革中抢占先机, 获得价格制定的主导地位。

通过全成本核算, 可以为财政部门财政补偿政策提供可靠依据, 为物价部门制定医疗收费标准政策提供依据, 为劳动和社会保障部门提供医疗保险定额支付的社会费用标准。

四、全成本核算的方法

为了医院更高层次的管理需求, 有必要开展全面的成本核算。同时, 全成本核算还必须匹配科学、合理的计算方法和规则, 只有在此基础上的全成本核算, 才能为医院的管理起到真正的指导作用。

(一) 细化核算单元

全成本核算的开展, 首先要从核算单位开始。核算单位纵向上必须细化分级, 横向上必须分类处理, 这样有助于明晰责权。核算单位纵向可分为院──科室——病区——医疗组四级, 有条件的单位甚至可以细分到人, 当然这需要功能非常强大的HIS系统和ERP系统的支持。

(二) 明确核算单元分类

在核算单元细化的基础上, 进行横向的分类处理。所有单元分为五类, 第一类公共类, 第二类为行管、后勤类, 第三类为医疗辅助类, 第四类为医技类, 第五类为医疗护理类和科研实验类。

(三) 制定分级核算方法

首先, 确定成本的最终流向。第五类医疗护理科室是效益产入产出的最终部门, 所以全部的成本消耗都应汇总流入医疗护理类科室, 最终与科室、项目、病种这些核算对象匹配。

下面要做的就是制定成本的流入流出规则, 即把各类部门产生的成本流, 按照科学、合理的规则进行疏导。把第一类科室成本, 按实际使用成本和人员比例分流到其它四类;把第二类科室产生的成本和上级分流成本, 按实际服务成本和人员比例进行分流;把第三类科室产生的成本和上级科室分流的成本, 按谁受益谁承担的原则, 分流至下级的所有科室;把第四类科室产生的成本和上级科室分流的成本, 按收入配比的原则, 分流至第五类科室 (不包括科研试验科室) 。至此, 按照这种层层分解的方式, 全院各级各类科室的成本就会呈现出来, 并最终归集到产生效益的医疗护理科室。

(四) 项目成本的核算

这是利用最终的科室成本, 可以按照项目收入比例构成, 计算出项目成本。病种成本的核算, 则是根据该病种在治疗过程中, 所发生的各种治疗项目产生的项目成本, 进行累积叠加构成成

全成本核算的脉络已经清晰。但工作并没有结束, 更重要的是如何对结果进行分析, 并及时发现问题, 同时提出合理有效的整改意见。据此对相关的各项管理环节施加影响。全成本核算的另一个关键就是基础数据的采集、其准确性合理性将直接影响全成本核算结果。

参考文献

[1]赵水长.医院成本核算与成本控制浅析[J].财会月刊, 2011 (, 3) .

[2]赵水长.公立医院医疗服务成本及效率分析[J].中国医院管理, 2010 (, 10) .

浅谈医院全成本核算与控制 第4篇

1 目前医院成本核算与管理存在的问题

(1) 目前医院开展的是科室级的核算, 实质上是对医院业务活动中的收支进行比较, 这种模式不能准确全面地反映医院的成本状况和经营成果。只是用收入减支出作为科室的结余, 计算奖金或业务提成的基础依据, 忽略了医院收入的增长而产生的医疗成本的提高。

(2) 各医院在成本项目的数据分类及核算业务流程的设计上存在较大差异。在核算成本项目上, 由于核算目的是用于院内奖金分配, 所以, 有的即便不能构成成项目的损失也相应计入了科室成本;有的应该计入成本项目的开支, 则由于分摊困难等原因没有计入, 导致成本数据计算失真。

(3) 由于在成本项目确认及核算流程的涉及等方面均存在较大差异, 缺乏统一性、标准性和可比性, 不能找准成本控制的关键原因, 表现在科室收入的核算中, 业务收入水平不断提高, 但成本也明显增长, 究竟是人力成本还是材料成本提高, 不能从根本上控制与分析, 没有科学的成本根据。

为了加强医院成本管理必须实行全成本核算。医院全成本核算管理的是全面、真实、准确反映医院成本信息, 强化成本意识, 降低医疗成本, 提高医院绩效, 增强医院在医疗市场中的竞争力., 实现医院的业务流、资金流、物质流、信息流一体化的整合, 全面提升医院的信息化管理水平, 深入进行项目成本的核算分析, 再到病种成本核算分析, 从而为医院经营、管理决策提供准确、完整、及时的重要依据。

2 实施全成本核算要遵循的原则

(1) 权责发生制原则:按收入和支出是否在本期发生, 确认是否作为本期收入和支出的一种方法, 与现行会计核算原则是一致的, 待摊费用、预提费用、修购基金 (折旧) 、资产摊销、坏账准备的核算根据费用的受益期确定。

(2) 历史成本原则 (实际成本原则) :成本计算应当按实际发生额核算, 不得以估价成本、计划成本代替实际成本。卫生材料、其他鞣料、低值耗品、燃料、动力均按实际成本计价;固定资产折旧按历史成本和规定使用年限计算, 加工产品、药品按照实际成本计算。

(3) 一致性原则:医院存货计价方法和成本分摊基础一经确定, 在一个会计年度内不得改变, 以保证科室成本核算的稳定性。

(4) 直接成本原则:凡能够直接确认耗用成本中心的成本支出应直接计入, 反之则按受益情况在各受益单元间进行分配。

(5) 会计分期原则:医院成本核算期间应与会计核算期间、统计期间相互一致, 保证统计信息和财务会计信息的相关性, 为科室成本确定分摊依据。

(6) 重要性原则:对主要费用、主要部门采用详细方法进行分配计算。对于一般费用和部门, 对成本影响不大的可以合并简化计算和分配。

(7) 收支配比原则:收入必须与取得时付出的成本费用相配比。

(8) 合法性原则:计入成本的费用必须符合法律、法规制度规定, 否则不能记入。

3 建立全成本控制体系, 积极进行成本分析, 寻求降低成本的途径

(1) 建立健全合成控制的组织机构。医院成本核算是医院经济管理的重要内容它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益, 保证成本核算工作的顺利进行医院要建立成本核算组织。医院成本核算工作应实行院长负责制, 以财会部门为中心, 由成本会计人员负责, 相关部门分工协作, 形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门, 全院全员互相配合的成本核算系统。各部门、各科室、各人都应负起责任明确目标, 积极推动全成本核算。

(2) 建立全成本核算信息系统。医院要适应网络经济时代发展需要, 加强医院信息系统建设步伐, 建立以医疗为主的数字化采集、传输、存储信息系统, 提高信息网络对成本管理和质量控制能力。

(3) 准确划分成本性质。成本的可控性可划分为:可控成本、不可控成本和准可控成本。科室可控成本:是指各科室责任人可直接控制的支出。其计算方法是根据会计信息按各科室核算对象直接归集到工资、补助工资、其它工资、职工福利费、社会保障费、公务费、卫生材料费、其它材料、低值易耗品、业务费、购置费、修缮费、业务招待费、租赁费、其它费用等项目中, 构成各科室可控成本。一些无法确定消耗数量的成本可按受益程度分配。科室不可控成本:是指各科室责任人不直接控制的支出, 主要指行政管理费用, 一般根据人头进行分配。科室准可控成本是指针对某个具体科室而言, 某项成本部分可控, 部分不可控。对医院而言, 所有成本都是可以控制的, 但是不同科室其可控成本、不可控成本和准可控成本是不同的。

(4) 建立全面预算管理体制来预定医院成本限额。医院有效降低成本, 必须建立在科学的成本规划预测等基础上, 按照一系列业务量水平编制伸缩性地预算管理体系。

(5) 设置奖惩措施, 使成本控制得到有利保障。通过科室全成本控制, 调动科室积极性, 尽可能控制节约成本。设置一定的奖惩措施有利于保持医院内部正常的竞争态势, 抵制不完全成本核算引起的各部门、科室的不良行为。[1]

总之, 我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制, 面对激烈竞争的医疗市场, 医院必须通过提高财务管理水平, 加强成本控制, 以最低的消耗取得最大的收益, 才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

医院全成本核算系统设计与分析 第5篇

由于医疗服务纷繁复杂,不同专业分工精细,各临床学科和辅助、行政、保障部门之间同样存在千丝万缕的联系,使医院成本核算所需各类原始数据搜集渠道众多,数据量庞大烦杂。除此之外,还需要运用系统、成熟、规范的核算方法体系进行分配、归集、计算等多次加工处理,以便提炼出有价值的决策支持数据信息集。如果上述过程单纯使用手工统计分析的话,不但要耗费大量的人力、物力、财力,难以确保核算数据的准确性和即时性,以致会误导决策。而且与当今信息化高速发展的时代节拍格格不入,从而使成本核算失去原有的作用与意义。因此,构建专业化的成本核算经济管理信息系统是医院实行现代化经济管理的必要手段,通过应用该系统可以提高经济管理人员的时间价值,将其从繁琐庞杂的日常工作中解脱出来,为领导正确决策提供准确、即时、真实的数据信息资料,充分发挥参谋辅助作用;并且可以以此为切入点,拓展医院财务职能,实现由传统的对外报帐型财务会计向现代内部经营型管理会计的转变。最终通过完善成本预测、决策、计划、控制、考核和评估,真正提升医院在市场经济环境中的核心竞争力,使其步入可持续性发展的良性循环。

2 全成本核算系统的作用

针对上面存在的问题,结合多家医院的实际情况开发了一套医院全成本核算系统,很好的解决了全成本核算的难点。下面就全成本核算系统的作用分别作介绍。

2.1 建立了规范、科学、合理的核算体系

从源头将医院的收入数据、成本数据纳入到成本核算系统中,然后根据医院的核算方案对收入进行分解、成本进行归集到各相应科室及医疗组、护理单元,生成真实、及时、有效的数据报表,为医院提供决策依据。全成本核算系统所需数据均是从医院现有系统的源头采集,包括各项基础字典数据(包括部门、人员、收费项目、卫生材料等)、各项收入(包括挂号收入、门诊收入、住院收入)、各项成本(包括人力成本、卫生材料领用、固定资产折旧、凭证成本)等。其中,收入一般都是从医院的HIS系统中获取,而成本中的卫生材料领用、固定资产折旧一般是从医院的物流系统中获取,人力成本、凭证成本一般是从医院的财务系统中获取。

2.2 及时了解成本执行情况,从而提高管理水平

通过成本核算,可以及时准确掌握医疗活动中所消耗的物化劳动和活劳动量,得到成本实际执行情况的资料,确定实际成本和计划指标的差异,分析成本升降的原因,揭露存在问题,以便及时采取措施,挖掘潜力,改进管理,降低劳动消耗,增强医院全体员工的成本管理意识,从而推动医院管理水平的提高。在全成本核算系统中,数据是按天实时导入的,因此,医院可以每天对前一天的数据进行分析,找到收入、成本增加或减少的原因,便于及时对成本进行控制。

2.3 明确医院各科室成本责任

全成本核算系统通过以下几个途径来达到明确科室成本责任的目的:医护分开、成本分摊、成本转移。

2.3.1 医护分开

根据权责发生制,实行医护分开,明确了成本的具体责任人,如医生只负责降低药品费比例,通过成本核算系统可以查询到医生每个月的药品费比例。护士则负责卫生材料,通过全成本核算系统可以查询到每一天的卫生材料领用记录。护士还负责床日成本,这就要求护士降低本护理单元的床日成本,而降低床日成本可以通过提高床位的利用率来实现,从而提高了医院的内部竞争。

2.3.2 成本分摊

对于部分成本,如水电费、燃料费等,无法直接统计到这些成本发生的具体核算单元,那么,如何让核算单元承担上述成本呢?全成本核算系统是通过成本分摊的方法来解决的。在进行成本分摊的时候,应该首要考虑一个非常重要的原则:受益原则,也就是谁受益谁分摊、谁受益多谁分摊多。在这个原则的基础上,医院就可以根据各科室的职工人数、门诊人次、病人出院数等分摊标准进行分摊了。

2.3.3 成本转移

对于部分成本,虽然没有发生在本科室,但是因其受益关系而必须承担,如行政管理部门、后勤部门成本,医技科室成本,手术室成本。因为在前方临床科室创造收入的背后,行政科室、后勤科室、药品管理部门均对前方科室提供了大量的服务性劳动,同时医技科室、手术室等也为前方科室提供了大量临床设备,从而导致上述科室发生了一定的成本。那么,在成本核算的时候,需要将上述部门的成本按照一定的分摊标准转移到直接产生收入的科室。

2.4 提高了全体员工的工作积极性

主要是通过采取以下几个措施:收入分解、院内服务、按工作量考核。

2.4.1 收入分解

过对收入的分解,使得劳有所得,体现了按劳分配的原则。凡是参与了某个医疗项目的科室或医生,都可以从该项目的收入中获取应得的一部分,克服了“吃大锅饭”的平均主义,为奖勤罚懒创造了条件。个人与科室、医院的利益紧密相连,增强了人人关心医疗服务质量、降低成本、减少浪费、关心科室劳动成果的自觉性,从而起到了激励作用,调动了员工的积极性。

2.4.2 院内服务

在目前的大部分医院的管理体制中,后勤维修部门到前方科室进行维修,是不计前方科室的成本,也不作为后勤维修部门的收入的。这就产生了两方面的问题:前方科室不爱护自己的设备、后勤维修部门的工作积极性不高。那么,通过全成本核算,制定医院内部服务价格,同时按照内部服务价格进行结算。医院内科室间的服务价格对于提供服务的单位来说表示收入,对于使用服务的单位来说,则表示成本。这样一来,在降低院内服务成本的同时提高了后勤维修部门的工作人员积极性。

2.4.3 按工作量考核

对于收费处等部门,尽管不产生收入,但是却付出了一定的工作量。那么,在考核收费处等部门的工作人员的时候,可以根据前方科室产生的收入来衡量。前方科室收入多,从一定程度上来说收费处的工作量也就大。

2.5 控制了药品费比例

通过成本核算系统的药品费比例功能,对药品的成本进行返算,若药品费比例超过医院设定的药品费比例定额,超过的越多,则承担的成本也就越多,从而可以严格控制药品费比例。

2.6 有效提高医院的社会和经济效益

通过成本核算,把各类人员的劳动效率、床位利用率、设备利用率、物资使用率、等工作量、效率与经济收益挂钩,促使工作效率和经济效益紧密结合,从而正确及时地反映医疗费用的情况,使广大职工、特别是业务技术人员树立成本与效益观念,自觉地减少浪费、降低成本、控制费用、减轻病人和社会的负担,从而提高医院的社会和经济效益。

2.7 合理有效地利用卫生资源

在社会主义市场经济条件下,我国的公立医院中,有国家拨入的补助资金和自身的业务收入,并消耗相当数量的人力、物力、财力。因此,医院必须对自己的经济活动进行核算,考核劳动消耗和劳动成果,保证国有资产的不断增值。特别是在当前国家财政补助有限,医院收费偏低,医院建设资金不足的情况下,通过成本核算,研究成本的构成,可考核和审查各种医疗消耗的合理性,揭露浪费现象;寻找适宜技术,改善经营管理;对各项开支精打细算,降低消耗、节约资金。通过成本核算系统与医院现有的系统接口,能够将医院基础字典、收入、成本数据实时导入到成本核算系统中。并经过采集、归集等操作,产生最终的数据报表,以供医院进行实时分析。

3 结语

随着市场经济和卫生事业改革的逐步深入和发展,医院面对激烈的市场竞争,如何从强化医院内部管理、完善内部机制、明确责任入手,来提高医院的技术水平、服务水平、效益水平,医院实施成本核算是适应当前医院竞争发展的一种有效手段,是医院不断发展和完善的重要措施。

参考文献

[1]曹雯.医院成本核算浅析[J].医学信息(中旬刊),2011,08.

[2]董素英.医院成本管理模式刍探[J].财经界(学术版),2011,07.

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公立医院成本核算管控探析 第6篇

关键词：公立医院,成本核算,管控

一、新医改下公立医院成本核算管控的必要性

(1)有助于加强对医疗服务价格的管控。具体来说,在“新医改”的形势下,对于政府部门来说,加强公立医院成本核算可提供医疗服务价格制定的参考标准。在“新医改”政策中明确指出,不仅要建立标准化医药价格形成路径,更要规范各地医疗价格。医疗服务定价方式主要可从两个角度进行:一是从病种角度进行;二是从医疗服务项目角度进行。由于成本为制定医疗服务价格的内在参考标准,因此,公立医院要对成本进行精准核算并且进行有效管控,这样政府监管部门在依据此进行制定价格时才更加有效。

(2)有助于提升公立医院效益。具体来说,是两方面的效益:一是经济效益,二是社会效益。“新医改”政策下,“药品零差价”和“按病种付费”必然要求医院从增收转变为控制费用降低成本模式来提高经济效益和社会效益。公立医院的经济管理一般以成本管理核算为中心,因此,加强成本意识,提高管理水平,可以从经济层面与社会层面大大提高医院效益。

(3)有助于“精细化”管理。“新医改”不仅有助于公立医院成本管理的精细化发展,更有助于其科学化发展。但是对于公立医院而言,“新医改”也对公立医院在管理水平和运营水平提出了更严格的要求。在公立医院的医疗服务中,成本核算管控对象主要可以分为两类:一是劳动消耗类,二是劳动成果类。通过成本管控对象进行真实记录、有效核算、科学分析与及时控制,从而实现公立医院中医疗资源最大化利用,最终实现公立医院“精细化”管理新境界。

二、公立医院成本核算管控困境

(一)思想认识困境

在思想认识方面,公立医院管理困境主要表现在以下两个方面:医院领导方面与医院职工方面。从医院领导角度来说,思想认识困境主要表现为对成本核算管控的重要性认识不够。公立医院的领导多以医疗业务方面的专家为主,但对医院管理却是门外汉,对医院管理往往偏重于三点:一是医疗技术水平,二是服务质量,三是医疗业务收入。由此导致的结果是公立医院忽视了成本管理,不能将其作为医院管理的主要目标。从公立医院职工角度来说,思想管理困境主要表现为对成本核算管控的方法了解不多,认识不足。部分医院职工认为,成本管理只是财务部门的业务,因此不能很好地参与和配合,厉行节约的成本意识降低,良好的文化氛围也就不能形成。

(二)管理方法困境

在“新医改”形势下,根据“新医院财务制度”的要求,虽然现阶段公立医院基本上都实行了成本核算,但大多数公立医院只是对成本数据进行简单的“三步走”处理:一是数据分类,二是数据归集,三是数据汇总。“三步走”的后果是成本分析与控制形同虚设。与此同时,管理方法的困境使采购成本管理监控力度不够,医院后勤方面的管理跟不上医院成本管理的步伐,由此,公立医院的隐性成本愈来愈大。

(三)信息化困境

在目前公立医院成本核算管控过程中,思想认识困境往往导致信息化困境。具体表现为:公立医院领导存在思想认识困境致使信息化困境,即成本管控软件经费投入不足。医院成本核算数据量不仅大而且项目繁多,成本核算资料的采集和传输单靠手工核算不太现实,公立医院由此面临成本核算管控中的信息化与规范化困境。

(四)人员配置困境

医院成本核算工作繁重,而且核算工作对财务人员的要求较高,但是目前医院财务人员素质偏低,加之很难提高其专业胜任能力,因此,许多公立医院的成本管理只停留在简单的成本核算层面,对过去所耗费的费用的处理方式仅限于简单的录入与归集,无法实现对医院成本的有效分析,也就无法提出针对公立医院成本困境的解决对策。因此,需要科学解决公立医院成本管控过程中的人员配置困境。

三、解决公立医院成本核算困境的建议

(一)提高思想认识

公立医院要想有效解决成本核算管控中的思想认识困境,必须大力提高各层级人员的思想认识。首先,公立医院应成立成本核算管理部门,并且以院长为负责人,该部门成员包括各部门首要负责人。其次,医院领导应进行成本核算管理方面的培训,提高医院领导对成本核算的认识,树立成本经营管理理念,形成“自上而下”的成本管理与控制体系。最后,在全院范围内,有计划地加大对成本控制方面的宣传培训力度,不断增强职工的成本意识。

(二)实现核算标准化

实现核算标准化与规范化是解决公立医院成本核算管控中管理方法困境的有效手段。首先,公立医院可以有步骤地对医院总成本进行有效核算,在此基础上,有计划地对单病种成本进行核算。其次,有针对性地对各项目成本、病种成本费用的执行情况进行细致分析,找出差距产生的原因。最后,提出解决办法。例如,公立医院可以通过对每门诊人次费用及单项目成本等指标进行标准核算后,对有问题的单个项目进行标准化核算的规范,从而实现降低公立医院成本的目的。

(三)动态成本管理

动态管控机制是对成本费用发生的各个环节、各个部门实施动态管控,对医院实现全面监督和控制。动态管控不仅能有效控制成本,而且有助于维护医院和患者双方的利益,能够全面提升医院的医疗服务质量,提升患者的满意度。一般来说,内部服务工作量的数据采集依据的原则为:“谁受益,谁承担”。因此,在动态成本管理过程中,可将医疗辅助类科室的成本分摊到接受服务的科室。在公立医院实行动态成本管理过程中也有例外,就是往往会出现成本无法归集的情况,此时,医院可以按照收入方向或者人员科室的方向进行归集。综上所述,动态成本管理是解决公立医院成本核算管控困境的重要方法。

(四)规范采购流程

众所周知,在公立医院中,医院药品及大部分低值易耗品的采购价格直接决定了医院成本的大小。因此,有效解决公立医院成本核算管控问题的关键之一,就是规范采购流程。公立医院规范采购流程后,其优势体现在两个方面:一方面,可以采购透明化,直接降低医院的采购成本;另一方面,可以有效降低医院因回扣问题而产生的额外成本。采购物品可在物品质量、品种、价格等方面对供应商进行遴选,选择质量更优、价格更低廉的物品,以达到控制成本、降低患者负担的目的。

(五)建立有效机制

为解决公立医院成本管控困境,可依据医院的具体情况建立至少四套有效机制。第一,评价考核机制。对公立医院而言,评价报告信息要公开透明,这样有利于各科室部门之间相互监督,因此评价考核机制必不可少。第二,激励机制。实行激励机制,公立医院要对成本管理效果较好的科室实施奖励。第三,绩效奖励机制。在保证医疗质量、提高患者满意度的前提下,可将各科室成本考核情况作为其绩效奖金分配的依据之一。第四,问题管理机制。对成本控制较差的科室,分析存在问题的原因并提出解决方案,责令其进行整改,并予以处罚。

(六)加强信息化建设

要解决成本核算管控中信息化困境,公立医院必须加大科技投入,加强信息化建设。从信息系统角度来说,公立医院可以建设成本核算一体化信息系统,该系统最好包括以下四大系统:一是会计核算系统,二是H I S系统,三是成本核算系统,四是物资系统。令这四大系统科学连接,确保成本数据的一致性,反映资源耗费,减少不必要的资源浪费,提升工作人员的效能。公立医院要通过该一体化系统及时归集和处理成本资料,并对各种指标进行计算、分析和考核,实现成本核算管理的信息化。

(七)科学配置人员

医院应加强会计人才体系的建设与发展,通过参加财政部、卫计委、医院组织的多种形式的培训和继续教育等手段,培养具有财会管理、成本管理和计算机知识的高素质复合型人才,解决公立医院成本核算中的人员配置困境,为公立医院的发展建设可靠的人才队伍。

四、结语

医院全成本核算与管控 第7篇

一、建立完善的保障机制

医院的全成本管理涉及医院运营活动的各个环节, 事关所有医疗工作人员, 作为财务管理的重要组成部分, 成本核算是财务管理工作的延伸, 同时也需要立足于完善的财务管理制度, 因此, 首先要建立完善的保障机制。保障机制的建设除了要从全成本管理与核算的需求出发进行设计之外, 还要结合医院具体运营情况, 多听取领导层、基础工作人员的建议, 建立一些结合医院实际经营情况, 有效辅助全成本核算管理的机制, 比如财产物资登记盘存制度、单位内部计划价格制度等, 并按标准严格执行。通过不断完善预算程序、落实预算工作, 责任到人, 从而实现严格管理预算的实施过程, 做好每个步骤的落实, 加强预算的控制力度, 强化全成本核算与管理。

完善的保障机制建设包括三部分, 一是建立管理委员会, 规范成本控制与核算;二是利用信息技术优势, 建立网络管理系统, 实现所有数据采集的高效化、网络化、优质化、全面化;三是做好所有医护人员的宣传教育工作, 提升工作上的协调度与配合度。管理委员会的建立可以综合选拔具有一定成本管理知识的领导人员担任, 由这些领导人员进行分工, 明确各科室各部门的职责与权力, 对成本管理和核算进行规范性的管理、控制, 以减少工作中出现权责混乱及工作盲目错误等情况的发生。医院网络管理系统要一改从前臃肿的数据收集、管理模式, 将成本数据采集变得更加准确、高效, 提升工作的严谨度和有序性, 一方面减轻了工作负担, 更好地实现了成本的核算和控制。另一方面也便于对管理效果、经验进行总结和评价, 对于医院全成本管理体制的实践和推行具有重要意义。成本核算与管理并非一蹴而就, 需要医院所有工作人员的齐心协力。因此, 做好宣传教育工作, 让全员认识到这项工作的积极意义, 提升其参与度和配合度, 是成本核算和管理工作能够更好推行和实践的重要保证。

二、加强人才资源管理

成本管理中人才资源的管理主要从两个角度进行, 一是加强相关人员的培训, 以更科学的理论指导为依据进行各项工作;二是合理配置人力资源, 实现减员增效。为更好的配合医院成本管理工作, 提升工作人员对成本管理工作的认识、实践技能, 在工作中做到有的放矢, 就必须对其进行系统、科学的理论知识和实践技巧培训。从以往成本管理经验来看, 相关人员缺乏经验和指导是造成核算管理工作难度加剧的重要原因之一, 因此, 从这一点出发, 必须经常邀请相关专家和有成功经验的医院专家大夫对工作人员进行培训, 尤其是在新会计准则出台后, 要加强对新会计准则的研究学习, 不断在摸索和实践中积累经验, 提升应用优势。在培训学习的引导下, 相关工作人员的配合程度和质量都要再上一个台阶, 促使全成本核算与管理工作的高效实施。培训过程中, 可根据表现选拔优秀人才, 打造一支优秀的人才队伍, 在新会计准则的指导下, 完成全成本核算和管理工作的新转型。医院在安排培训的过程中, 也不能忽视医疗服务工作, 必须从根本上强化医院的职责和功能。人力资源的合理配置是保证医院正常运行的重要保证。在配置上除了要结合工作人员的能力特点之外, 还要以充分调动其积极性为主, 在岗位上更好的发挥自身能力, 避免出现人力过剩、安排不合理等情况, 更要杜绝缺编或超负荷等情况的发生。比如建立全院的人力资源管理体系, 将各部门、科室的人员情况纳入配置考量因素, 结合医院工作需求, 对人员进行合理编排, 按照不同科室所承担的职责, 做好权责划分, 定期对人员进行考核、调配, 实现良性的资源流通及管理。

三、科学节约降耗

科学的节约降耗要从购买、使用、管理三个方面进行。购买方面, 首先要杜绝营私舞弊、收受回扣等现象, 在购买上实现科学、统一规划核算, 统一采购, 合理降低成本。使用方面, 要做到开源节流, 有效利用, 提升设备使用率。从这个目的出发, 要规范物流, 对于低值易耗品和重要设备实施不同的管理办法。低值易耗品是医院大宗物品使用的中心, 种类多、数量大、消耗快, 在核算和控制上一向较为困难, 因此, 根据各科室实地调查情况, 摸清其具体需求量, 按照计划进行供给, 在领取和使用方面, 严格按照制度来执行。同时要适时推行责任管理制度, 将取用管理的责任具体落实到各科室的管理人员身上, 可以适当与绩效挂钩, 提升管理的效率。同时, 不同科室之间可定期进行管理绩效考评, 推行奖惩制度, 同时将工作透明化、公开化, 通过全员的监督更好地配合成本的管理工作。

科学节约降耗工作的实施要充分利用医院不断完善的信息网络优势。网络涉及医院各部门、各科室, 对于辅助成本核算与管理具有积极意义。成本核算可以实行院长负责制, 以财务科为中心, 形成由会计人员负责, 从领导到职工、从后勤到临床各部门, 分工协作, 相互配合的成本核算组织网络。以财务科为终端, 对需要的数据, 随时从系统中调取, 避免数据失真的出现, 同时能够从各个环节加强节约降耗, 完成数据归集和调整管理。

四、动态管控, 成本归集

成本管理工作除了需要科学理论指导下的制度保障外, 优化流程, 提升工作效率, 减轻负担, 也是促使科学成本管理理念更好投入实践的措施之一。流程上的优化要配合绩效管理系统对工作目标、工作内容、工作成果进行科学评价, 对表现好的科室部门进行奖励, 形成一种良性的竞争氛围, 最大限度地调动工作人员的积极性, 同时也为实现医院未来长久的高效运营提供一个更好的平台和环境。动态管控机制的建立是出于医院工作过于复杂和多样化, 面对这些头绪众多的管理, 在各个阶段、各个部门实施动态管控, 有利于实现全面监督和控制。使用多级联审互查制度, 通过多级审查更好的发现成本管理中的各项问题, 在明确医院收入支出的情况下, 也让患者明确医疗服务的费用, 更好地维护医院形象。工作流程的优化能够更好地提升效率, 动态管控有助于维护医院和患者双方的利益, 加强实施, 能够全面提升医院的医疗服务质量, 在患者中获得好评, 更好的完成其社会服务功能。

医院的收入由多种部分组成, 包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入等, 各全成本核算科室的收入可以按直接医疗科室、医疗技术科室进行归集, 每一项具体的收费项目都可以与具体的开单科室、执行科室相对应。在进行成本数据的收集整理方面, 主要依据会计凭证, 可与财务会计的单轨制保持一致, 在月末结帐后成本数据可通过数据接口实现归集。内部服务数据的主要作用是记录医疗辅助类科室为其他科室提供的内部服务的工作量.按照“谁受益谁承担”的原则将医疗辅助类科室的成本分摊到接受服务的科室, 同时也为医疗辅助类科室的绩效考核和奖金分配提供了依据。例如, 可按各门诊、急诊的人次对挂号室进行统计, 可按为各科室消毒的消毒包对供应室进行统计等等。

五、做好评价反馈与奖惩激励

评价与信息反馈是及时发现问题, 提升成本管理工作效益和质量的重要保证。在对成本数据进行收集分析后, 可以更好的形成对医院投入和产出关系的对比, 通过不同环节成本的消耗对比, 可以明确问题所在, 有针对性的进行调整。对于管理效益不佳的科室部门进行整改, 实现更好的成本控制。在产出方面, 通过投入人力、物力、财力的消耗对比, 能够分析出效益上升或下降的原因, 找出管理中的薄弱方面, 制定出能够更好提升医院运营效益的相关办法。在对管理绩效进行科学评价之后, 配合有效的奖惩机制, 能够不断强化医务人员在工作中形成好的服务理念与服务行为实践。比如对服务质量较好和成本管理效果优越的部门实施奖励, 能够促使该部门在以后工作中更好的坚持工作成果, 对于表现较差的部门除了给予处罚之外, 还可以组织其向优秀部门沟通学习, 在工作中更好的完成成本管理的配合工作, 这对于改正成本管理缺陷, 提升医院工作质量, 树立良好的形象, 减少医患纠纷具有积极意义。

六、小结

医院全成本核算与管控 第8篇

1 医院全成本核算的重难点

1.1 思想意识淡薄,部门之间缺少有效沟通

目前,医院在实行全成本核算中的一个难点,就是医院部分领导及工作人员传统成本核算观念尚未从根本上扭转,致使医院本身对于全成本核算没有上升到思想意识的层次上,还停留在以往的以分配奖金为目的的陈旧成本核算观念上。认为全成本核算是财务部门的事情,与其他部门无关。部门之间缺少有效沟通,特别是涉及到科室及个人切身利益时相互推诿、推卸责任,这种滞后的成本核算意识,使得医院全成本核算工作难以落实到位。

1.2 规章制度不全,核算数据失真

医院在实行全成本核算中的又一难点,就是有些医院在实行全成本核算时,并没有严格、全面的规章制度,使得在进行全成本核算时无据可依。特别是对于门诊和住院公共人员的费用、物业费、采暖费、水电费、维修费、折旧费等间接费用的分摊方法、分摊标准等都缺少明确的规章制度,有些单位通常会采用平均法简单的将这部分间接费用分摊到各相关科室,导致医院全成本核算出来的数据缺乏真实性和可靠性。

1.3 人员配备和机构设施薄弱,信息化程度不高

医院在实行全成本核算时,并没有完全考虑到在此过程中需要专业的人员配备,在全成本核算过程中遇到许多专业性难题,致使全成本核算无法进行下去。另外,大多数医院使用的财务软件无法与医院的管理信息系统(如,HIS系统)等相关软件形成良好的对接,导致数据无法实现共享,需要财务人员手工去处理这些数据,致使医院成本核算的信息化程度低下。

2 医院全成本核算的策略

2.1 树立正确的成本核算观念,做好各部门之间的沟通协调工作

医院全成本核算作为一项重要的医院内部经济管理活动,不同于以往的以分配奖金为目的的科室成本核算,其具有更为丰富的内涵,更能全面、细化、准确的反映出成本核算对象的成本状况。这就需要医院的全体员工,上至领导下至普通工作人员改变传统的成本核算观念,树立重视、参与、配合的正确成本核算观念。在这个过程中涉及到许多的部门,这就需要做好各部门之间的沟通协调工作。在院长的领导下,以财务部门为中心,相关科室分工协作,来共同高效地完成医院全成本核算工作。

2.2 完善规章制度,核算数据精准化

医院全成本核算应该上升到规章制度层面上,只有出台相应的规章制度,才能对相关工作人员提出要求,有据可依,在办事的流程上才能更加的顺利。医院可以成立专门的成本核算领导小组,成员可以由财务科、院长办公室、人事科、信息科、器械科、药剂科以及临床科室等相关部门负责人组成,将医院各科室的成本核算职责落实到位,以保障医院全成本核算工作能够得到有效实施。此外,医院应对门诊和住院公共人员的费用、水电费、物业费、采暖费、维修费、折旧费等各项间接成本费用制定详细的成本归集和分摊方法、分摊标准。从而实现成本核算工作更加细化、精准,成本核算数据更加真实、可靠。

2.3 提高专业技术和信息化水平

医院应定期组织人员培训,提高财务人员的专业技术水平,多与其他医院沟通,相互学习,借鉴成功的成本核算经验,应用现代化的管理手段,完善医院全成本核算内容。另外,要积极开展医院全成本核算信息化建设工作,组织力量与软件开发企业合作,将医院财务核算软件与医院管理信息系统等相关软件实现有效衔接,从而提高财务数据的收集、存储、传输、汇总、分析的信息化程度,使医院全成本核算工作更加的科学化、规范化,真正意义上实现医院全成本核算信息化管理。

3 结语

现如今,看病难,看病贵,已经成为了一个相当严峻的有待解决的社会问题。首先涉及到的问题就是医院的成本问题,如何解决这个问题是一个系统复杂的工程。在这条路上的探索仍任重道远,全成本核算是医院进行经济管理的重要内容,也是在新形式下,逐步实行医疗改革的重要内容。提高认识,加强重视。完善制度,规范章程。完善系统,提高信息现代化水平。充分利用现有资源,管理完善医院全成本核算系统,提高多效管理机能,有效降低医院的运营成本,最大限度的减少患者的经济负担。总之,不论是从哪些方面,医院全成本的核算还仍然需要不断的完善,不断的改进,需要各方的全力配合。

参考文献

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