教师领导机制范文（精选10篇）
教师领导机制 第1篇
21世纪是一个改革的世纪、竞争的世纪, 面对扩招后迅速增长的高等教育规模和人数, 高等学校各级负责人面临着越来越繁重的任务;同时, 在越来越复杂多变的环境下, 高校领导者的领导行为和方式将会遇到新的挑战, 在如何管理广大的教职员工方面将会遇到新的复杂问题。在任何一个组织中, 领导者都处于特殊的地位, 对整个组织的成败起着至关重要的作用。领导者的自身素质和行为, 往往会造成不同的群体气氛和社会心理状态, 从而影响下属的工作积极性和主动性。对于高校各级负责人来讲, 应如何理解、确立、调控自身的领导行为, 如何由传统的领导方式向适应新形势要求的方向转变, 将是一个亟需解决的问题。
同时, 对于高校来说, 是否拥有一大批兢兢业业的优秀教师是其发展的关键。虽然高校教师对学校和社会发展具有举足轻重的地位, 然而, 高校教师却被称为“最不好管理的人”。这是因为, 高校教师的工作具有示范性, 同时具有相对的独立性、创造性和复杂性;教师的个性特征也具有不同于其他职业的独特性, 诸如较强的自主意识、较高的成就动机以及独立的价值观, 他们更关注专长的发挥和自我价值的实现。教师组织承诺是连接教师与学校的心理纽带, 它与教师的工作态度和去留倾向关系密切, 它是建立教师与学校关系的首要环节, 是人事决策、确定教师管理策略的重要依据。如何留住人才, 提高教育组织的绩效, 增强教师对组织的承诺, 就成为高校领导者的一个前瞻性和有待解决的重要课题。
兴起于20世纪80年代的变革型领导理论 (Transformational Leadership Theory) 引发了西方领导理论研究的革命, 此后, 尽管也出现了一些其它的领导理论, 但相比较而言, 变革型领导理论最受关注, 成为了领导理论研究的新范式。20世纪90年代以来的研究证明, 学校领域的变革型领导和工商管理领域有相似之处, 变革型领导也是最适应当前教育环境不确定性的一种领导方式。在过去的20多年中, 变革型领导行为与组织绩效的正向联系已得到了越来越多研究的证实, 在此基础上, 国内外的学者近年来加强了对变革型领导作用机制的研究, 试图找出影响路径上的有关中介或调节变量, 该问题目前已成为国内外变革型领导研究的一个新热点。
虽然学者们开始关注变革型领导的作用机制, 但是, 这一方面的研究远远不够, 并且缺乏系统性, 尚需要进一步的研究去揭示变革型领导与个体、群体、组织方面的结果变量之间的关系, 揭示在这种关系中一些变量所起到的中介与调节的作用, 特别是在高等教育组织中, 还一直没有这样的研究, 还普遍缺乏一种关于领导外部因素如何转化为个人内在动机的合理解释。对教师来讲, 学校的变革型领导重视提升教师内在动机, 希望将教师的需要层次提升到自我实现的境界, 从而超越原先的工作期望, 而不是仅局限在物质利益的交换上面。那么高校变革型领导通过何种渠道来改变教师的价值与信念?如何将领导的动力转化成为个体的工作动机?领导这一外部因素如何帮助教师实现自我价值?这些问题都有待进一步研究和解决。因此, 我们将构建一个高校变革型领导影响教师组织承诺的理论模型来描述这一作用过程。
2 概念界定和相关理论背景
2.1 变革型领导
变革型领导 (Transformational Leadership) 的概念是Burns1978年在《领导》 (Leadership) 一书首次提出的。他通过对政治领导者的研究, 比较了交易型和变革型领导行为。在Burns工作成果基础上, Bass进一步发展和完善了变革型与交易型领导理论。Bass认为, 变革型领导主要是通过让下属意识到所承担任务的重要意义, 从而激发下属的高层次需要, 促使下属为了团队或组织的利益而超越个人的利益, 并产生超过期望的工作结果[1]。如此, 变革型领导已经不再只是局限于将领导看成是控制、协调等管理的过程与技巧的使用, 它更注重领导哲学的提升和领导理念的创新。变革型领导是通过领导者个人的人格力量与魅力的特质来影响下属, 通过提升下属的需要层次和内在动机水平, 激励下属不断地挑战与超越自我, 为追求更高的目标而努力的过程[2]。Bass和Avolio (1990, 1994) 经过验证提出了变革型领导行为的四个维度:领导魅力 (Idealized Influence) 、领导感召力 (Inspirational Motivation) 、智力激发 (Intellectual Stimulation) 和个性化关怀 (Individualized Consideration) , 这四个维度目前得到了学术界的公认。
学校变革型领导行为也得到了学者们的重视, 对变革型领导在特定教育组织环境下进行了实证研究。Leithwood和他的同事先后进行了数项有关变革型学校领导模式的研究, 把变革型领导看作是便于重新界定人们的使命和愿景、更新他们责任义务、重组实现目标的系统的领导方式。Leithwood等通过对校长在变革型领导方面的综合研究, 发现校长领导作用的实现是通过培育组织目标, 给别人提供可供模仿的行为, 提供智能激励和个性化支持来实现的。在他们的研究中, 许多学校改革的成果都是通过教师来实现的, 领导的作用很重要在于对教师进行激励和引导[3]。
2.2 自我决定和目标自我一致
自我决定理论 (Self-Determination Theory, SDT) 是由美国心理学家Deci 和Ryan 等人在20世纪80年代提出的一种关于人类自我决定行为的动机过程理论。这种理论把动机看作以外部调节和内在动机为两个端点的连续体, 内在动机与外在动机是不同类型的动机, 外在动机处于自我决定程度的连续体上, 以此来划分不同内化程度的动机水平, 对动机由表层向深层转化, 从量变到质变的辩证过程进行研究[4]。Deci等人 (1989) 指出, 管理者的领导风格对员工的自主心理需要产生显著影响, 支持员工自主性的领导风格可以增强员工的内在动机, 进而使员工产生持久的绩效表现和心理状态, 反之则会削弱员工的内在动机[5][6]。
在自我决定理论的研究基础上。Sheldon和Elliot (1999) 提出了目标自我一致 (Goal Self-Concordance) 的概念。所谓的目标自我一致是指个人所设定的目标与自己的内在兴趣、价值观的整合程度, 目标自我一致的程度较高, 表明了个体所设定的目标来源于自我的兴趣、价值观、爱好或是他对目标本身发自内心的认同等。在组织行为的研究和管理实践中, 一个很重要的问题就是:在很多情况下, 员工对他们的工作任务和相应的目标行为并非有发自内心的兴趣 (内部动机) 。只有员工通过目标自我一致将工作任务很好的内化 (Internalization) , 形成自主性动机 (主要是认同性动机) , 他们才能认同工作, 体会到工作的意义, 员工把自己所处的社会环境中被推崇的价值越是充分地整合到自己的信念体系中去, 他们就越会把那些被社会所认可的行为感知为自我决定的和自我目标一致的, 才会全心投入工作, 并在工作中形成积极的心理体验和产生较高的工作绩效。而变革型领导者在这一过程中发挥了重要作用, 这得到了有关研究的证实[7][8][9]。
综上所述, 自我决定理论和目标自我一致理论使我们对自主性动机的产生以及外部动机的内化有了更明确的认识, 也为我们在外部因素与内在动机的激发之间找到了一种中介, 这种理论对教育环境是非常适合的, 这给我们研究高校变革型领导的作用机制提供了一种新的思路。
2.3 自我效能感
自我效能感 (Self-efficacy) 的概念最初是由美国心理学家Bandura于1977年提出的。她认为自我效能感是指个体对于自己能否通过一系列活动完成预期目标的能力判断以及主观感受与信念。而教师自我效能感, 指的是教师对自己的教育教学科研水平及影响学生行为和学习成绩的能力方面的一种主观判断和感受。它是教师对自我能力的一种信念和认识, 反映着教师的主观体验和能动性, 它不仅有助于教师适应环境, 调节自己的行为, 保持自己的身心健康, 而且有利于促进教师职业的发展。因而在现代教育领域, 教师自我效能感已成为重要的研究课题。
教师自我效能感直接影响教师对工作目标的选择与设定, 进而影响教师的工作动机、努力程度与情绪。自我效能感较高的教师, 对自身的教育能力与影响力具有积极的自我信念, 对设定的行为目标与要求也较高, 并产生较强的工作动机, 投入较多的精力努力做好各项工作, 在工作中信心十足, 对教育科研工作都表现出极大的热情和兴趣, 即使遇到困难也能坚持不懈地积极寻找克服困难的方法以实现目标[10]。
2.4 组织承诺
20 世纪60 年代, 美国社会学家Becker首先提出了“组织承诺”的概念。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。这种单方投入可以指一切有价值的东西, 如福利、精力及已经掌握的只能用于特定组织的技能等[11]。20世纪90 年代, 加拿大学者Meyer与Allen指出组织承诺是维系员工和组织之间的关系、最大程度减少员工离开组织的可能性的心理纽带。同时, 还提出了组织承诺的三因素模型, 即:情感承诺 (Affective Commitment) 、继续承诺 (Continuance Commitment) 和规范承诺 (Normative commitment) [12], 得到了西方学术界的认可, 本文也采用了这个三因素模型。近十多年以来, 因为意识到了在教育组织中, 教师这种人力资源比任何其他的资源都重要, 特别是组织承诺能够预测努力程度和离职倾向等现象, 并且富有组织承诺感的教师更有可能进行创造性的工作, 因此, 教育领域内的学者们开始关注教师的组织承诺。Firestone和Pennell (1993) 曾指出, 由于对教师工作的观察和控制是比较困难的, 因此, 在教育组织中, 承诺就是一个决定性的影响因素, 也就是说, 组织承诺直接关系到教育能否成功。Armon (1995) 认为, 在高等教育中, 教师的承诺是教育成功最重要的因素之一。Harshbarger (1989) 也认为, 大学领导的价值观是影响组织承诺的最主要因素之一。
3 理论模型的构建
研究问题1 变革型领导对教师组织承诺的影响
Avolio (2004) , Chen (2002) , Bycio、Hackett和Allen (1995) 等的实证研究表明, 在不同的组织和文化中, 变革型领导风格与员工组织承诺成正相关关系。Howell和Avolio (1993) 研究发现, 变革型领导的下属会将领导者的价值观和目标内在化, 其结果是下属将会超越个人眼前的利益而去追求领导者所提出的使命和目标。Bass ( 1999) 进一步认为, 变革型领导能够有选择性地激起员工自发的成就、从属和权力动机, 这些动机激起的结果是员工自我监控、自我评估的加强, 从而最终使员工对使命的承诺得到增强。
高校中, 变革型领导风格能使教师信任并尊重领导者, 从而教师会付出超出期望的额外努力;变革型领导风格通过提供智力激发, 鼓励教师去追求并满足自己的智力好奇心;通过个性化的关怀, 变革型领导能使教师得到个人发展方面的理解和支持。变革型领导的所有这些行为将使得教师专注于自己的工作任务, 从而提高组织承诺。
综上所述, 高校变革型领导与教师组织承诺的关系可以用图1表示
研究问题2 教师自我效能感和目标自我一致与教师组织承诺
Coladarci (1992) , Evans和Tribble (1986) 研究表明, 有更高自我效能感的人会对教学产生更大的热情、更高的承诺, 更有可能继续任教。Reames 和Spencer (1998) 对美国佐治亚州275 名教师的实证研究表明, 教师自我效能是教师组织承诺中最重要的预测因子[13]。自我效能感高的教师在教学科研活动中, 有充分的自信, 相信自己有能力排除障碍, 能作出更多的努力, 并在研究过程中不断积累经验, 完善自我, 发展自己的研究技能。
Judge和Bono (20O3) 的研究发现, 目标自我一致对工作满意度、情感承诺有显著影响, 个人的目标自我一致水平越高, 他们对自己的工作越满意。另外, Koestner (2002) 等也发现自主性动机对情感承诺有显著影响。对教师来讲, 目标自我一致的程度反映了个体的动机水平, 高自我一致的教师拥有较高的自主性动机水平, 工作中能表现出更好的工作绩效和体验到更多的积极的心理结果, 教师在工作中感受到更多的是对组织和工作目标发自内心的认同, 而非源于外在的压力或是内心“不得不”的情绪的强迫, 他们更愿意积极主动地投入工作, 从工作本身获得满足;他们在情感上也会更加认同组织, 将学校视为自己的家, 将更多的情感投入学校, 从而表现出较高的情感承诺[14]。另外, Martin等人 (1999) 的研究表明了自我效能对自我设置目标的影响。高自我效能感的员工认为自己会达到目标, 因此会给自己设置某种明确合理的、具有挑战性的目标, 同时他们对目标会做出更多的承诺, 通过对目标的承诺而认可这一目标。
综上所述, 我们用下面图2来表示它们之间的关系。
研究问题3 高校变革型领导与教师自我效能感和目标自我一致
高校变革型领导的个性化关怀提高了对下属的理解和对他们不同需要及观点的重视程度, 而这些行为都可以发展下属的信心和自我效能感。Natanovich 和Eden在一个纵向设计的研究中发现了领导行为与自我效能感之间正相关的关系, 也就是说领导行为对自我效能感产生了积极的影响;辛涛等 (1994) 的研究也发现, 学校风气和教育工作条件等因素对教师的个人教学效能感具有显著的影响, 而这一切与学校的领导有密切的关系;Ashton (1984) 认为学校气氛或校长的领导风格等均足以决定教师自我效能感的高低。
变革型领导激发下属的挑战性目标既可以通过间接的有意识的认知过程, 也可以通过直接的自动激发过程, 在有关目标自我一致的研究中, Judge和Bono (2003) 的研究发现了变革型领导对目标自我一致和自主性动机有显著的影响, 进而影响到员工的工作满意度和情感承诺[14]。学校内部, 在变革型领导的激励和支持下, 当教师确定的目标与持久的兴趣和价值相匹配时, 教师个人是最幸福的, 进而以后更趋向于选择自我一致性目标, 这种选择转而影响目标获得和工作与生活满意度。
我们把这三者的关系用下面图3表示:
变革型领导对教师的组织承诺的影响已有相关研究, 但过去的研究很少关注教师自我效能感、目标自我一致等要素在变革型领导与教师工作态度之间的作用和关系。因此, 承上述理论关系整合的结果, 在变革型领导有效性的大框架下, 依据本文的研究主题将图1、图2、图3汇总整合, 从而构建了一个主要包含高校变革型领导、教师自我效能感、目标自我一致、教师组织承诺等要素的理论模型 (如图4所示) 。这个模型是基于这样的观点:高校变革型领导在影响教师的组织承诺时, 并不一定是一个直接的路径, 而是通过一系列的过程, 具体讲主要是通过教师自我效能感和目标自我一致等间接路径, 进而影响到教师的组织承诺, 从这一路径, 我们更清楚地看到了变革型领导的作用机制和过程。
4 结语
变革型领导与当今充满变革和挑战的社会背景是相适应的, 有其研究的独特价值, 在中国目前的高等教育组织内, 如何增加教师工作动机和持久性, 改善他们工作态度、提高
教育教学质量, 是高校领导迫切希望解决的问题。本文从教师自我效能感、目标自我一致的新视角出发构建了一个主要包含变革型领导、自我效能感、目标自我一致、教师组织承诺等变量在内的理论模型, 并对各要素之间的关系做了阐释, 这是本文最重要的创新之处。本研究下一步的工作将是对前述理论模型及其工作机制进行实证分析, 并通过该过程对模型作进一步修正与完善。
领导权力制约监督机制创新研究 第2篇
【摘 要】 文章基于领导权变理论和纳什均衡理论的相关原理，通过构建非合作博弈的监察模型，分析制约监督领导权力的动力机制，从而得出创新领导权力制约监督机制的策略：完善对权力主体的制约与监督制度，坚持法治与德治相结合，发挥新型媒体的监督作用。
【关键词】 领导权力；监察模型；制约监督机制
【基金项目】 本文系2014年广西研究生教育创新计划项目“打造战略支点与区域创新发展”（项目编号：YCLT20144009）的研究成果。
【作者简介】 普胤杰，广西师范学院经济管理学院行政管理专业硕士研究生。研究方向：区域公共管理；黄武，广西师范学院经济管理学院行政管理专业硕士研究生。研究方向：区域公共管理。
【中图分类号】 C933 【文献标识码】 A 【文章编号】 2095-5103（2015）09-0023-02
一、相关理论概述
1. 领导权变理论
美国当代领导权变理论学者菲德勒认为，各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。用公式可以表达为：
在上述公式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者，E代表环境。我们利用菲德勒的领导权变理论讨论领导环境中一个重要的外部因素——领导权力的监督机制。
2. 纳什均衡
纳什均衡是非合作博弈理论中一种博弈策略均衡的状态，即在给定其他玩家策略的前提下，任意玩家都去选择对自身利益最优的策略。于是，在这种状态下，博弈中的任意玩家都没有独自改变自己策略的积极性，最终形成了一个纳什均衡。在现实生活中存在着很多纳什均衡现象，我们将运用纳什均衡原理构建监察博弈来分析领导权力的监督机制。
二、构建基于纳什均衡的监察博弈模型
1. 理论预设
假设一：监察博弈中有两个参与者（本文称玩家），一个为委托人（记为玩家A），一个为代理人（记为玩家B），而且均是理性经济人。
假设二：玩家A有两个策略——监察和不监察，监察需要花费的成本h>0，通过监察可以提供玩家B是否偷懒的证据。
假设三：玩家B有两个策略——偷懒与工作，工作的成本为g>0，通过工作可以为玩家A提供价值为v>0的产出。
假设四：如果玩家A有证据证明玩家B偷懒，则不付给玩家B任何报酬，反之，则将工资w付给玩家B，w>g。
假设五：两个玩家同时选择他们的策略，玩家A在决定是否监察时不知道玩家B是否会选择偷懒。
2. 监察博弈模型
当上述假设条件满足时，可构建出该监察博弈的支付矩阵，如表1所示：
3. 监察动力机制分析
（1）当w≤h时的情况。在经济理性的作用下，玩家A的占优策略是不监察，玩家B的占优策略是偷懒。因为当玩家A选择不监察时，其作出的支付是-w，比选择监察时要付出的成本低（因为w≤h，所以-w>-h）。同理对于玩家B来说，此时选择偷懒要更节省成本。
（2）当w>h时的情况。在这种情况中，没有纯策略的纳什均衡：如果玩家A不监察，则玩家B严格偏好于偷懒，如果玩家B偷懒，则玩家A的最优反应是监察；如果玩家A监察，则玩家B的最优反应是工作，而玩家B工作时，玩家A的最优反应时不监察。因此，两人在均衡中必须采用一种混合策略。
经过求解，当w>h时，监察博弈的混合策略的纳什均衡为（（g/w，1-g/w），（h/w，1-h/w）），即玩家A以g/w的概率不监察；玩家B以h/w的概率偷懒，以1-h/w的概率工作。
三、结合模型及权变理论分析我国领导权力制约监督现状
根据领导权变理论的描述，领导方式受到领导环境、领导者特征以及追随者的影响或制约，其中，领导环境是最为重要的。因而，我们结合博弈模型从领导环境角度对我国领导权力制约监督现状进行分析。
1. 政治文化环境
我国自古以都是一个统一的多民族国家，在这样一个融合了多元文化和不同信仰的国家里，政治上实行高度集中的中央集权制度对国家发展是有益的。古代中国大部分时间里，在国家政治层面，实行高度统一的中央集权，而且在社会生活层面，大到君王宫廷小到寻常百姓家几乎都实行“家长制”。因此，在国家法律、社会意识等上层建筑以及人们的政治心理中，“专权”“特权”思想较为显著。新中国成立后，以人民代表大会制度为根本的民主制度在我国得以确立，民主思想得到广泛传播，但几千年来的封建专权统治还是给我国政治生态留下了一定程度的不良影响，主要表现为“官本位”的思维倾向、“阿谀奉承”的不良风气以及违纪违法的“权力寻租”行为。
党的十八届四中全会以来，“依法治国”再次成为我国政治生活中的重点课题，在党中央的领导下，全国上下开展了不同形式的法治实践活动，“党要管党、从严治党”成为我党执政过程中突出的重点。随着领导环境变化，领导者、追随者必然受到不同以往的约束和监督，因而在这一时期的监察博弈模型中，监察工作的监督成本（h）因素的影响率（h/w）相对下降，即监察者（玩家A）将在成本可控的条件下积极开展更多的监察工作，此时被监察者（玩家B）被监察的概率增大，其工作积极性自然增强，即被监察者（玩家B）选择工作的概率（1-h/w）变大。虽然从党的十八大以来，监察工作得到加强，反腐败工作也取得了较大成效，但是要构建一个领导权力监督监察的长效机制仍然需要全党上下长期努力。
2. 经济社会环境
自改革开放以来，我国经济社会发展取得了许多重大成就，据世界银行统计，从2011年起，我国已经进入中等收入国家行列，即人均GDP已达到3000-5000美元，按照经济学家的理论，当一个国家进入中等收入阶段时，会面临着“中等收入陷阱”，即经济发展因缺乏动力而停滞不前。在此发展阶段中，政府对经济发展的预测能力、调控力度均需要全体公务人员的努力付出。从世界范围来看，一些拉美国家落入“中等收入陷阱”的重要原因就是权力寻租空间大、投机行为扩散、腐败现象蔓延、市场的资源配置功能受到严重扭曲。习近平主席在出席2014年亚太经合组织（APEC）领导人同工商咨询理事会代表对话会时曾指出，“对于中国而言，‘中等收入陷阱过是肯定要过去的，关键是什么时候迈过去、迈过去以后如何更好向前发展。”在当前及今后一段时期内，由于权力制约与监督制度建设没有及时适应经济体制转轨和社会结构转型的要求，出现了许多体制与制度上的漏洞，使得这一时期处于腐败现象的多发、高发时期。
3. 法治环境
自新中国成立以来，在党的领导下，我们坚持依法治国，全面依法行政，弘扬法治精神，建设中国特色社会主义法律体系，深化司法体制改革，完善权力制约和监督机制，保障公民的合法权益，维护社会和谐稳定，不断推进各项工作的法治化。但是法律普及的效果还不够理想，在法律实施的某些方面还面临着巨大压力，例如法律权威性体现不足、司法独立性还有待进一步加强等等。
由于缺少有效健全的全民法治教育以及基层普法宣传系统，在基层以及农村偏远地区，民众的法律意识还不够强，民众之间在发生利益矛盾时常常采取人身攻击等违法行为，严重损害社会公共治安。此外，一些从事基层公务活动的人员，对法律的敬畏感不强，“小官巨腐”现象时有发生。
四、监督机制创新策略
1. 完善对权力主体的制约与监督制度
当领导权力成为监督制约对象时，应该对权力主体的制约与监督制度进行相应完善。首先，要把握好领导权力主体准入的原则和标准，必须坚持公正、公开、公平等基本原则，必须按照五湖四海、任人唯贤等标准突破地域、视阈的局限，严格选拔专业相关、能力相符的领导人员；其次，完善领导权力运行监督体系，要针对权力主体的职责范围、职能作用设置与之相对应的、清晰透明的、具有可操作性的监督标准。例如在坚持权责统一原则下，推行和完善权力清单制度等；再次，规范奖惩程序，完善监督制度，提高领导权力运用效益和监督效率。
2. 坚持法治与德治相结合
法律与道德之间是相辅相成、相互促进的。法律体现的是道德的最低要求，任何违反法律的（下转第30页）（上接第24页）行为均违背了社会道德，道德则是在更为宽广的领域对法律起到支撑和补充作用。领导权力的监督与制约需要法治的刚性和强制性的规范，同时也需要道德的柔性和广泛性的约束。
在法律层面，首先，要不断完善社会主义法律体系，努力做到广泛覆盖、与时俱进，使领导权力时刻处于法律法规的监督范围内；其次，要完善法律法规的宣传和普及制度，拓宽普法渠道，努力做到广为人知、易于接受，使领导权力主体更为明确其法定职责及法定义务；再次，应该加强领导权力违法案件的司法程序（法定不允许公开的除外）的公开透明力度，努力做到公平公正，确保领导权力的各个监督主体的知情权。
在道德层面，首先，要不断完善以社会主义核心价值观为核心的社会主义道德体系，努力做到广为认同、人人践行，使领导权力主体提升自我的约束意识和整体的精神内涵；其次，要完善社会主义道德的教育和传承机制，努力做到循循善诱、自觉主动，使领导权力主体自觉保持优良传统。
3. 发挥新型媒体的监督作用
在领导权力的监督过程中，必然需要一定的载体或工具，在互联网技术日益发达的今天，传统媒体的部分舆论监督功能已经被一些新型媒体取代，新型媒体以其传播迅速、便捷、广泛等特点正日益发挥着强大的舆论监督功能。我们应该将新型媒体作为领导权力监督的重要力量，在法律法规的框架内，积极运用互联网技术开展广泛的社会监督，积极挖掘和发挥新型媒体的社会监督功能，例如开展微博问政、网络政府建设、政府与社会公众的网络论坛等，扩大社会监督的范围并提升舆论监督效率，使领导权力的监督体系更为完善、更具活力。
参考文献：
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[3] 秦小茹.中国的“两会”制度论析[D].长春：东北师范大学，2012.
党政领导干部选拔任用机制研究 第3篇
党政领导干部选拔任用原则, 是党的干部路线、方针、政策的集中体现, 是对党的干部工作各个环节和各方面起总的根本指导意义的规范。其具体体现就是《党政领导干部选拔任用工作条例》规定的六条原则, 分别为: (一) 党管干部原则; (二) 任人唯贤、德才兼备原则; (三) 群众公认、注重实绩原则; (四) 公开、平等、竞争、择优原则; (五) 民主集中制原则; (六) 依法办事原则。
其中, 党管干部、群众公认和依法办事三者的结合, 构成了党政领导干部选拔任用原则的核心内容。社会主义民主政治建设的根本要求就是把坚持党的领导、人民当家作主和依法治国有机统一起来。这个要求体现在党的干部选拔任用工作中, 就是把党管干部原则、群众公认原则和依法办事原则有机结合起来。这三条原则和其他三个原则构成了一个干部选拔任用的价值体系, 把党的领导、人民当家作主、依法治国的理念内化在干部选拔任用的工作中, 为干部选拔任用工作的正确运行提供了可资遵循的规则, 为干部选拔任用土作指明了发展方向。其中的任人唯贤、德才兼备原则是党的干部工作实践的总结, 是党多年来一贯奉行的干部路线和干部选拔任用标准, 民主集中制则是党的组织原则和领导制度在干部选拔任用工作中的要求, 公开、平等、竞争、择优原则是干部选拔任用工作适应社会主义市场经济的建立和完善, 社会主义民主政治发展的必然结果。六项原则各有侧重点, 但是都围绕着党管干部、群众公认和依法办事三者的有机统一。可以说, 党管干部、群众公认、依法办事三个原则的有机统一构成了党政领导干部选拔任用原则体系的“神脉”。
二、党管干部:党政领导干部选拔任用的根本原则
总结建党八十多年和执政五十多年的干部队伍建设经验, 党管干部原则的基本内涵主要有四层涵义:一是党提出和制定干部路线、方针和政策;二是党组织负责向各级国家机关推荐并管理重要干部。党在政治上的地位使党承担着向各级国家机关推荐重要干部的责任, 也就是主要推荐各级人大负责人和各级政府的领导人选, 以及通过法定程序进行选举或依法任命;三是党组织负责干部工作的管理和监督工作, 保证干部工作的健康有序运行;四是指导和推进干部人事制度改革, 把党管干部和依法管理以及党管干部的科学方式有机地结合起来, 逐步实现干部管理的规范化和科学化。
三、群众公认:党政领导干部选拔任用的评价主体
所谓群众公认, 就是多数人认可、拥护和支持。坚持群众公认原则, 就是在干部工作中选拔任用那些得到大多数群众拥护和赞成的干部, 它与党管干部原则的实质是一致的。这种一致性, 体现在人民大众的认可在干部配置中起基础性的作用, 而不是由少数人的意志在起基础性的作用;体现在干部选任中是以人民的主权为本位, 而不是以少数人甚至个别人的权力为本位。群众公认的根本要求是在坚持党管干部的前提下, 选拔任用党政领导干部要走群众路线, 提高人民群众的参与程度, 选拔任用的干部为大多数群众所认可和拥护。
四、依法办事:党政领导干部选拔任用的基本保证
一个法治国家对政党活动的基本要求是政党必须在宪法和法律的范围内活动, 不允许政党谋求凌驾于宪法和法律之上或者之外的特权。适应社会主义民主政治和社会主义市场经济发展的要求, 党把依法治国作为领导人民治理国家的基本方略和实现人民当家作主的基本方式。这一基本方略和基本方式体现在党政领导干部选拔任用工作上就是依法办事。依法办事被确立为党政领导干部选拔任用的原则, 其实质就是使干部管理工作实现制度化、规范化, 使党的干部人事工作在国家法律和党内法规范围内运行。依法办事作为依法治国的基本要义, 是对执政的中国共产党的具体执政行为的要求。在党政领导干部选拔任用工作中, 依法办事主要是指各级党委 (党组) 组织 (人事) 部门权力运用的合法性。依法办事主要包括相互联系、相互制约的两个方而的含义:一是依法办事必须以宪法和法律为依据;二是依法办事必须有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。
五、构建党政领导干部选拔任用原则的实现机制
(一) 完善党政领导干部选拔任用机制的民主化建设
群众享有知情权是干部工作民主化的基础。当前, 落实群众在干部选拔任用工作中的知情权, 主要应该从以下环节和制度着手。首先要扩大知情的范围。不仅要公开任用干部的基本情况, 还要公开干部选拔任用的资格和条件、程序和方法及干部队伍的状况等, 特别是对民主推荐、民主测评、民主评议的结果, 要积极探索公开的方式, 确定适当的公开范围。其次要开辟知情的渠道, 要创造有利于公开的新方式, 建立健全信息发布和反馈机制, 如:适应政务公开的需要, 可建立干部任免查阅制度;适应信息化的需求, 可逐步在网上发布干部工作动态。
1.进一步完善民主推荐制度, 实现民主推荐侧重点的转变。首先, 和干部工作科学化的要求相一致, 在民主推荐工作中, 推荐对象要从职级推荐向职位推荐转变。一些地方试行了职位推荐的办法, 即由组织人事部门根据不同的职位编制不同的职位说明书, 包括任职资格、任职条件以及其他有关该职位的特殊要求, 由群众根据职位要求进行权衡推荐。这种做法, 体现了因事择人的原则, 有利于提高干部使用效能。其次, 要把主要依靠领导推荐转向民主推荐。在干部的选拔任用中, 领导干部推荐的一些人选, 大多是德才兼备、政绩突出、群众拥护的。但是, 由于领导与群众对干部评价的角度不同, 加之各种不正常因素的影响, 在实际工作中, 应该实现从领导推荐向民主推荐转变。
2.改进干部考察评价制度。第一, 完善领导班子任期目标责任制。作为完整的制度化建设, 要制定科学合理的党政领导班子任期目标责任制。领导班子任期目标责任制的基本要求是:根据领导班子任期内的任务和责任, 每一个领导成员包括届中任用的领导干部都应该建立任期目标责任制, 建立约束监督机制, 重点对思想政治状况、行使职权、履行职责、个人行为进行有效监督, 确保领导活动在任期内有效地运行和开展。第二, 完善评价方法和程序, 促进考察评价的规范化。主要遵循以下两条原则:一是确立以群众公认为主体的多元化的评价主体。在坚持党管干部原则的前提下, 党委及其组织人事部门是干部评价工作的组织者、实施者, 在干部评价工作中居于主导的地位, 同时还要承认和赋予其他社会组织和干部群众对干部的评价权, 把群众作为干部评价的主体, 并以此为中心, 实现评价主体的多元化和广泛性、代表性, 扩大干部评价的参与层面。二是规范评价程序, 提高评价质量。对干部作出客观、全面、公正的评价, 除了具体的考察评价标准外, 还必须有规范的干部评价程序做保证。这个程序主要包括组成考察组、制定评价工作方案、收集材料和信息、集体讨论、撰写综合评价材料、提出初步任用意见和建议、集体研究决定等一个规范的流程。
(二) 完善管理干部的制度化建设
在干部选拔任用上, 应认真实施民主选举制度。“正确分析和运用民主推荐、民主测评结果, 增强科学性和真实性。”尤其是党的各级组织的主要负责人, 更应在充分体现党员意志的票决制的基础上产生, 并赋予其一定的权威, 如指定领导班子副职的权力等等, 以使领导班子更加团结, 更有效地避免内耗。同时还要注意通过适当的制度设计来体现广大群众的意志, 因为党的领导干部的领导活动不仅与党组织有关, 更与全体群众有密切关系, 把广大群众排除在外是不公正的。像农村“两票制”选拔党支部书记的做法可以为我们提供有益的借鉴。充分的民主选举无疑可以使党的领导人更好地注意工作的持续性和群众的长远利益, 从而促使其真正转变工作作风, 切实改变在领导作风方面存在的一系列官僚主义、形式主义等不良现象。
同时, 在干部管理上应全面推广实施任期制。十七大所确定的方针是:健全干部退出机制, 切实解决干部能上不能下、能进不能出问题。而且任期制作为不同政治制度国家和地区管理干部的通用形式, 其普适性和规范性是显而易见的, 我们在干部管理中也应逐步推广实施这一制度。目前, 可以逐步扩大选举制干部的比例, 缩小任命制干部的比例, 直至实施除少数特定时期特别职务保留部分任命制以外全部采用任期制, 同时积极积累经验为任期制的推广实施打下基础。引入这一规范化的制度, 不仅可以使干部管理走上正轨, 而且可以解决如何通过党员群众选举实现干部更好地“上”和“下”的问题, 使干部管理真正实现动态化, 从而切实解决不可避免出现的选人不准的问题, 避免因选人不准给党和人民的事业造成重大损失。
党政领导干部选拔任用原则是干部选拔任用工作中应当遵循的基本精神和根本准则。在建立和完善社会主义市场经济体制和推进社会主义民主政治建设的过程中, 在坚持党管干部原则的前提下, 我们必须不断改进和完善干部管理的方式方法, 探索落实群众公认的方式途径, 实现党管干部、群众公认和依法办事的有机统一。
参考文献
[1]中共中央关于加强新形势下党的建设若干重大问题的决定[M].北京:新华出版社, 2009
[2]中共中央组织部研究室.2001组织工作研究文选 (上、下) [M].北京:党建读物出版社, 2002
[3]蔡长水.共产党的执政基础[M].南宁:广西人民出版社, 2003
企业领导权力制约机制法治化的思考 第4篇
一、权力制约机制法治化进程中存在的问题
1、权力设置的非法治化。在我国现行的规制权力的法律制度中，有的权力 在设定时 就没有考虑它具有的腐败倾向，进而设置防止其腐败的机制，也就为其腐败提供了可能性 。一个重要的表现就是权力配置上的集权：在权力等级体系中下级权力集中到上级，组织 权力集中到组织的最高领导者个人；在不同的权力等级中，上级的指示远比法律更具威力 。目前少数企业领导，当上一把手后，开始还比较谨慎，千方百计为企业提高经济效益而 勤奋地工作，但是时间长了，就逐步开始发生变化，认为"我是法人代表，我说了算"， 导致了工作上的权力滥用和决策失误；表现在干部使用上，宣扬"我叫你干你就是领 导，我不让你干就是草民"，私下许愿，拉帮结派；在用工上，顺从的就用，反对的就 停工下岗；在资金管理上，大小事"一支笔"，违反财务规定，胡拉乱用，白条提取现金；在资产处置上，不研究、不通气，随意拍板，造成国有资产流失。
2、权利缺席。在我国现 行的法律中，一方面宪法和各组织法对中央国家机关的权力设定原则性有余而具体不足，地方法规对地方各级机关、部门的职权亦缺乏明细界定。另一方面，对驾驭全 局的执政党 权力的规则更是原则甚少，具体规定几乎未涉足，导致已制定的很多法律、法规的操作性很 差。法律上将这种现象称为"权力缺席"。其产生的危害：一是控权主体异化，二是权力制 约丧失规范依据，三是侵害公民个体权利。权力缺席导致权力肥大，权力肥大则权利必然瘦 小，权力的任意性更是权利的消失。
3、权力与责任不统一。权力与责任相统一就是在权力运行之前，以法律规范的责任威慑 防止权力滥用。现阶段国有企业权力运行中，就表现为权力与责任的非对应关系，权力与责 任不清，只行使权力而不承担失误责任，这种责任萎缩的现象造成权力行使者无所拘束，为 所欲为。一方面，从权力与掌权者利益关系看，权利本身具有腐蚀作用，企业领导的权力既 同企业、职工利益相联系，同时又与掌权者个人利益相联系。权力在运用过程中，又能给 权力主体带来利益，而这种利益又具有腐蚀和诱惑作用，如果没有严格的规范和限制，就可 能使一些意志薄弱者败下阵来。另一方面，企业领导掌握着企业的人财物大权，一些职工为 谋私，也会投其所好，怂恿领导滥用职权，以借用领导的职权，捞取个人好处，从而使企业 领导堵塞言路，决策不民主。使权力潜在的滥用变为现实。
4、惩戒与激励机制不统一。在廉政建设中，惩戒与激励是统一目标的两种 手段，是巩 固反腐败成果的必然要求，惩治腐败不在于严酷，而在于有严密的制度，使腐败分子恐惧名 誉地位丧失，恐惧个人既得利益丧失，恐惧个人人身自由丧失，以加大腐败成本，形成掌权 者"不敢贪"、"不想贪"的约束机制，达到遏制腐败的目的。而我国的腐败成本很低，惩 戒与激励机制不统一，使腐败分子对其行为不以为耻，反而认为"他人可为我为何不可为"，对其腐败行为心 安理得；办案制度死板僵化，检举率和突破率不高，腐败分子被揭露的概率低，促其心存侥 幸；腐败分子"寻租"空间大，机会多，不需花多少代价就能容易得逞；揭露后处理较轻， 真正在监督场所改造仅是被证实的一部分，且他们感到腐败收益大于付出成本。这种机制不 仅对腐败行为难以产生应有的震慑，反而强化了其侥幸心理，致使腐败没有得到很好的遏 制。
5、权力制约机制内部协调性差，整合效果不佳。法治化的权力制约机制， 包括三 种制约机制：即以权力制约权力、以道德制约权力和以权利制约权力这三种制约机制是 相辅相成，共同作用的。要保证权力的相互制约正常运行，就得健全以权力制约权力的机 制，使公共利益的主体广大人民群众担起监督者的责任。同时发挥权力对权力的制约作用 又离不开公共权力的恰当配置和有效的相互制约。
二、完善法治化权力制约机制的思路
1、建立完整的规制权力运行的法律体系，以法制权。要使权力运行机制在运行的过程中发挥有效作用，就必须在权力运行的决策、执行信息反馈，行为监督等环节建立起规范可行的制度，让掌权者和监督者把握一个统一尺度，共同遵循，保障运行机制有效运转。在法律体系建设中应抓好以下几点；一是对与宪法、法律相抵触的地方法规、规章的条款限期修改，否则予以撤销，不能"法"出多门；二是对不健全甚至空白的领域立法以及滞后或条款不全，存在漏洞的法律抓紧修改、完善、出台；三是尽快制定一些专门制约权力运行、保障民主政治的法律、法规；四是立法中要按照科学、民主、开放的原则规范权力运行的每个环节，并注意内部的协调一致，特别制定权力的边界，明文规定从内容到范围的责任追究条款，保证制约机制的整体功能切实有效发挥。
2、对权力运行实行全程制约。全程监督是确保权力良好运行的必要手段。 一是从授权源头抓起，干部的选拔是关键一环。要按照德才兼备的原则和选拔企业领导的标 准，认真考核选拔企业的领导干部，尤其是一把手，建立用人责任制，把好提拔任用关。要 完善廉政鉴定制度，党委（党组）在讨论决定干部任用前，将拟提拔的干部名单送同级纪检 检查机关征求意见，对其廉洁情况进行鉴定，合格的提交讨论。在届中、届末考察干部时， 还要由纪检监察机关派员参加，使同级纪委在参与中实现对同级党委干部任用工作的有效监 督和制约，彻底杜绝用人上的不正之风。二是对权力的运行过程进行制约。掌权者在相对独 立地运行权力的过程中，能否积极忠诚地依法用权，为民用权，权力的效能能否得以充分展 现，最重要的一条是对其运行整个过程，特别是重要事件、重要环节的监督制约，以便及时 发现、纠正权力运行中可能出现的偏差。为此就要制定严格的权力运作过程的实体标准和程 序规则，并使之制度化、法律化。企业必须建立和健全各项规章制度，尤其是建立和完善财 务管理、商品购销、基建管理、人员调配、奖金分配、决策程序、议事规则等制度。要坚持 民主集中制原则，企业的重大问题的决策必须经过领导班子集体讨论，既要保证企业领导人 的高度指挥权，又要发扬民主、科学决策、接受组织和群众的监督。要坚持基建工程和物资 采购招标、分配住房、劳动用工、房屋租赁、干部任用等公示制度。企业领导要自觉执行收 入申报、礼品登记、重大事项报告、企业业务招待费使用情况报告制度，切实使企业管理制 度化、规范化。三是对权力运行后果进行制约，即对阶段性的重大要事和卸任时的监督和检 查。对后果的监督要褒善惩恶，并作为对其升降的主要依据。上级主管部门要制度严格，对 企业领导任期目标任务完成情况进行检查考核，对造成经济损失的要查明情况，追究责任。通过法治化使企业领导对职工全面负责，对企业发生的 各类问题承担相关责任。把风险抵押制度法治化，把企业领导的各项权力与企业的投资、经 营风险、责任相联系。
干部组织领导力内涵及其构建机制 第5篇
关键词：干部,组织领导力,构建机制
一、引言
干部是指一个组织或团队中的管理者、领头人,处于核心地位。在我国,干部具体可理解为在党政机关、行政机关、企事业单位以及公共社会团体中担任一定职位、起到一定骨干作用、带领大家去完成目标的高级管理人员,包括各级各类领导人员,国家机关、人民团体的公务人员,在企事业单位以及科学、文化等部门担任一定的领导工作或管理工作的人员均属于干部范围。党的十八届三中全会对进一步加强干部人事工作制度改革提出了更高要求,发展干部队伍,优化党组织,更好的维护好、保护好人民群众的根本利益,为人民群众服务。作为党的事业的骨干、服务人民群众的公仆,干部领导能力的强弱,很重要的体现就是政府部门的整体执行力,直接关系到国家顶层设计的有效性和组织各项工作能否得到贯彻落实并取得实效。
目前,我国对组织领导力的研究仍然集中于企业层面,而对于行政机关领导干部组织领导力的研究还处于初级阶段。从溶入目的论视角出发,以目的论视角作为干部组织领导力研究的参考框架,将对深化干部管理制度、提高国家公共行政管理效能起到重要的作用。
二、新视角的提出
国内外对组织领导力的研究,有较为深入的理论及其应用研究,但这些研究更多是手段论或工具论视角的,目的论视角的研究还不够完善和系统。从目的论视角研究企业的组织领导力建设提升有较多的成果,但从目的论的角度研究干部组织领导力建设提升的成果较少。从相关的文献综述中未发现人们将目的论元素溶入到手段论视角中,更谈不上将目的论元素溶入手段论或工具论中,以独特的视角研究干部组织领导力的建设和提升。
手段论或工具论视角是从干部工作的基本元素管理为出发点,最终目的也是围绕干部工作能力的提高,有一套完备的度量标准。手段论或工具论仅仅将员工作为一种资源利用,在组织选人上将人作为成本,工作中比较注重个人工作能力和知识技能,对干部如何去应用知识,转化知识以及知识创新并不关心。而目的论则是以人的全面发展为出发点和落脚点,目的论充分注重干部能力的培养与整体发展,比较注重干部综合能力的提升,在提高组织工作实效的同时提升组织社会价值,在帮助干部实践优秀公民活动和实现更高价值的同时提升其社会责任感。
由于我国公共部门受传统公共行政模式的影响,干部管理及其能力考核依然采用传统的手段论或工具论管理模式,干部领导能力建设和培养往往与政府完成行政职能所要求的能力相偏离。如果说手段论或工具论视角重在关注造就称职干部或称职领导者,那么,以人的全面发展为目的的目的论视角,就重在关注造就“优秀公民”及成就幸福人生的能力。一旦在传统的能力一元论中溶入目的论元素,除可以培养干部个人领导力以外,尤其注重帮助干部或公务人员规划和实践会构成优秀公民的能力以及规划和实践幸福人生的综合能力,既有利于组织目标的达成,也有利于组织社会责任目标的调整,即干部组织领导力的提升。
融入目的论元素的干部组织领导力运用的最高宗旨在于,通过组织领导力的开发和管理与组织的环境和目标结合起来建立一整套完善的干部培养与管理机制,达到激励干部奋发向上、实现个人全面发展与组织科学发展的繁荣局面,使得整个组织是以人为中心实行的管理。
三、干部组织领导力内涵
“领导力”在传统意义上被认为是领导者对组织内部的个人和集体施加的影响力,是发生领导行为的特定能力。组织领导力的研究起源于20世纪60年代,先后形成特质理论、行为(风格)理论和情境(权变)理论三大主流传统理论流派。20世纪80年代新兴的领导理论流派中又出现了不同研究视角的理论,还有世纪之交新兴的学习型组织的领导理论、建构主义领导理论、团队领导理论、分担式/分散领导理论等。这些颇具影响的领导理论,都从各自所持的理论取向对领导予以定义。组织领导力理论是当今公认的先进管理理念,是当今竞争日益复杂化的社会大背景下构建组织核心竞争力的首选。
值得注意的是随着西方社会对领导认识的深化,人们已经普遍认同所有组织成员都具有领导力,并且都会在特定时刻担当组织领导者的角色。因此,领导力发展可以是组织内任何一个成员领导力的发展。但是,反观国内的现状,尤其是公共行政管理部门人们对领导者的理解仍然是组织正式岗位上的领导人员,至多拓展到组织的后备领导人员。干部组织领导力也仅仅表现为干部个人的决策能力、选才用才能力、组织协调能力和本身特质能力。溶入目的论视角的干部组织领导力应该被理解为一种集体影响过程而不是一种个人影响行为,是一种集体能力而不是个人能力。进一步讲,干部组织领导力对于组织而言是整个系统内生的产物。这种定位更具包容性,因为干部组织领导力包括作为系统要素的个体能力、集体或团队能力、组织能力。
首先,组织领导力是指作为一种集体能力的领导力,集体能力的领导力不是所有个人领导力的简单加总,还涉及组织内成员、团队、环境等因素的相互作用,从而有助于生成有效的动力机制,并促进组织全体成员共同完成领导任务;其次,组织领导力通过组织成员、成员之间关系与组织环境三个层次上,共同增进组织的人力资本、社会资本和组织资本,是多系统、多层次、多维度相互作用的过程与结果;最后,组织领导力既包括组织所有管理岗位上的个人领导力与集体或团队领导力,也包括组织成员之间、组织内部团队之间,以及组织成员与团队之间在同一岗位层级,或是跨岗位层级相互作用所产生的组织社会资本与组织资本共同增进效应。
四、干部组织领导力构建
公共部门的特殊性,单纯的知识技能测试只能考查干部是否满足岗位的基本要求,并不能保证其在以后的工作中就能表现卓越,因此有必要建立干部组织领导能力提升机制及其评价考核体系。提升干部组织领导力,在溶入目的论视角下对组织领导力进行合理运用是一个系统工程。将人的全面发展理念应用在政府管理干部的能力建设之中,根据组织领导力内涵,探索制定出协调个人组织力发展、集体或团队组织力与政府职能所需的组织领导力之间矛盾的干部组织领导力机制,不仅能全方位、多角度提高干部的行政能力和工作效率,而且,在充分发挥人事制度的疏导和规范功能基础上,还可以满足行政职能对工作人员能力的要求,最终实现个人与组织双赢。
第一阶段,研究视角的创新。该机制将以组织领导力建设的手段论或工具论为基本视角,但溶入了目的论元素。视角的创新使得干部组织领导力建设和提升的研究,有可能有更多的人文关怀方面的关注。
第二阶段,通过构建干部组织领导力概念模型及其相应的评价模型,建立有效的干部组织领导力提升机制和评价考核体系。当以溶入目的论元素的视角构建干部组织领导力概念模型及其评价模型时,使评价模型具有广泛的适用性,是我们的重要追求之一。在组织领导力理论作用于管理实际方面,干部组织领导力概念模型是不可或缺的桥梁。没有这个桥梁,干部组织领导力理论在定量分析上的落地无从谈起。概念模型作用于管理实际,还依赖于由其派生的评价模型;评价模型可以理解为一般模型,不同性质、不同类型、同一类型不同岗位的同一组织,有时有必要建立特殊评价模型。当目的论元素溶入其中时,原有的“工具能力论”干部组织领导力评价会得到改造。溶入目的论元素的干部组织领导力评价模型的构建,对组织能力建设与发展更具普适性。
第三阶段,该机制的运用与多案例验证性研究。一方面,这可以拓展干部组织领导力研究的理论内涵,另一方面,也可以使得干部组织领导力评价考核结果的运用,具有更好的针对性。从操作的角度看,就评价模型的一种特殊性运用提供探索性技术路线:运用干部组织领导力评价模型对特定组织特定岗位层级的干部组织领导力做出定量评价到将特定评价结论与事先设定的干部组织领导力临界值做出比较,从而对差距做出评估到必要时,对差距产生的原因做出分析,或就干部组织领导力数值在临界值以上的持续提升做出规划。此外,通过多案例验证性研究,对于干部组织领导力加以考察和验证,了解实证研究结论在不同组织情境中的适用性。通过实证研究对这些假设进行验证分析与更深层次讨论。在此意义上讲,研究溶入目的论元素的干部组织领导力提升机制及其评价考核体系,具有重要的理论意义。
通过三阶段的干部组织领导力构建机制把干部—岗位—组织的匹配作为提升干部自身能力和获取竞争优势的一种关键途径。干部组织领导力是在一定的工作情景中体现出来,不同的岗位、不同文化环境中的组织领导力特征是不同的,要在溶入目的论元素视角下明确干部工作岗位的具体要求,识别出干部组织领导力在建设或形成过程中需要改进的部分。作为改进计划的一部分,它通过评估现有的关键流程以及执行情况,为组织提供支持,找出组织人事管理和评价考核方面的优势和劣势,从而确保面向干部组织领导力开发和管理关键流程的一致性。这样组织才能集中注意力和资源在几个关键流程的改进行动上,从而提升能力水平,评估之后可以立即采取需要的改进行动。
五、结论
溶入目的论元素的干部组织领导力提升机制及其评价考核体系的研究,可以归结为以下几个方面:(1)找到研究干部组织领导力的逻辑起点,提出溶入目的论元素的独特分析视角,视角的创新逻辑地产生了溶入目的论元素的干部组织领导力内涵把握的创新,从而了解新视角下干部组织领导力溶入的哪些新元素会影响干部能力的提升;(2)构建干部组织领导力概念模型与评价模型,可以使组织领导力理论更好的作用管理实际,从而为干部组织领导力的现状分析和评估,以及其能力持续提升的路径设计与数据支撑,提供新的操作性的技术框架;(3)考察干部组织领导力变动尤其是可能低于某一既定临界值时,就其评价模型的一种特殊性运用提供探索性技术路线,并在此基础上运用多案例实证分析,为干部组织领导力提升机制及其评价考核体系进行验证性研究,从而增进该提升机制和评价考核体系的科学性。
教师领导机制 第6篇
一、调查概述
1、调查方式：本次调查以问卷调查为主，实地访谈为辅：
以邮寄方式向安徽省国资委所属3 7家企业发放《安徽省属企业领导人员队伍建设调查问卷》220余份且有效回收;选取皖能集团、江淮汽车、高速公路集团、合力叉车集团、建工集团、粮食集团、军工集团等一批省属重点企业实地访谈，全面准确的搜集到了省属企业领导人员情况第一手资料。
2、样本描述
截至2006年8月，37户省属企业中领导班子成员283人，本次调查共发放问卷220份，收回有效问卷180份，有效回收率为81.8%，有效问卷占实际调查对象63.6%。其中男性占97.8%女性占2.2%;年龄结构，调查对象集中在35-55岁之间其比例占83.4%;学历分布上，75.6%调查对象拥有本科以上学历，其中本科学历占52.8%，硕士占21.1%，拥有博士学历的占1.7%。调查情况基本符合安徽省实际，有一定的代表性。
3、统计方法
数据分析使用SPSS15.0进行数据分析。
二、数据分析
1、安徽省属企业领导人才激励机制情况
（1) 激励机制满意度
从统计数据发现省属企业领导人员对当前企业的激励机制总体上满意度较高。很满意的占5.6%，比较满意的占43.3%，一般满意占到了总体人数的92.8%。较不满意和很不满意共占5.6%。
(2) 最大激励来源
激励机制系统由多种要素组成，统计数据显示省属企业领导人员主要激励源于精神激励(74.4%)，其他的依次为物质激励(45.6%)，社会地位(37.8%)和家庭 (20.0%) 。
(3) 最有效激励因素
为进一步分析各激励要素所起作用，笔者通过问卷设计对物质激励和精神激励的各要素进行了调查统计。结果显示，排在前两位的是职务晋升(53.9%)和现金奖励(49.4%)。可见，在对省属企业领导人员激励要采取精神激励与物质激励相结合的方式，满足其不同层次的需求。其他依次为股票期权46.7%、福利保障41.7%、表彰奖励31.7%。
(4) 年收入
省属企业领导人员2006年收入区间为10-30万元，占据总数的近70%，十万元以下的占到了21.7%，30-50万占7.2%，50万元以上的只有1.1%，这种状况和安徽的经济大环境以及企业的效益基本吻合的，但和全国的特别是东部地区的收入相比，差距偏大。对于一些年产值和利润都超过几亿甚至几十亿的优秀企业的领导人员年收入低于50万元是缺乏激励效果的，这会挫伤其积极性和责任意识。
(5) 收入满意度
大多数省属企业领导人员对收入持满意态度，选择“很满意”和“比较满意”占65%，但也应看到选择“一般”的比例占28.9%，也有5.5%的人对现收入表示不满。这表明对于省属企业领导人员物质激励方面还提升空间。
(6) 收入形式及最认同收入形式
进一步分析省属企业领导人员收入形式及其认同的形式，75.6%的人员的收入形式是年薪制占样本空间的绝大多数这与调查最认同收入形式相符合，而作为长期激励机制的股息加红利(4.4%)、风险抵押承包制(2.8%)和期权股份(0.6%)的比例不高，这与省属企业领导人员期望有一定差距。企业领导人期望收入形式依次为期权股份占37.8%、月薪加奖金占20.6%、股息加红利占19.4%、风险抵押承包制占8.9%。
2、安徽省属企业领导人才约束机制情况
（1) 监督约束机制建设情况
有近55.5%的人认为当前的监督约束机制很一般或流于形式，认为基本有效的为41.1%，认为健全的只有8%，可见我们的监督约束机制建设不容乐观。
(2) 监督约束因素
统计显示法律规范(85.6%)、道德自律(70.0%)、上级监督(52.2%)以及企业管理机制(企业党组织35.6%、董事会33.3%、监事会28.3%、职代会25.6%、股东大会12.8%)是当前我省国有企业经营者所认同的主要方面的要素。
(3) 监督约束机制认同分析
在”您认为最有必要的监督制度”的问卷项中，近46.9%的领导人员认为领导人员的业绩考核制度是最有必要的监督制度, 认为任期经济责任审计制度和决策失误个人责任追究制度是有效的分别是22.6%和21.5%，认为应用企业领导人员信用记录制度占7.8%。
三、安徽省属企业领导人才激励约束机制问题分析
1、安徽省属企业领导人才激励机制存在问题
(1) 激励力度不足，难以充分激发领导人才工作热情
首先，收入总体上明显偏低。从统计数据看出70%以上企业领导人年收入20万元以下，这无论与东部同类企业相比还是和省内同等规模民营企业相比收入显然偏低。其次，平均主义在企业经营层中没有被完全打破，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较小。最后，收入与经营业绩脱钩，造成了越是优秀的企业家越是激励不足的怪圈。
(2) 收入形式单一，长期激励机制尚未推广
年薪制是当前省属企业领导人员的收入主要形式，但没有很好的与公司的利润率、市场占有率等发展指标有机联系起来，年薪制的薪酬激励达不到应有的效果。另外人力资本持股、股票期权等一些长期激励措施推进速度偏慢。
(3) 再次，精神激励的力度不够
根据调查职务晋升、表彰奖励等精神激励是最重要的激励要素，但许多受访者认为荣誉表彰、政治参与机会等精神激励多数流于形式，没有得到社会认同感，难以形成激励。
2、安徽省属企业领导人才监督约束机制存在问题
(1) 企业法人治理结构不完善，内部监督机制不健全
一些企业到现在为止还没有设立董事会，有些企业虽然设置了董事会，但董事长兼任总经理情况较多，这种情况不利于企业的内部监督，存在内部人控制的风险。
(2) 外部监督体系未能形成有效监督
行政主管部门担心管理监督过严，有干预企业生产经营之嫌，纪检、监察、审计、司法部门的监督，又多在出现违法犯纪之后;舆论的监督也往往碍于各方面因素而难以进行，而上级派出稽查特派员制度也仅在个别中央企业中实施。这种状况很难遏制"企业内部人"的共同违纪违法活动。
(3) 缺乏完善的绩效考评系统
绩效考核体系不规范主要表现在指标粗糙，反映企业业绩重要指标没有被纳入考核系统中，如企业的扭亏率、预期发展的能力等等;企业的考核周期偏长;考核结果与奖惩措施脱钩等等。
(4) 监督约束机制结果未能坚决执行
在调查中，领导人员业绩考核制度、任期经济责任审计制度、决策失误个人度责任追究制度等制度有的企业已经建立起来，但是在落实惩罚措施的时候往往“网开一面”“下不为例”造成监督约束机制流于形式。
四、安徽省属企业领导人才激励约束机制对策建议
1、完善激励措施，形成事业、精神、物质三位一体的激励机制。
(1) 完善以年薪制为基础、股权期权激励相结合的物质激励方式
建立健全以科学合理绩效考评为主要依据的年薪制度，企业领导人员的实际经营业绩应该成为实际年薪的基本依据，应注意各种指标的加权计算;注重企业领导人员的管理力、技术力等人力资本的受益权的体现;将股权和期权作为重要的激励措施加以研究和利用，将他们的收益与公司的发展长期捆绑，建立稳固的长期利益联动。
(2) 扩展省属企业领导人发展空间，健全事业激励的激励机制
为企业领导人员搭建创造人生事业的平台，鼓励在企业实际运营中发挥自己的聪明才智，鼓励雄心勃勃、开拓创新;给予省属企业领导人员必要的自由处置权，健全约束机制;为省属企业领导人员搞好高端职业生涯规划，通过科学合理的方案和程序为他们设计适合个性发挥和潜力挖掘的职业规划。
(3) 加强精神激励，提高省属企业领导人政治地位与社会地位，增强其干事创业内在动力
增加省属企业领导人员在两会代表中的人数，省级荣誉更多的向他们倾斜，开展丰富多彩的企业家评选表彰活动，加强媒体对优秀省属企业领导人员的宣传力度，扩大其社会影响、和社会声誉。
2、完善监督约束机制
(1) 建立健全企业法人治理结构，完善内部监督约束机制
完善以“董事会决策，总经理负责执行”的现代公司治理结构。积极督促省属企业设立董事会，实现决策层与经营层的分离，防范经营风险;对已经设立董事会的企业，按照“机构精简、职责分开、合理制衡、重在实效”的要求，进一步完善治理机制;大力推开“党委书记兼任董事长”的这种双向进入的甚至一肩挑的做法。
(2) 建立科学合理绩效考核制度，建立健全决策责任追究制、风险和绩效终身捆绑制等制度
分类建立指标体系，把利润率、扭亏率、增长率、市场占有率等指标纳入考核指标体系，寻求适合企业特点的现代绩效管理工具，针对不同的相关项设立绩效考评模型，并且将考核结果落实到实处。
(3) 积极引进有效监督约束制度
首先推进外部董事的建设步伐，加大独立董事的相对数量，使之对企业内部董事保持有效的制衡，董事会成员中应当保证在三分之一到二分之一之间的独立董事成员。完善任职审计;创新社会监督的措施。其次，加强外派专职监督人员监督制度。选拔一批熟悉企业情况和财务工作的管理干部担任监事会主席，同时从社会招聘财务总监、专职监事、监事会秘书和审计特派员等外派监督人员加强对企业的监督。再次，完善审计监督制度。依托现代化的监督审计手段和方法，加强与银行、税务等部门的协作力度，对省属企业实行一年一审。同时，在企业重要管理人员的任满、任期内职务变动、企业改制等情况下实施严格的审计监管，最大限度的防止国有资产的流失。最后，加强社会监督，创新监督措施。要支持和鼓励新闻媒体、广播电视对企业的透明宣传，对企业中出现的各种不良的现象进行曝光。要抓紧建立诚信档案，让领导人员的社会诚信度置于社会的监督之下。
摘要：省属企业是安徽省经济发展的重要支柱, 省属企业能否作强做大, 企业领导人才的素质、能力起着关键作用。因此研究科学合理的省属企业领导人才激励约束机制, 打造一支高素质的省属企业领导人才队伍对于增强企业实力, 推进安徽省经济发展具很强的理论价值和现实意义。本文以安徽省国资委“安徽省属企业领导人员队伍建设”调研数据为基础, 旨在研究安徽省属企业领导人才激励约束机制问题, 并提出相关对策建议。
关键词：安徽省,省属企业,领导人才,激励约束机制
参考文献
[1]、荣兆梓、宋宏:《企业家是怎样炼成的》, 安徽人民出版社, 2006年版。
[2]、黄群慧:《企业家激励约束与国有企业改革》, 中国人民大学出版社, 2000年版。
[3]、钱士茹:《中国企业家激励的系统观》, 《中国经济问题》, 2004年第3期。
浅论构建企业领导班子建设新机制 第7篇
企业领导班子建设是企业党建工作的重要组成部分, 加强和改进企业领导班子建设, 是发挥党的政治核心作用, 提高班子成员素质, 提升班子整体功能的基础内容, 也是推动企业改革, 促进企业发展, 提升企业核心竞争力的重要保证。本文就如何构建企业领导班子建设新机制, 试谈几点浅显的认识。
1 当前企业领导班子建设中存在的主要问题
理论学习机制尚不完善。加强思想理论教育, 是领导班子建设的根本, 只有坚持用科学的理论武装头脑, 才能夯实领导班子建设的思想基础, 坚定理想信念, 提升党性修养和整体素质。目前, 企业领导班子建设理论学习的形式、内容、考核等相关机制均不完善。实际工作中, 部分领导班子成员对政治理论的学习重视程度不够, 自觉学习理论的热情不高, 将重心放在了忙于事务性工作上, 忽视了运用党的理论创新成果来武装自我头脑的重要性。在举办的各类理论培训中, 通常不能很好的做到将培训内容与解决当前实际问题相结合, 紧扣企业发展形势指导实践运用, 致使理论学习流于形式。企业对班子成员的理论学习情况缺乏强有力的监督考核, 实际效果更无从把握。
干部监督管理不够到位。当前, 有关加强企业领导班子建设的制度文件, 在层层的贯彻落实和执行过程中, 被逐渐弱化, 致使领导班子建设的相关规定、强化机制及班子运行情况、跟踪考核机制等均不完善。同时, 企业对干部监督管理的奖惩机制不够到位, 对干部监督不够、责任追究不够、政治经济处罚不够, 存在“干好干坏一个样”的现象。对一把手的监督管理和考核机制不够有力, 对副职班子成员的职责履行不够重视。领导班子决策机制还不够完善, 在重大事项等的决策上不能完全做到“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”, 从而影响了领导班子整体效能的发挥。
工作能力素质达不到要求。企业领导班子中部分班子成员由于种种原因, 长时间从事、分管单一的工作内容, 逐渐养成固步自封、因循守旧的习惯, 工作中按部就班、奉行经验主义, 满足于原有的知识结构和能力状况, 在工作中缺乏进取意识, 部分班子成员限于自身能力水平, 不能做到与时俱进、开拓创新, 在经济发展的大潮中, 不能助推企业乘风破浪、扬帆远航。另外, 部分班子成员则因工作分工的调整、工作单位的调动等原因, 领导方式、知识结构转变和更新进程缓慢, 能力素质不能很好的适应新工作的要求, 在促进企业改革发展、服务职工群众的具体工作中不能很好的履行职责、发挥作用。
干部工作作风不够过硬。随着社会大环境的发展和市场经济的冲击影响, 有些企业的领导干部放松了对自我公仆意识、宗旨意识的强化和养成, 容易被诱惑和腐蚀, 出现了少数企业的班子成员追求享乐、不思进取的现象。部分企业的领导班子不能很好的发扬民主作风, 脱离群众、脱离实际, 企业亦缺乏规范班子成员行为的相应机制, 还有的班子成员工作作风存在拈轻怕重、挑三拣四的现象, 不愿做艰苦细致、服务群众的“小事情”, 不能与群众打成一片;有的领导班子工作相互配合不到位, 有个人主义倾向, 攀比职级高低、计较名利得失, 影响了企业的整体工作。
2 加强领导班子建设的方法与措施
2.1 以理论教育为基础, 探索领导班子素质效能提高新机制
一是要拓展内容, 扎实开展好日常理论学习教育工作。企业党组织要强化思想理论建设和党性教育, 在中心组学习、政治学习日等相关制度的基础上, 拓展形式、丰富内容, 突破传统、与时俱进, 在提高领导班子日常学习教育的针对性和实效性上创新突破。企业领导班子要主动研究学习专题、按系统自觉深入组织学习, 党组织要认真制定学习计划, 严格考核学习效果, 促进领导班子运用创新的科学理论分析、解决企业发展中遇到的实际问题。
二是要整合资源, 创新理论学习教育的新载体。企业可灵活学习形式, 充分利用各种社会资源, 如建立与上级、同级单位交流互动、内外、上下循环机制, 定期进行沟通与学习, 与培训机构签订合约, 经常性聘请专家、教授或业内高水平的专业技术人员, 针对党建最新理论成果、国家经济发展形势、企业生产经营、管理技术等理论问题结合企业实际进行专题学习辅导。要利用好互联网的资源优势, 开通网络学习室、党建微信等学习平台, 将领导班子的理论学习教育日常化、随时化、最新化, 也可探索建立领导干部理论学习培训学分制, 推行领导班子履职能力考核制度, 进而提高领导班子成员理论学习的自觉性。
2.2 以督查考评为保障, 构建领导班子高效规范干事新机制
一是要建立规范考核任用制度体系。制定领导班子绩效考核指标和评价机制, 科学设置考核内容, 既考核工作的尽力而为, 又考核实际的量力而行;科学制定量化的考评分值, 其中, 既包括领导分值, 又包括群众分值, 两者结合取合理分值;建立领导班子工作业绩台帐, 全面推行工作业绩台帐式管理, 与个人薪金挂勾;建立领导班子综合考核评价制度, 按照奖优、治庸、罚劣的原则, 完善相关奖惩制度。
二是要健全完善监督考核约束体系。健全完善并不断改进企业领导班子考核评价机制和责任追究制度, 重点加大对企业党政正职领导能力和履职能力的监督检查工作;严格贯彻落实领导班子民主生活会、党内组织生活会、职工代表巡视检查等制度;健全对领导班子职权范围的监督管理规定, 强化对领导干部行使权力的制约和监督;可推行对领导班子党政正职的问责制度, 拓宽问责内容和问责渠道, 切实加强对主要班子成员的监督。
2.3 以干部选拔为关键, 构建科学合理的选人用人新机制
一要科学培养选拔。组织实施干部培养锻炼计划, 建立上下交流、挂职锻炼制度;企业党组织要积极主动参与选人用人的全过程, 严格监督控制好干部选拔任用的每个环节, 坚持德才兼备原则, 把好用人入口关;按照干部选拔作用规定, 严格干部提名、推荐、民主测评、公示等系列制度和程序;建立公开公正公平选拔任用机制, 注重理论水平和实践经验, 强调党性修养和个人品德, 根据人选和岗位的匹配度, 集体研究确认拟任人选。
二要创新选拔方式。在选配领导班子的过程中, 要科学合理的搭好班子, 坚持任人唯贤、德才兼备的原则进行选拔, 做到扬长避短、才尽其用, 发挥优势互补、协调配套的效能;要把领导决策能力、协调引导能力、专业管理能力、社会关系能力, 政治思想素质、自我创新能力过硬的领导干部选拔到正职岗位上来;同时, 还要注重对副职的日常管理, 使副职选准和把握好各自的角色位置。
2.4 以作风建设为突破, 构建联系群众务实求新新机制
一要建立群众监督作风机制。要深入开展党的群众路线教育实践活动, 向“四风”亮剑。探索建立领导干部联系服务群众考评制度, 建立和完善科学的量化考评激励机制;落实直接联系服务群众制度, 健全完善基层调研制度, 并建立长效机制;要按能力素质、思想作风、民主意识等项目进行定性定量分析和考评, 真正发挥群众的监督作用。
二要强化党性教育和道德建设。加强领导干部的思想道德、法纪法规和廉洁从政教育, 以“理论武装、世界眼光、战略思维、党性修养”为重点, 完善以能力素质为重点的干部教育培训体系, 开设党性教育讲座、道德讲堂、发展论坛、群众课堂等方式, 使理想信念与现实对接;要通过学习、实践和思考, 做到信念崇高、品格优良、甘于奉献、清正廉洁、严于律己、宽以待人, 从而夯实领导班子建设的思想政治基础。
3 总结
综上所述, 企业领导班子是推进企业改革发展的主力军, 领导班子建设又是一个系统工程, 只有不断探索有效途径, 采取综合措施, 才能逐步建立企业领导班子建设的长效机制, 进而推动企业长远、高效、和谐的发展。
摘要：领导班子建设体现了一个企业的凝聚力、创造力和发展力。加强企业领导班子建设, 就是要加强思想政治建设, 完善监督考核制度, 科学配置班子成员, 改进工作作风, 与时俱进构建领导班子建设新机制, 进而提升领导班子的整体功能, 促进企业长远高效发展。文章试将领导班子建设作为一个系统工程, 针对问题从不同角度探索建立领导班子建设的长效机制。
教师领导机制 第8篇
1 背景
1.1 朝阳区基本情况
朝阳区位于北京市主城区的东部和东北部，区域面积470.8平方千米，设有43个街道（地区）办事处。据最新数据显示，朝阳区常驻人口300.1万，流动人口122万；聚集了除俄罗斯和卢森堡之外的所有外国驻华使馆；汇集了北京60%以上的外国商社，3000多家外国公司及167家国际新闻机构；世界500强入驻北京的158家企业中的2/3落户朝阳区；区内拥有55家三星级以上的酒店，5000余家文化娱乐服务场所，45761家工商企业，1484家三资企业；800余家施工工地，近40万外来务工人员。
1.2 朝阳区卫生监督所基本情况
朝阳区卫生监督所于2003年1月1日正式成立。自成立以来，监督队伍不断壮大。卫生监督人员由建所之初的126人壮大至目前的211人，包括博士研究生1名、硕士研究生23名、本科学位127名、大专及中专60名。
朝阳区卫生监督所内设科室32个，职能科室6个、综合科室9个、17个监督站。负责对全区45113家卫生监督单位开展监督。其中36128家餐饮服务监督单位、5215家公共场所卫生监督单位、1571家生活饮用水卫生监督单位、537家职业卫生监督单位、316家学校卫生监督单位、1127家医疗卫生机构。
北京市卫生监督信息平台数据显示：2006至2009年，朝阳区卫生监督所年平均完成卫生行政许可数为10759，每日平均完成行政许可数为29.5项；全所年平均监督户次40000以上，年平均行政处罚案卷1698卷，4年内行政处罚总金额约为1252.7万元；仅2008年，开展专项整治15次，出动监督员11766人次，检查从业单位18596户次，发放各类材料35000余份，开展培训45次，培训1万余人次；四年内，共受理及处置包括市所网络、电话以及来访、信访等形式的投诉举报总数量为9670起。
1.3 朝阳区卫生监督所稽查部门发展情况
2003年，朝阳区卫生监督所就成立了法规督察科，当时科室工作人员为3名，主要职责为：法律法规培训、行政处罚案卷评查及行政执法文书管理。到目前，科室职责不断调整、人员队伍不断扩大，2008年初正式成立了稽查科，通过采取现场稽查、书面稽查和调查问卷稽查等形式，开展经常性内部稽查、专项内部稽查和针对性内部稽查等工作。
由于朝阳区卫生监督工作难度和工作数量持续增加、卫生监督队伍涨幅较大，对稽查工作提出了更高的要求。为防范卫生监督的执法风险、推进依法行政，北京市朝阳卫生局卫生监督所深入贯彻卫生部颁布实施的《卫生监督稽查工作规范》，按照北京市卫生局《北京市卫生监督机构内部稽查工作规定》的要求，成立了卫生监督稽查工作领导小组，执行稽查长负责制。为完善基层卫生监督稽查组织领导机制，朝阳区卫生山国卫生监督所实行稽查工作领导小组制度，并于2008年4月30日召开第一期的稽查工作例会。
2 具体做法
2.1 领导重视
领导重视是做好稽查工作的前提和有力保证。朝阳卫生监督所领导班子高度重视卫生监督稽查工作，充分认识到稽查工作是卫生监督机构内部工作制约机制的重要组成部分，更是卫生监督机构全面推进依法行政的重要保障；在卫生监督执法活动中，建立卫生监督稽查制度，是行政法制监督的具体体现，可以弥补卫生行政执法工作外部监督的不足，促进内部监督和外部监督相互配合和相互制约，从而保证卫生监督执法人员在行政法律法规的约束下依法行政，确保行政执法的统一性，维护国家法律和行政法规的权威[1]。
2.2 成立卫生监督稽查工作领导小组
为确保稽查工作全面、有效地开展。2008年初，朝阳区卫生监督所成立卫生监督稽查工作领导小组，五位所级领导参加了全市稽查员培训，并考取稽查员资格。监督所所长任卫生监督稽查工作领导小组组长，四位副所长为小组组员。稽查工作实行稽查工作领导小组制度，领导小组组长担任稽查长，稽查长负责召集领导小组会议，签发稽查令，部署稽查任务。
2.3 创新模式，实行稽查工作领导小组会议制度
稽查工作领导小组在稽查长的主持下，每季度至少召开一次稽查工作例会，稽查部门向稽查领导小组成员汇报前一季度稽查工作结果及发现的突出问题。稽查领导小组针对发现问题，深入探讨，提出解决方法。稽查长督促各主管所长及时采取措施整改问题，还根据下一时期的重点工作，部署阶段稽查或是专项稽查，确定稽查工作方案，明确稽查目的、对象、范围，工作要求以及工作方式等。
2.4 强化稽查队伍，加强硬件投入
为增强稽查部门力量，加大内部稽查力度，监督所提高了稽查人员准入门槛，将责任心高、原则性强、业务素质硬、工作作风实，具有一定组织管理水平作为稽查人员的任职条件。目前，朝阳卫生监督所7名专职稽查人员中，有1名法学硕士研究生、1名卫生事业管理学硕士研究生、5名医学本科学位，有刚刚参加工作的年轻同志，也有具有多年执法工作经验的老同志。老稽查员丰富的工作经验、一丝不苟的工作态度，与新同志扎实的专业知识、勇于挑战的创新精神相结合，为顺利开展稽查工作提供了必要条件。同时，卫生监督所为稽查科提供了宽敞的办公环境，并配备了稽查专用车辆、摄像机、照相机，笔记本电脑和便携式打印机等专用设备，为稽查工作的有效开展奠定了坚实的基础[2]。
2.5 调整职责
朝阳区卫生监督所不断创新性地调整稽查科室职责，优化工作流程，由原先单纯的法制培训、处罚案卷评查工作，调整到目前承担制订稽查工作制度、计划；大案要案的督察督办；专项整治执法检查的稽查；卫生法律法规的贯彻执行；对卫生监督机构及其监督员的投诉举报的调查核实；对卫生监督工作做出评价，提出意见和建议及上级部门交办的其他工作等7项内部稽查工作。
3 创新及成效
3.1 领导及时掌握稽查动态
朝阳区卫生局卫生监督所每季度组织召开一次稽查工作例会，根据会议流程，稽查科向稽查领导小组汇报前一季度日常及专项稽查的内容、时限、涉及科室，总结并制作《稽查信息反馈表》。所级领导能在第一时间了解一线卫生行政执法工作情况，掌握稽查科工作内容和工作成效。通过这样的方式，领导充分认识到卫生监督稽查工作的重要性，改变以往领导只重视卫生监督、忽视稽查工作的守旧思想，对于卫生监督稽查工作性质、职责、工作内容、工作动态有更为全面的认识，有助于对稽查工作模式和工作方法提出创新思路。
3.2 领导集体协调参与
卫生监督稽查事业的发展与卫生监督体系建设不同步，滞后于卫生监督事业发展。因此，稽查科与其他多个科室没有建立起有效的沟通机制。卫生监督员对于卫生监督稽查工作认识不全面、生监督员对卫生监督稽查部门认同度低、稽查科工作的特殊性，这些都导致卫生监督员对稽查工作产生不同程度的抵触和不合作态度[3]。
实行稽查领导小组会议制度以后，主管稽查工作的所长及分管五大卫生的副所长从全区及全所卫生监督的重点着手，共同进行研究座谈、共同讨论决定下一阶段稽查工作内容和工作重点。另外，稽查领导小组形成一个相互协调管理组织，充分支持稽查工作，有力的解决了稽查工作中遇到的问题和困难。领导集体决策的力量，保障了稽查工作顺利、有效的开展。
3.3 优化稽查工作重点
稽查科掌握单位稽查进展情况，稽查领导小组成员了解各自分管科室及片区的卫生监督工作。稽查工作例会中，稽查小组成员与稽查科工作人员共同商讨，以实际工作状况和工作情况为出发点，以督促卫生监督员规范执法为落脚点，以现阶段工作重点为基础，根据领导的工作要求指示，切合实际地制定出下一阶段日常监督及专项工作计划，有效改善了以往稽查工作找重点难、稽查内容切合实际差的问题。
3.4 保障稽查工作开展
以往的卫生监督稽查工作往往会出现稽查信息反馈滞后、发现问题落实整改不及时等情况。建立稽查工作领导小组制度以来，每一次的稽查工作例会上，稽查科会给稽查领导小组发放《稽查信息反馈表》，稽查领导小组成员对于自己主管科室及科室监督员的稽查结果，有直观快捷的掌握。这样的反馈方式，有助于主管所领导责令科室或是监督员及时整改，有助于督促中层领导加强管理，有助于强化监督员规范行为的意识。同时，稽查科将稽查工作汇总编写成《稽查通报》、《稽查简报》在所内进行通报，为规范监督执法起到了有效的促进作用。
3.5 建立稽查工作长效机制
朝阳区卫生局卫生监督所，自实行稽查领导小组制度以来，共召开过8次稽查工作例会，稽查领导小组签署并下发了《朝阳区卫生监督所内部稽查工作规定》、《关于行政执法案卷评查的内部规定》、《卫生行政执法评议考评制度》、《朝阳区卫生监督所监督员十条不准、五条禁令》等16份相关文件和配套制度，制定或是进一步完善了稽查工作制度、行政处罚合议制度、重大案件领导讨论制度、稽查情况通报制度、科室设置法制员制度、监督员定期法律培训制度、没收物品处置制度等相关制度，这些制度进一步明确了监督员工作规范和要求，保障了稽查科工作流程的有序化、规范化。在稽查工作中，逐步形成和建立发现问题、反馈意见、提出整改、再次稽查的稽查工作长效机制[4]。
3.6 全市卫生监督稽查现场观摩朝阳区先进经验
2009年6月26日，朝阳区卫生监督所现场召开第二季度监督所稽查工作例会，作为北京市卫生监督稽查现场观摩交流会。卫生部卫生监督局副巡视员崔新、稽查处处长陈辉、北京市卫生局监督处处长王义、朝阳区卫生局副局长罗晓等相关领导，以及市区18个区县监督所稽查长、稽查科负责人参加了观摩会。
卫生部卫生监督局崔新、陈辉分别发言感谢朝阳区卫生监督所举办了一场内容生动，教育意义深刻的卫生监督稽查现场交流会，积极评价了朝阳区卫生监督所稽查工作领导小组会议制度，要求其他区县学习在学习朝阳先进经验基础上，积极探索卫生监督稽查工作模式与方法，完善卫生监督稽查体系，创出首都稽查特色。
3.7 奥运专项
成立稽查工作领导小组会议制度之后，稽查工作力度逐渐增加，2008年奥运会期间，朝阳区卫生监督所专门成立了卫生监督所奥运指挥部稽查组，针对奥运卫生监督保障开展多次专项稽查工作。
奥运赛前卫生监督稽查工作主要是对各职能科室落实工作职责情况进行稽查。2008年4月至2008年7月共开展27次专项稽查，主要内容涉及：保障方案、应急预案制定实施情况；奥运卫生监督保障人员现场检测、采样设备使用和操作情况；执法文书及设备的配备情况；奥运场馆卫生行政许可情况；奥运租赁经营饭店食品卫生、生活饮用水、传染病消毒、公共场所卫生情况等。共稽查单位291户次，被稽查人员达到417人次，下发各类稽查文书20余份。
朝阳卫生监督所从2008年7月20日起全面进入奥运赛时卫生保障决战阶段。在此期间，卫生监督所奥运指挥部稽查组分别对7个保障团队进行了20次现场稽查，被稽查单位2家比赛场馆、18家奥运会签约饭店、6家奥运会食品供应企业和2所志愿都集中住宿学校，被稽查人员41人次，组织开展行政处罚案卷的书面稽查2次，稽查重大行政处罚案卷6卷。
4 结论
朝阳区卫生监督所通过实行稽查工作领导小组制度，积极探索卫生监督稽查工作模式，广泛开展卫生监督稽查工作，切实加强了卫生监督队伍建设，规范了监督员的执法行为，起到了内部制约作用。通过实行稽查工作领导小组会议制度，准确地发现问题、有效地提出解决方案，并及时纠正、督促整改，促进了朝阳区卫生监督所效能建设，使得整体工作质量得以提升。截止到目前为止，朝阳区卫生监督所211名卫生监督员未发生重大违法违规的行为，并连续几年荣获全市卫生法制监督工作年终考核先进单位。
我们将继续巩固稽查工作领导小组制度，积极探讨卫生监督稽查体系，优化工作流程及重点，进一步完善基层卫生监督稽查组织领导机制。
摘要：由于内外环境的不断变化, 卫生监督稽查工作的重要性日益凸现。本文深入分析稽查工作领导小组制度的具体做法, 综合阐述创新点, 全面总结在实际工作中取得的成效。
关键词：稽查工作领导小组制度,做法,成效
参考文献
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教师领导机制 第9篇
摘要：员工建言行为是组织竞争优势的重要源泉。领导作为员工建言的主要对象，其对员工建言行为有着重要的影响，以往的相关研究主要侧重于对变革型领导作用的研究，然而已有实证研究证实变革型领导对员工建言行为的影响并不稳定。事实上，公开说出组织中的问题是一种与伦理价值观有关的行为，而伦理型领导作为一种与伦理有关的领导类型，其对员工建言行为理应有着较大的影响。文章分析了伦理型领导对员工建言行为影响的理论基础，并通过引入合理的中介变量深入探讨了该影响的内在机制。文章在一定程度上拓展了伦理型领导与员工建言行为领域的相关研究。
关键词：伦理型领导；员工建言行为；心理安全感；组织认同感；促进性建言；抑制性建言
一、 引言
员工建言行为是一种组织公民行为，即以变化为导向，用富有建设性的人际间的交流来改善目前状况的行为（Van Dyne & Le Pine，1998）。员工建言行为是组织竞争优势的重要源泉。首先，创新过程中的第一步往往是提出建设性的建议/点子，建言行为有助于管理者发现工作中存在的问题，集思广益，发现机会，发现解决办法，因而是一种自下而上式的“草根创新”，有利于组织适应环境的变化。其次，当员工的工作满意度下降时，员工会采取换岗、离职或建言行为来疏导自己的不满，其实员工更应该采取建言行为，因为建言行为使得组织朝着改正错误、改革创新、提高绩效的方向发展。再者，建言行为同样会使得组织的员工在某些方面受益，如可以使员工提高自身的胜任能力。
尽管建言对于组织的运营管理和生存发展的作用是不言而喻的，但员工建言行为是员工的自愿行为，由于它经常涉及对于组织现状的挑战或批评，它可能会挑战“现状”或使上级“难堪”，“员工建言行为往往伴随着较大的风险性”（Morroson & Milliken，2000）。在影响员工建言行为的有关组织情境的各个因素中，领导因素对员工建言行为具有十分重要的作用。这主要是由于领导往往是员工向上建言的对象，在组织层级中下属对领导有资源依赖。领导在组织中往往占有较多资源，员工将自己的想法向领导建言，有利于领导调动各种组织资源使问题得以解决。此外，领导有权利决定奖惩，以及决定下属的薪酬，晋升和工作安排，从而领导行为对下属的建言行为有显著影响。
以往从领导视角研究员工建言行为的文献大多关注于变革型领导对建言行为的影响。（Detert & Burris， 2007；Wu Liu et al.，2010；吴隆增等，2011）。然而，有实证研究已经证实变革型领导对于建言行为的影响并不很稳定，有研究显示在加入一些控制变量之后，变革型领导与员工建言行为的相关不显著，提示我们变革型领导构念中的一些行为可能并不是促进员工建言的清晰的信号。这是由于变革型领导具有“两面性”的特征，一些变革型领导的行为既可能被员工视为是授权性的也可能被视为是束缚性的（Kark、Shamir & Chen，2003）。变革型领导可能被员工视为是平等和授权性的（如在展示其社会魅力时），但也可能被视为是支配性的或者对自己观点的正确性深信不疑（如在展示其个人魅力时），从而导致下属不敢表达自己的观点。事实上，虽然变革型领导是一种变革导向的领导行为，在一定程度上有利于以改善为目的的员工建言行为，但从另一方面来看，变革型领导也可能因为重视领导魅力而对来自底层的负面反馈产生一定的抑制作用。变革型领导对建言行为影响的不稳定促使我们有必要探讨：是否有其他类型的领导风格会对员工建言行为产生更为稳定的显著影响？对这类领导风格的识别有助于我们在实践中从领导角度促进员工的建言行为。其中，近几年兴起的一种领导模式——伦理型领导，由于其自身所具备的一些特征，其对员工建言行为的影响十分值得关注。
一、 伦理型领导与建言行为的内涵界定
1. 伦理型领导的内涵。Brown等（2005）基于社会学习视角，对伦理型领导的内涵进行了较为系统的界定，认为伦理型领导是指领导者“在个人行为及人际互动中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、强化和决策，在其追随者中促进这种行为”。Resick等（2011）在Brown的理论基础上，通过对东西方6个不同社会文化背景中的经理的定性访谈识别出伦理型领导的6个特征：（1）责任感，即遵从法律，规则和职业准则，承担自身责任，并要求他人承担自己的责任，在组织中推行道德准则；（2）体谅和尊重他人，即对待他人以尊严和尊重，易接近，人本导向，对他人同情与理解，发展并保护员工；（3）公平与非歧视对待，即公平，公正，客观的做决策，不歧视他人，不区分“圈内”与“圈外”的关系；（4）品性，即诚实，值得信任，正直，真诚，有道德准则和道德意识，自律，以身作责；（5）集体导向，即领导者将组织利益置于个人利益之上，考虑决策的持续性和长期影响，保护企业与社会的利益；（6）开放和灵活，即对异质观点持开放性态度，善于倾听，与员工沟通。
2. 员工建言行为的内涵。Van Dyne和Le Pine（1998）将员工建言行为定义为一种组织公民行为，即以变化为导向，用富有建设性的人际间的交流来改善目前状况的行为。这些行为主要包括给组织提供建设性的建议，如怎么使组织的现状得到改善，如何使本部门的其他员工开展工作，如何说服同事接纳组织的观念、意见和指导等。建言行为往往是对现状及组织中掌权人士的一种挑战，是一种角色外行为，是一种积极的、自愿的行为。它的目的在于改善组织现状，不等于简单的批评行为。建言也是员工参与管理的形式之一，这种参与管理既可以是仅针对产品生产相关的问题诊断，也可以扩展到组织的战略决策。
二、 伦理型领导与员工建言行为之间的关系分析
伦理型领导对员工建言行为会产生促进作用，其主要原因如下：
第一，员工的建言行为是员工参与管理的一种形式，它使员工可以表达他们的不满，向上传递组织中存在的问题，对组织决策提供建议等（Pyman，2006）。从伦理的角度来看，员工建言是员工的一种基本的伦理上的权利（即由道德原则和价值观所保护的个人的利益），因为它满足了人的尊严与自主需要，被公平对待的需要以及自身价值承认等需要，员工在组织中应享有一定的影响力及话语权。可见，重视员工在组织中的建言不仅仅对组织绩效有积极的影响，同时也是基于满足组织关键利益相关者需要的考虑。由于伦理型领导的行为是基于伦理标准的，Trevin~o等（2003）认为伦理型领导的伦理意识包括了短期与长期的统一，以及重视多个利益相关者的需要和利益等，而根据利益相关者理论（弗里曼，1984），员工当然是组织内部关键的利益相关者之一，因此可以推断伦理型领导在进行管理时也会重视员工的基本权利和需要。第二，与传统的变革型领导和魅力型领导研究不同，伦理型领导强调较高的伦理标准与伦理管理。根据社会学习理论，领导是下属学习的重要榜样之一，伦理型领导主要通过自身的榜样作用，以及双向沟通、强化和决策的方式来影响下属的与伦理有关的行为（Brown，2005）。伦理问题说到底就是人们在交往过程中的道德准则和利益关系，它由两个基本矛盾构成：一是利和义的关系，是利决定义，还是义决定利；二是个人和集体的关系，是个人利益决定集体利益，还是集体利益决定个人利益，伦理问题归根结底是“个人”、“集体”和“利益”三要素间关系的问题（刘文彬，2009）。在大多数的文化背景下，公开说出组织中的问题是一种与伦理价值观有关的行为，也即Brown（2005）所指的规范性的、适当的行为。员工主动报告组织中的问题以改进组织运作，而不计个人得失，实际是员工职业道德的一种体现。段锦云（2011）也认为做出建言还可能源于正直的品德或价值观。因此，伦理型领导可以通过榜样的作用，以及双向沟通、强化等方式，促进下属的这种与伦理有关的建言行为。
此外，我們还可从伦理型领导的几个主要特征来作进一步分析。由于在个体层面上，正直的品德也可能是做出建言的原因。而伦理型领导者的一个重要特征就是具有正直与诚实的品性，敢于公开说出组织中的问题，坚持做正确的事。根据社会学习理论（Bandura，1977），伦理型领导可以通过自身的榜样作用来影响下属的行为（Brown，2005），也即下属会自觉模仿伦理型领导的与伦理有关的行为，真实的报告组织中存在的问题就是其中之一；伦理型领导的另一个特征是责任感，即遵从法律，规则和职业准则，承担自身责任，并要求他人承担自己的责任，在组织中推行道德准则，伦理型领导也会通过双向沟通、强化和决策等管理措施来向员工传递较高的伦理准则（Brown，2005），从而促进员工的与伦理有关的行为，根据前文的分析，员工建言行为本身即是一种与伦理有关的行为；从伦理型领导的体谅和尊重他人的特征来看，由于伦理型领导关心爱护其下属，增强了下属对伦理型领导的信任，员工与伦理型领导之间会形成社会交换关系，根据建立在互惠基础上的社会交换理论（Blau，1964），员工会对领导产生感恩之情，他们将努力工作，并且投入工作职责以外的努力以回报领导，这其中就包括了积极为领导建言献策，促进组织发展的建言行为；伦理型领导具有公平与非歧视的特征，即公平公正，客观的做决策，不歧视他人，不区分圈内人与圈外人，公平的对待员工，不通过政治手段打击报复不利于自己的员工，而这也有助于减少员工建言的风险；伦理型领导还具有集体主义的导向，即以组织利益为重，重视员工提出的有利于组织改进的观点和建议，并积极的采纳和实施；最后，伦理型领导还具有开放和灵活的特征，即对异质观点持开放态度，是一个好的沟通者和听众。
基于上述分析，我们认为伦理型领导对员工建言行为会产生促进作用，伦理型领导对员工建言行为具有显著的正向影响。
三、 伦理型领导对员工建言行为影响的中介机制分析
根据有关文献推断，伦理型领导行为可能主要通过两种方式对下属的建言行为产生显著影响：一是员工的心理安全感。二是员工对组织的认同感。
1. 心理安全感的中介作用。心理安全感是这样一种信念， 它可以使个体自由展现真实的自我， 而不用担心这种行为会影响到个人的地位、形象或者职业发展（Khan，1990）。Khan认为，一个清晰、可预测的环境有利于个体心理安全感的形成。组织中人的因素和制度因素均会影响员工的心理安全感（Edmondson，1999）。期望理论认为员工在要作出决策时会考虑风险与收益之比，员工将评估其行为成功的可能性，并预期该行为有可能带来的有利或不利结果，据此作出行为决策。建言行为具有一定的风险，如若失败，员工的自我形象、地位和工作等都可能受到负面的影响，因此，当员工感觉风险较高时，他们会倾向于不去建言。相反地，要是员工感知建言后自我形象、地位、工作等不会受到负面影响，甚至可能会获得相应的利益时，他们则往往愿意积极地建言。
Morrison和Milliken（2000）认为主要有两大与领导有关的心理因素会影响员工建言：一是高层管理者害怕来自员工的负面反馈，而员工建言经常是对现状的挑战，员工的一些负面反馈往往是对领导者计划和政策的挑战，因而难免会触动当权者的权威，员工可能会被视为“背叛者”，甚至有可能受到领导的报复，因此建言行为（尤其是抑制性建言）对员工而言风险较大；二是管理者的个人偏见， 如相信X理论，不相信信息的真实性，相信自己比下属懂得更多，认为争论以及意见不一致是不利的等，领导对下属建议的冷漠忽视甚至嘲笑会抑制促进性建言。由于伦理型领导者具有正直，诚实的品格，能够公平与非歧视的对待员工，公平公正客观的做决策，不区分“圈内人”与“圈外人”（Resick et al.，2011），对待他人以尊严和尊重，且对异质观点持开放态度，因而促进了下属对领导者的信任与信赖，员工相信不论他们说出什么，即便是组织中的坏消息，伦理型领导都会公平的对待他们，不会忽视或嘲笑建言的员工，甚至利用手中的权利对该员工施加报复，从而降低了人际风险，增强了员工的心理安全感。
综上所述，员工的心理安全感是影响员工建言行为的重要因素之一，而伦理型领导可以显著降低员工的心理安全感，从而促进建言。
2. 组织认同感的中介作用。由于成员认同组织是为了满足其对自身意义的追求，而领导者是负责对意义的传达的（Wu Liu et al.，2010）。由于伦理型领导强调伦理价值观以及人的更高层次需要的满足，并且通过与下属双向沟通道德价值观，向下属表明什么是规范的、恰当的行为，因而可以使员工感受到其所在的组织是有社会责任感的，组织的目标以及自己所承担的工作是符合社会伦理价值观的，是很有意义且值得为之而努力的（Umphress et al.， 2010），从而使员工自觉接受组织的基本价值观和组织目标，将其作为自己的价值观和目标，并以组织成员的身份为荣，由此引起了组织成员自我定义的产生，引发了员工的组织认同感。
根据社会认同理论，当人们对组织产生认同时，会产生去个人化，与组织有共命运的感受（Tajfel，1978；Turner，1987）。据此，当成员对组织产生认同时，会有较多的合作行为、较多的组织公民行为（Dutton et al.1994）。Cheney（1983）也认为，高组织认同感的员工将积极贡献于组织或群体的目标，促成组织的成功，并不惜一切代价保护组织。而员工建言行为本身就是一种促进组织改善的组织公民行为，因而高组织认同感的员工会更倾向于通过积极的员工建言行为促成组织的成功。已有实证研究表明伦理型领导与员工的组织认同感正相关（Fred O. Walumbwa et al.，2010）以及组织认同感与员工沉默负相关。
基于上述分析，本研究认为员工的组织认同感在伦理型领导与员工建言行为之间起中介作用。
四、 结论及未来研究方向
员工建言行为是一种与伦理有关的行为，在所有领导类型中，伦理型领导作为一种与伦理道德行为关系最为密切，不同于变革型领导的领导风格，其对员工建言行为的影响值得关注。本文旨在揭示伦理型领导的内涵，及其对员工建言行为可能的内在影响机制。通过合理的逻辑推理本文得出如下几点结论：伦理型领导对员工建言行为具有显著的正向影响；员工的心理安全感在伦理型领导与员工建言行为之间起中介作用；员工的组织认同感在伦理型领导与员工建言行为之间起中介作用。由于本文侧重于对伦理型领导对员工建言行为的影响做理论分析，未来需要通过实证研究证明文中的观点，未来还需要进一步寻找可能的调节变量，并比较分析不同类型领导对下属建言行为的影响，从而深化员工建言行为领域中领导角度的研究。
参考文献：
1. Linn Van Dyne，Jeffrey A. LePine.Helping and Voice Extra-Role Behaviors： Evidence of Construct and Predictive Validity. The Academy of Management Journal，1998，41（1）：108-119.
2. Jerry Bryan Fuller，Tim Barnett，Kim Hest- er，Clint Relyea，Len Frey.An exploratory examina- tion of voice behavior from an impression management perspective. Journal of Managerial Issues，2007，19（1）.
3. Elizabeth wolfe morrison，Frances J.Mill- iken.Organizational silence：A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy ol Management Review，2000，25（4）：708-725.
4. James R. Detert， Ethan R. Bburris.Leade- rship behaviour and employee voice：Is the door really open?. Academy of Management Journal，2007，50（4）：869-884.
5. Wu Liu，Renhong Zhu， Yongkang Yang. I warn you because I like you： voice behavior， employee identifications， and transformational leadership. The Leadership Quarterly，2010，21（2）：189-202.
6. Ronit Kark， Boas Shamir， Gilad Chen. The Two Faces of Transformational Leadership：Empowerment and Dependency. Journal of Applied Psychology，2003，88（2）：246-255.
7. 段錦云.中国背景下建言行为研究：结构、形成机制及影响.心理科学进展，2011，19（2）：185-192.
8. 刘文彬.组织伦理气氛与员工越轨行为间关系的理论与实证研究.厦门：厦门大学，2009：24-28.
基金项目：国家自然科学基金重点项目“组织支持感、知识共享方式与共享效能：中国情境下员工——组织关系的视角”（项目号：70972036）；教育部人文社科基金项目“路径与机制：基于知识转化与整合的技术能力演进研究”（项目号：09YJA630061）。
作者简介：彭纪生，南京大学商学院教授、博士生导师；焦凌佳，南京大学商学院博士生，南京农业大学公共管理学院讲师;吴红梅，南京农业大学公共管理学院。
教师领导机制 第10篇
1 文献回归与假设推演
(1) 领导者中庸思维对员工工作绩效的影响
一些学者纠正了中庸长期受到的误解。 “中” 本义无不彻底、模棱两可的意思;“庸”本义无庸碌、庸俗的意思。 中庸作为一种思维方式体现了独特的辩证智慧。 “中庸”本义是“恰到好处”, 中庸之道即“无过无不及”;是“不偏不倚”, “中庸者, 不偏不倚”;是“动态平衡”, 以“中正”为标准作出能动、主动、智慧的平衡, 使系统最终达到和谐状态。
中庸包括个人的自我感受和他人所给予的外在要求。中庸者视“中和”为行动目标, 表现出顾全大局、避免偏激等。中庸思维可界定为领导者履行职能过程中通过整合外在条件与内在需求而采取适当行为的思维方式。吴佳辉等开发的中庸思维量表, 分多元性、整合性及和谐性3 个维度, 依次指从不同角度思考、对内外信息整合及以和谐方式作为行动准则程度。 一些实证研究表明领导者影响员工工作绩效。 中庸领导者, 从多角度衡量解决矛盾, 整合员工意见调和分歧, 以和谐友好的方式让员工接受, 兼备多元性、整合性和和谐性的领导处理冲突更好, 工作绩效提升。 基于上面论述, 提出本文第一个研究假设:
假设1:领导者的中庸思维能促进员工工作绩效的提升
(2) 沟通满意度在领导者中庸思维与员工工作绩效间的中介作用
之前研究表明, 沟通满意度与员工工作绩效间存在正向关系。 沟通满意度是评价组织有效沟通的重要指标, 对提升工作绩效起重要作用。沟通满意度定义为组织中成员对自身在组织沟通环境中知觉的整体满意程度。 领导思维影响领导行为, 而组织沟通受领导行为影响。 Downs等开发的沟通满意度量表为后期学者广泛应用。 依陈志红等对各维度解释, 将量表归为3个维度: 信息维度侧重组织中流传的信息内容和流动的满意度;关系维度关注与组织其他成员的沟通关系;信息/关系维度对组织沟通的关系和信息两方面都予以关注。 基于上面论述, 提出本文第二个研究假设:
假设2:沟通满意度在领导者中庸思维与员工工作绩效间起部分中介作用
(3) 个人传统性在领导者中庸思维与员工工作绩效间的调节作用
个人传统性源于杨国枢等的研究, 将中国人传统性分5 个维度。Farh等将其带入组织管理研究领域, 关注遵从权威维度, 强调个人对依据儒家五伦思想定义的等级角色关系认可程度。显然, 个人传统性在领导者中庸思维与员工工作绩效间存在联系。 个人传统性水平越高, 对领导者认可越高。 较多学者认为, 个人传统性较高对组织的态度和行为由社会角色关系确定, 而较低由与领导者互惠交换决定。 基于上面论述, 提出本文第三个假设:
假设3:个人传统性在领导者中庸思维与员工工作绩效间起调节作用
(4) 建立复杂模型
中庸思维、沟通满意度、个人传统性、工作绩效四个变量非独立作用, 可通过构建复杂模型显示变量间具体关系。 整理总结以上研究, 提出本文研究模型如附图所示:
2 研究方法
(一) 研究样本
本文选取河南省新乡市公共服务行业 (除学校、医院外) 员工为调研对象。为避免同源误差, 调研过程中保证匿名性, 用语通俗易懂, 告知答案无对错之分。 通过网络问卷和纸质问卷等形式发放调查问卷400 份, 筛选有效问卷318 份, 回收有效率为79.5%。
(二) 变量测量
(1) 中庸思维
该量表修改自吴佳辉、林以正 (2005) 的中庸思维量表, 共3 个维度。 量表题项反映领导者外在行为表现, 采用 “他评”更客观。 信度检验及验证性因素分析:Cronbach’s系数为0.888, RMSEA为0.090, CFI为0.944, GFI为0.931, IFI为0.945, NFI为0.925, TLI为0.921。
(2) 工作绩效
本文使用Williams & Anderson (1991) 的任务绩效量表及Borman & Motowidlo (1993) 的关系绩效量表, 共2 个维度。 信度检验及验证性因素分析:Cronbach’s系数为0.808, RMSEA为0.077, CFI为0.968, GFI为0.960, IFI为0.968, NFI为0.952, TLI为0.952。
(3) 沟通满意度
本文使用Down S & Hazen (1977) 的沟通满意度量表, 共3 个维度。 信度检验及验证性因素分析:Cronbach’s系数为0.872, RMSEA为0.081, CFI为0.944, GFI为0.940, IFI为0.945, NFI为0.920, TLI为0.921。
(4) 个人传统性
本文采用Farh等 (1997) 的个人传统性问卷, 共1 个维度。信度检验及验证性因素分析:Cronbach’s系数为0.869, RMSEA为0.099, CFI为0.979, GFI为0.974, IFI为0.979, NFI为0.973, TLI为0.958。
(5) 控制变量
本文将可能影响工作绩效的组织学人口学因素纳入控制变量, 部分因素为类别变量将其转化为虚拟变量进行处理。
(6) 共同方法偏差检验
该问卷由员工填写, 采用“哈门式单因素检验”技术, 所测变量间不存在共同方法偏差问题, 根据本研究数据结果所得各变量间关系是可信的。
3 实证分析结果
由于各变量有良好信效度, 单一化处理变量。 通过相关性分析, 领导者中庸思维、员工工作绩效、沟通满意度与个人传统性及各人口学组织学变量之间均呈相关或显著相关 (p﹤0.05) 。
(1) 领导者的中庸思维能促进员工工作绩效的提升
领导者中庸思维与员工工作绩效显著正相关 (β=0.469, p<0.01) , 检验变量间因果关系。 控制变量对员工工作绩效影响不显著 (β=0.132, p>0.05) , 将其对工作绩效影响控制, 领导者中庸思维对员工工作绩效依然存在极其显著的正向影响效果 (β=0.498, p<0.001) 。 验证假设1。
(2) 沟通满意度在领导者中庸思维与员工工作绩效间的中介作用
分析沟通满意度在领导者中庸思维与员工工作绩效间中介作用, 三个回归系数 (βa=0.682, p<0.001;βb=0.306, p<0.001;βc=0.489, p<0.001) 均达到显著, 沟通满意度在领导者中庸思维对员工工作绩效的影响过程中起部分中介作用。 验证假设2。
(3) 个人传统性在领导者中庸思维与员工工作绩效间的调节作用
分析中心化的领导者中庸思维、个人传统性和员工工作绩效以及领导者中庸价值与个人传统性的交互作用变量, 个人传统性对领导者中庸思维与员工工作绩效间具有显著正向调节作用 (β=0.100, p<0.05) 。
低水平个人传统性员工, 感受到高水平中庸思维工作绩效上升平缓;高水平个人传统性员工, 感受到高水平的中庸思维工作绩效上升明显。 验证假设3。
(4) 建立复杂模型
沟通满意度为中介变量、个人传统性为调节变量在领导者中庸思维与员工工作绩效间作用, 通过理论分析, 个人传统性作为员工内在心理特征, 可能影响沟通满意度这一自我感知和领导者中庸思维与沟通满意度间的关系, 探讨四个变量的具体关系, 结果如附表所示。
注:1.* 表示在p﹤0.05 的水平上显著;** 表示在p﹤0.01 的水平上显著;*** 表示在p﹤0.001 的水平上显著
4 研究结论
主管领导者中庸思维能够促进员工的工作绩效提升。 员工沟通满意度对领导者中庸思维与员工工作绩效之间的关系具有中介作用;员工的个人传统性对领导者中庸思维与员工工作绩效之间的关系具有调节作用;在领导者中庸思维影响员工工作绩效的过程中, 个人传统性调节了沟通满意度的中介作用, 四者可以构建出一个有调节的中介作用模型。
5 管理建议
首先, 从本研究的结果中不难发现, 在中国大陆组织情境下, 领导者中庸思维是普遍存在的, 并且领导者中庸行为能提高员工工作绩效, 具备一定领导效能。对领导者而言, 在行使领导权利时合理利用中国文化中中庸思维, 不应盲目追崇西方管理模式。
其次, 组织内部良好的沟通为领导者与员工之间提供畅通的沟通通道, 对于领导者中庸思维提高员工工作绩效有重大影响力。 领导者在组织中需要充分利用沟通媒介、保证沟通质量。再次, 在华人文化背景下, 人们普遍推崇权力、依赖权威。 但随着社会的进步和西方文化的冲击, 员工个人传统性必然受到一定动摇, 而领导者赢得员工的“依赖”则需要更多的努力与手段。
最后, 通过对不同人口学组织学特征的员工在领导者中庸思维感受性方面的分析, 领导者在日常实施中庸行为时需要根据员工年龄、性别、学历、职位、不同工作时间、不同工作性质来调整。 这些因素会影响员工对领导者中庸思维的感知, 进而影响领导者中庸思维的效能。
摘要：中庸作为中国文化的重要部分时刻影响中国人的思想行为, 而将中庸思维应用于领导理论并分析领导者中庸思维对于员工绩效的影响机制屈指可数。本文以领导者中庸思维作为自变量, 对其概念进行归纳, 论证其对员工工作绩效的影响作用, 及沟通满意度的中介作用和个人传统性的调节作用, 并运用数据对所提出假设进行验证, 希望对相关理论研究及实践应用提供方向。
关键词：中庸思维,沟通满意度,个人传统性,工作绩效
参考文献
[1]陈建勋, 凌媛媛, 刘松博.领导者中庸思维与组织绩效:作用机制与情境条件研究[J].南开管理评论, 2010, (2) :132.