医院流程管理论文

医院流程管理论文（精选12篇）

医院流程管理论文 第1篇

一、完善制度化建设, 夯实医院物资管理基础

要通过流程优化来提升医院的物资管理, 首先就要完善医院的制度化建设, 建立起一系列科学完善的相关管理制度。如《固定资产管理制度》、《基建工程项目建设管理制度》、《招投标管理制度》、《预算管理制度》、《合同管理制度》、《采购管理制度》等, 并严格按照制度的规定实施, 通过制度来规范相关人员的行为和各种业务流程。来加强医院物资采购计划开始, 到物资采购, 再到物资出入库和最后的医疗物资使用过程中的物资管理。在物资采购计划阶段, 根据《预算管理制度》等的要求来编制医疗物资的采购计划, 避免盲目采购导致医院资金的浪费, 也要注意不能缺购漏购而造成的医疗物资短缺;在对医疗物资的采购时, 根据《招投标管理制度》和《采购管理制度》等的要求, 成立招标采购小组, 公开、公平、公正的进行招标采购。在这一过程中, 要建立起采购物资质量保证制度、业务培训制度和相关的职责权限制度来提高采购人员的业务素质, 约束规范其采购行为;在医疗物资出入库阶段, 要根据质量检测相关制度来检查监督, 加强对医疗物资质量验收的管理。同时还要建立起医疗物资内部控制制度和退货制度, 通过对不相容职务权限的分离和付款控制等, 来提高这一阶段的物资管理;在对医疗物资的使用上, 医院要建立起现代化的物资管理制度, 实行在网上进行物资申领, 通过计算机手段实现对物资的出入库管理。另外在医疗物资储备上, 也要建立起相关制度并严格按照规定执行。

二、组织机构调整

在对医院物资管理中, 对流程内部组织结构进行改进调整是业务流程优化的重点。增减相关部门、调整部门职能、分离采购部门职能和资产管理部门职能、成立独立运作的采购部门都是属于这一范畴。在传统的医院物资采购中, 其流程是, 首先由临床科室提出申请, 报由物资管理部门和领导审批, 审批通过后物资管理部门开始采购并仍由其验收入库, 最后由临床科室领用。在这一过程中, 物资管理部门不仅承担着审批的职能, 还担任着采购的工作, 更有着验收的权限。这样一来, 很容易造成采购过程中各种不规范不正当行为的发生。而在医院成立独立运作的采购部门后, 其流程为, 临床科室提出用药申请, 经物资管理部门和领导审批, 审批通过后由专门的采购部门采购, 再由物资管理部门验收入库, 而后临床科室对其领用。这种方式与传统流程最大的区别在于, 采购的工作是由专门的采购部门在执行, 这样就有效避免物资采购中各种不规范行为的发生。例如在物资管理部门还未对临床科室的用药申请进行审批或审批未经通过时, 如采购部门采购回了物资, 那么物资管理部门将不会对物资验收入库;又或者是审批通过后, 采购部门迟迟未进行采购, 那么物资管理部门将会催办;还或者是采购部门采购回来的物资不符合要求和规定的, 物资管理部门也不会对其验收入库。并且成立了独立的采购部门, 那么其职责就是对物资的采购, 这样就能有较多的时间和精力去了解市场信息, 更为全面规范的进行物资采购。这样, 用过流程优化, 用调整组织机构职能, 成立独立运作采购部门的方式, 能够使采购流程更为规范和高效, 提高了医院的物资管理。

三、加强预算管理, 控制预算外固定资产采购

要提升医院物资管理, 还要加强对物资采购的预算管理, 并控制对预算外固定资产的采购。包括对采购计划的编制和资金的计划以及设备、耗材等的采购预算管理。在对医院物资采购之前要编制物资采购计划单, 这是在结合临床科室上报的申购计划和医院现有库存量的基础上来进行的。在对科室申购计划的审查上, 要重点核实其申购中是否存在与该医疗活动无关物资申请, 这样能够避免因盲目采购而造成医院资金的浪费, 也有要避免缺购漏购的情况, 使得医疗物资出现短缺。还要加强对科室新增物资品种的预算管理, 由于当前医疗药品和器械的品种类型繁多, 因此在采购计划中要详尽标明其厂家、型号和数量, 避免因物资规格不符而造成浪费, 对于造成物资浪费的科室, 医院相关部门要追究其经济责任。在对医院物资的采购中必然需要资金的保证, 因此医院财务部门还要加强对流动资金的预算管理, 对各种资金的流动按照实际情况编制预算计划清单。另外对预算外固定资产的采购上也要加强管理, 建立起通用设备管理中心, 在各临床科室配备基础数量的设备, 其余设备由管理中心集中统一管理, 如各单元需要则向管理中心借用。这样能有效避免预算外固定资产的过多采购, 从而节省了医院资金。

当前时代医学技术突飞猛进, 医院物资管理也在不断改革与创新, 运用流程优化的方式, 加强对医院物资流通各个环节的管理, 通过有效节约和合理使用物资, 能够实现资源共享和资源利用最大化。在这一过程中, 首要要建立起完善的医院物资管理制度, 然后合理调整各组织机构的职能, 并通过加强预算管理, 控制预算案外固定资产的采购, 来共同提升医院物资管理水平, 促进医院的建设和发展。

参考文献

[1].沈崇德.如何规范医院物资采购管理的运行方式.中国卫生经济, 2008 (08) .

[2].高华.医院物资管理缺陷及对策初探.内蒙古医学院学报, 2006 (S1) .

[3].胡祖斌, 易红, 刘蔚, 陈敏.医院业务流程优化与再造的理论和方法.中国医院管理, 2005 (12) .

医院感染管理工作流程 第2篇

一、为认真贯彻执行《中华人民共和国医院感染管理办法》及《消毒管理办法》的有关规定，医院成立院内感染控制委员会，全面领导院内感染管理工作。

二、建立健全院内感染监控网，以医院住院患者和工作人员为监测对象，统计住院患者感染率。

三、感染管理科定期或不定期深入各科病房及重点科室工作，做空气、物体表面、工作人员手的微生物学监测，督促检查预防院内感染工作。

四、定期或不定期进行院内感染漏报率的调查，督促病房如实登记院内感染病例，杜绝漏报。

五、分析评价监测资料，并及时向有关科室和人员反馈信息，采取有效措施，减少各种感染的危险因素，降低感染率，将院内感染率控制在10％以内。

六、经常与检验科细菌室保持联系，了解微生物学的检验结果及抗生素耐药等情况，为采取相应措施提供科学依据。

七、加强院内感染管理的宣传教育，宣传院内感染监测工作的意义和监测知识，提高医护人员的监控水平。

八、拟定全院各科室计划并组织具体实施。

九、协调全院各科室的院内感染监控工作，提供业务技术指导和咨询，推广新的消毒方法和制剂。

医院预算管理流程及成本控制探讨 第3篇

【关键词】医院；预算管理；管理流程；成本控制；要点分析

随着我国医疗水平的提高，人们健康生活的指数也在不断的上升，促进了社会的稳定建设。但是在医院的管理中，不仅要注重医疗技术和医疗器械的高水平性，也要根据医院的实际问诊情况进行相应的财务管理，在医疗业务和财务管理的协调统一中，提高医院的经济效益建设。在医院的财务管理中，预算管理和成本控制是两项重要内容，同时也影响着医院经济建设和医疗规划，完善预算管理和成本控制对医院的长期建设具有重要的意义。

一、医院全面预算管理的流程

1.医院全面预算编制

现阶段医院的全面预算编制流程主要包括，医院预算管理委员会结合战略目标、现实情况、历史数据等，将下一年度的总控指标下达给预算管理办公室；预算管理办公室根据资源配置、学科建设、财务指标、收费标准和病人需求等方面将总控指标进行量化，将量化后的总控指标下达到相应职能科室和业务科室，没有归口管理的指标由预算管理办公室代管；业务科室编制工作量预算，并将编制好的预算提交给主管部门进行审核平衡，审核通过后上报预算管理办公室；职能科室主要编制支出预算，自审后上报预算管理办公室。

2.医院全面预算调整

在预算执行过程中，如果出现内部、外部环境发生重大变化或发生其他不可预期的情况，致使原有预算不符合现实发展要求的情况，确实需要作出重大修改并调整预算时，必须经过预算管理委员会讨论并批准后才能进行预算调整。预算调整分为整体调整和局部调整，整体调整是针对全院性质的，因此需要按照全部预算编制流程操作。

3.医院全面预算考核

医院办公室、人事处、财务处、审计处、医务处、护理部等职能部门是全院预算管理考核的实施主体，负责制定各项考核内容和细则，建立配套的预算管控体系，配合预算管理办公室做好全院总预算的综合平衡、协调、分析、监控等工作；财务处负责对职能部门预算执行情况进行考核。

二、医院预算管理和成本控制要点分析

在财务管理中，预算管理和成本控制是在近代的科技发展中形成的管理内容，并在实际的企业应用中取得了较大的成效。通过预算管理，能够确定企业中重点开发项目，在经济评价和效益分析的综合分析中，降低了工程投资的风险，实现了通过预算管理进行宏观调控的目的。在医院的财务管理中，预算管理应用的时间较短，还没有与相关管理内容完善的融合在一起，并在重视度不高和医院理念不同的环境中，没有发挥出巨大的经济效益。而成本预算同预算管理相同，需要在新时期的医院财务管理中，不断的进行技术完善，改变以往的经济运营形式。控制投资成本，提高资金的使用效率，并根据医院医疗业务的数据综合分析，确定重点的医疗开发项目。通过院级、科级及以下的财务预算制定，规范资金的使用，并制定正规的审核组织机构，提高成本的控制管理，促进医院医疗与财务的协同发展。

1.加强预算管理目标和预算結果的审核

在预算管理目标的制定前期，要进行相关信息的搜集，便于审核人员的综合评价与分析。医院的预算管理与成本控制其实际的目的就是对医疗事业发展方向的宏观调控，因此，在审核预算管理目的时，要对国家的医药宏观调控信息进行了解，在大方向和国家政策的带领下，做好医院自身的经济建设规划。同时，还要对医院自身的发展问题进行剖析，对以往的经济效益、成本投入和财务管理等做出有效的评价，并对未来的预算管理提供经验。在医院的财务管理中，还要关注其他医院的经济和医疗的发展形势，针对市场需求进行建设，提高医院的社会竞争力。另外，在预算管理和成本控制中，要重点关注医院未来的发展方向，现有资源的分配情况，并对固定资产进行科学化管理，对于要引进的高费用的技术和设备，需要通过预算管理与成本控制的审核，才能够确定引进与否。

2.预算管理办公室严格遵循支出预算额度

在医院费用支出中，要加强预算费用的监督管理工作，保证费用使用的准确性和高效性。同时，也要加强预算过程的监督工作，保证在财务的初期准备中做到透明性使用。同时，要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标，既要定量考核设备购置为医院带来的经济效益，如投资收益率、净现值等，也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益，如满足保健任务需要、区域病患需求等。

三、结语

成本是医院中支出费用较高的内容，在医院的医疗规划发展中，需要通过对成本的控制，实现资金的有效应用。同时，要通过预算管理流程的科学建立，提高资金的使用效率。在现代化的医院建设中，医疗科技不断的创新，医院之间的竞争力不断的增强，盲目投资和展开医疗业务已经不能够适应当前的发展，需要通过对经济、政策和市场的综合分析，展开财政的预算管理控制，实现医院的长久性建设。

参考文献：

[1]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛.2013（01）.

医院经济管理流程标准化分析 第4篇

医院经济管理工作的效率直接影响到医院服务质量和水平, 影响社会的总体福利水平。目前较多医院经济管理工作没有系统化的理论, 也没有根据医院各个科室或者部门的业务性质对工作进行标准化管理, 没有完善标准化体系, 因此部分医院的工作效率较低, 各个科室和部门之间的工作衔接性较差, 重复工作或者工作遗漏等问题时常存在。医院要想改变这样的现状, 就要改变以往各自为政和标准不统一的状态, 并要重视医院管理学, 福利经济学和标准化建设理论的重要性, 规范医院的医疗行为, 树立明确的医疗经济管理目标, 梳理医院经济管理流程, 为标准化工作提供必要的信息基础和依据。

标准化流程有助于帮助医院衡量医疗行为的效率, 衡量医院各个部门或者科室的工作效率, 保证医疗服务态度规范, 促进医疗作业程序的科学化。同时, 标准化流程有利于医院根据标准化业务的实际要去设置绩效考核指标, 保证绩效评估工作有统一的标准, 提高绩效考核工作的科学性和可比性。医院经济管理流程标准化需要各个部门的协调和参与, 我国卫生体系实施ISO质量认证, 旨在强化医务人员的团队合作精神, 提高医院质量管理能力, 以便降低医疗成本, 为医院传统经验管理模式向现代化科学管理转变创造条件。

二、医院开展经济管理流程标准化的内容介绍

医院经济管理的主要内容包括财务会计管理, 成本管理, 投入产出分析, 投资管理和风险管理等方面, 同时还包括医院价格费用和绩效考核管理。经济管理工作范畴较宽, 需要各个部门的积极参与和配合。不同医院经济管理类型的操作流程是不同的, 医院对经济管理工作进行流程化处理就要了解不同经济管理的具体流程内容, 把握住经济管理流程的重点内容。

医院经济管理流程标准化研究的内容和目标主要可以分为以下几个方面, 首先, 医院开展流程化研究需要明确医院实现经济管理流程化的前提和基本思路, 进而在现行产权制度下研究医院运营结构和方式对医疗行为的影响, 并充分了解医院卫生资源配置的效率。其次, 医院要根据经济管理各个环节的职责和工作程序的实际情况制定经济管理标准化流程。再者, 医院要了解各个标准化流程情况制定管理手册, 完善管理体系和计划, 做好相关的管理记录, 以便为提高医院管理效率和服务质量提供信息依据。第四, 医院要重视经济管理人才的作用, 根据医院业务的特点和性质研究开发适用于医院现状的经济管理代码, 重视实证研究和规范研究之间相结合, 从而明确医院经济管理参考值范围。

三、医院开展经济管理流程标准化应该采取的方法

1. 明确医院经济管理流程的利弊进行分析

医院要开展经济管理流程化研究工作, 首先就要明确医院经济管理流程的现状。医院可以制定医院各项服务活动标准化流程三级目录, 并为经济管理工作开发适用的经济管理代码, 建立健全医院经济管理体系, 并根据实证研究工作的科学化分析设置经济管理参考值范围, 从而要明确经济管理流程化研究的具体内容。其次, 医院要重视理论研究工作, 可以根据文献评阅和现场调查等方式做好信息收集和信息筛选工作, 重视信息整理, 并根据科学调查方式对医院服务对象进行调查问卷。在此过程中, 医院要谨慎设置调查问卷内容, 不能设置具有预设性答案的调查项目, 以免医院调查工作陷入数字陷阱之中。同时, 医院要根据科学的随机抽样或者是分层抽样等方法的要求来选择调查对象, 并要全面记录问卷调查信息, 保证问卷调查信息的真实性和完整性, 提高经济管理流程化研究工作的质量。再者, 医院要对调查工作获取的信息进行分析, 并在此基础上根据调查意见和专家咨询等结果制定出现行医院经济管理流程图, 了解流程化工作对医院服务工作的利弊影响。

2. 建立健全医院经济管理流程标准化体系

医院要了解经济管理流程化的任务和目的, 并要明确医院各个部门或者科室的工作性质和特点, 从实际情况出发设置经济管理组织结构, 并根据流程标准化的要求测算工作人员数量, 进而对经济管理各个环节的职责和工作程序进行规范化处理。同时, 医院要制定相关的经济管理标准化目录, 做好经济管理标准化工作记录, 以国家卫生部的要求和指标为经济管理流程化的前提, 对经济管理指标进行筛选, 从而确定经济管理流程化研究工作的重点。医院要分清权重和比例之间的区别, 一些因素在医院经济管理流程标准化工作中所占比例较高, 但是其在整个研究工作中的权重较少;一些因素在标准化工作中所占比例较少, 但是其在整个研究工作中的权重比较大。因此医院在开展经济管理标准化研究工作时要重点区分各个因素的权重和比例, 把握标准化研究工作的重点。

3. 检验标准化体系的应用状况, 提出建设性的政策建议

医院要重视经济管理标准化体系的应用状况检验, 可以根据医院经济管理标准化的实际要求对标准化组织结构、流程和制度的实践性等进行检验, 提高流程标准化的科学性。其次, 医院对标准化体系的应用状况进行检验, 可以为医院经济管理标准化工作改进和优化提供依据, 医院可以从经济角度和社会福利角度对标准化体系的实施效果进行评估, 从而医院可以从行业管理角度对经济管理流程标准化提出政策建议, 完善并优化医院经济管理标准化流程的持续改进制度与方法。

四、结语

医院要开展经济管理流程标准化工作, 就要了解医院经济管理工作中存在的问题和弊端, 并要根据医院经济管理的实际情况选择适用的标准化研究方法和实施对策, 重视相关研究理论的作用, 对经济管理流程标准化进行理论研究和实证分析, 提高制度设计的实践性和科学性, 为医院经济管理规范化和标准化研究工作提供必要的依据和支持。

摘要：医院是我国医疗健康体系中的重要组成部分, 其日常工作的主要内容就是为社会提供必要的医疗护理服务。医院的服务对象不仅仅只有患者或者伤者, 还有处于亚健康或者健康的人群。医院经济管理流程标准化工作的顺利开展, 需要以管理学, 福利经济学和标准化管理为理论指导, 并要充分重视考虑病人的实际需求, 规范医疗行为。本文将简要分析医院开展经济管理流程标准化的意义和必要性, 进而对医院经济管理流程标准化研究的内容进行阐述, 提出医院做好经济管理流程标准化应该采取的措施和对策, 以便为医院提高工作效率和医疗服务质量提供一点建设性的建议和启示。

关键词：医院,经济管理,流程标准化,意义,内容,措施

参考文献

等级医院制度流程管理规定 第5篇

1．目的:

为了规范各类制度、流程的编订、修订、发布、使用管理，确保制度和流程的严肃性和时效性，特制定此规定。

2．范围:

本规定适用于德江县人民医院制度以及流程的制定、审核、批准、发布修订、废止的管理。

3．原则：

（1）目的性原则：制度的出台是服务于医院管理的需求，杜绝形同虚设的制度；

（2）精简性原则：制度结构合理、格式严谨划

一、条文简洁精要，杜绝冗长臃肿，模棱两可的 制度；

（3）时效性原则：制度的制定、修订、废止应当及时，确保最大程度地贴近管理的需要，但制度更新应当考虑新旧衔接和继承的问题。

（4）衔接性原则：医院各部门制定的制度应当与医疗相关法律法规、技术操作规范、诊疗指南等为依据，不能有冲突或者违背。

（5）规范性原则：制度的制定、修改、废止应当严格遵循程序进行，杜绝随意和随机的管理行为。

4．职责:

（1）医院各分管院长负责制度流程审批、签发。

（2）医院办公室负责所有制度的下发、存档和废止的管理，特殊文件、制度报上级卫生行政部门备案。

5.制度的范围:

（1）医院规章制度、医疗质量管理制度、应急预案、流程等。

（2）各科室内部规章制度、流程和岗位说明书、临时性、阶段性且仅局限于部门管理范围的专项规定不纳入本规定的“制度”范围。

6.制度、流程制定（修订）：

（1）医院各职能部门应当根据医院发展、科室管理等方面的需求，及时制定（修订）相应的制度流程；

（2）制度签发后立即组织培训、实施，并注意执行过程中的检查和反馈。

（3）出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关制度，如未及时制定（修订），上级管理部门可以责成归口部门实施。

①管理机制发生较大调整的；

②部门管理职能或者管理架构发生较大调整的； ③经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减； ④诊疗过程或管理出现漏洞。

每一年，根据医院工作安排，召开职工代表大会及中层领导会议，组织对重要制度及流程进行修订，必要时报上级

管理部门备案。

7.制度文本格式：

（1）文本结构：篇、章、节；制度正文后附流程和表格。

（2）字体字号：制度标题为宋体二号加粗；正文为宋体三号（正文内小标题加粗）。

（3）排版格式：页边距上下2.54cm，左右3.17cm；制度标题段后1行间距；正文的间距为固定值25磅。

（4）序号要求：按程序文件编制的要求编排序号，严禁出现英文字母。

8.制度审核：

（1）制度制定（修订）出初稿后，应在两个工作日内，通过收集各部门对制度的修改意见。特殊性、机密性的制度经院长认可，可以不经此程序。

（2）经审核的制度，由制度发起分管院长签发。

（3）制度审核出现下列情形之一的，应予驳回：①严重偏离建章立制的原则、违法国家相关法律法规、医疗操作规范的；②制度拟定部门未征集相关部门意见。

9．制度签发：

（1）各部门根据相关素材进行最终的修订工作后，按流程完成审核，并由分管院长签发，由医院办公室统一下发至各科室。

（2）适用于各科室内部管理的制度，由科室负责人签

发。

10.备案存档：

（1）所有制度文件必须在医务科及医院办公室存档，重要制度文件及时向上级部门备案。

11．制度废止：

（1）新制度出台，原有制度即自动作废；

医院流程管理论文 第6篇

【摘 要】按照新《医院财务制度》、《医院会计制度》关于药品管理和核算的规定，药品视同库存物资进行管理，实行进价核算方式，药品核算的流程将产生诸多新的变化。本文介绍新旧医院会计制度下医院药品会计核算的变化，以实现药品会计核算的优化，加强医院药品财务管理。

【关键词】新《医院会计制度》药品会计；核算流程

药品是特殊商品，是防病治病的重要物资，也是医院主要资金流动的部分。药品收入来源于医院药品的销售过程，而药品管理则贯穿从药品的采购、入库、出库、销售的全过程，药品管理在医院财务管理中至关重要，药品管理的效果会直接影响到医院的正常工作和经济效益。因此加强药品会计核算，保证药品质量、减少库存积压和浪费，提高资金使用效率，加速资金周转，建立健全科学的财务管理制度和药品会计的核算流程以保证医院医疗工作的需要。

1.新、旧制度下药品核算的主要变化

1.1与药品相关的会计科目设置不同

新《医院会计制度》取消了“药品”、“药品进销差价”、“药品收入”、“药品支出”一级科目，设置“库存物资”科目，将“药品”作为“库存物资”的二级科目，该科目下再设置“药库药品”和“药房药品”两个明细科目， 并按草药、西药和中成药来进行明细核算。新制度将“药品收入”合并到“医疗收入”中核算，“药品支出”合并到“医疗业务成本”核算，设置“药品费”二级明细科目核算药品成本。

1.2改变了药品的核算基础

在旧制度中，明确规定“医院药品按零售价进行核算，实际购进价与零售价的差额为进销差价。月末按当月药品销售额和药品综合加成率（或综合差价率）计算药品销售成本”。新制度将药品纳入存货管理范畴，规定“购入的物资按实际购入价计价，计算药品成本时按进价核算”。

2.新制度下药品核算流程探讨

药品的核算流程包括：药品的入库、出库、药品的付款、药房药品的发出、消耗以及药品的盘点。新制度规定应当根据实际情况按照个别计价法、先进先出法和加权平均法核算药品的实际成本。

2.1药品购进时的会计核算

新制度改变了以往药品购入时按售价核算的方式，改为按进价核算，每月药品会计审核购进药品的发票和入库单，确认发票金额与入库单以及入库报表金额一致后，按照采购价格进行会计核算，借记：库存物资——药品——药库药品；贷记：银行存款或应付账款-XX单位。医院结算周期大致为1-3个月，在此期间，药品会计收集相关的付款凭证，并按照付款金额完成药品的付款流程，并同时减少应付账款-单位往来的期末余额。

2.2药房向药库领药核算

目前，我院采用药库集中采购药发往各门诊药房、病房药房，然后由各药房销售给病人的模式，每个星期药房管理人员根据本药房实际药品存库情况申请未来一个星期的药品数量，并通过计算机系统向药库提出领药申请，库房工作人员审核通过后会及时安排送药。每月药品会计核对药库出库单与药房入库单，确认无误后做药品出库核算。借记：库存物资——药品——药房——西药，贷记：库存物资——药品——药库——西药。

2.3药品收入的核算

新《医院会计制度》将“药品收入”作为“医疗收入”的二级明细科目核算；明确在已提供医疗服务（包括已发出药品）同时收讫价款，或者已提供医疗服务并预计很可能收到医疗款项时，按照规定的医疗收费标准计算的金额确认为药品收入”。每日，会计科根据核对无误的门诊收费处、住院结算处的收入日报表，确认药品收入金额。

（1）门诊药品收入。

借：库存现金（病人现金付款）

银行存款（病人支票付款）

其它应收款-POS机（刷卡付款）

应收医疗款——医疗保险机构（应收医保支付款项）

贷：医疗收入——门诊收入——药品收入——西药

——中成药

——中草药

（2）住院药品收入。

借：应收在院病人医疗款

预收医疗款（预收病人押金）

贷：医疗收入——住院收入——药品收入——西药

——中成药

——中草药

（3）同医疗保险机构结算时，按时间收到的金额，借记“银行存款”科目，按照医院因违规治疗等管理不善原因被医疗保险机构拒付的金额，借记“坏账准备”科目，按照应收医疗保险机构的金额，贷记“应收医疗款”科目，按照借贷方之间的差额，借记或贷记本科目（门诊收入、住院收入——结算差额）。

（4）期末，将“医疗收入——门诊收入——药品收入”、“医疗收入——住院收入——药品收入”余额转入本期结余，借记本科目，贷记“本期结余”科目。

2.4药品支出的核算

目前，我院药品支出是核算药房药品的出库，每月月初药品会计通过HISYE系统打印出各药房的出库报表，一式两联。第一联由各药房保留，第二联作为药品支出核算的依据。内部领用或发出的药品，均按照其实际进货金额，借记：医疗业务成本，贷记：库存物资——药品——药房——西药（中成药，中草药）。目前的做法也存在一些问题，单纯的以药房的出库视作药品的成本支出难免有可能高估成本。本文认为采用实际的售出药品数据作为药品支出的依据会更可靠。

2.5药品的盘点

每月末财务人员、药库、药房人员对药库、各药房的药品进行盘点。盘点采用背靠背的方式，盘点明细表上包括药品的名称、规格、数量、单价（进价）、金额、批号、有效期，邻近有效期的药品要提醒大家注意，过期药品及时报废。药品会计汇总后，打印药品盘点报表一式二份，一份各药房保留，一份报财务部门。盘盈时，借：库存物资——药品，贷记：待处理财产损溢。经领导批准后，借：待处理财产损溢，贷记：其他收入；盘亏时，借记：待处理财产损益，贷记：库存物资——药品。领导审批后，再按批示处理，借记：其他支出——药品支出——药房药品损益（批准核销部分）、现金或其他应收款（追究赔偿部分），贷记：待处理财产损益。

新《医院会计制度》实施以后，医院药品的核算和管理是医院会计核算和管理的重要内容，完善的核算流程对于医院财务管理工作非常重要。因此，医院应该认真按照新制度的要求加强对药品的财务管理。 [科]

【参考文献】

[1]郭成杰，吴新勇，王立.我国医院药品核算管理方法的回顾与探讨[J].卫生经济研究，2010，10（5）：20-21.

医院流程管理论文 第7篇

1 目的

门诊服务流程是指患者到医院门诊就诊的全过程。综合医院门诊服务流程化管理的目的是科学、合理安排患者就诊过程,设计适应患者就诊需求的服务模式,提高门诊整体服务水平,有效控制患者在门诊就诊过程中的盲目性,使患者就诊、检查、治疗流程更趋于合理,减少患者在门诊中的非医疗等候时间[2]。

2 实践

2.1 开放式咨询服务

2.1.1 检诊咨询。

检诊咨询是门诊服务流程的第一个环节。负责在门诊大厅解答患者就诊疑问。包括帮助首诊患者选择就诊科别,介绍专科专病门诊特色和专家门诊特长,办理社区转诊患者就诊手续,指出复诊患者检查、治疗和办理事务的地点等。检诊咨询处是患者进入门诊的第一站,对患者就诊起到直接指导作用。根据患者需求,合理、有效分流患者进入门诊服务流程下一个环节,减少患者就诊的盲目性和重复性,特别是缓解外埠患者就诊时的无助,缩短患者在医院的滞留时间。同时,医院各专业技术科室需要通过检诊咨询处向广大群众介绍本学科特色和新的专业技术,将先进的医疗技术用于临床。检诊咨询处在医院和患者之间起到医患双方供需连接的作用。

2.1.2 建卡挂号咨询。

建卡挂号咨询是门诊服务流程的第二个环节。负责在患者建卡挂号前向患者说明首次建立就诊卡、补办就诊卡、关联社保卡信息、办理预约挂号手续、窗口挂号等注意事项。建卡挂号咨询处能有效减轻建卡挂号窗口工作压力,减少患者在窗口的滞留(见表1)和拥堵,提高窗口工作效率。2008年至2010年3月,在门诊量增长,挂号窗口不变的情况下,挂号平均等候时间上午由2.92分种缩短到2.0分钟,下午由1.58分钟缩短到1.4分钟。

2.1.3 温馨提示和导诊。

在门诊服务流程中,各环节设立温馨提示和专人导诊。温馨提示包括医院门诊各楼层科室索引牌、各楼层当前位置指示牌、流程提示牌、视频滚动提示和各种医疗单据上的温馨提示。各科门诊分诊台设立专人导诊,直接与患者交流,使患者顺利完成门诊就诊的全部流程。

2.1.4 药师咨询。

是门诊服务流程的最后环节。分别在西药房和中药房设立药师咨询处,解答用药注意事项、配伍原则及不良反应等,解除患者用药疑惑。

2.2 多种预约诊疗服务

2.2.1 预约挂号。

包括首诊、复诊、社区转诊预约挂号,手工、电话、网络预约挂号,专家、专科门诊预约挂号,著名专家层级就诊预约挂号。手工预约挂号服务对象为复诊、社区转诊和著名专家层级就诊的患者。电话、网络预约挂号服务对象为首诊患者和部分复诊患者。预约挂号服务让患者提前了解门诊流程,减少院内滞留时间。2009年医院预约挂号统计显示,首诊占20.8%,复诊占79.2%;口腔科和产科复诊预约率最高,分别是90.1%和79.5%;手工预约占70.7%,电话预约占29.3%;预约专科门诊占31.7%,预约专家门诊占68.3%;专科门诊预约占号源4%,专家门诊预约占号源45.5%。

2.2.2 集中预约医技检查。

对于需要预约的大型检查项目,如强化CT、磁共振等,医院成立集中预约处。负责登记、预约检查时间、划价、告知检查前注意事项、临时取消预约的补救等。医生开具检查申请单后,患者只需到集中预约处办理预约手续,免去多次往返不同医技检查室的困扰。

2.2.3 集中领取检验报告。

对于不能当时领取结果的检验、检查项目,医院设立集中领取检验、检查报告窗口,免去患者多次往返不同医技检查室的困扰。

2.3 多种形式便民门诊

2.3.1 开设简易门诊。

简易门诊是医院针对慢性病患者长期治疗需定期开药、开具医学检验单、或一般检查开设的门诊。简易门诊接待已经确诊且病情稳定的慢性病取药或检查、检验的患者。医师记录病历。参照卫生部《处方管理办法》开具处方。简易门诊不得开具注射、精神类、麻醉、激素类、抗肿瘤、生物制品、抗排异、免疫抑制剂、强心药、抗心律失常药、抗凝药及中药汤剂等、以及卫生行政部门规定的其他药品。简易门诊可以开具普通检查、检验申请单,限于血、尿、便常规,血生化、乙肝五项、腹部超声。同一患者同一疾病3个月内连续取药3次后的患者须到专科门诊复诊。2007年至2009年简易门诊量平均占全院门诊量3.9%,每年平均增长29.1%。患者主要为高血压、糖尿病、陈旧脑血管病等慢性疾病。简易门诊满足慢性疾病长期服药患者的需求,缩短门诊等候时间。在有限时间和空间内提高门诊流程效率,缓解专科门诊和专家门诊压力,将大型综合医院的医疗资源用于诊治更多疑难病症。

2.3.2 开设周末和假日门诊。

开放科室包括临床科室、医技科室、职能部门和其他部门(挂号室、收费处、电梯、保洁)。2007年至2009年周末和假日门诊量平均占全院门诊量13%,每年平均增长10.7%。周末和假日门诊满足正常工作时间无法到医院就医的患者需求,主要是在职工作人员、学生及部分老年人;保证门诊患者静脉、肌肉注射、换药等治疗的连续性;对工作日的门诊起到分流和补充作用;缓解周末和假日期间急诊工作压力。

2.3.3 开设午间门诊。

午间门诊是指中午12时至下午1时开放门诊,即上午门诊的延时门诊。服务对象为因各种原因未完成上午就诊的患者。满足患者就诊需求,减少重复就诊,保证门诊服务连贯性,避免不必要的非医疗性医患纠纷。

2.3.4 开设晚间门诊。

医院根据学科特色及患者需求,开设重点学科(神经内科)晚间门诊。同时开放放射科、药剂科、收费处。晚间门诊采取预约就诊和现场挂号两种形式。出诊医生具有高级专业职称。晚间门诊量占全院门诊量0.6%,占神经内科门诊量9.8%,每年平均增长10.9%。晚间门诊以首诊(占95%)、外埠患者(占83%)为主,与医院重点学科特色、社会影响力和认可度有关。晚间门诊一方面满足晚间就诊患者的需求,另一方面医院合理利用宝贵医疗资源,对特色专科日间门诊起到补充作用。

2.3.5 开设夏时门诊。

6月中旬至9月中旬门诊开诊时间由原早8时提前至早7时30分,关诊时间不变。根据夏时门诊就诊高峰,医院安排医务人员错峰接诊。开放科室包括开设门诊的临床科室、医技科室和其他科室(门诊办公室、收费处)。原早8时前上岗的科室,挂号室、抽血室、客户服务部上岗时间不变。满足患者夏季就诊习惯和需求,尽量减少酷暑对患者,特别是老年患者就诊带来的不便;缩短夏时患者在门诊滞留的时间;减轻夏时早8时前急诊工作压力。2.3.6开设老年门诊。服务对象为患有两个系统以上老年病或老年常见病的60岁以上老年人。服务形式包括多系统疾病的诊治、专家会诊、综合评价、咨询等。采取预约就诊和一站式诊疗服务。医师执行首诊负责制,询问病史、体格检查、开具化验检查单,记录病历,制定诊疗方案。安排患者进一步诊治,包括建议到专科就诊,回社区就诊,联系专科住院,送至急诊留观,多科专家会诊等。定期随访所管理的患者,了解病情变化,预约复诊。开展健康宣教,提供健康处方,举办专题讲座等。根据老年人心理、生理和病理特点,探索老年医学门诊预约管理服务模式,在大型综合医院与老年朋友之间搭建一座治病、防病、保健、健康宣教及人文关怀的绿色桥梁。目前医院老年门诊量占全院门诊量0.1%,全年增长31.0%。老年门诊逐渐得到老年朋友和社会的认可。

2.4 依托信息化建设

通过信息化建设实现门诊服务流程化管理,提高工作效率(见表1)和准确性。门诊医生工作站包括患者身份信息库、疾病/症状名称字典、人事字典、诊室字典、检验检查项目字典、药品字典、物价字典等。完成录入患者个人信息、挂号、分诊、接诊、交费、检验检查、取药、治疗、预约登记等门诊服务流程的功能要求,确保信息迅速、准确传输。医院2009年下半年起,门诊医生工作站正式运行。2008年至2010年3月,在门诊量增长,取药和收费窗口不变的情况下,取药平均等候时间上午由9.76分种缩短到1.6分钟,下午由5.6分钟缩短到1.6分钟;收费平均等候时间上午由7.66分种缩短到4.6分钟,下午由3.86分钟缩短到2.6分钟。

3 讨论

3.1 开放式咨询服务有效引导患者进入门诊服务流程

开放式咨询服务缩短了医患之间的距离,是门诊服务流程的首要环节。通过医患沟通,了解患者需求,引导患者准确进入门诊服务流程,为进一步就诊奠定基础。咨询工作人员应熟练掌握医院科室分布、专业特色、门诊流程及最新动态,具备良好的职业素质和责任心,定期参加业务培训。

3.2 预约诊疗服务是门诊服务流程院前和院后的延伸

卫生部《关于在公立医院施行预约诊疗服务工作的意见》中明确指出预约诊疗服务工作是公立医院以病人为中心开展医疗服务的重要改革措施,对于方便群众就医、提高医疗服务水平具有重大意义。开展预约门诊工作的意义在于是一项门诊向前延伸、预约后向后延续的全过程服务[3]。预约诊疗服务是医院文明服务、患者文明就诊的具体体现,是门诊服务流程的重要组成部分。在挂号、复诊、大型检查等多种门诊预约服务中,医院应发挥主导作用,采取多种形式,为患者提供便捷服务。

3.3 多种形式便民门诊简化部分院内门诊服务流程

便民门诊对正常工作日的门诊起到补充和分流作用。医院管理者应及时掌握患者的心理需求和就诊感受,简化服务流程。合理安排医疗资源,从服务时间、服务措施、服务形式、服务内涵等方面为患者提供更加贴心的医疗服务。便民门诊应以人性化服务为原则,以医疗质量和患者安全为目标,不断改进服务举措。

3.4 依托信息化建设提高门诊服务流程效率

随着社会进步,国家经济发展,信息化技术已成为医院管理的重要手段之一。通过信息化建设,提高医院门诊服务效率,缩短患者挂号、交费、取药等非医疗性等时间。

综上所述,门诊服务流程化管理是综合医院持续发展和不断改进的重要举措之一。门诊服务流程模式并非一成不变。服务流程创新就是优化门诊流程,简化门诊流程,达到科学管理的目的[4]。医院根据整体技术实力和学科特色,开创适合医院文化背景,满足患者需求的门诊服务流程,充分体现人性化医疗服务的宗旨。

摘要：目的:探讨综合医院门诊服务流程化管理,科学、合理安排患者就诊过程,设计适应患者就诊需求的服务模式,提高门诊整体服务水平。方法:通过开放式咨询服务、预约诊疗服务、多种便民门诊和信息化建设,优化门诊服务流程。结论:门诊服务流程化管理应体现人性化医疗服务。开放式咨询服务有效引导患者进入门诊服务流程,预约诊疗服务是门诊服务流程院前和院后的延伸,多种便民门诊简化部分院内门诊服务流程,依托信息化建设提高门诊服务流程效率。

关键词：门诊服务,流程管理

参考文献

[1]李自立.优化“以病人为中心”的门诊服务流程[J].华北国防医药,2005,17(4):254-255.

[2]任云华,温恒彩.加强以病人为中心的门诊服务管理[J].中国卫生事业管理,2005,21(2):87-88.

[3]郝瑞生,林美雄,张文等.实行预约门诊之我见[J].中国医院,2010,14(1):75-76.

医院工程流程化与标准化管理 第8篇

针对上述问题, 笔者所在的医院对工程的流程化、标准化管理进行了实践和探索, 取得了一定成效。

一、流程化、标准化管理的内涵

流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。它是以流程为导向, 从企业战略和顾客需求的角度出发, 以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标, 对流程进行改造以提高企业竞争力。换言之, 流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式, 代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。

标准化是指在一定范围内获得最佳秩序, 对实际的或潜在的问题制定共同和重复使用规则的活动, 包括制定、发布及实施标准的过程。标准化管理是一套全新的管理体制, 坚持预防为主、全过程控制、持续改进的思想, 使组织管理工作实现业绩持续改进的目的。

医院工程的流程化、标准化管理是指根据相关卫生法律法规、地方性行政规章及现代医院管理的要求与精神, 适应医院文化理念及工程管理需要, 围绕医院医疗、教学、科研工作, 坚持预防为主、过程控制、持续改进的原则, 制定并实施医院工程管理范围内可重复使用的流程和标准。

二、流程化、标准化管理在医院工程管理中的应用

(一) 文书、档案的标准化

我院通过制定标准化合同, 统一工程付费、结算及权责条款, 加快了合同审核等工作。

通过制定招投标文书标准, 在招投标中明确工程量、重点材料品牌型号, 使得招标时参与人员能更方便快捷地对不同单位的标书进行比较。

通过制定结算书标准, 一方面方便施工方制作结算资料, 另一方面也使得工程审核人员更方便地进行工程审核工作。

(二) 各环节的流程化

我们针对工程管理的各个环节制定了详细的流程, 例如:工程申请流程、工程立项流程、工程设计流程、工程变更流程、工程验收流程、工程结算流程等。

以制定工程立项流程为例, 每个改造项目在招标前都必须经过管理部门确认、改造方案确认、改造预算确认、改造施工方案确认的过程。通过工程立项流程, 保证了在立项之前和使用方更好地就需求进行沟通, 降低了在招标后修改方案导致工程费用超支的风险。

项目变更流程理清了使用方、项目负责人、专业技术负责人、工程审核人员、医院分管领导之间的权责关系, 加快了变更单签订、审核进度, 使项目负责人和分管领导能在工程进行中有效地把握工程费用变化, 有效地控制了工程增项的产生。

(三) 施工工艺及质量要求的标准化

为了保证文明施工, 我们运用PDCA工具, 先后制定了门禁锁施工标准、输液轨道安装施工标准、不锈钢防撞条选材标准、医院插座安装标准等一系列标准。通过建立这些标准, 我们得以更好地保证施工质量, 保证医院工程的统一性、美观性, 也在一定程度上避免了因最低价中标导致的施工队偷工减料的风险。

(四) 标准化的考核体系

自2012年开始, 我院即开始将工程中标费用、工程结算费用、工程审核费用、工程验收时间、使用方验收评价、工程队零星工程完成情况等数据录入信息系统中。

近两年, 我们依托这些客观数据, 从响应度、工程平均超期时间、工程决算核减率、工程控制、使用方考核评价等几方面对工程合作单位进行考核, 落实能者上、庸者下、劣者汰的原则, 对于考核不合格的工程队, 第二年不再签署合作协议, 督促施工单位加强医院项目工程团队的管理。

三、对流程化、标准化管理的思考

(一) 不要为了标准化而标准化

“标准化”不是目的, 它只是解决问题、提升管理水平的工具;它也不是包治百病的灵丹妙药, 只有运用得当才能达到预期的效果, 否则甚至拉长工作流程, 使原来顺畅的工作变得形式主义、官僚主义。

医院管理者要保持冷静的头脑, 在实行管理标准化之前, 一定要做好调研, 充分听取一线执行人员的建议, 明确管理标准化的目的, 是为了解决什么问题, 围绕问题本身来设计标准化流程及方案, 最终真正做到简化工作难度、加强整体协调性、使系统达到最优化。

(二) 不求完美, 勇于探索

在明确哪些环节需要进行标准化以后, 不能因为追求完美, 而导致标准化方案迟迟不能通过。当一份标准化方案经过论证基本成形后, 只要没有原则性的大问题, 即使可能会存在一些问题, 也要勇于探索, 积极推广。

(三) 加强监督检查, 落实贯彻实施

无论多么好的管理工具, 如果不能切实执行, 也毫无价值。在标准化、流程化的推进过程中, 必然会伴随着因为习惯改变导致的不适性。作为管理者, 一方面要对执行人员加强培训教育, 让他们了解、熟悉新的流程和标准;另一方面必须加强监督检查, 做到计划到位、责任到位、检查到位、激励到位, 保证标准化、流程化落到实处。

(四) 运用PDCA在运行中修改完善

永远没有完美的流程和标准, 当原有的问题解决后, 又会有新的问题产生。流程化、标准化方案在使用中总会遇到新的问题, 所以在使用一段时间后, 一定要以PDCA为工具, 对原来的流程进行修正。

在标准化、流程化方案实施过程中, 管理者必须深入一线, 主动听取一线执行人员的反馈, 然后对这些反馈进行分析总结, 剔除其中不合理的内容, 听取合理的部分, 定期 (一般半年或一年) 对运行中的方案进行检查评估, 使方案更加完善。

四、结束语

随着我国医院现代化建设和医院管理理念的不断发展, 医院工程管理面临着新的机遇和挑战, 在这个过程中, 我们不仅要熟练掌握工程技术知识, 更要加强管理知识的学习与实践。

流程化和标准化管理都是现代化的科学管理方法, 是提高医院工程管理质量、提高社会效益和经济效益的有效措施。我们要坚持推进流程化、标准化管理, 做到人人有职责、事事有标准、办事有程序、考核有依据, 构成良性循环, 持之以恒, 使我们的工程管理工作不断得到强化和提高。

参考文献

[1]代丽萍.标准化管理在护理质量管理中的应用[J].中国社区医师·医学专业, 2011 (36) .

[2]张文捷.对医院后勤标准化管理的认识与探析[J].江苏卫生事业管理, 2012 (4) .

医院流程管理论文 第9篇

1 医院业务流程管理的产生背景

随着知识经济时代的兴起, 工业经济时代的没落, 客户 (customers) 、竞争 (competition) 、变化 (change) 三股力量日益成为决定或影响企业命运的关键因素, 源于18世纪亚当·斯密的“分工理论”和19世纪佛雷德里克·泰勒的管理理论越来越不适应社会的需求。

20世纪80年代, 随着信息技术越来越多地被用于企业管理, 管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。

1990年, 《哈佛商业评论》杂志发表了美国新一代管理学大师迈克尔·哈默 (M.Hammer) 的文章《改造工作:不要自动化, 而要推翻重来》, 提出了“业务流程再造”的概念。

1993年, 迈克尔·哈默 (M·Hammer) 与詹姆斯·钱皮 (J·Champy) 在合著的《再造企业-管理革命的宣言书》中阐述了业务流程再造”的定义:对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计, 从而获得可以用成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就[1]。

随着业务流程再造在企业的不断推进, 人们发现效果并不理想, 1994年的一项调查发现, 近70%的业务流程再造项目是失败或收效甚微的, 哈默和钱皮等管理专家经过分析后认为, 主要是“业务流程再造”用的太多太滥, 甚至是用错了, 更主要的是忽视了“流程再造”中“人”的因素[2]。“业务流程再造”逐渐回归理性, 并逐渐融入了业务流程改进 (Business Process Improvement, BPI) 的思想, 国际商用机器公司 (IBM) 在此基础上总结归纳了成功的经验和失败的教训, 提出了“业务流程管理”的思想, BPM由此产生。因效果显著迅速形成风潮, 目前正从企业界向政府部门、医疗卫生等服务性行业扩展。

2 医院业务流程管理的概述

医院业务流程管理是医院借助现代化信息技术, 以门 (急) 诊、住院顾客获得服务的流程重新设计或改进为核心, 以顾客价值理论、价值链理论、全面质量管理理论和战略管理理论为基础, 突破医院传统的功能布局和职能分工的束缚, 通过辨识、分解、评估、整合业务过程中的各个环节, 以人为本, 以门 (急) 诊、住院顾客的需求为脉动, 以效率和效益为导向.对业务流程进行重新设计和或改进, 更强调是系统化、持续的、不断提升的过程[3]。

3 医院业务管理流程以病人为中心的应用实践

3.1 国外有关应用

备受医院管理界推崇的美国亚利桑那州的梅奥诊所 (Mayo Clinic) 采用多领域融合方法对管理流程加以改变[4], 成效非常显著。在流程重组之前, 每个医学专家都只负责自己的垂直领域, 并将工作情况上报给负责协调的管理者, 而管理者再将各自管辖的工作情况上报给首席执行官。简言之, 是一个复杂的垂直结构, 许多其它医疗服务组织也是这种服务模式。然而, 当医疗服务转变为以病人为中心之后, 这种缺乏流程定义的现象就被意识到了。该医院根据当时的组织结构, 将每一个接待处所提供的医疗服务作为一个流程单位。然后, 由一个统一的管理小组将每个接待处所有的医疗性服务和支持性服务报告进行归纳融合。管理小组的成员来自于各个接待处, 使其管理模式简单化和协同化了。Mayo clinic的这种多领域的融合性协同工作以及人员搭配, 使其成为一种能够提供更便利医疗保健服务的组织, 而这种依据市场化需求进行的变革, 得益于其作业流程重组所带来的效率圈。

3.2 国内有关应用

作为中国大陆首家通过国际医院 (JCI) 评审的公立医院, 邵逸夫医院立志要向世界最好的医院梅奥学管理。通过以流程为导向的整体管理, 实行多项措施:住院床位医院统一调控;减少住院流程中低效或无效等待时间;电子病案系统的创新;影像系统的嵌入;临床路径的应用;发送调配部的设立;术前准备中心及术后监护复苏室的设立等。在保证质量的前提下患者平均住院为8.9d, 远远低于国内各大综合医院15d的平均值。住院天数的缩短不仅减轻了患者的经济负担, 同时也缓解了医院床位紧张的压力。并且持续改进, 拟实施中心化预约、中心化诊疗等措施, 要通过15年的时间将邵逸夫医院打造成中国的“梅奥”。

4 结语

医院在“一切以病人为中心”的竞争环境中, 卓越的业务流程已经成为医院的核心竞争力。流程管理是适应医院现实需求的, 是以业务流程为核心的管理思想。它不仅能全面提高医疗服务质量, 而且能提高医院工作效率, 有效控制和降低医疗成本。可以预计, 流程管理将成为21世纪的一种主流管理思想。

参考文献

[1]Micheal Hammer, James Champy.Reengineering the corporation:a manifesto for business revolution[M].New York:Harper Collins, 1993:10～28.

[2]苌景州.BPR是什么:一场企业管理的革命[M].北京:中国财政经济出版社, 2004:15～16.

[3]吴乐香.医院业务流程再造探索与实践[J].中医药管理杂志, 2005 (6) :26～28.

医院流程管理论文 第10篇

1.1 小型医疗器械。

小型医疗器械多为日常使用, 每年由具体相关使用部门制定预算计划, 然后上报给设备管理部门, 经由设备管理部门上报医院招标采购管理委员会, 由委员会研究讨论年招标采购计划。很多小型医疗器械属于医院必须购置的设备, 这些设备的购置一定要及时, 经过医院领导审批之后, 采取竞争性谈判、询价等灵活有效的招标方式进行招标采购, 询价时应对三家以上合格供货商进行询价, 并保留书面的询价比价记录。

1.2 大型医疗器械。

大型医疗器械一般比较昂贵, 所以招标采购时务必要慎重。招标采购人员要随时了解市场动态, 走市场流程, 自主或委托有资质的招标公司进行招标招标采购。根据有关的财务制度使用年限进行折旧摊销, 如果科室有困难, 可以向医院领导提出申请延长折旧摊销的时间。这样做一方面能够控制成本, 另一方面能够保证质量, 切忌为了降低成本而招标采购非正规厂家的器械。对于大型医疗设备, 医院每年可以设立专门的款项, 不扣科室的支出。

1.3 卫生材料、高值耗材。

此类物资主要适用于手术上或透析设备的耗材, 可进行定点采购 (期限合作采购) , 由医院采购部和其他相关人员组成联合小组对供货商进行考查, 并确定定点供应商, 通过建立长期合作关系以获取更好的质量、更快的交货期、更低的成本、更多的支持。经医院招标采购管理委员会批准后列入供货商评价体系, 定点供货商每年考察一次, 随时进行抽查比价。要切实控制好该类物资的执行价格, 并应当加强对供应商的审核监督, 没有经过正规招标采购流程招标采购到的物资, 相关科室不能使用。对于贵重的医疗设备, 为了杜绝浪费, 各个科室可以共同出资招标采购, 进行资源共享。

1.4 总后勤类物资。

如家居、办公用品等, 等同其他物资的招标采购, 招标采购和管理都由后勤部门直接操作, 后勤部门要树立责任意识, 选择正规厂家的物资。受多方面因素的影响, 医院的设备招标采购流程不规范, 管理上有漏洞提高了医院运行成本, 增加了病人的经济负担。为了应对这种情况, 建立独立成本的采供中心是有效途径之一。独立成本的采供中心管钱不管物, 管物不管钱。我院于2009年成立了医院采供部, 负责全院除药品以外的物资招标采购, 主要包括化学试剂、医疗器械设备、医用耗材等招标采购, 工作重点就是医院的物资招标采购, 最终目的是建立高效、稳定、健康的供应保障体系, 让临床更好地为病人服务, 提供必要的物质保障。

2 建立健全组织建设和规范工作流程

医院设备招标采购具有很高的专业性和政策性, 它不仅要求招标采购人员的眼光独到, 具备相关的专业理论知识, 在招标采购时既要考虑设备的使用价值, 还要考虑设备的经济性;还要求招标采购者要有责任意识和职业操守。要明确招标采购设备需要的资金是不是属于财政性资金, 以此为依据决定是否运用招标的方式进行招标采购。不同的限额标准, 医院应当运用不同的对待方式。

医院严格按照《中华人民共和国政府招标采购法》、《医疗器械临床使用安全管理规范》、《医疗器械监管条例》的相关规定和要求, 结合医院实际情况, 制定和出台了相关事宜。

2.1 健全组织机构, 加强不同组织之间的联系。

成立医院招标领导小组, 全体院领导直接参与招标, 由院长亲自任组长, 医院班子成员任副组长, 相关职能部门负责人任招标领导小组成员, 负责招标采购全面工作, 形成集体研究民主决策的工作制度, 制定全年招标采购管理工作目标和计划任务。纪检监督室主要对招标全过程进行事前、事中、事后的监督控制, 参与并监督招标的全过程, 受理对招标工作的投诉, 跟踪中标结果的执行情况。采供部负责受理各科室的招标申请、招标需求 (设备的技术参数、功能、售后维修) 等相关招标材料;发布招标公告、受理投标报名;依据需求文件制作、审核、发放招标文件;组织开标;在网上公布中标结果, 在规定时间内与中标单位签署业务合同。人力资源部按招标要求, 在开标前一天从专家库中随机选取评标专家及纪检监督人员, 评标小组成员人数为5人以上单数, 由技术、财务等方面专家组成。在实际工作中, 各个组织之间还要加强沟通交流, 这样做有利于确保民主性和科学性, 减少招标采购的盲目性。

2.2 完善规范招标采购流程。

为保证招标质量, 规范采购行为, 杜绝暗箱操作;降低采购成本, 实现效益最大化, 为公司生产经营活动提供优质、适价的物资和服务, 我院制定了《招标管理规程》。设备招标采购流程一般由使用部门提出。首先, 使用部门要根据实际需要上报招标申请表和招标需求文件, 招标需求文件规定的各项技术参数应当符合国家标准、行业标准和企业标准, 不得要求或者标明特定的供应商或者产品以及含有倾向性或者排斥潜在供应商的内容。对技术复杂, 不能确定技术规格的物资, 可以推荐品牌或产品, 但所推荐品牌或产品应当具有多样性和近似性且不具有排他性;然后由采供部、院领导逐级对招标申请表、招标需求文件进行审核, 审核通过后执行招标。为保证投标单位对招标文件的充分理解, 并准确制作投标文件, 招标文件出之日起至投标单位递交响应性文件截止之日止, 一般招标物资不得少于七天, 大型或技术复杂招标物资不得少于十天。

3 积极落实招标采购流程, 节约医疗器械成本

招标工作严格遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则, 做到操作透明化, 权利分散化, 决策民主化, 行为规范化, 效益最大化原则。

招标前采供部可以根据需求, 就招标需求文件征询有关专家或者供货商的意见, 采购金额较大或技术复杂、有特殊要求的项目, 招标需求文件的合理性和必要性应组织专家评审论证或组织会审, 并出具评审或会审意见, 所有会审人员在评审或会审意见记录上签字确认, 并以此归纳出设备招标的技术参数。

可以运用互联网查询使用部门所申请的该类物资是否属于医用类物品, 如果是医疗设备必须为合法产品, 招标时要求投标单位必须提供医疗器械经销许可证、进口医疗器械注册证, 如为代理商还需提供生产商授权书, 在国家食品药品监督管理政府招标采购网上查询生产厂家或代理商, 以此保证投标单位为合格的供货商。招标后对预中标单位可进行资格后审, 组织相关专家对其用户单位外出考察, 全方位掌握使用情况, 形成说服力强的考察报告。仔细审核生产厂家或者代理商的资质, 确定是否符合要求, 要确保设备的质量, 不能招标采购没有资质的厂家或代理商的产品。

结束语

随着我国医疗卫生改革的不断深入, 怎样促进医疗设备招标采购的规范化和程序化, 成为许多医院需要迫切解决的问题。规范招标采购制度, 制定招标采购流程, 不仅可以减少资源浪费, 更能有效的发挥医院在社会中的作用, 还有利于患者减少就医资金, 维护社会稳定。

参考文献

[1]罗峥.医疗设备招标采购流程的科学管理[J].医疗装备, 2010 (7) .

医院流程管理论文 第11篇

关键词：ABC分类法 初诊分类 应用

随着经济的发展，人们的生活水平不断提高，因而到医院就诊和检查的人数不断增加，给医院带来可观的利润，同时也突露出了一系列问题，包括医院设施设备的超负荷运转、工作人员的超负荷工作，患者的超预期就诊成本以及超长候诊时间等。怎么解决这一系列问题，涉及到诸多方面，本文从儿科门诊患者的分类初诊中试解决这些问题。

1 H医院以及儿科门诊介绍

H医院是一所集医疗、预防、急救、康复、教学、科研为一体的三级甲等综合医院。医院儿科现有医师20人，其中主任医师1人，副主任医师2人，主治医师8人，其中硕士6人，在读硕士4人，科室专家云集，技术力量雄厚。独立的门诊24小时对外开放，设留观床30张，抢救床2张，门诊在近3年床位使用率达116%-124%，就诊负荷较重。

2 统计与运用ABC分类法进行分类初诊

2.1 儿科患者就诊量的统计与分析 儿科门诊常见疾病有：多动症、婴儿湿疹、小儿支气管炎、小儿腹泻、黄疸、小儿感冒、小儿脑瘫、小儿麻痹、败血症等。这些常见疾病所需要的设备仪器主要有：有创呼吸机、无创正压通气、高频喷射式呼吸机、吸痰器等。

分别对儿科门诊现场疾病登记资料的统计（表一）和诊断平均时间（成本）测算统计（表二），得出所需数据。在统计中发现时间，成本、费用和医疗资源有浪费现象；其原因有：没有对患者病况进行统一科学分类；在候诊时，等待就诊时间较长。因此在就诊过程中，需要在候诊时间里对就诊患者进行分类和初诊，然后才进行核心就诊活动。

2.2 ABC分类法以及初诊分类

2.2.1 ABC分类法是一种管理方法，其精髓是“关键少数，次要多数”。它根据管理对象的主要特征进行分类排队，分成重點、次要和一般，即把管理对象分成ABC三类，以区别确定不同的管理方式的一种科学管理方法。分类标准：A类：关键少数对象；B类：一般性对象；C类：次要多数对象。

2.2.2 初诊分类。初诊分类是指患者在就诊过程中，为了使候诊时间减少，就诊效率提高，在患者候诊时安排医务人员对患者的病况进行初诊与预诊，然后按不同的病况进行分类。根据儿科患者的病况，结合上述统计和分析，运用公式r=I/+i，大致分出三大类病况：严重A类病况，需要住院观察治疗并需要使用设备仪器；次严重B类病况，需要使用设备仪器；一般C类病况，一般处理，使用简易设备仪器。

A类：败血病、小儿脑瘫、其他；B类：小儿腹泻、小儿支气管炎等；C类：多动症、小儿感冒、婴儿湿疹等。当然，在实际的诊断中，未必都满足此分类，只是有这样的趋势取向；诊断时面对具体病况，还要具体问题，具体分析。

3 儿科门诊流程中的应用

3.1 应用分析 通过对就诊病况进行分类和对患者进行初诊，使得更有针对性地来处理患者的就诊，提高了就诊的效率，减少了候诊时间。

根据分类前后的就诊流程图对比得出：分类后减少了候诊时间，并且在初诊分类时把A类患者直接送入住院部，进行住院治疗，直接减少了门诊的就诊压力，提高了就诊质量，更减少了时间和成本的浪费，提高了门诊的效率和效益，取得了相对性的双赢。对于B/C类患者，如果需要仪器设备做检查的，可以在候诊时间里进行检查，避免了在就诊后再去做检查的时间浪费，这样既提高了诊断效率又避免了时间浪费，还提高了满意度。

3.2 结论 为了降低患者就诊的等待时间，提高就诊质量，减少医疗资源的浪费等问题现象，本文从IE意识的角度结合ABC分类管理方法进行了浅析，并运用于就诊流程中，找到了一条相对的途径来缓解医疗就诊中的“三长一短”现象，尤其是较好的利用候诊时间，减少候诊时间的浪费。

参考文献：

[1]王道平，谭跃雄.生产与运作管理[M].长沙：湖南大学出版社，2004.

[2]易树平，郭伏.基础工业工程[M].北京：机械工业出版社，2007.

医院流程管理论文 第12篇

1 公立医院经济管理的现状

1.1 存在“信息孤岛”的现象

无论是医院会计核算系统、成本管理系统统还是资产管理系统, 各个管理系统虽然都采用信息化模式进行管理, 但是各个系统间往往不能够实现资源的共享和整合, 缺乏统一的规划性。

1.2 提供数据种类繁杂

医院管理的各个系统往往提供数据繁杂, 同样的分析指标在不同的系统中都有相关数据提供, 由于统计口径的不同, 时常会出现同一指标计算结果不同的情况。不仅影响数据利用效率而且影响数据分析的准确性。

1.3 数据分析粗放化

大部分公立医院的经济数据往往停留在对会计核算数据的粗放式分析上, 分析的过程不够严谨, 分析的结果不够全面, 不能满足公立医院经济管理精细化的趋势。

2 公立医院经济管理全流程信息化的必要性和实施基础

2.1 实施的必要性

公立医院的经济管理本质上就是对医院的人、财、物进行管理, 传统意义上的会计电算化只是围绕会计核算进行的粗放式管理。而现代医院管理要求经济管理需通过信息系统能够将经济管理的各方面进行规范化、流程化, 最终以医院战略规划为导向, 使各系统的信息能更加有效地服务于决策。

2.2 实施的基础

会计电算化在我国已经发展了二十多年, 运用电子计算机技术能够使广大财务人员从以往单纯手工记账的核算方式中解放出来, 提高了工作效率和质量。电算化也推动了医院经济管理的信息化进程。同时业务流程的各部分信息化运用也为医院经济管理为实现全流程信息化奠定了基础。

3 公立医院经济管理全流程信息化的优势

3.1 有利于资源共享

全流程信息化使经济管理的各个组成部分从封闭模式向开放模式转变, 从单一的模式走向互联的系统。通过网络将分离、无序、零散的各种经济数据进行集中, 可以实现共享资源, 加以最大限度地开发利用, 进一步对管理层提供决策信息支持。

3.2 经济管理更加高效

信息技术由于高效用、结构化和标准化对于经济管理的帮助不言而喻, 利用信息技术建立经济全流程管理, 将财务、数据流、业务流、物流一体化, 就可以简化不必要的人工步骤, 减少运营成本, 建立全局观念, 提高运行效率。

3.3 便于管理层决策

由于会计知识的专业性, 无论是会计凭证还是财务报告没有一定的专业基础是无法理解的。信息化分析平台可以把难懂的会计语言转化为更加容易理解的指标和说明, 并把所反应的问题加以解释说明, 使医院管理者更好地做出经济决策。

4 公立医院经济管理全流程信息化模式的构建

4.1 业务流程和经济管理的整合

众所周知, 由于医疗行业的高技术性特征, 在业务流程方面的各种信息系统种类繁多, 例如:医院信息系统 (HIS) 、检验科信息管理系统 (LIS) 、影像归档和通信系统 (PACS/RIS) 、电子病历 (EMR) 、移动办公系统 (OA) 等业务信息系统, 首先要通过计算机网络系统把医院的各项业务信息管理和管理人、财、物的会计核算、预算管理、成本管理、资产管理、绩效管理信息系统进行联机, 做到各项信息流相互支持和交互反馈, 为经济分析打下良好基础。

4.2 会计核算一体化

建立经济管理全流程信息化的核心就是建立会计核算一体化模式。所谓会计核算一体化, 就是摆脱以往会计电算机单机运行的模式, 将业务流程和会计核算进行整合。例如:将医院HIS系统产生的医疗业务各项收支数据, 自动生成每天的凭证;物流系统产生的药品和卫生材料流转信息, 进行自动归集成本。

4.3 全面预算信息化管理

现代医院管理要求公立医院建立起全面预算管理制度。要把医院的全部收支都纳入预算体系, 就离不开信息系统的计算、统计和分析功能。预算更多的是对事前的预计, 预算执行情况中是对事后的控制和监督。我们可以在会计核算一体化的基础上, 利用信息化对医院的收支预算工作进行管理, 就可以对预算管理进行事中控制, 依托信息系统强大的分析功能, 使预算控制功能前置, 及时动态调整, 发现经营风险。从而使整个预算管理形成事前、事中、事后闭环式完整的分析体系。

4.4 全成本信息化管理

以往医院的成本管理只停留在简单的科室收支成本核算上面, 并未依托全成本核算进行成本管理和分析, 对各科室和医院成本控制的指导意义不大。首先我们可以通过计算机对医院的核算单元进行梳理, 确定好科室数据字典和成本分摊规则, 相关数据可以从资产管理系统和会计核算系统进行自动提取, 在科学统计、分摊的基础上建立起科室全成本核算、医疗项目成本核算以及病种成本核算, 为医院费用管理和绩效评价做好准备。

4.5 资产信息化管理

资产管理是医院进行业务活动的基础, 对医院经营的可靠性和有效性都会产生重大影响。通过对物流系统、资产管理系统的信息化管理, 建立对医院资产全生命周期的管理和跟踪, 从而可以实现对资产的保值增值。系统传输的数据还可以在会计核算系统实时生成会计凭证, 减少人工输入数据的出错现象, 可以保证财务部门和资产管理部门账实相符, 避免国有资产流失。

4.6 绩效信息化管理

医院的绩效管理最终是为了医院战略管理服务的。在以往的绩效管理体系中只是简单地围绕各科室收入来进行评价, 新医改政策要求医务人员薪酬不得与医院的各项收入相关, 这就对医院的绩效管理和战略管理提出了更高的要求。经济管理全流程信息化方式可以让医院的绩效管理与医院的预算管理、成本管理、资产管理各项信息管理系统进行无缝对接, 不仅可以提高绩效考核的效率, 使医院的绩效管理更加精细、全面、准确、严谨, 让医院各科室和个人的行为与医院的目标管理保持一致, 对医院最终战略的制定提供了依据, 进而实现医院的可持续发展。

4.7 BI系统支持

BI (Business Intelligence) 即商业智能, 是指对现有单位各类数据库中的数据源进行汇总, 形成数据仓库, 再利用数据挖掘技术进行联机处理分析。能够把数据转化为可再次利用的信息, 为领导层提供管理决策支持信息[2]。医院的业务交易和经济管理数据都记录在数据库中, 通过BI系统的应用, 可以从人、财、物的角度对各项数据进行汇总整合, 从而形成了对医院的财务、资产、运营、绩效评价等方面多维度全方位的分析结果。使得医院管理层对医院的各层次信息更加了解, 从而能够合理配置、规划各项资源, 形成医院的战略决策信息。并将战略信息转化为具体的业务行为, 真正形成闭环管理, 最终促使医院不断发展。

由此可见, 经济管理全流程信息化的本质是以医院的战略管理为导向, 通过信息化管理以会计核算一体化为核心, 全面预算管理为主线, 资产管理、全成本管理为基础, 绩效管理为杠杆, BI系统为保障的医院运营管理决策体系, 具体构建模式详见下图:

5 结语

经济管理的全流程信息化是实现现代化医院管理的趋势, 其规范化、数字化和系统化的特性为提升医院的管理效率和经济效益提供了支持和保障[3]。全流程的信息化管理使得会计核算工作更加准确、高效, 资产管理的高度整合也确保了账实相符, 通过建立全面预算、全成本核算、绩效等多维信息管理系统, 能为医院战略管理提供决策支持, 从而确保了医院经济运行的健康、平稳。

参考文献

[1]王志发.商业智能在医院信息化建设中的应用与实施[D].吉林:吉林大学, 2015.

[2]王觅也, 黄勇, 毕永东等.医院商业智能系统的应用[J].医疗卫生装备, 2012, (1) :82-83.