第一篇：复星集团品牌策划
【复星集团】复星集团的集团管控体系剖析
复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节 复星集团集团管控问题的由来
作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长;通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业;通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢?
复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享;产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力;同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。
其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。
一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营?
复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地?解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。
1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营?
复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化?凭什么提高每个产业单独的经营效率?同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。 1.2如何兼顾发展的速度和效率?
企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。 第二节 问题的挖掘和解剖
复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败!但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。
复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。
对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号
问题挖掘
深层原因剖析
解决思路概览1
集团战略协调性差，协同效应难以发挥
集团在各产业，产业中各子公司缺乏统
一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应
建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2
集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下
集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法
优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3
原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化
原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的
在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4
集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大
集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系
从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5
对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低
缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高
从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6
母公司规模过大，效率亟待提高
由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配
母公司强化项目前期投资分析、营销策划和规划设计的管理
第二篇：专题八 郭广昌与复星集团
专题八 浙商创富基因与异乡水土
――郭广昌与复星集团
学习目标
了解复星集团, 了解复星的创业过程，熟悉团队与团队建设，熟悉团队管理方法，掌握人力资源含义与人员激励，掌握企业文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。
主要内容
1、集团介绍
2、创业历程
3、成功经验
4、不足与隐忧
5、相关的知识点
重点与难点
团队管理方法，人力资源管理含义与人员激励，企业文化重要性及培育。
本专题安排两次课(4节)，第一次课内容安排如下
一、集团介绍(老师介绍)
董事长兼首席执行官， 郭广昌。复星集团创建于1992年，是中国最大的民营企业集团之一，目前拥有医药、房地产、钢铁及零售等四大主导产业，及矿业和金融等战略投资。2005年，位列中国企业500强利润第40位、销售收入第83位;2004年全国民营企业营收排名第3位;连续三年中国民营企业纳税第一，2005年纳税44.7亿元。从一个自有资金仅38000元的小型的科技公司起步，发展成为今天这样一个较大的控股的企业集团，从当年的五个人下海创业，到目前直接管理的企业是8000多名员工，关联企业一共有5000多名员工。
二、创业历程(问题提示板书在黑板上，由学生思考、回答)：
(目标：了解创业历程，和相关要求的知识点。第一步：在课前预习的基础上，给学生15到20分钟时间浏览全文，针对问题找答案和整理回答思路;第二步：请学生逐个回答问题，老师逐个问题进行总结。)
1、 复星的创业地，郭广昌等人为何在浙商之列?(略)
浙商定义：浙江籍在浙江创业及浙江籍在省外和外省籍在浙江创业的所有企业所有者、经营者。
波导(徐立华)、娃哈哈(宗庆后)、青春宝(冯根生)
2、 复星创业团队的组成人员，各自背景?(略)
郭广昌，38岁，董事长兼首席执行官，浙江东阳人，出生农家。当年创业就是郭把欲出国的美元折成人民币加上借来的3.8万元起家，应该说郭一直是复星的总领导，团队的灵魂。1989年复旦大学哲学学士。(郭的描述，学生，P193)
梁信军，37岁，集团副董事长兼副首席执行官，浙江台州人。梁先生从复旦大学取得遗传工程学学士学位。梁先生是广信科技的创办人之一，自1992年11月成立以来一直担任该公司副总经理。自复星集团于1994年11月成立以来，梁先生一直担任公司副董事长兼副总经理。梁信军的口才好、反应快、精力充沛、善于沟通交流，这些特点几乎是复星创业团队公认的，所以让他做了集团的党委书记和新闻发言人。
汪群斌，36岁，集团执行董事。1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。汪先生是广信科技的创办人之一。自1995年复星实业(复星医药的前身公司)成立以来，汪先生一直担任该公司董事兼总经理。(汪的描述)
范伟，36岁，集团执行董事。范先生于1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位。范先生是广信科技的创办人之一。自复地于[1998]年成立以来，范先生亦一直担任该公司董事兼总经理。
淡剑，女，5人中唯一的女性谈剑的特殊优势则在政府公关等事务，同时她还是上海星之健身俱乐部总经理。非集团董事
现在的集团董事[吴平，41岁，集团执行董事兼行政人事总经理。于1990年从上海第二工业大学取得企业管理学士学位。自1995年10月以来，吴先生一直担任复星集团董事，并自2001年12月以来一直担任豫园商城董事长。
丁国其，36岁，集团执行董事兼财务总经理。于1991年从上海财经大学取得会计学士学位，具有中国执业会计师资格。1995年加入复星集团。
秦学棠，42岁，集团执行董事兼法务总经理。于1985年从西南政法大学取得法律学士学位，是中国执业律师。在1995年加入复星集团，曾任复旦大学法律系讲师。]
3、 复星的第一个创业项目是什么，该项目的特点是什么?(郭团队为什么
会选择该项目?)结果怎样?(稍详)
项目：广信咨询。
特点：无需资金和社会关系，只需凭自己的才干和勤奋。
SWOT分析：机会，92年邓小平南方谈话后，知识分子可以下海办公司;优势，才干、调研功底、肯吃苦;威胁、劣势，缺乏资金、经验。
插入信息：至今，复星还充分利用调查问卷这一手段，当访客浏览复星网站时会弹出一个浮动页面，请客人做问卷。关于对复星网站设置及对复星集团印象等方面的内容。评价，横向比较
结果：赚到了第一个100万，对财务和士气在某种意义上说比日后的1亿元、10亿元更加珍贵。
4、 1993年期间郭团队作出了怎样的决策?为什么?你从中悟出了什么道
理?(稍详)
1)退出小失业，主攻生物制药，当时主要做PCR 试剂，汪群斌最早和研究部门的技术人员开发成功了复星第一个核酸试剂———乙肝DNA核酸试剂
盒，为复星进军医药行业打下了坚实基础，后来他提出的“生物医药新经济”概念也引起了业界广泛关注，1995年，PCR乙型肝炎诊断试剂的成功为复星的“五剑客”赚到了第一个1亿元。
2)放弃其他咨询业务，主攻房地产咨询，并成立上海最早的房地产代理销售公司。(其中的做法学习)
为什么?道理?学生讨论。主要是在P192，战略决策方面的问题，主业和方向。
5、 创业团队为何能始终志同道合?(详)
一、友谊;
二、志向;
三、团队管理理念，共同的文化和心理认同;
四、产权结构的顺畅(从一开始就采取了较好的体制，五个人差不多拥有同样的股份。股份分配，比较吉利集团)
五、明确的分工，各自负责自己的一块，最后由郭来统筹、约束。
6、 复星的决策特点?评价(详)
P194 决策权授权、下放给最专业的人士
7、 复星的用人策略?留人策略?结果评价?(详)
一是，用比自己强的人;二是，不进行三定，二是与人才引进后带来的价值与市场行情进行比较;三是，把人才作为资产来管理，人才流失追究上层管理者的责任;四是，领导每60天的谈话制;五是，完善的员工福利保障体系：社会统筹、商业保险、带薪假期、特殊福利等;六是，合理的企业组织构架，吸引空降兵并且迅速与元老磨合。
评价：学生感受
8、 复星的企业文化是什么?(详)
“修身、齐家、立业、助天下”，普通员工与干部、管理者同心圆不同的半径，每个人都有自己的奋斗目标。
“修身、齐家、立业、助天下”的企业文化核心理念，是不断成长壮大的根本动力;“决策、搭台、修正、共成长”的经营理念也得到了各个合作方的充分认可。所谓修身就是不断地学习，不断地提高，不断地找自己的缺点，永远提高自己。所谓齐家就是要坚持团队创业，与别人沟通，与他人着想，团结一心图发展。所谓立业就是要创业，做大做强企业，在行内、国内乃至国际上做大。所谓助天下就是通过团结创业最后回报社会，这是复星事业的纲领。
三、关联知识点：
1、人力资源管理思想与基本职能
人力资源管理理念在上世纪70年代开始凸显。是强调以人为本、把人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。不同于传统的人事管理。包括：获取、整合、奖酬、调控、开发。
2、薪酬制度设计的原则
(1)公平性：外部公平性、内部公平性、个人公平性
(2)竞争性
(3)激励性
(4)经济性
(5)合法性
第二次课安排如下
四、成功经验探讨(教师列出主要的几个方面，针对学生的回答来归类。形式每个学生都参与，在自备的纸上写下自己的见解、观点，然后6个左右的学生组成一组，综合观点，最后由老师随机抽取5组，听取并综合他们的观点，最终由其余的组或同学来补充。)
(一)个人素质、个性方面探讨
(二)产业的选择策略
(三)人力资源管理
1)用人策略(用怎样的人才、考核、管理、养护、空降兵与元老)
2)员工福利体系设计
(四)团队合作精神、合作保障机制(大团队、小团队)台州商人有浙商的共性，也有差异，比如低调，比如喜欢单打独斗(很多在外地的台州商人，当年都是背着修鞋机、挑着货郎担白手起家的)，但在复星集团，他们把企业文化与团队精神放在一个战略高度。
(五)企业文化
补充：复星集团 - 汇聚成长力量：
品牌标识语是 “ 汇聚成长力量 ” 。这句标识语反映了复星基本的发展方式，表达了复星对来自资本、员工、文化、体制创新等各种资源中成长力量的珍视之心，深知事业的发展和成败的关键是要靠多方合作，
复星的四大企业价值观是：“开放、效率、团队、专业”，具体表述是：我们保持开放的思维，强调行动效率，倡导团队合作，崇尚专业积累。
五、不足与隐忧(学生讨论、发掘)
国家宏观政策对主导产业的影响;接班人问题等
六、讨论：你最佩服、赞赏复星的那一种做法或观点?为什么?
本专题主要是由学生谈谈自己学习案例后的感受，主要引导在市场营销、人力资源管理、团队建设，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山万水，道尽千言万语，想尽千方百计，吃尽千辛万苦)著称。
要求列出书中观点，联系实际，老师逐个点评，目的是把学习与实际联系起来。
七、小组案例分享
八、课后作业
试论浙商的“全民性”(或“草根性”)800字
第三篇：复星国际打造中国特色的黑石集团.
复星国际复星国际，，打造中国特色的打造中国特色的““黑石集团黑石集团”” 上海胜道投资咨询有限公司 邱红光 陈智
美国的黑石投资集团在2007年6月份纽交所成功上市，而中国最大的民营投资控股集团------复星国际也
于2007年7月16日成功在香港联交所上市，且获得了空前的成功。两者上市时间可谓非常巧合。
复星国际管理团队非常年轻，除了郭广昌今年39岁外，其它都在36岁—37岁之间。这样年轻的团队却在10余年中创造了近百亿净资产的神话，财富增值的速度可与美国“黑石集团”媲美。在发展的过程中，复星集团实现了前期起步、发展、快速发展阶段，通过数百亿的投资并购、下属多个实业公司的上市，通过资本市场实现了15年资产从4万元到40亿元(净资产)的10万倍增长。
表1：复星集团主要投资并购事件复星集团主要投资并购事件 投资行业投资行业
时间时间 投资的公司投资的公司 投资金额投资金额
2003年 天药集团(下控制天药股份上市公司) 现金增资占天药集团25%; 2004年4月 国药控股
(下控制国药股份上市公司) 现金约3.1亿出资对国药控股有限公司进行增资，占49% 2003年 海翔药业(已上市)
2700万占30%股份 医药
其它 重庆药友、老山药业、广西花红 不详
2002年 唐山建龙
累计投资3.5亿占30%股份 钢铁
2003年4月 南钢钢铁联合有限公司 宁波建龙 16.5亿元
控股南钢联60%股份
2001年 豫园商城(上市公司) 占30%股份;第一大股东，实质控制; 零售 2001年
友谊复星 联华超市 占49%;
友谊复星为友谊股份第一大股东 友谊股份为联华超市第一大股东 金融 2002年低 成立德邦证券 合计投资6亿元左右;与豫园商城联合投资 矿业
2004年 山东招远黄金公司 投资占40% 2001年 福建金龙汽车 占25%股份;后于2004年退出 汽车/汽配 2000年 德律风根汽车电子 占20%股份;
2001年 《21世纪经济报道》 1000万，占40%股份;管理层持股20%; 2001 《成都商报》 投资额不详，后退出 2002 《江苏现代快报》 投资额不详，后退出 2002 《环球企业家杂志》 投资额不详，后退出 媒体
2002 激动传媒
投资额不详，后退出 娱乐/健身 2001
星之健健身俱乐部 投资额不详，后退出
二、复星多元化的运营
1、主要经营业务
钢铁、医药、房地产、其他板块，各主要产业收入结构(以2004-2006年占总收入比例)如下图：
图1：复星集团主要业务收入结构复星集团主要业务收入结构 单位单位单位：：千元千元
资料来源：复星国际招股说明书，胜道咨询整理
2、 下属实体公司及上市公司 主要投资控股平台主要投资控股平台：：
复星高科技集团(复星集团)、复星产业投资公司、上海广信科技公司。 上市公司上市公司：：
相关公司14家，控股4家：公司复星国际(656.HK*、复地集团(2337.HK、复星医药(600196.SH 、南钢股份(600282.SH;
参股及间接参股10家：天药股份(600488.SH、羚锐股份(600285.SH、国药股份(600511.SH、一致药业(000028.SZ 、海翔医药(002099.SZ、友谊股份(600827.SH、中环股份(002129.SZ、联华超市(980.HK、豫园商城(600655.SH、招金矿业(1818.HK。 专业私募股权投资公司专业私募股权投资公司：：
上海复星医药化工投资有限公司，已经实现投资上市两家。 图2：复星国际上市前的股权结构复星国际上市前的股权结构
3、现金流分析
复星集团保持良好的发展关键：掌握现金流，通过成功的股权投资，获得被投资公司的控制权和影响权，之后通过现金流的层层延伸，获得了子公司、孙子公司等下属企业的现金流，同时通过将收购的资产培养成熟后出售给上市公司、公司分红、上市融资等方式成功运作了现金流管理模式。
图3：复星集团投资并购运营现金流模式复星集团投资并购运营现金流模式
图4：复星集团投资控股架构复星集团投资控股架构
1 现金流来源
公司依靠下属实体公司的业务支撑获得了良好的现金流。公司涉足的地产、钢铁、医药、零售得益于中国GDP 强劲增长均在2000年以后实现了快速增长。
例如:复星医药虽然主营业务并不出色，但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看，1998-2002年间，复星医药母公司的经营活动净现金流入累计只有6,620万元，而同期复星医药从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。
2)现金流管理：
公司通过复星集团、产业投资公司等实现现金流的调度运转。很多投资项目，均为复星集团、产业投资公司出面投资，培育成熟后由下属上市公司收购，现金流回流到复星集团、产业投资公司;之后复星集团再作其
它投资。
3)各主要产业现金流情况：见表2
表2：复星集团下属主要公司现金流表复星集团下属主要公司现金流表 产业 主要相关公司 2004EBITDA (百万RMB 2005EBITDA (百万RMB 2006EBITDA (百万RMB 年复合增长率CAGR 医药 复星医药、国药控股
(控股一致药业) 30.4% 地产 复地股份 12.8% 钢铁 南钢股份 3.4% 商业 豫园商城 34.3% 矿业 招金矿业 80.1% 其它
零售等 26.7% 主要现金流结构为：主要来源于其它产业(零售等)，但控制力相对较弱; 钢铁产业占现金流贡献主要部分，2003年到06年度钢铁产业处于快速增长，利润创出历史来新高，对复星国际贡献很大。
地产行业：仅次于钢铁行业，04-06年地产行业爆发性增长，原因在于2000年度商品房开始真正为老百姓接受，政府支持和银行贷款的鼓励，导致产业快速增长。
医药行业：波动较大，由于多次的调控，导致医药行业在05年处于行业低谷，公司相关医药行业现金流也受到一定影响，但在06年开始恢复增长(国药控股贡献的现金流占主要增长因素)。
商业：主要为豫园商城，贡献现金流比例较低，但比较稳定。
矿业：参股山东招远黄金矿业公司，获得的充足的现金流，随着黄金价格在06年爆炸性增长，现金流出现大幅上升趋势。
以上产业的主要特点：近几年GDP 的快速增长和大众消费的稳步扩张，与工业原材料相关的钢铁、矿业和与大众消费相关的房地产、医药、零售获得快速发展。显现了复星国际领导人对投资产业高超的把握，能把握住产业的拐点(尤其是1999年涉足新的钢铁产业)和长期发展趋势，表明了对产业的天才领悟力和对时机的掌握，“投资看未来”的精髓一览无余。
4 现金流发展策略：资产证券化
与德隆集团的“短贷长投”(银行短期贷款用于长期股权投资 导致的现金流危机，从而导致德隆帝国的坍塌不同，复星实施的现金流策略更具有生存意义。民企的发展，首先要解决盈利和现金流问题，只有现金流稳固后，才能大胆放心的实施对外投资和扩张。
而复星投资收购后的企业尽快实现上市，则实现了资产的证券化流通，将资产的静态的帐面价值转化成为
资本市场的动态股票市值，在市场十数倍的增长的同时，完成了现金流资金链的构建。有了境内外上市的持续融资资本平台，企业的财务风险大大降低，公司的潜在价值实现了最大化。
3、业务的平衡和互补
复星介入的几个主要业务的出发点：中国成为世界工厂、城市化、居民生活品质化相关的消费行业，现金流基础好，能便于获得持续的资金和收益。
而近5年受到外部种种不利因素的影响，复星集团的资金链也受到了种种挑战，但复星凭借各产业良好的现金流互补，稳定了产业组合，调整/退出了部分无长远发展或无比较竞争优势的产业如信息、汽车/汽配。
在2006年国务院部委联合颁布的限制民企红筹上市的“十号文”生效前，复星集团实现了业务及架构的境内向境外的重组，成功避开了对民企境外上市的政策限制。尽管曾经发行国际债券融资未果，但最终通过今年7月的成功红筹上市最终搭建了国际化融资平台，跨上了融资国际化和国际化发展的重要台阶。
表3：复星集团各业务现金流在近年来互补表现复星集团各业务现金流在近年来互补表现
年度年度 外部因素负面影响外部因素负面影响
复星受影响产业复星受影响产业 现金流表现好的产业现金流表现好的产业 2003年 SARS 病毒全国爆发 商业、零售 医药、钢铁
2004年 高能耗产业宏观调控 钢铁 零售、商业、医药等 2005年 地产多次政策调控
汽车产业受入世5年后调低进口关税影响 地产 汽车/配件 钢铁 医药、零售 2006年
医药产业调控，发改委多次调控价格 医药
钢铁、零售、商业、矿业、金融服务
三、产业扩张产业扩张++资本市场退出模式
复星集团下属复星实业(现更名为复星医药600196.SH )上市后，便开始了大规模的收购和参股投资;收购主要集中在医药相关产业、其它产业则主要采取参股投资;
复星通过复星医药平台整合医药产业，主要通过“优先考虑投资控股、次之选择参股模式”运营。收购控股权的目的主要是为了发展医药产业，获取投资收益即现金分红/现金流;参股投资目的主要是为了获取投资收益，而此种运营模式，更创造了全新的“风险投资+产业运营”模式，今后能并入集团产业发展战略的则长期持有，如不能融入复星集团，则通过资本市场流通退出(投资的多家医药企业已实现1家上市，如海翔药业)，如下表：
表4 ：复星医药投资并购的公司一览表复星医药投资并购的公司一览表 序号 已经投资的公司 投资行业 投资金额及股份比例 投资目的 是否上市 1 南京老山药业股份有限公司 医药 32.98%股权 医药产业扩张/新产品 否 湖北新生源生物工程股份有限公司 医药 51%股权
医药产业扩张/新产品 否
3 广西花红药业股份有限公司 医药 45%股权 医药产业扩张/新产品
否/准备上市 4 武汉中联药业股份有限公司 医药 51%股权 医药产业扩张/新产品
否 5 上海克隆生物高技术有限公司 医药 96%股权 医药产业扩张/新技术 否 6 江苏万邦生化医药股份有限公司 医药 75.2%的股权 医药产业扩张/新产品 否 7 桂林南方制药股份有限公司 医药 37.6%的股权 医药产业扩张/新产品 否
8 海翔药业 医药 公司控股98%复星化工医药，其持有1600万股海翔药业。 医药产业扩张/新产品/类似风险投资 已上市 10 天药股份 医药
公司控股25%的天药集团，其持有25420万股天药股份。 医药产业扩张/获取新产品及零售渠道资源 已上市
11 羚锐股份 医药 持有1175.89万股(已出售501万股)，尚余674.89万股。 医药产业扩张/新产品
已上市 12 国药股份 医药 公司参股49%国药控股，持有国药股份7803.66万股;
医药产业扩张/获取零售渠道资源
已上市 13 一致药业 医药 公司持国药控股49%股份，国药控股持一致药业11278.6万股(39.14%) 医药产业扩张/获取零售渠道资源 已上市 14 中环股份 光电子材料 公司控股25%的天药集团，持有中环股份的9240万股。
已上市 15 复地集团 房地产 公司持有10.56%复地集团2.67亿股， 获取投资收益/投资
公司关联地产产业
已上市 16 友谊股份 零售 公司投资参股48%的友谊复星，其持有8992.84万股友谊股份。 获取投资收益/进入零售产业 已上市 上海德律风根微电子股份有限公司
汽车配件/电子 20%的股权 进入汽车电子行业/ 类风险投资，获取投资收益 未上市
18 上海神力科技股份有限 公司 燃料电池/新能源 38.81%的股权 类风险投资，获取 投资收益 否
19 浙江水晶光电科技股份有限公司 光电器件 20%的股权 类风险投资，获取投资收益 准备上市20 台州市定向反光材料股份有限公司 新材料
37.5%股权
类风险投资，获取投资收益 否
四、成功的要点
1、现金为王--------增资收购为主要投资模式
复星集团的发展历史即是一部收购史，除了自己一手建立的复星医药、复地集团外，其余业务及已有业务的扩张基本都采取了收购模式。
据初步统计，复星15年的发展历史中，大小不同的收购共计大约100多次;收购规模在3亿元人民币以上的投资或收购就达到5次以上(天药集团、唐山建龙、南钢股份、国药控股、投资成立德邦证券等)。
收购模式
主要采取增资收购模式，收购控股权或参股权，确保收购现金流在企业而不被老股东拿走，真正让企业获得持续发展的资金支持;在前期收购过程中，复星集团大量增资收购了大中型国有企业，主要是国有企业收购价格相对比较低，管理基础好，股权改制后容易激发管理层的爆发潜力;同时尽量让管理层持股，最大程度上激励管理层经营动力，最终实现企业投资人、原股东、管理层的三方共赢。例如投资收购重庆药友公司、广西花红药业、南京钢铁联合公司(通过和南钢集团合资成立的南京钢铁联合有限公司控制，复星集团持有南钢联60%股份，管理层持有南钢集团控股股份);友谊复星控股公司、国药控股集团公司等。
通过层层控股管理模式，复星实现了资金链的快速放大效应，用极少的资金撬动了数百亿的资产。从复星国际的披露的财务报表分析，截止2006年底公司总资产440亿元、负债328亿、净资产(不包括少数股东权益40亿，公司负债率高达74%。
2、投资管理模式
复星集团投资思路：多元化经营、专业化管理;虽然实施多元化投资，但每个产业都寻找专业的经营人才管理;同时，除了集团层面仅5个人持股外，其余投资的下属子公司、孙公司层面，均由公司高管持股。这样，复星集团虽然采取松散式的投资管理，但由于集团与下属子公司、公司高管利益一致，最大保证了股东的利益。
例一：复星下属医疗器械的整合平台“创新科技”。2001年3月之前只有“复星实业”和“复星医学”两个法人股东，分别持股90%和10%。在2001年3月份的增资扩股中，公司总经理兼“复星实业”副总经理的丁晓军也出资120万元参与了增资，占3%的股权。
例二：采用增资扩股方式收购知名的中药国有企业“花红药业”的增资扩股协议中，原广西花红药业厂厂长、现“花红药业”董事长兼总经理韦飞燕及其管理层共6个自然人也参与了增资，但具体持股比例没有披露。
3、资产证券化策略
复星投资的主要公司最大的特点：要么投资收购已上市的公司(豫园商城、南钢股份等)、要么投资具有上市潜力的公司，未来在合适时机上市。上市的最大目的是资产证券化实现流动。由于上市后股票市场价值远远高于财务帐面价值，既可以达到投资变现、又可以达到投资迅速升值的双重目的。一个潜在的目的即实现责任的分摊，让所有公众股东一起分摊上市公司的责任。通过上市，公司实现了正规的监管和审批，对公司的资产安全性也十分重要。
4、市值财富
复星国际及关联的所有上市公司股票市场合计市值超过2,000亿港币，具体见表6 。
复星控股持有的复星国际77.67%股份目前市值约618亿元人民币，比其持有股份相应账面净资产价值32亿元人民币(不包括少数股东权益)增值近18倍，再次创造财富神话，而这一切都是资本市场溢价的贡献。
表5：复星各相关上市公司资产及市值汇总表复星各相关上市公司资产及市值汇总表
股票代码股票代码 总资产总资产((亿元) 净资产净资产((亿元) 总负债总负债((亿
元) IPO 融资融资
股价07/09/21 发行股本发行股本 股本总数股本总数 市值 07/09/21 复星国际(656.HK 440.2 111.41 328.79 11512.74 12.5亿 62.5亿 796.25亿港 元
复地集团(2337.HK 117.56 48.8 68.76 17.2亿港元 5.68 7.33亿 22亿 124.96亿港 元 复星医药(600196.SH 66.97 36.39 30.58 3.48亿 16.1 5,000万 123,777万 199.28亿 海翔医药(002099.SZ 8.75 5.33 3.42 2.93亿 15.42 2,700万 16,050万 24.7亿 天药股份(600488.SH 24.1 10.82 13.28 4.92亿 9.94 4,500万 5.43亿 53.97亿 羚锐股份(600285.SH 10.33 5.4 4.93 3.2亿 30.21 4,000万 10036万 30.32亿 国药股份(600511.SH 15.66 6.5 9.16 2.52亿 46.28 5,300万 13300万 61.55亿 一致药业(000028.SZ 27.63 4.54 23.09 1.03亿 19.47 3,000万 28815万 56.1亿 友谊股份(600827.SH 121.22 35.08 86.14 5075万 17.75 1000万 42920万 76.18亿 中环股份(002129 12.06 4.98 7.08 5.56亿 16.6 10000万 36266万 60.2亿
联华超市(980.HK 89 23.25 65.75 6.26亿港元 11.98 15000万 58750万 70.38亿港
元 豫园商城(600655 58.54 25.52 33.02 4.28亿 42.96 135万 60493万 259.88亿 南钢股份(600282.SH 100.09 37.73 62.36 7.58亿 21.04 12000万 9.36亿 196.93亿 招金矿业(1818.HK 49.07 34.64 14.43 25亿港元 30.25 17280万
72871.5万 220.43亿港 元
资料来源资料来源：：上市公司
五、复星集团与其它综合性投资公司的比较分析
1、 复星集团与黑石集团的比较 不同之处不同之处：：
从投资策略分析，复星集团更偏重于实业的中长期投资，不一定短期退出，而黑石投资的目的就是退出(再次出让或上市)。
复星集团资金来源于自有、上市融资及银行贷款，而黑石基金主要面向机构投资人募集资金， 黑石投资主要目的是为了增值退出，获得财务收益; 相同之处相同之处：
复星投资大多数产业也是为了获得投资收益;但也有些产业如医药、地产是属于长期实业经营。 综合分析综合分析：：
复星集团投资为类收购基金的股权投资基金模式。目前中国对私募股权投资基金制度刚刚推出，复星已经开始了另类的股权投资收购模式运作，且获得了空前的成功。
表6：复星国际与黑石投资集团的比较复星国际与黑石投资集团的比较 比较 复星集团 黑石投资集团 说明
公司形式 有限公司/公司制 合伙制
资金来源 自有+上市融资+银行借贷 向机构股东私下定向募集基金 中国私募股权基金尚处于起步阶段 收入来源 下属实业公司收入并表
管理费+投资收益
收入 06年底合并242亿元人民币 06年收入81.5亿美元;净利22亿美元 收入来源差异大 发展历史 15年
22年 投资策略
收购后中长期持有; 部分实业公司长期经营
部分公司为财务投资，增值后退出; 收购后短期或中期持有 增值后退出; 复星国际偏重于实业基础
投资金额 人民币几千万到数十亿 一般几十亿美元，最大投资200多亿美元 复星国际投资规模较小 是否获得控制权 核心产业期望获得控制权/ 其余参股投资 原则上必须获得控制权 黑石为收购型基金
投资标准 财务业绩良好/ 分散投资
财务业绩有提升空间/ 集中投资控股大型企业 黑石主要依靠企业业绩提升而增值
投资目标公司数量
数量多，10年投资收购上百次 几十次 比较集中投资
对管理层的控制 较弱/依赖管理层 较强，经营会更换管理层/提升企业效率 黑石通过业务重组提升企业运营效率 干预企业经营
较大程度上影响/收购后很少更换高管; 很大程度上影响
黑石通过聘用新高管实施战略/业务重组
复星国际的成功境外上市，无疑宣告了中国企业在国内国际资本市场的另类高超投资运营模式------“中国特色的黑石模式”逐步浮出水面。随着中国资本市场化的迅速发展，复星集团已经悄然间成为中国特色的“黑石投资集团”，对于其更精彩的未来我们将拭目以待。
第四篇：郭广昌在复星集团年会上的演讲
2016.01.14
各位亲爱的复星同学，各位尊敬的合作伙伴：
欢迎大家回家!Welcome back to Fosun Family!
在上海这个冬天最冷的一天，我们复星一家的兄弟姐妹们又聚在了一起。而且今年我们有更多海外的同学以及更有活力的年轻创业者们，不光是我们会议全球化提高了，一下子会议的“颜值”提高的更多。我作为一个“老男人”，为了不给我们的“颜值”拖太多后腿，就专门挑了我感觉最时尚、最显年轻的一套红领的西装、一条Caruso的领带。
一天高强度的会议下来，大家都很累了。但因为我们都是创业者、都处在企业家的状态，所以这也是为了成长所必须付出的。而且大家都谈了许多好的想法、可以具体落地的措施。感谢大家!感谢我们彼此之间的信任和支持!
过去的2015年其实和今天的天气有点像，让我们感到了一丝寒冷。就像汪同学在一开始总结的，的确我们正面临着不小的挑战：全球经济缺少新的增长引擎，缓慢复苏但很脆弱;大宗商品价格持续下跌;美股、港股尤其国内A股都经历了较大的波动;国内去产能、去杠杆压力仍然巨大。这些因素都给全球和中国经济带来了担心。
三个相信
我还是要重申，复星仍然对全球经济、对中国经济充满信心。一个人、一个企业组织在延续，总是要相信点什么。而我们对未来的这种信心，就来源于我们的三个相信： 首先，我们相信中国经济的持续成长。中国家庭数量巨大，家庭负债率又低，特别中产家庭数量在快速增长，家庭消费需求个性化、多样化的趋势明显。中国消费品市场正要经历一场“品质革命”。虽然2015年GDP是6.9%的增长，但其中消费增长仍超过10%，消费将成为中国经济动力的主导，未来增长空间巨大。中国制造业今年起将直面去产能、降杠杆的阵痛，所幸的是大宗商品正处于低价周期，国内也进入了降息、低息通道，这都为中国制造业的升级再造创造了良好环境。我们相信在经历制造业结构调整后，中国经济的增长将会触底反弹。
中国移动互联网产业具备了有全球战略竞争力，通过移动互联网激活庞大传统产业的效率，新的商业模式、新的经济增长点将应运而生。
自2008年以来全球经济虽然还有许多困难，但看到美国、欧洲都在变好。尤其美国从政府到企业，都处于一种企业家的状态，敢于“断臂求生”，所以美国经济可以最快的走出来。这是非常值得中国借鉴的。
各种因素说到底，我们还是最相信人的力量。中国人最大的特点就是一直在追求更好的生活并愿意为之努力、创造，所以我们相信中国人追求富足、健康和快乐的那种精气神的存在;相信中国年轻人创新、创造的渴望和能力。创新、创造动力也将是中国经济发展的核心。
所以，虽然中国经济不会再像过去继续两位数的增长，但我们相信进入中速发展期后，未来保持5%-7%的增长速度仍然可期。所以，我们仍然看好中国经济的成长，对未来的发展充满信心。 其次，我们相信以习大大为核心的党中央和政府对方向、战略把控和执政能力。过去几年显示出了核心决策层对中国经济方向上的把握，包括强力反腐也为企业提供了更好的营商环境。2015年底的中央经济工作会议又创新性的从供给侧改革的角度提出降低实体经济成本、加大企业直接融资以及关停并转“僵尸产能”等非常有利于企业发展的具体措施，这些措施都在快速落地。2015年中国经济也在积极融入全球，国家层面的“一带一路战略”、自贸区的试点扩大、人民币纳入SDR、区域内自由贸易协定的签署生效，都让中国升级成为双向开放的经济体。虽然2015年我们经历了国内A股的剧烈波动，这的确有很多我们要吸引的教训，但这种波动也是主动去杠杆的过程，是改革必须要付出的某种代价。
第三，我们相信复星自己的进化、生长。我们过去几年厚积薄发，整个动作、转型和积累都已显示出快速助推复星发展的效果：复星多年坚持的“中国动力嫁接全球资源”的战略是成功的。地中海俱乐部在中国的第四家度假村已经开业，并成为中国中产阶级心目中家庭旅游的重要目的地;Alma Lasers作为全球最知名的激光美容设备商，将近25%的收入源自中国，中国已经是它全球最大的单一市场;2015年Tom Tailor、St. John国内旗舰店均已开业。未来，我们将继续坚定“中国动力嫁接全球资源”的规模推进，并不断完善。
“保险+投资”双轮驱动模式正在发挥积极的作用 复星在全球已打造了一个覆盖全球主要经济区的全球保险集团，并且我们的保险公司是可以覆盖到各个价值链里面的。同时，我们还正在积极推动不同区域保险公司之间的合作。保险资金与复星集团投资能力的嫁接更加顺畅，我们保险公司的业绩也在快速增长，葡保2015年净利润将超过3亿欧元。
我们还抓住了这几年中国动力转换的机遇：
进一步减少传统重化工业的投资，更多的聚焦于富足、健康和快乐三大领域，德邦、H&A、和睦家、禅城等国内民营医院、Luz Saude、Club Med、太阳马戏团、三亚亚特兰蒂斯等等都成为中产阶级消费的最好选择。
大家可以想象这个画面：一个上海中产阶级家庭，两个大人再加一儿、一女，住在御西郊，早餐喝我们的三元牛奶，晚餐有Osborne的火腿;爸爸到BFC的办公室上班是穿Caruso或者红领，妈妈则钟爱St John，女儿喜欢Folli Follie，儿子要穿Tom Tailor;平时看电影，就是选Studio 8的好莱坞大片和博纳的贺岁片;太阳马戏团一来，一家人又可以去一起看秀;暑假，一家人可以到三亚亚特兰蒂斯度假，女儿和儿子都玩得很开心;寒假，全家人又可以到我们北海道星野的Club Med滑雪。更重要的，这一家人有“和睦家-健康险”守护，同时德邦、H&A还帮助他们全球资产配置，实现财产的保值、增值。这就是最典型的、非常美好的中产阶级生活方式，是每一个人都喜欢和希望的。
我们提出“1+1+1”平台概念，将蜂巢城市与我们的富足、健康和快乐三大核心产业，与我们的保险打通;海外地产布局已经在国内企业中领先。
我们还深度融入移动互联网，不仅发掘相应投资机会，还基于移动互联网开发了复星通，推动集团组织架构在移动互联时代的进化和管理融通平台的升级。
新模式：“平台+独角兽+产品”产业模型 我要强调的，是我感觉在复星“保险+投资”双轮驱动的模式基础上，我们还要再加上另外两个新的模式：一个是“平台+独角兽+产品”的产业模型;另一个就是精英文化主导的全球合伙人制度。
先说“平台+独角兽+产品”的产业模型：一方面，我们要打造闭环的CIPC生态环境：从客户需求出发，用复星的资源哺育有独角兽基因的团队快速成长，最终为客户提供富足、健康和快乐的综合解决方案。今天会议出现最多的词就是“独角兽”，我看我们会议要变成“野兽大会”了。但我更注意到，和“独角兽”一起出现的另外两个词就是“痛点”和“需求”。的确，客户的需求和痛点是我们的根本。我们说“中国动力嫁接全球资源”，我们说提供富足、健康和快乐的综合解决方案，核心就是寻找客户需求、满足客户痛点。这是复星最大的机会和风口，我们要找到这其中的蓝海。为了做到这一点，我们一定要寻找全球最优秀的企业、团队加入，这就是“中国动力嫁接全球资源”;我们还一定要从内部产生能够提供符合客户需求产品的团队。而且，我相信这样的团队一定是有成为独角兽的潜力。
你能不能成为独角兽：
一是关键要看你有没有独角兽的基因。基因对了，成长就会很快;基因不对，再多资源也没用。基因对不对，核心要看产品力，看有没有爆款的产品出来。当然，我们允许快速试错、不断迭代。
二是，我感觉独角兽必须有一个充分打穿资源，把资源有序化的好模式。一方面，独角兽的一个不变规律：有一个好的模式，具备超强的吸收、消化能力，可以把社会闲置或分散的资源组织起来充分利用，让自己快速增长，Uber是这样、余额宝更是这样。另一方面，独角兽的成长需要大量的资源来哺育，不仅是资本，还要有产业链深度、品牌、渠道等等众多资源。
所以，我们要打造一个CIPC闭环的生态系统，让有独角兽基因的团队在这个生态系统里脱颖而出。我们要从客户的需求、痛点出发，寻找最具独角兽基因的团队，打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长。利用复星的资源让独角兽脱颖而出。为了将复星CIPC生态系统做的更好，我们提出了“平台+独角兽+产品”的产业模型。
我们要向GE学习，继续打造产业深度，做到数一数二;但我们也不能只追求数一数二，我们更看重复星的产业深度为复星一家企业的服务，比如产品力的提升、价值的创造、发现新蓝海的机会。所以，我们要特别注重三个具体战略：
第一个是平台战略，我们要打造共同生长的全球大平台。“保险+投资”双轮驱动本身就是一个平台;我们富足、健康和快乐的服务能力与蜂巢城市、保险打通的“1+1+1”也是一个平台;整个复星就是一个服务大家、能够让我们企业共同成长的大平台。
第二个是“独角兽”战略。我们要投资和培育更多的独角兽企业。我们更要嫁接复星的金融资源、产业链积累，所有资源向有独角兽基因的团队倾斜，用复星的优势资源哺育独角兽的快速成长。复星有非常大的优势，我们要继续领先，一骑绝尘。
一是，复星已有的资源对独角兽快速成长非常有价值。复星有多元化、跨界的深厚产业资源，尤其在最具成长潜力的富足、健康和快乐领域优势明显。这也是我们VC团队快速起来的重要原因(成立三年已经投资48个项目)。
二是，复星有培育独角兽的成功案例。过去在复星大平台上生长并成为独角兽的——上海钢联、科大讯飞，中国代表性的互联网企业;德邦、永安保险、健康险，金融领域未来的独角兽，等等。这说明复星有经验整合，我们的平台、生态体系是有利于独角兽的成长。所以，我们要打穿所有复星的资源来哺育独角兽的成长;所以，我们要打造一个生态系统，利用复星的资源让独角兽脱颖而出。
第三也是最重要的，就是复星的产品战略。我们说的所有资源以及所谓的平台、独角兽，最根本上还是要有服务于产品的能力。我们产品能力要体现在：聚焦富足、健康和快乐三大领域，要在这些产业链上集中打穿、整合内外部资源，为我们的客户提供更完善的综合解决方案。为了做到这一点：
一是，我们提倡工匠精神，要求每一个人、每一个企业家都一定要深入到产品里面，吸收各块的营养，形成面向客户的强大产品。我们要把能够持续、专注做产品的纳入到复星的核心资源里去，培养和提升产品力、令客户尖叫。
二是，我们要花更多的精力打磨产品，并加快成熟模式的复制。以前我们的工匠精神、打磨产品的能力稍弱一些，我们更多的是把别人打磨好的产品，用“中国动力嫁接全球资源”拿过来。现在，光拿过来是不够的，好的产品必须要花更多的精力去打穿、去打磨。同时，我们要求成熟模式的快速复制，打磨好1个就是再复制5个、10个。
我觉得现在永安保险的顾勇团队在做的“保险一指禅”，就有了独角兽的味道、工匠般打磨产品的味道。一指禅是一种绝世武功，是说一根手指就可以把人倒立的撑起来。但怎么练?我不知道顾勇有没有武林秘籍，但你必须要从十指到五指、再到三指、两指，一次次的提高、磨砺，最后才能能到一指。 所以，我们各块必须要考虑如何在深入产业的“平台+独角兽+产品”的模型中快速发展。虽然梁同学、汪同学提出了万亿规模和千亿市值的目标，但数字对复星来说是次要的，我们并不是要求做市场里最赚钱的，我们要做为我们的客户、合作伙伴服务最好的。大家一定要记住：项目交割只是投资的开始，投后管理、服务能力的提升是复星的根本。
我们还要充分利用复星的跨界资源，我们要相信复星是所有跨国企业里最懂中国的，是所有中国企业里全球化最好的;我们比所有的金融企业都更懂产业，我们又比所有的产业公司更了解金融，这就是我们的优势。然后，我们要在认准方向后聚集力量，恶狠狠地扑上去、做出产品来。
对“轻资产化”、“快速发展”这两个大家容易引起误解的概念再次强调：“轻与重”，“快与慢”，其实就像太极的阴和阳，没有绝对黑、也没有绝对的白，这是一种平衡，两者是共生互荣。
1､轻资产化，轻资产与重资产之间的关系：我们强调轻资产，不是说复星不做重资产了。复星本身就是一个投资企业，保险资金本身也需要重资产来配置。所以我们并不是不要重资产了，不是说我们不做地产了。我们要形成有全球高度新的“轻+重”的能力。我们要用轻资产来撬动重资产，提高重资产的回报率。特别现在中国有着大量的像酒店、医院和演艺场所这样的闲置或浪费的重资产，我们要用Club Med、亚特兰蒂斯来撬动那些经营不善的酒店重资产;我们要用Luz Saude、和睦家来撬动效率低下的医院重资产;我们要用太阳马戏团来撬动中国大量闲置的演艺场所重资产，我们的保险资产也要用轻资产的管理、运营来获得长期稳定的回收。 2､发展的快与慢的问题：“天下武功，唯快不破”，我们一定要提速、加快，我们要有属于复星的江湖地位，我们目光要放长远，不能小富即安。而且的确因为“看的见的手”——比如移动互联网、生物医药等领域的技术发展，全球一体化、扁平化，以及政府这种“看不见的手”的影响，让市场变化非常快。我们要跟上、适应这种快的节奏，要练就快的功夫，“天下武功，唯快不破”，我们一定要快。快要建立在经络畅通、自身能力实足的基础上。我们是要追求快，但如果我们经络不通、根基不稳、没有内气，你这个快也是没用的，你打出去的拳就是轻飘飘的、是没有战斗力的，你就是一个没有生命力的、很快会被敌人消灭的虚胖的恐龙，不是独角兽。过去，我们说要融通、要进化，就是要内外兼修、经络畅通，形成我们的睿智、判断力，之后再几何式成长。所以我们还要非常强调“站在价值的地板上与泡沫共舞”。新的一轮转型中，我们已经领先，那你这个独角兽要舞的美的话，核心还要靠自身的能力。
新模式：全球合伙人制度
另一个需要补充的就是精英文化主导的全球合伙人制度。2015年，我们提出要学习高盛的精英文化，要实现复星的全球合伙人制度。现在我们在集团层面上已经吸收了18位全球合伙人。
对复星合伙人，我觉得核心是你必须处于一种企业家的状态，一种持续创业的状态。我们尊重全球不同的文化，但精英文化、企业家状态在全球都是一样的，企业家状态就是一种拼搏的状态。有人传说欧洲的企业家想休假就可以休假，或者每天只工作8个小时。但我觉得这完全是谣言，因为我们全球的每一位合作伙伴、我接触的每一位企业家都有着非常强的企业家精神，大家都非常努力的在工作，都非常拼。
在这个状态下，复星合伙人还拥有统一的价值观，从灵魂深入高度认同复星的使命和愿景。我们要坦诚沟通、坚持勤奋、不断学习、自我进化。我们要求复星合伙人的这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。
复星合伙人制度也是多层级的，不仅有现在集团层面的合伙人，还要有职能/业务部门层面合伙人、核心企业层面合伙人。企业的发展核心是人，我们希望多层级的合伙人机制建立，可以将人的作用进一步发挥出来。
复星合伙人不是终身制的，更不是论资排辈，不符合标准的就要逐渐退出;我们的合伙人是面向全球的，这次葡保的Jorge就成为了18个首批合伙人的一员;我们希望有更多年富力强、有灵性、愿意努力学习、符合我们标准的新鲜血液补充进来，王灿就是我们接近80后的合伙人，我们愿意给年轻人更多学习的机会。
与复星合伙人相配套的，就是我们的组织要进化成为基于项目制完善配套的，高效、扁平、网状的精英型组织。我们必须要充分利用移动互联网技术、我们的复星通，将组织体系进一步扁平化、高效化。我希望所有复星一家的成员都能在复星通上，都可以利用新的技术把我们的组织重塑成一个更加透明、覆盖全球、能以最快速度反应的网状架构，信息可以在这张网上可以无损的交流。
稳守底线 我必须要强调的，复星要成为“以保险为核心的综合金融能力”与“植根中国、有全球产业整合能力”双轮驱动的世界一流投资集团，无论在投资还是内部管理上，我们都要稳守底线，更加严格的自我要求、强调纪律。
首先，我们要遵守各地的法律，符合各地的监管，我们是一个负责任的全球金融企业，我们要积极控制风险、符合监管。复星是一家透明的企业，这是我们的企业文化，价值观不会改变。我们的保险公司要自觉按照Solvency II把财务实力加强，防范风险、识别风险、管理风险也非常重要;集团本身也要非常强调保持财务的稳健，我们要让复星集团尽快达到“投资级”。所以，我们要在产业上更多的往受益于中国经济成长的健康、快乐方向发展;我们要更多地降低财务成本、拉长财务周期;我们要加强流动性管理，做好久期匹配;我们要将更多的资产与资本结合。
其次，我们要做好保险负债端和资产端的匹配，尤其每一个团队都要将很大一块精力放在固定收益类资产、债券上。我们要构建、优化投资组合，关注全球高等级债券和高收益债券的投资机会。
第三，我们要继续坚持价值投资的纪律，并加强与资本市场对接的能力。复盘2015年，这次大宗商品价格的持续下跌，既与技术有关，也叠加了全球经济下行的压力，虽然长期对经济有利，但短期的压力出乎我们的意料，我的确是我们投资上的一个失误。所以，我们必须对资本市场有更高的敏感度：既要坚持严格的价值投资纪律，寻找价值被低估的项目、寻找复星能创造价值的项目;又要思考如何更好地站在价值的地板上与周期共舞，调整好自己的节奏，努力把握市场真正错配的机会，完善项目退出机制，加强与资本市场的对接，加大资产的流动性。 第四，我们还是要继续强调内外部的打穿、融通，把复星的优势资源整合在一起，提升面向客户的产品力，为独角兽的成长提供最有能量的养料。同时，我们鼓励复星一家内部的协同创造、更紧密的联系、合作。比如，Ironshore和MIG的后台能不能通过更深层合作来减少成本?大家能不能优先在复星的保险公司采购产品和服务?当然你的价格、品质要有竞争力。
第五，我们的风控条线，包括法务、审计，要确保贯穿项目全过程，支持战略落地。我们要根据目前全球化、全行业、全产业链、全模式的特点，加快建立人力资源、法务、税务、汇率风险管理、品牌和公共事务等配套职能支持体系。我们还要进一步思考和利用复星一家大平台来进行整合营销。今年春晚上，我们将与支付宝合作给全国人民送红包，复星一家中的老庙黄金、德邦、复星恒利和复地等都将参与其中。我起了个名字叫“复星高照”，就是给大家送富足、健康和快乐。这是复星一家品牌整合营销的一次特别好的尝试，未来我们还要做的更多、更好。
承担责任
因为复星已经是一家植根于中国的全球跨国企业、金融企业，集团层面加上控股核心企业有超过十万员工，其中将近2万是海外员工。所以最后，我还想再强调下复星所承担的社会责任。复星要成为负责任、敢于承担的全球公民，我们要为客户、为员工、为伙伴、为社会负责任，并不断创造价值。
为客户：
一方面，我们要挖掘并解决他们的痛点，我们致力于为全球中产阶级客户提供富足、健康、快乐一站式的综合解决方案，为客户提供更优质的内容、服务与产品。 另一方面，我们要真正为客户负责。特别我们的保险资金是来自千家万户，客户把钱托付给我们，是一种莫大的信任。我们要对客户负责任，产品要真正能够服务他们，我们更要特别强调坚持审慎的原则，不能像有些企业一样去“赌博”，推动风险管理，来证明我们是值得长期托付的。
为员工：
我们要充分相信和使用当地团队，实现当地就业。 我们要对复星一家中每一位员工负责任，为他们提供快乐、幸福的工作和生活。最近有个很好的案例，我们的海南矿业有4000多员工，因为铁矿低迷，我们为了保证员工的充分就业，创造性地为海矿的员工提供了到三亚亚特兰蒂斯工作的机会。所以，我们一定要承担起这份责任。
我们要通过共同的努力，要让每个人在复星一家里都感受到荣誉、成就、快乐和幸福。
为合作伙伴：
复星一定是一个大的平台、生态系统，我们所有的资源都向合作伙伴开放，并且鼓励以你为核心组织复星资源形成闭环。我们希望与我们的伙伴携手共同生长、壮大。
为我们所在的社会：
我们要充分融入当地社区、保护当地文化，比如我们纽约的Liberty 28，我们一定要保持它原有的设计和功能，并为owntown提供了更多的衍生社区服务功能。
我们在全球推动教育+文化为核心的公益项目，复星要破墙建桥，成为中国与全世界文化交流的桥梁。我们已经促成了中国企业家在纽约、伦敦、巴黎、柏林的多次交流，我们支持林肯艺术中心的全球艺术文化交流大会，我们参与了纽约大都会博物馆的中国时尚文化展，我们以交响乐为切入点推动了中德公益文化的交流。我们要让更多的人、全社会受益。
最后，再次感谢大家对复星和我的信任!我和复星也一定会以一片真心，为我们的家庭成员提供一个共同成长的更大平台，让复星真正成为一家伟大的全球跨国企业。再套用习大大的一句话“只要我们去努力，我们的梦想一定会实现”。
我热爱我们所站在的这片土地，热爱我们全球所有的员工和客户，热爱复星!我爱大家!
谢谢大家!
第五篇：民生银行董事长董文标在复星集团年会上的分享
成就.感受
1996.1.12成立(17年) 13.8亿——2012年：4万亿(中国第
7、8位) 营业收入：突破1000亿
优势：公司业务、票据业务(票据仅次于工行)
小微金融(500万以下)：8000多亿(100万户)
不良率：0.4%
创业感受：
1、 追求与梦想;
2、 敢于否定;
3、 执着
文化：真诚、善良、投入、激情
主张：享受工作、享受压力、享受生活