一份优秀的方案要对活动的各个环节进行详尽的安排，包括实施细节、步骤等，也许你已经写过不少方案，但你真的懂得方案撰写的精髓吗？今天小编给大家找来了《麦当劳瘦肉精公关方案》，供大家阅读，更多内容可以运用本站顶部的搜索功能。
第一篇：麦当劳瘦肉精公关方案
麦当劳公关案例分享
麦当劳公关案例分享 「麦向千禧，美梦成真」
「小区经营」是麦当劳在全球执行任何活动的中心思想，为了扩大影响力，鼓励未来的主人翁主动对小区和人群付出关心，在千禧年即将来临的前夕的1999年，国际麦当劳提出「麦向千禧，美梦成真」(millennium dreamers)活动，成功运用了公关策略，塑造麦当劳的新形象，而由世界各地选出的2,000位「未来之星」，也让我们看到世界的新希望。
「麦向千禧，美梦成真」的国际目标：
?以麦当劳的领导经营及小区关系延伸，向全球各市场积极规画、推展千禧年麦当劳代表活动。
?结合世界性两大品牌(麦当劳及迪斯尼的资源和合作，在跨世纪的时机中，全力争取国际媒体的注目。
?创造世界性事件，有效整合系统努力，以为麦当劳千禧年经营提供持续动力与焦点。
?善用结盟策略，增进对家庭及儿童客层的承诺，充分强化麦当劳的品牌价值。
正当「麦向千禧，美梦成真」活动提出之际，台湾发生了921大地震，当时，全台湾都笼罩在一片愁云惨雾之中，在执行企画中，对于正要起步的「麦向千禧，美梦成真」活动，造成了相当大的困难度及挑战，台湾麦当劳当时也考虑是否要继续执行这项计划;此外，其他执行层面上的新挑战，也应运而生，包括：
1.为了符合公平、公正的原则，评审委员的寻找及评审方式应如何有效落实?
2.如何运用有限的资源，来解决并达成宣传的目的?
3.如何征得政府机关的同意，并结合其他相关团体的资源，一起倡导活动的进行?
4.我们小区中，是否真存在默默为社会付出爱心的未来主人翁，能成为值得表扬的对象?
然而，到了1999尾声，台湾民众将悲痛转化为力量，无论年龄大小，一起为重建灾区及帮助灾民而努力且相互扶持;因此，原本的困难点及挑战，反而成为助力，台湾区的「麦向千禧，美梦成真」活动，随即正式展开。
为了使这项国际性活动能够本土化、小区化，台湾麦当劳运用下列策略，以达成执行面的最高效益：
?迎接千禧年，创造第一波公关话题及运用平面媒体的连续性攻势，充分掌握领导品牌的形象及印象。
?单店运用公关话题，充分增进小区及学校互动，并积极强化顾客关系。
?主动吸引少年、儿童消费阶层的注目，促使其经由参与本活动，进而营造长期的好感与忠诚。
由于成功地运用公关策略，台湾麦当劳化挑战为助力，争取内政部的支持，并结合本地专家、学者、小区工作者、儿童教育家、学校以及媒体的共同协助，「麦向千禧，美梦成真」活动得以在千禧年之初，圆满的呈现在国人面前，透过策略性的公关企画与执行，在世纪交替的重要时刻，台湾麦当劳在「国际品牌，小区经营」的承诺上，做出美好的实践。
第二篇：麦当劳的公关营销
经营佐料之七十一
比服务本身更重要的是公关
案例背景
现在一提起麦当劳，人们就自然会想到汉堡包、炸薯条。熟悉它的人，还会联想到遍布全球115个国家的2.5万多家连锁店，联想到地球上每天都有1%的人正在品尝着一模一样的汉堡包、炸薯条和苹果派。
麦当劳是怎样一步步成长为全球餐饮业的霸主呢?
成功策略
勿庸讳言，麦当劳以其优良品质、快捷服务、清洁环境和物有所值而闻名，这些既是其品牌个性，又是它长期奉为经典的经营信条。根植于此，麦当劳的形象广受世界各地人们的喜爱和欢迎。
然而更为重要的是麦当劳与众不同的公关策略。这样的优秀国际化大企业，却在取得斐然经济效益和国际声誉之同时，仍不忘记向曾呵护过他们的公众投以关爱，还没有一点儿“巨人”或“成功者”的架子和故作姿态。麦当劳早已把公关最本质的理念发挥到了极致—而且是那么游刃有余—那就是：企业需要社会公众的理解和支持，而公关活动正是企业与社会联络感情，增进了解的有效手段。
最近，北京的麦当劳食品有限公司推出一项新举措，在所属57家麦当劳餐厅内代售公交月票。麦当劳在对北京发售月票网点的调查后知晓，北京有600多万人使用月票乘公交车，而发售月票的网点只有88处，乘客深感不便。于是他们便“拾遗补缺”干起了“代售月票”的营生，为广大乘客创造便利条件。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。
其实，这种“好人好事”麦当劳做了不少并且一直在做。早在去年高考前夕，在麦当劳宽敞明亮的餐厅里就坐着不少手拿书本只要一杯饮料就呆上好几个小时的考生，面对此景，麦当劳不但未赶他们走，反而特意为这些学子延长了营业时间。
无偿地为学子学习延长营业时间，为普通公众代售公交月票，两则案例都是麦当劳自找麻烦，如此做法，不能不让人由衷地感叹赞赏，其实这正是麦当劳与众不同的高明之处。在别人看来，拒之惟恐不及，麦当劳却视为己任，这就是一个跨国企业在中国“讲述”的一系列平凡而可贵的经典商业故事。在这种独创思维支配下采取的营销举措，无疑给我们留下了极为深刻的现实启示。
案例点评
企业为公众服务实际上一个很重要的方面就是方便公众，而公众对于为他们便利着想的企业，不论大小都是照顾的。古人云“处处留心皆生意”，说的就是这个道理。麦当劳留给我们的一个最重要启示就在于：任何一个行业都可以凭借方便公众而创造竞争优势。
第三篇：双汇瘦肉精危机公关报告
双汇“瘦肉精”事件危机公关处理的调查报告
营销3092 李国庆
一、调研概述
1、背景
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，目前总资产约60多亿元，员工4万多人，在全国十多个省、市建有二十多家现代化的肉类加工基地，年屠宰生猪能力1500万头、年销售冷鲜肉及肉制品200多万吨，是中国最大的肉类加工基地，2011年3月被曝收购“有毒”肉，并被停牌调查。
2011年3月15日，央视3·15特别节目《“健美猪”真相》中指出，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品瘦肉精。济源公司是集团下属分公司，主要以生猪屠宰加工为主，有连锁店和加盟店。
3月15日，双汇集团就 “瘦肉精”猪肉事件做出回应，声明称济源双汇食品有限公司是双汇集团下属子公司，对此事给消费者带来的困扰，双汇集团深表歉意，并责令济源工厂停产自查。
双汇集团回应说“他们对于肉制品质量有非常严格的把关和审查过程，“每批生猪屠宰前都要进行检验，也包括对瘦肉精的检测”。目前公司已经派人前往位于河南省济源市的济源双汇食品有限公司进行调查，等详细检测报告出来后，近期将向社会公布。
3月15日晚间，双汇发布正式公告称，济源双汇是双汇正在实施的重大资产重组中的拟注入资产，公司正就媒体所报道的内容向相关方进行核实。由于该事项存在不确定性，从2011年3月16日起双汇发展将停牌，待相关事项核实清楚后复牌。
双汇集团17日晚间在其官方网站再次发布公开声明。声明称，双汇集团决定，将每年的3月15日定为“双汇食品安全日”，把食品安全落实到每一天。 双汇集团17日晚间再次发表公开声明：要求涉事子公司召回在市场上流通的产品，并在政府有关部门的监管下进行处理。
声明还说，为消除广大消费者对济源双汇食品有限公司产品的疑虑，要求济源双汇收回在市场上流通的产品，在政府有关部门的监管下处理。同时，对济源双汇总经理、主管副总经理、采购部长、品管部长予以免职。
声明最后表示，济源双汇公司将继续停产整顿。自3月16日起，双汇集团下属所有工厂除继续按照国家标准检验外，还将对生猪屠宰实施“瘦肉精”在线逐头检验。双汇集团将对下属所有工厂加强监管力度，确保出厂产品批批合格。
2、调研目的
2011年3月15日在中央电视台的3·15晚会上，双汇被曝使用“瘦肉精”。在接下来的一段时间里，双汇采取了一些公关措施。本调查是为了了解大家对双汇“瘦肉精”事件公关处理的态度状况。同时也发表自己对危机公关处理的一些看法和建议。
3、调研内容
本次调查，主要调查了消费者对双汇“瘦肉精”事件危机公关处理的态度和看法，同时了解消费者对双汇企业的态度。
4、调查方法
本次项目调查，主要通过访谈(积极了解消费者对双汇“瘦肉精”事件危机公关处理的态度)、问卷调查(派发问卷调查表，并及时回收)、文献综述(有关书籍或网站信息加以汇总、借鉴)等方式调查消费者对双汇“瘦肉精”事件危机处理的看法。
5、调查人员：李国庆、高道峰、梅晓峰、仰鹏、张振
二、 数据分析
从调查数据分析可以看出消费者对央视曝光双汇瘦肉精事件是非常惊讶的的，因为在普通老百姓的眼中，双汇是大企业，是信得过的企业，这一事件的发生让大家非常突然。
从调查数据分析可以看出过半的消费者以后不会再去购买双汇的产品，因为双汇“瘦肉精”事件的发生，人们对双汇的信任度大打折扣。 从调查数据分析可以看出大部分的消费者对双汇经理大嚼火腿的看法是认为双汇真心改过的态度表现，毕竟大嚼火腿的是一位经理。
从调查数据分析可以看出消费者认为万人职工大会出现“双汇万岁”口号是双汇员工对公司拥戴的表现，这也侧面反映了双汇的企业文化。
从调查数据分析可以看出大部分消费者对双汇集团决定对收购的猪肉在加工前进行严格的瘦肉精检查表示不看好，因为在许多人的脑海里，双汇的质量是过关的，但是这次双汇却出现了瘦肉精。
从调查数据分析可以看出大部分消费者认为一系列的食品安全事件都是生产企业本身唯利是图，不把消费者的利益放在第一位。同时人们也仿佛对这些食品安全事件已经习以为常了。
从调查数据分析可以看出大多数人对这次双汇危机公关处理中觉得双汇是在作秀，因为人们已经不再去信任双汇这个中国肉类品牌。
从调查数据分析可以看出35%的人觉得双汇应该关闭，45%觉得双汇不用关闭，说明在是否关闭双汇这一问题上，人们还是比较理智的。
三、调研总结与建议
1、总结
危机公关一旦出现，邀请专业公关机构参与应对，组织公关活动者本身不是问题。但危机公关有一个前提，就是以诚恳、诚实的态度面向公众，不回避问题和错误，而不是通过拙劣的表演欺骗公众。
双汇的瘦肉精事件严重损害了双汇企业的形象，消费者已不再信任双汇。同时双汇瘦肉精事件的危机公关也是非常失败，并没有挽回双汇企业的损失。
2、建议
(1)要牢记“技术质量是生命”的方针。
技术质量是企业的生命线，不重视技术质量，就是藐视生命、藐视企业、藐视品牌。加强对采取供应环节的治理整顿，加强养殖发展，完善企业链条提高企业产业链上下游的监控力确保产品安全。对生猪供应商、原辅料供应商提要求，供应前签订安全承诺书，反思工作中存在的问题。 (2)建立一套监管体制 a、建立一套质量监管体制
从原材料到加工阶段，企业应重视质量。目前双汇目前已经斥巨资重新引进一套技术，再次加强对质量的监管。
加强对下属公司和相关环节的监管力度。对违法内部安全管理体系的单位和个人及时检查处理。把监管措施，贯彻到集团的每一个流程中去。 b、加强对供应商的监管
供应商是原材料的提供者，在整个产业链中起重要作用。双汇应培养几个信得过的大供应商。同时对供应商们全程监管，保证原材料的合格。 (3)重视消费者
消费者作为一个模糊的群体，他们分散地隐匿在社会中。双汇要与消费者建立正常的的信息沟通渠道。不仅要定期召开供应商大会，同时也要适时召开与消费者有关的各种形式的会议，加强与消费者的交流与沟通。任何商品和服务的最终接受者，都是消费者，若消费者的利益得不到保证，商家的自身利益也不可能长久。
(4)企业应制定一套危机公关处理的方案
企业的发展不是一帆风顺的，发展的道路是坎坷的，面对可能出现的各种危机，企业应提前制定应对方案。即使危机出现，也能从容应对。危机——既是一种危险，也是一种涅槃的机会，关键在于如何应付。
2011年5月26日
第四篇：双汇瘦肉精事件背后的危机公关
双汇瘦肉精事件：2011年3月15日，央视《每周质量报告》报道了双汇集团济源公司收购屠宰喂养瘦肉精的“健美猪”的事件;3月16日，双汇集团发表致歉声明;3月17日，双汇集团再次发表声明，撤销了济源公司相关责任人的职务。但，虽然各地商超纷纷自主下架，但双汇一直没有发出召回声明，也没有启动赔偿机制。
双汇一直在广告中自称“开创中国肉类品牌”，一直强调“十八道检验，十八道放心”，双汇还是食品安全的示范单位，是行业诚信的标杆企业。不仅打了自己企业的脸，还和三鹿一样，打了有关主管部门的脸。
双汇不愧是快消品行业的品牌企业，因为快消品难免时时遇上或大或小的危机，所以应对起危机来，会有一些经验;为了应对危机，感觉也进行了不少培训和演练。但显然，双汇集团在此次危机管理中，也暴露出不少危机管理的漏洞来。 双汇在本次危机处置中，有若干点是中规中矩的，但因为一些平时公关准备不足，加上一些处置细节的失当，实在算不得成功的公关。
双汇的成功细节
第一，反应及时。企业领导人和公关负责人，最怕反应不及时，更怕反应过度。因此，双汇能在危机24小时内发出第一封公开的《声明》来“致歉”，达到安慰媒体和民意的作用，是及时的。在第三天即17号，再次发表《声明》，处理了相关责任人，让舆论有正面内容演进，也是很好的续篇。
第二，在两次声明中，双汇绝口不提召回和产品下架，虽然难免给部分媒体以拒不认错的口实，但同时给自己留下翻身的机会，也还是利大于弊的。
总体上看，双汇在处置中，失误的细节不少，甚至有些低级错误，直接加剧了危机或带来了不必要的损失。
第一，危机管理告诉我们，平时的政府和媒体关系决定危机时的损失情况。从双汇的情况看，虽然一直是央视的大客户，天天在央视喊着“开创中国肉类品牌”，但显然并没有受到相应的中国特色的媒体保护。
第二，危机发生过程中，双汇虽然也内部禁止员工接受采访了，但一是“禁令”本身居然从员工口里传递给媒体被媒体当新闻报道出来;二是实际上多人有意无意间接受了媒体的采访，既造成了非必需信息传递，甚至信息矛盾，给媒体抓住些把炳，又因为回答前没有经过团队斟酌，出言不慎。面对同一间媒体，宣传部的人员说的是：“公司已知悉此事，正在调查济源厂情况。” 更不该的是，双汇的一些员工还在“被”采访。他们可能都不认为自己被采访过了，因为有的对媒体说的是“集团要求我们不能接受采访，要不会罚款”;有的只说了句“销售受了一点点影响。”但是这些看似不打紧的话，被媒体别有用心地发表出来后，味道就大不一样了。
第三，双汇的16日的声明，总体上是符合危机公关的要点的(比如关键时间点和地点屏蔽)，但第五条“食品安全是个系统工程”，暗示瘦肉精喂猪的是养猪
的农民，不是双汇。果然，双汇的这个声明，引来一片指责，最典型的是：一旦造假丑闻曝光，这些大企业们总是满脸无辜，并很快把公众的注意力引向产业链中最低端的群体——那些奶农、养猪者——好像他们的良心泯灭、利欲熏心才是结症所在。
第四，第三方权威机构的运用不合理不充分。3月17日，中新网报道：面对社会对双汇肉制品是否可能都含有“瘦肉精”的质疑，来自漯河市食品药品监督管理局的一份报告称，“目前没有发现问题”。这是双汇在打政府牌。政府机构是危机时最解决问题的第三方。但面对这样的危机，只用漯河市政府的力量，显然已手长衣袖短了，结果弄巧成拙。
正因此，双汇的损失还会继续。到目前为止，双汇的损失可以归纳为：一，品牌打折打得厉害;二，市场销售受大影响;三，股市上，双汇发展15日跌停，股值蒸发52亿元;16日停牌;四，在与雨润、金锣及区域市场上中小品牌的竞争中，优势荡然无存，很可能一些区域市场就此出局;甚至河南核心市场，也被雨润们抢得七零八落;五，双汇会成为行业内外的久远的笑话.
危机公关来了再想法处理，肯定是要不得的。事前的功课(企业领导和员工的危机管理培训、资源储备)，应对预案和程序，关键点控制，细节管理，才可能减少损失，甚至化危为机。
第五篇：双汇瘦肉精事件危机公关策划书
“瘦肉精”再度来袭!央视315特别行动节目抛出一枚食品安全重弹，曝光了双汇在食品生产中使用“瘦肉精”猪肉。一时间，市场哗然。
新闻曝光的济源双汇食品有限公司位于河南省济源市，是河南双汇集团下属的分公司，主要以生猪屠宰加工为主，有自己的连锁店和加盟店。据销售人员介绍，他们店里销售的猪肉基本上都是济源双汇公司屠宰加工的，严格按照“十八道检验”正规生产，产品质量可靠。然而，按照双汇公司的规定，十八道检验并不包括“瘦肉精”检测。风波一起，双汇股价午后一路下行至跌停。双汇方面表示，正在调查济源厂，一定会给消费者一个交代。
消息传出后，多家卖场紧急排查，部分卖场紧急下架相关商品。“瘦肉精”问题屡禁不止，其背后究竟暗藏着怎样的利益链条?又该如何监管?
为什么食品市场“瘦肉精”问题屡禁不止?央视特别行动曝光的一些养猪户称，他们铤而走险偷偷在饲料中添加“瘦肉精”，无非就是为了使养成出栏的猪看上去卖相好、更容易出手。“使用瘦肉精比不用瘦肉精的猪，每头能多卖几十元钱。”然而，这条黑色利益链条的背后，流通监管体系疏漏和品牌企业诚信缺失问题也难逃其责。
据了解，一头喂养了瘦肉精的猪要从猪圈走到餐桌上，要经历养殖、收购、贩运、定点屠宰、市场销售等多个环节，经过这层层把关，各环节监管要求本该非常严格，但最终却堂而皇之一路顺利过关，这其中存在哪些问题呢?有专家称，正是监管部门层层使用障眼法漏洞百出才催生了这种现象。很显然，这就是在利益的驱使下迷失了原有的企业立身之道。企业领导一味的追求经济数字指标，但却忽视里最重要的质量管理。同时，企业的过快发展也掩饰了企业本身发展过程中的种种问题，当这些问题一下子爆发了的时候往往使得企业及其领导感到束手无策。
过去的五年里，信息化建设主要起到的是教育作用。中国广大的企业家们普遍提高了对信息化的认识、加强了对信息化建设工作的关注。”在回顾过去几年信息化建设成就的标志时，双汇集团CIO、双汇软件CEO刘小兵对记者说：“现在到了一个转折时期。”迄今为止，几乎所有的企业，所有的领导都深刻而真正
地意识到了信息化的作用，这在以前是绝难想象的。以前所谓的“重视”往往是停留在口头上的。五年来各行各业信息化建设者们默默地奉献与辛劳的工作，给领导上了一课--教育领导最好的办法就是事实。但有时领导所见到的事实却是失真的，这就叫信息的失真。那么我们会问了，为什么会出现信息的失真呢?这又牵扯到监督部门，监督不力是现在的一个普遍现象。监督的背后又将暴露一系列的相关问题，如此追究下去便知其根本原因还是企业缺乏社会责任感，企业领导
缺乏基本的伦理道德。这也难怪胡主席会提出那个社会主义荣辱观：八荣八耻。
发生了问题，逃脱不是解决的办法，唯有勇敢的面对才是出路。我们都知道CEO最恐惧的事情，就是某一天，突然看到自己公司的丑闻成为媒体头条。公司丑闻发生的原因，可能是一起完全的意外事故，可能是公司内部确实犯了大错，也有可能是竞争对手恶意诽谤。不管是什么缘故，CEO作为一个公司的负责人，都必须要站出来，面对媒体公众，面对自己的客户，面对合作伙伴，面对自己的员工。这个真是一个艰难时刻„„如何来应对这些突如其来的意外呢?
首先要评估事件，一个负面事件或行为一旦在相关受众中造成恶劣影响，便构成了丑闻。但并非所有负面事件都会演变成丑闻。当某一事件突然发生，被人说得有鼻子有眼，惹得群情激愤，或与企业或品牌的核心特征密切相关时，就更有可能演变为彻头彻尾的公共丑闻。这时候，企业就需要做出同样的公开应对。相反，如果某一事件寻常无奇，难以具体描述，也不足以煽动情绪，或并不触及企业或品牌，那么对企业声誉就不会有多大影响，企业可以直接对当事方做出弥补，无需公开回应。对于这次“瘦肉精”事件，双汇的领导层必须得做出正确的评估，以为下一步计划的实施奠定基础。
其次要坦然承认问题，如果经过评估后，管理层认为丑闻事件会影响公司，那么就应该马上承认问题，同时向所有受影响的当事方表示关切，并把公司接下去要做的调查工作和防范措施大致做一交待。此时，速度是成败的关键，但同样重要的是，不要急于披露具体细节，而应该等到公司对事件有了更清楚的了解后再做解释。这点双汇领导做的还算及时，他们在第一时间做出了表态，向全社会坦然承认错误。
然后要制订战略性对策，在迅速做出恰当反应，并切实掌握问题事实之后，公司高层必须制订一个战略性对策。对策是否最有效，取决于多个因素，其中之
一就是针对公司的指控是否属实。如果指控被证明有误，公司就应当予以有力反驳。如果指控属实，处理起来就会更加复杂。如果企业无意间卷入丑闻，那么诚心道歉可能就够了。如果企业是因为玩忽职守而犯错，那么它得做出必要的经济赔偿才能息事宁人。而如果卷入丑闻的企业被发现是明知故犯，公众可能会要求严惩作奸犯科者，如解雇此人，甚至将其送入监狱。显然双汇的这次“瘦肉精”事件是属实的，同时我们也看到其领导层地实际行动，比如某地区的经理就在超市里当众吃火腿。
最后要具体落实对策，一旦管理高层确定了应对丑闻的基本策略，就需要让市场营销和沟通方面的专家参与进来，协助制订具体的落实方案。这个阶段要回答的关键问题是：我们应该解决哪些问题，具体到何种程度?由谁来做出回应，采取何种基调?很明显，双汇要解决如何迅速挽回其在广大消费者心中的形象，如何重塑其行业领军者的形象，如何扭转其股市行情的颓势等等。
正像有一句话所说的那样：打江山难，守江山更难!双汇，路漫漫。。。