制度是前人经验与血泪的总结和提炼，是行为的基本准绳，必须执行到位。如何制定一般制度？下面是小编整理的《高管离职管理制度》的相关内容，希望能给你带来帮助!
第一篇：高管离职管理制度
《高管离职后的HR危机管理》
本文从人力资源管理的角度就如何处理高管离职危机提供一些思路，希望为快速发展的中国企业提供借鉴。
一、在最短时间内与申请离职高管谈话
在高管提出辞职请求之后，公司应该在最短时间内与他谈话，确定他辞职的具体原因。首先要了解：这个辞职事件是否有第三方介入，即看离职者有无新的去向。如果没有，则还有挽留机会。有些时候这一决定并非不能取消，也许他并非真的想走而只是试探一下公司对他的重视程度，也许他只是为某件事生气。还有些人虽然有辞职的理由和一定的动机，但并不强烈，辞职前后内心经常犹豫不定，很难下定决心。面对这样的情况，企业在向他本人了解情况的同时，只要及时做出一些积极的反应(一般须在48小时内“出炉”)，其中的某些高管是有可能被挽留下来的。
但是如果有第三方的介入，也就意味着他已经有了明确的去向，一般都是很难挽留的。此时需要马上安排下一步工作。在李开复离职案例中，很明显有了第三方，即Google的介入，因此事情既简单同时又复杂了。简单的是，挽留他的可能性已经微乎其微;复杂的是，李开复的个人行为已经演变成了两家公司之间的战争。由于李开复离职的去向是微软最忌惮的竞争对手，于是这场冲突便更加激烈了。
在与离职高管谈话时，顶头上司可能因为情绪暴躁而无法进行建设性的谈话(据闻，一名前微软高级工程师在微软诉李开复案的法庭证词中描述，当得知他要辞职去Google时，微软CEO鲍尔默暴跳如雷，甚至抓起一把椅子砸向了办公桌)，而许多情况下也恰恰正是老板的暴躁情绪和失态行为强化了离职高管的辞职决心。所以，可由HR负责人出面与离职高管进行开诚布公的谈话。当然在CEO比较理智的情况下，还是应该亲自找离职高管谈话的，最起码这表示了对离职者的尊重与重视。
HR负责人也必须做好他真的要走的准备，并弄清楚他是否计划友好地离开?如果他真的离开，那么公司的目标应该是不要使他的离开太过对立化。为了防止有不利于公司的事发生(如泄露公司机密，带走公司其他员工，等等)，可以由CEO和HR负责人或者再请公司的法律顾问一起和离职高管谈话，把公司和个人利益都讲清楚。公司或许可以说服他以书面形式，至少以口头形式保证不会带走公司人员，不会说对公司不利的事情，使离职成为友好的分手。只要公司
能够做到尊重个人选择，大多数高管其实都想以友好的方式离职，至少不愿意与老东家为敌。
二、 立即准备内外部沟通
对外沟通
知名公司重要人物的离职必然立即成为新闻，微软的全球副总裁跳槽并加盟到竞争对手那里就自然更不必说了。因此，公司发言人要快速地为各种舆论准备好说法。公司发言人必须针对所要传达对象，快速、仔细地想好需要传达的恰当信息。不能让愤怒和报仇的欲望影响自己的言辞，相反，他更应该表达出对此人离职的惋惜，同时低调地评价他的贡献。在这一点上微软反应迅速，得到消息的当天，微软全球公关人员开始备战;凌晨三点，所有相关人员已进入工作状态。对外沟通的主要信息应该包括公司承诺保持策略与政策的连贯性，公众需要知道的是他的离职并不会改变让公司成功的策略。为了支持这种观点，可以强调离职人员在公司任职期间所管理的各项计划依然在进行并且在控制之中。同时，有必要准备好向媒体透漏谁将会继任这一职位。如果有合适的人选，那就明确地告知媒体，这有助于说明公司的连贯性。如果没有特别合适的人选，那么就说明一下公司会在多长时间内宣布接任者。
对于上市公司，对外沟通时有必要让公司的重要股东知道这一情况，并设法使他们安心。要把这样的信息传达给他们：此人曾经是某部门、某业务的负责人，但他不是唯一有价值的成员。要证明公司已经准备好并且能够以同样的质量和速度继续他所已经取得的进展。公司CFO要做好回应股票波动的准备。■ 对内沟通
在公司内部，要让所有的员工为变化做好准备，确保他们比媒体更早获知离职事件。可用电子邮件或张贴布告的方式发布备忘录，向所有员工解释发生了什么。内容应该包括简单说明他离职的情况，表示惋惜，并祝愿该离职高管在新的工作环境中一切顺利;同时，公布新的任命。如果没有特别合适的人选，那么就向员工说明会在多长时间内确定继任者。这样做的意义是：第一，向员工表明领导层已经正视这个问题，而且在第一时间做出了处理;第二，增强员工对公司的信心。因为把问题摆明了，而不是瞒着，反倒能让员工感觉这个事件不会给公司带来很大影响，从而稳定民心，增强信心。
三、尽快确定继任者
最高管理层必须尽快解决继任者问题。最好在一个月之内确定离职高管工作的接替者。对于那些平时比较注重进行继任者规划的公司来说，这或许根本算不上危机，因为他们平时已经为每个重要职位培养了接班人，此时尽快任命即可。而对于那些没有做过接班人计划的公司来说，才会显得比较忙乱，毕竟在极短的时间内重新选择一个合适的高级管理人员并非易事。这时，在较短的时期内，可以由更高职位的人临时接替，以便工作能够继续开展，也可以稳定该部门的人员及士气。同时，要通过各种渠道尽快寻找合适的继任者。
这也提醒人们，只有平时做好人才储备，才更能临危不乱，从容应对。很多有远见的CEO在平时都非常注重储备高级管理人员。他们经常出现在各种高管人士经常出现的论坛、峰会、沙龙等，听他们讲演，和他们聊天，目的只有一个：发现可用之人，进行人才储备。
四、慎重考虑是否诉诸法律
法律诉讼并不总是十分明智的选择，当然如果他泄露了公司的商业秘密或带走了骨干人员，那就另当别论了。诉讼是报复的一个公开信号，起诉离职者也就向所有人传达了一种信息，即公司不信任他的员工。相对较为理想的做法是公司与离职高管坦诚对话，或者私下发送一些信号(如一封短笺)，对他的离职表示遗憾，同时表达公司希望他保守商业秘密的期望。
李开复案例并不是微软第一次起诉前公司高管违反竞业禁止协议。四年前，前微软副总裁托德-尼尔森创办的Crossgain网络服务公司被微软的竞争对手BEA系统公司收购，微软随即提起诉讼，指控尼尔森违反了竞业禁止协议。最终，尼尔森被迫离开Crossgain，直到同微软签署的协议过期才重新加盟。尽管通过法律诉讼可以达到打击竞争对手、阻吓离职人员跳槽到竞争对手的目的，但这样做的副作用也很明显,就像此次微软诉李开复官司的结果一样，对于各自的名誉都肯定存在负面的影响。
五、反思自身管理
高管辞职通常有两个并存的原因，一个是企业内部管理的“推力”，这是由企业本身因素造成的;另一个是来自企业外部另一家企业的“拉力”。但外因是通过内因起作用的，作为企业直接可以控制的是改进自己的管理问题。对于职业经理人，内因通常有四大方面：与上级主管的关系;职业发展和抱负的实现;内部沟通;薪酬水平(该因素往往是最不重要的一个因素)。如果公司一而再、再而三
地出现人才流失问题，这就更需要企业进行“体检”，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。定期(例如每年)在全公司范围内进行员工满意度调查也有助于及时发现员工士气问题和导致员工可能离职的潜在原因，帮助企业发现真正的问题所在，有针对性地找出管理改进的方向。
领导力的迷思之一就是越到高层，越难获得坦诚的反馈，所以内部沟通不畅，尤其是与上司之间产生隔阂，常常是高管离职的导火索。事实上，李开复在法庭上透露，他之所以离开微软的一个重要原因正是他所提出的微软中国策略意见得不到最高层的重视。所以，在高管离职后，公司最高层应该反思自己的行为是否加速了高管的离职?自己是否忽略了一些离职者不愉快的信号?有无就双方的误会或隔阂进行深入的沟通?自己的风格与聆听技巧是否阻碍了与其他高管的关系?在这方面，最近在著名跨国公司非常流行的360°反馈和外部教练辅导等，也许可以帮助公司高层领导认清自己的盲点，更多地获得有关公司和自己的真实信息。
高管离职是一个相对棘手的人力资源危机，尤其在公众关注度很高的知名公司。如果发生了这种事，也应通过在第一时间与申请离职高管坦诚沟通，真情挽留;同时采取相应措施平息内部不安与外部的猜疑;平时还应建立接班人机制，提前培养后备人才;另外，在万不得已的时候也可辅以法律手段。当然，危机总是危机，无论事后采取怎样的周密措施，总归会给企业经营带来一定的影响，因此，作为公司高层管理者更应通过加强内部沟通，改善自身管理，尽量预防此类事件的发生。
第二篇：案例高管离职
字体:小中大| 打印 发布: 2007-8-08 15:00作者: 网络转载来源: 网络招聘求职 南粤人才
周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」
问题：
(一)如果你是总经理，你会如何处理此一问题?理由何在?
(二)你认为此类问题平日应如何防范?
第三篇：高管离职补偿案例：
某公司有一名高管，2005年4月19日入职，与公司签订劳动协议至2015年4月30日(此协议存于总经理处)，HR负责人多次催促总经理，需签订劳动合同，但总经理说不需要签，因为已经签订了劳动协议，于是就一直没有签订劳动合同。最近，由于公司方面的原因(由于工作的事情，公司偏袒另一高管)想劝退这名高管，而他不愿意辞职，在劝退无效的情况下，公司想解除与该名高管的劳动关系。那么，请问：公司此举将面临怎样的法律风险?若要赔偿，按法律规定应该赔偿多少?
案例解析：
1、个人理解，05年签订的劳动协议其实就是书面的劳动合同，仅仅是名称不同而已。因此，并不存在不签订劳动合同的双倍工资差额赔偿问题，在这点上没有风险。
2、公司单方面要求解除合同且并非劳动者不胜任或严重违反制度等等因素，是属于违法解除劳动合同关系，公司存在过错，应当依法给予员工赔偿金。根据《劳动合同法》第四十八条的规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。”《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”
因此，如果公司违法解除劳动合同关系，该高管可以要求继续履行合同或者要求单位支付二倍的经济补偿金。
补偿计算：
1、08年1月1日之前的是4.5个月工资补偿金。这个月工资标准是该高管2007年12个月的月平均工资。
2、08年1月1日之后至今的6.5个月的2倍，即13个月工资的赔偿金。这个月工资标准是该高管2013年4月至2014年4月期间12个月的月平均工资，如果这个月工资高于当地上职工月平均工资的三倍的，以这个“上职工月平均工资的三倍”封项作为这个月工资标准。
如果公司不履行合同又不给或少给经济补偿金和赔偿金，该高管完全可以向当地的劳动争议委员会申请劳动仲裁，公司明显会败诉。
第四篇：核心高管离职案例分析
首先，MBT公司核心高管李剑锋离职，其根源在公司的决策层，吴则平作为MBT公司的CEO，如案例中所述领导能力、决策水平有非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。
其次，公司对李剑锋离职所采取的3项应对措施存在明显的不足。具体对策：
1、立刻批准李剑锋离职;
2、与李剑锋面谈了解原因，并要求善后;
3、宣布公司原则上从内部选拔高管;并公布市场研究报告及下一经营计划;
4、立即家访胡鼎;
5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。 具体分析：
1、从案例中来看，作为营运总监的李剑锋长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。因此应立刻批准他的辞职申请，一是让局势明朗;二是表明公司的信心;三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。
2、作为CEO吴则平一手提拔和培养的核心高管突然离职，李剑锋理应对吴则平及公司有个交代。与李剑锋的面谈目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症。例如，吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李剑锋可以成为同盟者。
3、对李剑锋离职后运营总监职位的空缺，公开宣布公司原则上将从内部选拔产生。公布此项政策，可以稳定局势，分化李剑锋的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的骨干随李剑锋离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是外部挖掘人才。同时公布市场研究报告及下一经营计划，市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李剑锋，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。
4、作为公司运营事务的第二号任务，胡鼎是接替李剑锋较为合适的人选。现胡鼎家里出事了，CEO吴则平应该立刻家访胡兵，表达慰问和关心，除了不能许诺胡鼎接替李剑锋，什么都可以谈，尤其要谈MBT的发展前景、胡鼎的贡献。
5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，但要保证如果李剑锋完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李剑锋到PPT。同时也对其他
人形成威慑，不敢轻举妄动。此举也表明公司遵守行业规则，不会违规做出到同业公司高薪挖墙角的事情。
最后，避免类似公司核心高管、业务骨干人才流失，作为公司应着重做好以下两个方面：
1、搭建一个领导能力强，决策水平高的领导班子。企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的经营管理造成一定的影响和损失，领导的决策显得尤为重要，如果让员工察觉到连领导层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。
2、加强人才梯队建设，建立企业自身的企业文化，强化凝聚力和向心力。企业应重点关注核心员工的职业生涯发展，为他们搭建平台，拓宽晋升渠道。不断将核心人才的经验积累成企业的文化和知识，建立企业自身独有的企业文化，这样即使当他们离开企业时，也会会留下他们的知识经验，从而较大程度上弱化核心人才离职所带来的损失。
第五篇：企业高管个人离职的25个原因
创业守业如同打天下，谁都知道人才的重要。但并非每个人都清楚地知道，跟随自己一同征战四方，立下赫赫战功的核心团队成员很可能一夕之间，就因为如下某种原因折戟离去。虽然人去人留不能勉强，但是一个创业者如果能把隐患有所把握，将尽可能减少高管离职带来的负面影响。
以下详细阐述企业高管个人离职的25个原因。
一、主动离职(个人)
1、个人发展需要
胸怀雄心的个人，在条件成熟以后，通常不甘心，永远屈居人下。一方面，他们是想让自己的职业生涯更上一层楼;另一方面，他们也想验证自己究竟一个人行不行，能不能成为一个行业的领军人物。这是鼓励也是诱惑，这种离职最富有正能量。不管是万科离职的高管徐洪舸和肖楠在深圳联合成立新地产公司，还是网易副总裁杨斌、京东商城原总裁助理刘爽，还是Facebook首席技术官布雷特。泰勒的自行创业，无非都是想验证，自己在更高层次上的价值。这种离职，最容易获得原老板理解、体谅甚至支持(投资)。
人物：李学凌，多玩游戏CEO.曾担任网易总编，2005年6月，李学凌离开网易创办了狗狗和多玩。2012年11月，欢聚时代(Nasdaq：YY)在美国纳斯达克成功上市。
2、价值观与战略分歧
个人与公司的发展理念产生分歧，这是离职中最富有悲壮情境的镜头。并肩战斗的好友，转眼间战略产生了分歧，公司的发展战略方向，侧重都无法取得一致的时候，不能委曲求全，只好壮士断腕、弃卒保车、以换大局的折肱求全。如原麒麟游戏副总朱燕晨离职时就曾表示，公司把“始终拥有创业心态”的员工留到公司上市，就是个悖论。
人物：吴长江，雷士照明。1998年底，吴长江和另外两位同学杜刚与胡永宏在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%.做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿8000万元走人，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。董事会后3天，经销商聚集总部，强行介入分家，经销商举手表决要求吴留下。于是情形急转直下变成了胡杜二人各拿8000万元离开。
3、待遇和激励机制所致
战争年代是赤裸裸的武力掠夺，个人扮演血腥角色。商业时代是残酷的你进我出的竞争，个人扮演较文明身份。但是不管如何，个人攫取利益不变，只是分配方式在变化。对于商业时
代的人们，利益获取更加稳定现实，所以待遇和激励机制成为人们参与某项事业的根本保障。很多人都知道“管理理论说破天，核心就一个：利益。”关键就是老板愿意拿出多少。网易门户这两年掀起的高管离职潮，跟丁磊太抠不无关系。从2004年开始，网易对很多高管，就没有过任何期权奖励。
4、遭遇瓶颈，转型
由于各自不同的求学、就业经历，高管们各自有着不同的甚至截然相向的人生诉求，从而各自的精神状态几乎完全不一样，顺从的、接受的、安逸的、苦闷的、彷徨的、徘徊的、奋进的、亢激的……不一而论。一句话，许多不可诉求的历史原因造就了今天现实的结果，很多可能并非自己真正所希冀的。职业发展亦是如此，尤其是一些高管，在自己的位置上一干若干年，一旦抽身面对社会的迅速变化，这个时候，内心所产生的变化急邃可知。这种职业发展到了一个高点之后，转型还是升华，自然遭遇瓶颈。在这种时刻，尝试新的转换，以期望真正职业生涯的升华，或者仅是换个口味式的生活，便成为高管屡屡选择离职的诱因。 人物：陈一丹，腾讯创始人之一。2013年3月20日，腾讯宣布陈一丹(Charles)将卸任首席行政官(CAO)，担任公司终身荣誉顾问。腾讯在公告中称，陈一丹将继续担任腾讯公益慈善基金荣誉理事长，代表公司关注社会社区及公益慈善事业。腾讯表示，“在
Charles的亲自领导和参与下，公司得以建立起执行高效的行政体系、科学管理的人力资源体系、领先的法律保障体系”。随着腾讯事业的壮大与稳定，陈一丹本人对教育与公益更加感兴趣。事实上，在腾讯任职的最后几年，他投入公益的关注比商业的时间已经要多。
5、套现脱身
对于一些公司，尤其是借壳或者强度包装上市的公司，当公司原始股东或者员工持有的股票过了法定的持有年限，即解禁时，很多高管现金为王，纷纷抛出自己的股票，套现以后，避免风生水起，离职华丽脱身。如当年华测检测的自然人股东，在股价高点将股权变现，之后，独立董事陈英，副总裁魏屹，副总裁聂鹏翔等等高管纷纷离职。
6、掌门人缺点外显太盛
任何人都有不足，创业者也不例外。但是作为执掌一方的掌门，如果不善于克制或者弱化自己的弱点，就很容易坏事。很多气盛急躁的创业者几乎都有同感，很多事情，自己本身不想那么处理的，可是一急躁就表达出来，结果也就变样了。早期可能事务繁忙，对团队影响不大。愈是后期，愈明显，忍无可忍，面临这样的掌门，是长期相伴还是退出，高管们自然会做出自我抉择。
人物：王航，好大夫创始人。王航和周鸿祎是同学，1998年他与周鸿祎一起创办3721，03年一起进入雅虎中国，06年两人相继离开雅虎中国创办了奇虎。2007年，王航离开奇
虎创办好大夫。周鸿祎在优酷老友记一期栏目中提到他个人有时控制不住脾气，老同学受不了，“骂出了一个CEO来”。