第一篇：宝钢集团预算管理
宝钢集团有限公司预算管理办法
(2012年11月修订)
1 总 则
1.1 为推进宝钢集团有限公司(以下简称公司)长期战略发展目标的实现，强化经营管理，协调经营行为，优化内部资源配置，充分发挥预算管理的导向和控制作用，保证公司经营总目标的实现，根据国务院国有资产监督管理委员会第18号令《中央企业财务预算管理暂行办法》的原则意见，特制定本办法。
1.2本办法适用于集团公司总部、各全资、控股子公司及其续延分支机构(以下简称子公司)。
1.3本办法所指预算为经营预算，是公司预算期内经营思想的价值体现。公司预算为公司在预算期内经营目标的定量解释和分解，是以价值量或数量指标表示公司在预算期内有关预期成果或要求的文件，是公司生产、经营、管理的基本目标和导向。
1.4预算管理是指公司依据预算目标，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理职能，对预算的编制、执行过程进行跟踪、协调、控制和改进，以求促进公司业务流程的规范和优化，确保预算期经营目标完成的过程，是保证公司战略、规划顺利实施的重要手段。
1.5公司预算管理实行董事会批准、总经理负责、分层管理、全员参与、全过程控制的原则。其中：董事会批准指公司年度预算方案需经公司董事会批准;总经理负责指公司总预算和分预算的执行由公司总经理及各子公司总
经理负责，各专项预算由专项预算归口管理部门行政领导负责;分层管理指公司预算管理按管理关系及投资关系分层管理，即公司仅管理公司总部所属各部门和下属全资、控股子公司的预算，子公司下属公司(含托管公司)的预算管 理由子公司负责;全员参与指预算管理全面覆盖企业经营管理的各个方面，各单位、部门均参与预算管理的实施;全过程控制指从预算编制、调整、执行、分析、到预算评价、改进全过程均纳入预算控制范围。 2预算管理体系及职责分工
2.1公司预算管理体系自上而下，共分五个层次，即：董事会，预算委员会，预算办公室，专项预算归口管理部门、预算管理责任单位。预算管理实行综合管理和专项管理相结合的管理模式。
2.2公司董事会是公司预算管理最高权力机构，负责批准公司年度预算方案和年度预算调整方案。
2.3公司预算委员会由对预算管理负有责任的公司领导组成，其主要职责为：
2.3.1对公司预算管理提出原则性和指导性要求。 2.3.2审定公司年度《预算编制大纲》和预算目标初案。 2.3.3 审议公司年度预算方案和年度预算调整方案。 2.3.4审定公司分预算、专项预算的调整。
2.3.5组织实施公司年度预算，对预算实施过程中出现的问题及时进行协调指导，提出公司需进一步努力的方向和措施。
2.3.6定期听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，决定公司预算的管理方向和改进、完善的措施。 2.3.7审核预算相关管理文件。
2.4公司预算办公室是公司预算的综合管理部门，日常办事机构设在公司经营财务部。其主要职责为：
2.4.1 负责建立和完善公司预算管理体系，起草公司预算相关管理文件。
2.4.2负责组织年度经营目标初案、重大经营前提和年度预算编制方案的统筹策划和拟定。
2.4.3具体组织公司预算的编制、初审、平衡和上报预算委员会审定、董事会批准工作。
2.4.4根据董事会批准的预算目标，组织年度预算的下达、汇编和上报国务院国有资产监督管理委员会工作。 2.4.5对预算执行情况进行过程检查和跟踪分析，监督各专项预算、分预算的预算执行情况，定期向预算委员会报告预算执行情况，分析差异原因， 对预算执行结果提出评价建议。
2.4.6负责审核预算指标调整申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。 2.4.7根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。
2.5专项预算归口管理部门是公司各专项预算的归口管理部门，其主要职责为：
2.5.1负责在预算编制过程中配合预算办公室开展相关工作，参与编制《预算编制大纲》。
2.5.2 负责根据《预算编制大纲》，开展公司各专项预算的编制、预审 工作。
2.5.3负责各专项预算日常事务的管理协调和执行情况跟踪分析，并对专项预算管理提出评价改进建议。 2.5.4在专项预算前提条件发生重大变化时，提出预算调整建议。
2.6预算管理责任单位由公司各职能部门及各子公司组成，是预算管理的执行层。主要负责根据审定的预算目标，编制详细预算，以将预算目标具体
落实到经营和管理工作中，实现预算执行与业务管理的有机结合;定期进行预算执行情况和差异原因分析，为专项预算归口管理部门和预算办公室进行预
算编制、分析、评价提供支撑，对未达到目标的预算指标要提出改进措施，并积极落实。
2.7预算按不同的预算性质，分为总预算、分预算和专项预算。
2.7.1 总预算是以公司总体经营为对象，由公司总部预算和各子公司预算汇总、合并而成。总预算是公司整体计划安排的价值体现，是对经营目标的
定量解释和分解，综合反映公司在预算期内整体生产经营和资产运营的财务
目标。包括公司资产负债、利润、现金流量以及主要财务指标等预算。
2.7.2分预算是以公司总部及子公司为对象编制的预算，是总预算的分解和补充，也是对公司总部及子公司预算期内资产运营和生产经营的总体情况的安排和指导，内容可根据公司总部及子公司的不同情况设定，但必须涵盖 总预算内容。
2.7.3专项预算是针对某一重点或特定的预算项目专门编制的预算，通常是对总预算或分预算具有较大影响或需要特别控制的预算项目进行预算管理。 3公司总预算、分预算及专项预算的管理 3.1公司总预算、分预算和专项预算按专项归口、综合平衡、统一协调的原则管理。并按照预算编制、预算执行、预算分析、预算调整、预算评价、预算改进等流程进行闭环管理。
3.2预算编制
3.2.1 预算编制采用自上而下、自下而上、分级编制的原则。其中：自上
而下指由公司先自上而下，确定各子公司预算目标初案;自下而上指子公司根
据集团公司下达的目标编制预算上报;分级编制指子公司预算的编制由集团公司和各子公司逐级布置编制。
3.2.2预算目标初案的制定由预算办公室组织公司相关职能部门开展，在预算年度战略实施纲要的基础上，重点结合公司战略规划、国资委考核目标
以及预算年度的内外部经营形势分析，提出公司及各子公司预算年度经营目标建议，报预算委员会审定后下达各子公司。 3.2.3公司《预算编制大纲》由公司预算办公室组织各专项预算归口管理部门根据公司总体战略和分年度规划，结合预算期当期经营环境编制。《预
算编制大纲》需明确公司预算编制原则、前提条件和预算编制要求及表式。由
预算办公室上报预算委员会审定批准后，下发各子公司编制详细预算。
3.2.4各子公司应根据公司《预算编制大纲》所明确的编制要求，以下达的目标预算指标作为基本要求，结合企业实际情况，具体组织编制本单位年度
预算，并按进度要求报公司预算办公室和各专项预算归口管理部门初审。
3.2.5各专项预算归口管理部门对专项预算初审完成后，报公司领导审
核，审核通过后报送预算办公室。
3.2.6预算办公室进行综合平衡、汇总、合并，形成公司总预算，报预算委员会审议，并报董事会批准。 3.3预算调整
3.3.1公司预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算前提条件发生重大变化的，可予以调整： (1)市场环境发生重大变化;
(2)国家经济政策发生重大调整或专业管理要求发生变化;
(3)公司因内部整合发生分立、合并等重大资产重组行为。
3.3.2预算调整的审批权限：公司总预算的调整须经董事会批准，分预算、专项预算的调整不涉及总预算调整的由公司预算委员会审定。
3.3.3公司总预算调整由公司预算办公室负责提出调整方案，统一组织公司年度预算调整工作，年度预算调整方案须经预算委员会审议后报董事会 批准。
3.3.4分预算、专项预算的调整由相关子公司及各专项预算归口管理部门提出申请，经预算办公室及各专项预算归口管理部门审核提出调整意见后，报预算委员会审定。 3.4预算执行、分析、评价、改进
3.4.1 预算执行、分析实行分层运作管理。各预算责任单位对公司下达
的预算目标负有执行和完成的义务，确保预算目标得以贯彻执行，在出现偏差时及时进行纠正、改进。
’3.4.2预算执行分析实行定期报告制度。由公司预算办公室组织各专项归口管理部门和预算责任单位定期编制。 3.4.3各专项归口管理部门和预算责任单位在预算执行过程中，应对预算的执行情况及时进行跟踪分析，按照预算办公室规定的时间编制预算执行 报告，报送预算办公室。
3.4.4预算办公室将各专项归口管理部门和预算责任单位的预算执行情况报告综合后，统一上报公司预算委员会及董事会。 3.4.5 预算办公室定期对预算责任单位进行预算执行评价。
通过对主要预算指标执行情况的跟踪分析，督促预算责任单位加强预算
执行情况的监督和控制。在预算年度终了，预算办公室依据预算责任单位年度决算结果，组织预算执行情况年度评价，督促预算责任单位改进预算管理流
程和方法，强化预算的导向和控制作用，提高管理效益和效率。
4公司下属全资、控股子公司预算管理
4.1公司下属全资、控股子公司的预算制度、体系建设 4.1.1各子公司应根据公司预算管理办法要求并结合本公司特点和机构设置情况，建立适合本公司管理需要的全面预算管理体系，设置专门的预算
综合管理部门，综合组织本公司预算的编制、执行、协调、跟踪监督、定期分析报告和考核评价等工作。
4.1.2各子公司总经理对本公司预算内部控制的健全和有效负责。
4.2子公司年度预算编制。各子公司在公司年度《预算编制大纲》下达后，需根据编制大纲要求，及时布置、安排编制本公司下年度预算工作。 4.3全资、控股子公司预算目标的确定
.4.3.1全资子公司预算目标以公司经批准下达的预算目标为准，对设立董事会的全资子公司，由其董事会根据公司下达的预算目标制订年度预算方案。全资子公司必须严格按公司下达的预算目标编制详细预算计划报公司备案。 4.3.2控股子公司预算目标由本公司董事会制订方案，并报本公司股东会审议批准。宝钢方派出董事在参加控股子公司董事会审议公司年度预算目标前，应按照公司审议批准的预算目标代表公司发表意见并投票表决。宝钢方股东代表在参加控股子公司股东会审议公司年度预算时，应按照公司审议批准的预算目标代表公司投票表决。控股子公司应将股东会表决通过的年度预算及时报公司预算办公室备案。 4.4各子公司预算的组织执行。各子公司预算的组织执行实行总经理负责制，由各子公司总经理负责具体组织实施。 4.5 子公司预算调整
4.5.1 子公司预算目标一经确定，必须严格按确定的预算目标安排各项
经营管理工作和跟踪分析。预算目标未经公司批准同意，不得随意调整。
4.5.2子公司如遇预算前提发生重大变化，将对本公司预算目标完成造 成重大影响的，可按4.3规定的程序进行预算调整。 4.6子公司预算监督与评价
4.6.1公司预算办公室负责对各子公司的预算执行情况进行日常监督，如发现重大事项或特定问题，将组织专题调研，并及时向公司预算委员会报告。
4.6.2各子公司年度预算执行情况的评价，以经注册会计师审计的年度财务决算报告为依据。 5 附 则
5.1各子公司应参照本管理办法，结合本公司实际情况制定相应的预算管理办法，并报预算办公室备案。 5.2本办法由集团公司经营财务部负责解释。 5.3 本管理办法自实施之日起生效，原集团公司《预算管理制度》(BS203053)同时废止。
第二篇：集团财务核算、预算、资金管理 – 摘要
管控专家阿德里安·卡德伯里爵士 : “公司的失败都是由其管控的失败而引起的”!
一.前言
管控的中心问题: 如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统，集团就谈不上什么真正的管理 !
集中管理 协同商务。事权可以分散 财权必须集中。
1. 集团财务管控的内容有哪些?
全面预算管理; 集中资金管理; 财务核算管理; 投资管理; 税务筹划管理; 财务管控系统的规划。
2. 集团财务管控的趋势?
财务要从传统的业务处理模式转入到财务管理及分析;
集中的资金管控，包括：核算集中、大额支付集中及核算控制集中; 全面预算管理; 集中的财务核算;
集团财务内容从交易业务处理为主转变到以决策支持为主;
全面、完整的集团财务管控规范,有配套的风险内控系统确保规范落地。
二.集团财务核算
集团集中核算解决方案：构建集中的会计核算平台，贯彻和执行统一的会计核算制度，规范基础数据，实现会计核算集中应用。
1. 集团财务核算的关注点?
1) 建立信息一致、可比的会计核算体系统; 2) 从机制上保障整个集团内控制度的贯彻执行; 3) 解决集团企业成员之间内部对账难的问题 ; 4) 解决企业面向不同报告要求的多核算账簿问题 ; 5) 财务实时反映和监督业务，实现网上报销 ; 6) 实时掌控全集团的资产分布、变动情况 ; 7) 帮助企业适配新会计准则; 8) 构建及时准确的集团报表体系。
2. 集团财务核算关键应用(集团企业应该从哪些方面进行财务核算管控)?
实现财务数据集中，加强财务信息监管力度可比性(固化财务制度和政策的执行体系，实现向管理职能的转与);
平台化系统架构，满足个性化核算流程需求展现分析(通过报表系统，实现数据实时加工与处理，建立财务分析系统);
内部交易协同处理，最大程度消除重复工作多账簿。 三.集团资金管理
1. 集团企业资金管理问题：
1) 建立资金监控系统，掌握成员单位资金流量、流向和存量; 2) 加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本; 3) 对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求 ; 4) 有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动 ; 5) 有效防止下属企业资金的体外循环 ; 6) 有效利用商业银行的金融服务 。 2. 集团资金管理目标：
1) 集中监控，实时掌握：通过对资金过程化管理实时掌握资金流量和流向; 2) 集中信贷，统筹调剂：集中信贷管理，扩大融资规模，统筹内部调剂;
3) 集中计划，事中控制：资金使用有序化，防止盲目投资，防范资金风险;
4) 集中理财，降低费用：降低资金沉淀，杜绝存贷双高的存在，降低财务费用。
3. 实现资金集中管理的基本原则：
集中有道原则、时机性原则、协同性原则、权变性原则、求利性原则、分类管理原则。
4. 集团公司资金集中管理方式(集团财务资金集中管控的种类)：
统收统支方式：企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。
拨付备用金方式：企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
设立结算中心方式：结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
设立内部银行方式：内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
设立财务公司方式：财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。
5. 资金集中管理资金结算应用模式(集团企业怎么样才能做到最有效的资金管控)：
采用适合集团公司的资金管理模式，可以提高集团公司的资金使用率，降低资金使用成本;
可以监控集团公司和下属子公司的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现;
无论什么集团公司都必须根据自身的实际情况采用不同的资金管理模式。同时，随着市场的不断变化，企业自身发展不断变化，企业战略发展方向的不断变化，采用不同的资金管理模式。企业资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整。企业资金管理模式是实现企业战略发展的重要保证;
资金管理集权和分权的程度是资金管理中突出的问题，集权程度过高，不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团公司，影响资金的周转速度;同时，缺乏对市场变化的应变能力。集权程度过低，造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金增加、资金使用成本上升等问题。因此，任何集团公司都应该根据自己的实际情况控制资金管理的集权程度，使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡;
只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。
6. 集团财务资金管控的趋势 – 集中集中管理有助于提高效益，节省财务费用。
7. 资金集中管理的应用价值：
实时了解资金流的整个动态情况，风险得到监督和控制; 集中利用资金，减少贷款利息，提高资金使用效率; 增强集团融资能力;
业务流程得到优化，各系统协同更加有效; 促进了商业银行对集团服务的改善;
规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。
四.集团预算管理
1. 集团财务预算管控的内容有哪些? 1) 预算目标设定及管理; 2) 预算指标体系; 3) 预算编制流程及管理; 4) 预算执行监督; 5) 预算考核评价管理;
6) 预算管理组织设置及职责划分; 7) 预算样表体系; 8) 预算调整流程及管理; 9) 预算分析管理。
2. 集团企业全面预算管理问题: 1) 帮助集团企业有效落实战略目标 ; 2) 帮助集团企业快速有效的编制预算;
3) 使预算在集团企业得到有效的贯彻和执行; 4) 有效支撑集团企业的考核和评价体系 ; 5) 构建与全面预算管理相匹配的财务业务系统 。
3. 预算管理体系的管理重点：
1) 预算体系建设; 2) 预算执行控制; 3) 预算分析考评。 4. 预算管理流程: 1) 预算目标下达; 2) 预算编制; 3) 汇总审批预算; 4) 预算执行与财务核算; 5) 预算分析调整; 6) 预算考核评价。
5. 全面预算管理模式：
6. 全面预算的全过程管理:
7. 全面预算管理体系建设 - 四要素:
8. 指标分解:
值得思考的问题：
1. 预算管控是财务的事情吗? 不是的，
2. 集团企业的CFO怎么样才能做到最有效的预算管控? 见3及6 五.全面绩效管理
1. 集团财务管控的财务分析的目的?
通过财务及营运的分析、监控，及时、动态、全面的衡量、管理企业绩效，从而驱动企业营运。
公司的价值是由经营业绩决定的，在当今快速变化的环境中：
企业高层管理者需要快速、准确了解企业经营成果和财务状况，及时调整战略，以确保企业获得成功;
中层管理者：必须具备快速、灵活了解业务状况及其发展趋势的能力，以提升企业战略的执行力;
基层管理者、业务人员：则需要具备高效、正确处理各种业务的能力。
为此，企业需要对企业价值的创造过程进行全面分析管理，即：企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)，从而驱动企业营运，提升企业价值。
2. 集团企业决策现状与困难：
3. 企业深感困惑的是绩效管理容易流于形式
企业绩效管理最重要的是基于数据的分析评价，反馈于决策并进行及时修正。其目的是让各级决策者、管理者从繁琐的分析数据组织和整理的工作中解放出来，投入到更具价值的分析决策和分析模型的实践与创新中去，从而提升企业营运效率和经营绩效。
目前，中国企业在企业绩效管理领域中普遍存在如下问题：
对绩效管理的理解仍然停留在人力资源考核层面，主要是对企业部门和个人的关键绩效指标进行考核;
各业务板块、业务部门的绩效分析相互独立，难于找出它们之间的联动关系，无法致力于提升企业的整体营运效率;
数据过于分散，没有经过有机整理、整合，导致的分析或决策过于专注细节，缺少宏观的认识与理解;
分析方法一般是指标的统计分析，维度单一，分析结果流于形式，对企业战略、营运的参考价值不大;
分析工作繁杂，分析的时效性、全面性和准确性等受分析人员主观影响大，不确定性风险加剧，分析结果主要依赖于公司个别分析人员的专业水平;
缺乏信息系统的支撑，一方面，数据往往局限于财务数据，无法和业务数据、外部数据有效集成，影响绩效分析的全面性和准确性;另一方面，分析周期长，分析结果滞后，不能对企业决策、营运做出有效支持;
企业长期积累的历史信息缺乏有效利用，没有给企业带来应有的价值;
对企业未来发展、经营策略调整无法从数据、从模型的角度予以明确的预测模拟。
缺乏：
1) 有效组织的数据(以人、部门的KPI考核，各业务板块相互独立，粗细无联系);
2) 高效的数据分析模型; 3) 灵活的数据展现。
4. 企业绩效管理解决方案
用友倡导的企业绩效管理(BPM)的最终目标是实现企业战略与营运高效联结，将企业绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中。
用友基于多年ERP与绩效管理的成功实施经验，依托先进的数据仓库2.0设计模式与商业智能技术，从企业绩效管理发展规划、体系建设、物理架构、安全可行性多方面给予综合考虑，设计了一套安全的、深入的、端到端的企业绩效管理整体解决方案：
预制数据抽取集结区：STG(集结区)设置，可以面向更多业务源系统，使数据存储模型更具广泛适用性。
预制安全的数据存储结构：ODS(暂存区)、DW(数据仓库)可物理分开的设计，既确保了对企业分析需求的支撑、模型的通用性，同时最大限度的确保企业数据信息安全。
系统、深入的分析模型体系设计：从标准企业绩效管理、行业化企业绩效管理、企业个性化绩效管理三个层次描绘企业绩效管理的建设过程与管理诉求，并予以专业的解答。
a. 盈利能力分析
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩的体现，也是职工福利不断完善的重要保障。
通过盈利能力分析可以衡量和反映企业经营业绩，找出企业盈利的关键驱动因素;结合动态监控、因素分析等手段，可以及时发现经营管理中存在的重大问题，进而采取措施解决问题，提高企业收益水平。
包括： 收入分析及其趋势预测; 成本费用分析及其趋势预测; 利润分析及其趋势预测; 盈利综合能力分析。
以利润变化原因分析为例：
1) 分析企业的利润发生了什么样的变化; 2) 分析企业的利润变化受哪些因素的影响; 3) 分析每一个影响因素对利润的影响程度;
4) 综合前面三个方面的分析，找出企业盈利的关键驱动点，帮助管理者改进生产经营、销售、成本控制等营运策略。
b. 资金状况分析
资金是企业的血液，它是否得到有效监控和管理，直接关系企业的生存与发展。资金状况分析是对企业的资金来源与使用情况进行分析，测定资金来源、用途趋向，以保证企业资金成本最低，资金利用效益最高以及资金在数量、时间和局部分布上保持平衡与协调。
包括：
资金构成分析; 资金成本分析; 资金偿债能力分析; 资金协调性分析; 资金获利能力分析。
以资金协调能力分析为例：
企业的资金协调分为静态协调和动态协调，静态的协调是指企业资金在各个业务局部的分配、利用合理协调;动态的协调是指企业资金来源与占用在数量和时间上保持平衡与协调。 ……
本分析支持用户进行日期、会计主体的切换，通过直观、高亮与红绿灯的方式展现企业当前资金协调状况。
c. 偿债能力分析
企业偿债能力，静态的讲，是指企业用资产清偿债务的能力;动态的讲，是指企业用资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力。企业有无现金支付能力和偿债能力是企业能否健康发展的关键。
传统的分析，一般都是静态的考核企业用资产清偿流动负债和长期负债的能力，主要围绕资产和负债的关系建立一系列指标来进行分析，常用的指标有：资产负债率、流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金债务比等。 这种分析方法下，企业面临着几个实际问题： 1) 指标的合理值是多少?
2) 企业生产经营创造的收益对偿债能力的影响如何度量?
3) 企业如果提高了资产的盈利能力和管理效率，对偿债能力有什么影响?
为此，用友在传统分析的基础上，不仅仅从资产和负债的关系出发，还综合考虑了企业的盈利能力、营运能力，对企业的偿债能力进行了更加全面、准确的分析和预测，分析内容包括：
企业负债情况分析 企业短期偿债能力分析 企业长期偿债能力分析
基于企业盈利能力和营运能力的偿债能力测算 企业未来偿债能力预测
以未来偿债能力预测为例：
企业实际的可以用来清偿债务的资产不仅包括其立即变现的资产，还包括生产经营活动创造的收益，企业在未来的经营会面临多种情况，每种情况下企业清偿债务的能力如何?
企业维持目前生产经营状态的情况下，未来偿债能力预测; 企业提高盈利能力的情况下，未来偿债能力预测; 企业提高资产营运能力的情况下，未来偿债能力预测。 d. 营运能力分析
营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产赚取利润的能力。企业营运能力分析主要是对不同性质资产的管理、营运能力进行分析。
包括：
流动资产营运能力分析; 流动资产周转效果分析; 固定资产营运能力分析; 全部资产营运能力分析。
以流动资产周转加快效果分析为例：
流动资产周转加快、一方面可使企业一定的产出所需要流动资产减少;另一方面可使企业一定的资产所取得的收入增加，通过模型模拟可以预测出企业流动资产周转在不同程度的变化下，分别节约的资金和增加的收入。可以通过历史查询、会计主体间的切换，清晰的看到：加快流动资产周转节约的资金、加快流动资产周转增加的收入。
e. 发展能力分析
企业的发展能力，也称企业的成长性，它是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。我们以价值衡量企业发展能力的思路，全面分析企业发展受哪些因素的影响，并结合因素分析的手段评价各个因素对企业发展的影响程度，对企业的成长性做出分析评价。 包括：
企业发展能力影响因素分析; 企业成长性分析。
以企业发展能力影响因素分析为例：
企业能否健康发展取决于多种因素，包括企业盈利能力、资产利用效率、投融资政策、股利分配政策等;企业发展能力影响因素分析，采用连环替代的因素分析法，帮助企业找出企业成长的关键驱动点及其影响程度。
f. 综合绩效分析
综合绩效分析是对企业的经营成果和财务状况进行全面的考核、分析并得出明确结论，分析的内容主要包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力以及发展能力。
包括：
综合绩效分析评价体系;
区分经营活动和金融活动的综合绩效分析体系; 杜邦分析;
EVA经济价值分析; Z财务风险预警模型; 平衡记分卡。
以区分经营活动和金融活动的综合绩效分析模型为例：
以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个层层递进的指标体系，并最终通过权益收益率来加于综合反映。
和传统的财务分析体系相比，它区分了企业的经营活动和金融活动，分别考核两者对企业经营业绩的影响程度，从而判断企业的经营政策、财务政策、融资政策对企业业绩的影响程度。
g. 预警
预警是对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时的监控。首先，以企业的财务资料为依据，对企业过快增长的成本费用和负债，过快下降的收入和利润进行预警;其次，结合数学模型模拟分析手段，对企业未来一段时期内是否发生亏损、是否有财务破产危机等进行分析预测。 包括：
过快增长预警;
过快下降预警; 亏损预警; 财务风险预警。 以亏损预警为例：
企业的未来会出现多种情况，在每种情况下企业的盈利会发生什么样的变化，是否存在亏损的危机?
企业维持目前经营水平条件下的亏损预警; 企业收入水平发生变化条件下的亏损预警; 企业成本费用水平发生变化条件下的亏损预警。
h. 责任中心综合绩效
责任中心综合绩效分析是指对企业责任中心的收入完成情况、成本费用控制情况及预算完成情况进行考核，并借助指标体系的搭建对责任中心的盈利能力、营运能力及发展能力进行综合的分析，对各个责任中心预算、经营战略政策的制定提供依据。
以企业综合绩效评价为例：
企业综合绩效评价体系围绕企业的盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的财务绩效指标体系以及企业战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等企业管理绩效指标体系，通过加权打分的方式直观展现企业的综合绩效。
i. 报表分析
报表分析是以企业的财务报表、管理报表为主要依据，采用对比分析、构成分析等方法，对企业的财务活动状况、管理活动状况进行统计分析，以获得企业财务状况、经营成果、现金流量和管理水平的准确认识。
包括：
会计报表分析 ; 合并报表分析 ; 管理报表分析 ; 报表异常预警 。
14.CFO应该从哪些方面为决策层提供有效的数据? 见5~13。
第三篇：某大型集团企业预算管理办法
预算管理办法
第一条 为了加强公司各项经营收支的预见性，提高经营管理水平，根据公司实际情况，制订本办法。
第二条 本办法所称预算是指在科学预测的基础上，根据公司战略规划和工作目标，对公司预算内各种资源和经营行为所做的预期安排。
第三条 本办法所称预算管理是指公司全面预算管理。全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对公司各种资源和经营行为具有全面控制力，是由公司相关部门共同参与的管理活动。
第四条 全面预算管理体系由预算组织、预算内容和预算控制三个部分组成。其中，预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两个部分;预算内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算等六个部分;预算控制主要包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等五个主要环节。
第五条 公司要建立预算管理组织机构，改进和完善相关规章制度，为全面预算管理的有效实施创造条件。公司各部门负责人及公司副总是预算管理的组织者和参与者。预算管理组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室两级机构。
第六条 预算管理委员会及职责
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预算管理委员会成员由董事长、总裁、常务副总、副总、财务总监组成。预算管理委员会是预算的最高管理机构和领导机构。由董事长或总裁召集、主持会议。
预算管理委员会主要负责在预算编制正式启动前确定下公司的经营目标、组织架构、人员配臵、薪酬结构与绩效考核方案，以及最终审定并签发各公司下年预算。
第七条 预算管理办公室及职责
预算管理办公室是预算管理委员会的工作机构，负责预算管理的日常工作;成员由财务总监、财务经理、审计经理及财务人员组成，由财务总监召集、主持会议。无财务总监的情况下，由总裁召集、主持会议。
预算管理办公室职责主要包括：
1、制定预算管理相关规章制度;
2、制定预算政策;
3、组织公司预算的编制、审核、汇总、报送及下达工作;
4、监督、控制公司的预算执行情况;协调公司预算编制和执行工作中的有关问题，重大问题须报预算管理委员会决定;
5、审核和编制公司预算调整方案草案，提交预算管理委员会审定、平衡;
6、完成预算管理委员会交办的其他工作。 第八条
预算内容及组成
预算内容: 主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量
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预算、利润预算和资产负债预算等六个部分;
预算组成:由总预算和分预算两部分组成。总预算包括利润预算、资本预算、部门费用预算及其他辅助表;分预算指上述总预算分解到月度、季度的预算。
第九条
预算编制原则，预算编制是预算管理的基础，编制预算应遵循以下基本原则：
1、目标性原则;
2、可行性原则;
3、全面性原则;
4、重要性原则; 第十条
预算编制依据
1、国家相关财经法律、法规;
2、公司战略发展规划;
3、集团公司下达给各公司的预算指标;
4、固定费用标准、费用分配标准;
5、上年预算的完成情况;
6、同行业水平或历史水平。 第十一条
预算编制方法
预算按照编制方法可分为固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和概率预算等，具体采用什么方法应根据公司和部门预算的性质确定。
第十二条
预算编制范围。
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为英达公司所属部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司。 第十三条
预算编制程序
按照“分级编制、逐级汇总”、“自上而下、自下而上”的预算编制总程序进行，基本程序为：
1、预算准备阶段
预算管理委员会每年10月初份开始研究下一公司面临的形势，在对本预算预计完成情况和下一市场情况等进行综合分析的基础上，依照公司发展战略，确定预算编制的基本原则、政策，启动各项预算编制准备工作。
2、框架确定阶段
预算管理委员会确定10月中旬确定次年各公司的运行模式，考核方式、经营目标、经营计划、组织架构、人员配臵与绩效考核方案。
3、编制阶段
从11月份开始，公司所属部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司按照公司下达的预算框架指标和有关要求，结合实际情况编制本部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算。按照统一格式和要求，于11月下旬向预算管理办公室报送预算，包括预算报表、预算编制说明和其他相关材料。
4、预算审核阶段
预算管理办公室组织对各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算进行审核，分析公司生产经营状况和影响预算的主要因
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素，对存在的问题提出意见，各公司根据批复的预算目标修正本公司预算后再提交预算管理办公室审核。审核结束后，报预算管理委员会审定。
5、预算审定阶段
预算管理委员会最终审定公司预算。
6、预算下达阶段
经预算管理委员会批准后正式下达各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算。
第十四条 分解落实
各公司应当及时组织相关职能部门层层分解至基层。 第十五条 措施办法
为确保预算目标的实现，各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司应建立和完善预算执行控制办法以及相关管理措施，并认真落实。
第十六条
预算约束力
经预算管理委员会审定批准的预算，具有严格的约束力，各公司必须认真组织实施和执行。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。
第十七条 预算调整事项
在预算执行过程中，如果发生以下特殊事项，对公司经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整。
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1、发生不可抗力事件造成重大损失的;
2、国家和地方政府出台新的法律、法规、规章制度和文件等导致生产经营环境发生重大变化的;
3、各公司统一调整政策;
4、各公司组织机构发生重大变化;
5、各公司因分立、合并等发生重大资产重组行为的。
6、发生公司经营管理层无法控制的其他事件并对公司预算执行产生重大影响的。
第十八条
申请上报时间
各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算需作调整的，应于调整事项发生前5至15个工作日内将调整预算申请及调整方案上报公司预算管理办公室。
第十九条 预算调整原则
公司预算调整事项应当严格按本办法相关规定进行界定，调整方案应当客观、可行。对于不符合要求的预算调整报告和调整方案，预算管理委员会有权予以否决。
第二十条
预算调整程序
1、各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司的预算向公司预算管理办公室提出预算调整申请;
2、公司预算管理办公室审核，并提出意见报预算管理委员会;
3、预算管理委员会经研究讨论后，决定调整事项的批复;
5、各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司根据公司预
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算管理办公室下达的调整意见进行预算调整。
第二十一条 基本要求
预算分析的目的在于确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改进措施，指导公司未来的生产经营活动。
各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司建立预算执行分析报告制度，定期或不定期地对预算执行情况进行分析。
第二十二条 分析程序
预算分析一般包括以下基本步骤和内容：
1、收集资料、掌握情况;
2、对比分析、确定差异;
3、分析原因、落实责任;
4、提出措施、改进工作;
5、归纳总结、反馈报告。 第二十三条 分析方法
预算分析方法包括定量分析与定性分析。所属各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司根据实际情况结合使用。
第二十四条 分析内容
分析内容可根据具体情况确定，主要包括：当期经营情况;当期收入、成本费用、利润和上缴税费情况;项目投资完成情况;资本支出使用情况以及其他影响预算的重大事项;当期预算措施执行情况;下期预算完成情况预计及拟采取的措施等。
第二十五条 分析报告
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定期分析报告的周期由预算管理办公室确定，根据时间不同可分为月报、季报、半年报、年报等。
各油气站、合资公司、子公司、分公司的预算需定期向预算管理办公室上报月、季度、半年、预算分析报告。
第二十六条 意见反馈
公司预算管理办公室对分析报告进行汇总分析，对共性问题以及公司存在的重大、特殊问题汇总整理后按照程序上报预算管理委员会，并视情况将意见反馈给部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司。
第二十七条 考核项目
预算考核是预算管理的重要环节，分为预算指标考核和预算工作质量考核。
预算指标考核主要通过预算执行结果与预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，旨在为评价各预算执行公司的工作业绩和完成奖惩兑现提供依据。
预算工作质量考核是在预算指标考核、财务动态监测和财务决算的基础上，对预算执行公司的预算管理工作质量进行的综合评估。旨在对执行责任公司的预算编制水平、执行效果、预算管理进行评价，不断提高全面预算工作的管理水平。
第二十八条 考核原则
1、分级、分类考评原则。
2、客观公正原则。
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3、考核与奖惩相统一原则。
4、时效性原则。
5、例外原则。 第二十九条 考核方式
公司预算考核统一通过绩效考核来实现。绩效考核内容应包括预算目标考核和预算工作质量考核。预算指标考核通过经营目标考核实现，预算工作质量考核通过管理目标考核实现。
第三十条 考核确认
预算执行结果由审计部门进行审计确认，主要对执行公司预算编制的合理性、预算执行情况的真实性和合法性、预算外收支项目等进行审计。预算审计结果是预算考核的重要依据。
第三十一条 预算工作质量考核
1、预算工作质量考核内容主要包括： (1)预算管理机构的设臵情况;
(2)预算管理规章制度的建设与执行情况;
(3)收入、利润、费用等主要指标的预算执行符合率; (4)日常预算执行情况分析报告的质量; (5)公司安排的其他有关预算工作执行情况。
2、考核主要依据预算报告、经审计的财务决算数据及日常工作中各公司的工作表现。
第三十二条 各部门、站、油库、合资公司、子公司、分公司要按照本办法的规定，结合本公司具体情况，制定符合本公司特点的预
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算管理实施细则，确保对预算编制、核准、执行、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。
第三十三条 预算信息为公司商业秘密，有关资料应依据公司保密制度妥善管理，不得擅自对外提供。
第三十四条 本办法解释权贵公司财务部。 第三十五条 本办法自发布之日起施行。
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第四篇：集团公司财务预算管理办法
中国XX投资集团有限公司财务预算管理办法
一、 预算的目的
1. 为实现公司的经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻与执行; 2. 协调及平衡公司下属各子(分)公司经营活动与财务预算;
3. 监督和控制各子(分)公司企业经济运行和资金运行过程中出现的问题; 4. 分析和考核各子(分)公司及公司本部各部门的经营成果和经济效益。
二、 预算的期间
1. 预算年度为每年的1月1日至12月31日。
2. 年度预算需按季或按月加以分解，求得季度或月度预算，以利逐月跟踪分析。
三、 预算的对象
公司预算的对象包括中国XX投资集团有限公司本部预算和各子(分)公司预算。
中国XX投资集团有限公司为一级预算单位，各子(分)公司为二级预算单位，各子(分)公司投资的控股或全资单位为三级预算单位。
子(分)公司预算包括子(分)公司本部和所属三级预算单位预算。
二级预算单位的确定原则为中国XX是被投资企业的绝对或相对控股公司;三级预算单位必须是绝对控股企业。
四、 预算编制原则
1. 一致性原则。各预算单位的预算管理工作要与中国XX保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于中国XX的近期经营目标和长期发展目标;
2. 分级预算原则。各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定，按一级管理二级，二级管理三级原则分级管理;
3. 全面预算原则。预算要全面和完整，具体包括损益预算、权益预算、现金预算三个部分。具体要求是：凡是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡;
4. 实事求是的原则。预算编制要根据企业实际情况，从实际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用; 5. 不调整原则。财务预算一经董事会确定，一般不再调整，各级预算单位应按照预算严格执行，作好监控分析，考核奖惩。
五、 财务预算的管理
(一) 中国XX投资集团有限公司本部预算的管理 1. 本部预算的对象为：公司本部各部室。 2. 本部预算的内容分为两个部分：
(1) 本部资本经营的收入和支出。具体包括证券投资收入、房地产投资收入、土地置换收入、金融服务收入、资产处置收入;各项直接投资预算及木材流通协会费用预算; (2) 本部管理费用预算。具体包括：人员的工资福利费用、差旅费、办公费、招待费及归口管理的各项费用。 3. 本部预算的编制程序为：
(1) 当年的九月底前，由财务总监协助公司总裁根据公司董事会确定的原则向预算对象下达预算编制的提示性意见;
(2) 各预算对象按照分工，于当年十月底前提出下年度的预算建议;
(3) 资金财务部对各预算对象的预算建议进行初审平衡后，编本部预算预案，经财务总监、公司总裁审核后，于当年十二月中旬前报公司董事会。董事会应于当年十二月底前完成预案的审定。
4. 资金财务部应对本部预算的正确实施负责，并对执行情况进行跟踪分析，按季向公司总裁、财务总监汇报本部预算执行情况。
5. 年度终了，资金财务部编制编报决算案，并上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交公司董事会审议。
(二) 子(分)公司预算的管理
子(分)公司预算包括子(分)公司本部预算和所属三级预算单位预算。子(分)公司预算参照中国XX投资集团有限公司本部预算编制方法。编制程序如下：
1. 各子(分)公司经营者根据中国XX本部传达的预算提示目标，组织子(分)公司预算
的编制，将提示目标分解到各部门和所属三级预算单位。 2. 三级预算单位预算的编制
(1) 采用全面预算管理制度，预算内容包括生成经营管理活动的各个方面，编制预算前应进行详尽的市场分析和企业本身状况分析，以销售预算为起点，依次进行材料采购预算、生产预算、成本费用预算和应收帐款、库存预算以及各项期间费用预算，形成三张主要预算报表：现金流量表、资产负债表、损益表。
(2) 全面预算需要各部门协同一致，销售部门编制销售预算和应收帐款预算，供应部门协助生产部门根据本年度预计销售量，编制原材料、人工、制造费用预算，仓库保管部门根据材料入库、生产、销售情况编制存货预算，财务部门编制现金收支预算以及管理费用、财务费用预算，最后由财务部门对各部门编报的预算进行协调平衡，最终形成本企业的总预算。
(3) 如果本年度预算的结果与中国XX本部的提示目标不一致，本单位需要根据实际情况层层推进，降耗挖潜，调整预算，力争达到提示目标要求。
3. 子(分)公司协调平衡所属各预算单位的预算，形成完整的二级单位预算。
4. 经中国XX本部审核并经公司董事会批准后，本部向子(分)公司经营者正式下达年度预算要求，并按此要求在该子公司法定机构上通过预算方案。 5. 子(分)公司财务预算的执行。
(1) 预算一经确定，企业经营管理活动要严格依照预算进行，定期进行预算跟踪分析，向本部资金财务部提交预算执行情况分析报告。
(2) 根据本单位预算执行情况，对变化幅度超过10%的项目应及时向资金财务部报告。 (3) 中国XX本部预算监控人员应深入企业实际，体察实情，为预算完成提供及时准确的决策信息。 6. 决算的编报。
(1) 决算编报应根据实事求是原则，严格按照国家财务制度的要求准时进行。
(2) 决算时，本部资金财务部和审计监察部对子(分)公司损益有重大影响的事项应逐项审查，然后作出指导并进行处理。
(3) 资金财务部对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。
(4) 资金财务部将决算形成报告，上报公司总裁、财务总监，由公司总裁提交董事会审议。
六、 财务预算编制的工作组织
(一)预算的职能部门 1. 总裁
全面负责公司财务预算管理，向董事会提交公司年度财务预案和决案，批准预案执行过程中偏差解决方案，核准二级、三级预算单位建议名单。 2. 财务总监
提出年度财务预算编制建议，具体指导资金财务部预算编制工作。 3. 资金财务部
为财务预算编制的具体工作部门 (1) 审核
二、三级预算单位名单; (2) 编制公司本部财务预案; (3) 负责本部预算的实施管理;
(4) 对所属单位上报的预算进行评审并综合平衡后报公司领导; (5) 跟踪分析子(分)公司预算执行情况; (6) 审核和编报公司决算草案。 4. 审计监察部
对下属公司预算完成指标的真实性进行审核。 5. 人力资源部
编制公司本部工资、福利预算，实施本部中层及以下人员、下属公司管理层的考核与奖惩。
(二)预算的工作组织
资金财务部为预算专门机构，其它部门为预算编制、执行、决算、考核的相关职能部门。
资金财务部作为预算专门机构和日常工作部门，应及时将预算的编制、跟踪、决算信息向公司领导和相关部门通报，同时提出监控意见，保证预算执行。 相关部门在日常监控预算完成时，应及时与资金财务部沟通，以便协同一致，快速解决问题。
七、预算的考核评价
资金财务部根据各下属公司的预算完成情况作出合理评价，分别确定各项预算指标的权重，考虑客观因素影响和预算管理的完善程度，给予适当的评分，供人力资源部考核参照。
八、本办法由资金财务部负责解释。
九、本办法由总裁办公会决定修改与补充。
十、本办法自公司总裁办公会批准，总裁签发之日起公布、实施。
第五篇：全面预算案例分析-潍坊亚星集团公司全面预算管理
潍坊亚星集团公司全面预算管理
潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算;②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算;③材料、物资、设备采购预算;④工资及奖金支出预算;⑤大、中、小修预算;⑥固定资产基建、技改、折旧预算;⑦各项基金提取及使用预算;⑧对外投资预算;⑨银行借款及还款预算;⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分
1 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。
年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：
①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)
点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。
启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵
亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;②财务部门实施经济业务监控的依据;③评定考核各公司、部门工作实绩的标准;④利于各公司、部门确定工作目标、方向;⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大;更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。
预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。 3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等;及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
启示三：如何监控全面预算方案的实施
没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。
预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。
启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握
从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个 4 方面把握：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等;对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高 5 度重视。