在当今社会，越来越多的地方需要使用制度，这是各种行政法规、章程、制度和公约的总称。我想学习制定制度，但我不知道该问谁？下面是小编的《外包项目业务管理制度》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
第一篇：外包项目业务管理制度
外包业务项目评估和审核制度
一、外包业务项目评估和审核
1、外部业务申请科室或部门为外包业务的主管职能部门，负责相应外包业务的管理。提出业务外包的科室主任为外包业务主管责任人，负责对外包业务进行经济性、可行性等项目评估。
2、业务外包需进行内部分析评估。主要包括：业务是否是医院的核心业务;外包业务自己完成与外包的优缺点即可行性分析;外包是否能降低生产成本即经济性效益分析。
3、院办公会负责对提交的外包业务评估分析报告进行讨论、决定。确需外包的，经审核同意后交由相应科室负责进行相关招投标比选、实施、监管工作。
二、业务外包流程
1、根据《医院外包业务遴选、管理制度》及相关制度，制定招标比选文件并采取合适方式公开招标公告。
2、愿意承包的公司按招标要求做投标文件。
3、按公告上规定的时间、地点进行现场比选，医院相关招标领导小组成员依据招标比选文件及相关公司或服务部标书集体评标，条件优得分高者中标。
4、中标者须缴纳保证金，并与中标者签订合同或协议。
三、业务外包的监管部门及监管程序
1、业务外包申请科室负责人及监管人员依据合同及附
件的要求对外包业务进行日常考核与服务质量的监督，现场指挥与协调;
2、定期收集信息，并将相应的信息制成质量考核通报交与财务科作为支付外包费的依据;
3、如发现外包业务服务公司未履行合同内容，及时提出限期改正，如有严重违约情况，对其进行书面警告，如拒不履约可上报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换外包公司。
四、各环节的主要风险及管控措施
(一)制定业务外包实施方案环节
1、主要风险：
(1)医院缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依。
(2)业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关科室在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包。
(3)实施方案不合理、不符合医院经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。
2、主要管控措施：
(1)建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对医院
经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。同时，明确规定业务外包的方式、条件、程序和实施等相关内容。
(2)严格按照业务外包管理制度规定的业务外包范围、方式、条件、程序和实施等内容制定实施方案，避免将核心业务外包，同时确保方案的完整性。
(3)根据医院预算以及经营计划，对实施方案的重要方面进行深入评估及复核，包括承包方的选择方案、外包业务的成本效益及风险、外包合同期限、外包方式、员工培训计划等，确保方案的可行性。
(4)认真听取外部专业人员对业务外包的意见，并根据其合理化建议完善实施方案。
(二)审核批准环节
1、主要风险：
(1)审批制度不健全，导致对业务外包的审批不规范。 (2)审批不严格或者越权审批，导致业务外包决策出现重大疏漏，可能引发严重后果。
(3)未能对业务外包实施方案是否符合成本效益原则进行合理审核以及做出恰当判断，导致业务外包不经济。
2、主要管控措施：
(1)建立和完善业务外包的审核批准制度，明确授权批准的方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
(2)在对业务外包实施方案进行审查和评价时，应当着重对比分析该业务项目在自营与外包情况下的风险和收益，确定外包的合理性和可行性。
(3)总会计师参与重大、业务外包的决策，对业务外包的经济效益做出合理评价。
(4)重大业务外包方案提交院长办公会审批。
(三)选择承包方环节
1、主要风险：
(1)承包方不是合法设立的法人主体，缺乏应有的专业资质，从业人员也不具备应有的专业技术资格，缺乏从事相关项日的经验，导致医院遭受损失甚至陷入法律纠纷。
(2)外包价格不合理，业务外包成本过高导致难以发挥业务外包的优势。
(3)存在商业贿赂等舞弊行为，导致相关人员涉案。
2、主要管控措施：
(1)充分调查候选承包方的合法性。
(2)调查候选承包方的专业资质、技术实力及其从业人员的职业履历和专业技能。
(3)考察候选承包方从事类似项目的成功做法、各界评价和口碑。
(4)综合考虑医院内、外部因素，对业务外包的人工成本、营销成本、业务收入、人力资源等指标进行测算分析，
合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。
(5)引入竞争机制，按照有关法律法规，遵循公开、公平、公正的原则，采用公开招标等方式，择优选择承包方。
(6)按照规定的程序和权限从候选承包方中择优做出选择，并建立严格的回避制度和监督处罚制度，避免相关人员在选择承包方过程中出现受贿和舞弊行为。
(四)签订业务外包合同环节
1、主要风险：合同条款未能针对业务外包风险做出明确的约定，对承包方的违约责任界定不够清晰，导致医院陷入合同纠纷和诉讼。
2、主要管控措施：
(1)在订立外包合同前，应充分考虑识别，业务外包方案中的重要风险因素，并通过合同条款予以有效规避或降低。
(2)在合同的内容和范围方面，明确承包方提供的服务类型、数量、成本，以及明确界定服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节。
(3)在合同的权利和义务方面，明确医院有权督促承包方改进服务流程和方法，承包方有责任按照合同协议规定的方式和频率，将外包实施的进度和现状告知医院，并对存在问题进行有效沟通。
(4)在合同的服务和质量标准方面，应当规定承包方
最低的服务质量要求以及如果未能满足标准应实施的补救措施。
(5)在合同的保密事项方面，应具体约定对于涉及本医院机密的业务和事项，承包方有责任履行保密义务。
(6)在费用结算标准方面，综合考虑内、外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本。
(7)在违约责任方面，制定既具原则性又体现一定灵活性的合同条款，以适应环境、技术和医院自身业务的变化。
(五)组织实施业务外包环节
1、主要风险：组织实施业务外包的工作不充分或未落实到位，影响下一环节业务外包过程管理的有效实施，导致难以实现业务外包的目标。
2、主要管控措施：
(1)按照业务外包制度、工作流程和相关要求，制定业务外包实施的管控措施，包括落实与承包方之间的资产管理、信息资料管理、人力资源管理、安全保密管理等机制，确保承包方在履行外包业务合同时有章可循。
(2)做好与承包方的对接工作，通过培训等方式确保承包方充分了解企业的工作流程和质量要求，从价值链的起点开始控制业务质量。
(3)与承包方建立并保持畅通的沟通协调机制，以便及时发现并有效解决业务外包过程存在的问题。
(4)梳理有关工作流程，明确每个环节上的岗位职责分工、运营模式、管理机制、质量水平等方面的要求。
(六)外包合同验收环节
1、主要风险：验收方式与业务外包成果交付方式不匹配，验收标准不明确，验收程序不规范，使得验收工作流于形式，不能及时发现业务外包质量低劣等情况，可能导致医院遭受损失。
2、主要管控措施：
(1)根据承包方业务外包成果交付方式的特点，制定不同的验收方式。
(2)根据业务外包合同的约定，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。
(3)组织相关职能科室和相关工作人员，严格按照验收标准对承包方服务进行审查和全面测试，确保服务符合需求，并出具验收证明。
(4)对在验收过程中发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与承包方协商采取恰当的补救措施，并依法索赔。
(5)根据验收结果对业务外包是否达到预期目标作出总体评价，据此对业务外包管理制度和流程进行改进和优化。
(七)会计控制环节
1、主要风险：
(1)缺乏有效的业务外包会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业业务外包各环节的资金流和实物流情况，可能导致企业资产流失或贬损。
(2)业务外包相关会计处理不当，可能导致财务报告信息失真。
(3)结算审核不严格、支付方式不恰当、金额控制不严，可能导致医院资金损失或信用受损。
2、主要管控措施：医院根据国家统一的会计准则制度，加强对外包业务的核算与监督，并做好外包费用结算等工作。
第二篇：IT整体外包后业务系统从开发项目转入维护项目的过程管理
一个全球性的公司的IT业务系统开发与维护整体外包给我公司后，现有的大量业务系统的维护被划分为若干个维护项目，而为了适应客户公司的业务发展与变化，开发新的业务系统和对现有系统进行修改完善是必不可少的工作，这一部分的工作被划分为开发项目。这样划分的组织结构职责清晰，任务明确，适合于项目管理，是典型的项目型组织结构。
现在的问题是，如何管理两个项目之间的联系?开发项目组开发的业务系统完成后要转到维护项目组进行维护，如何管理这个过程?
业务系统从开发项目组转到维护项目组维护之前，该业务系统应该已经正式运行，而且要求开发项目组维护一段时间，直到维护项目组正式开始维护该业务系统。
在开发项目组认为开发项目可以结束，业务系统可以交接给维护项目组时，两个项目组的manager开始接触协调，这个交接过程就开始了。这个过程其实很简单，就是双方一起审核交接条件，只要维护项目组认为现在的业务系统满足交接条件，维护项目组manager签字同意，那么该业务系统就正式由维护项目组维护了。
满足哪些条件维护项目组才能签字同意该业务系统由他们来维护呢?
首先，客户、最终用户和相关操作者对该业务系统感到满意。
这是最基本的条件。如果这些人对这个系统还不感到满意，那说明该系统还没达到用户的要求，客户还没有验收，可能还有接下来的开发和修改工作。那么这还是开发项目的延续，在这种情况下开发项目都没法结束，维护项目组就更不可能接收这样的系统来维护了。其次，保证系统已经稳定。
开发项目组需要开始向维护项目组做必要的业务系统知识的培训。维护项目组在培训完后，可以测试系统，看系统是否稳定。如果系统有大的性能上的问题，开发项目组也是需要先解决掉了以后维护项目组才能接收。
另外一个条件是所有的系统问题都已经解决，包括用户使用后报告的问题。
业务系统正式运行后如果用户发现问题，都需要在SLA规定的时间内解决。所有的问题都是可跟踪的，在把业务系统正式移交给维护项目组前，这些问题必须都已经被解决。
最后，当以上条件都满足后，开发项目组需要向维护项目组和业务部门展示在该业务系统的开发与短期维护中的经验教训。这样可以让维护项目组充分了解该业务系统的历史情况。在把业务系统从开发项目组移交给维护项目组的过程中，关键的活动包括：
1. 维护项目组测试系统是否达到客户要求，如果需要，实现对系统的监控。
2. 开发项目组报告系统过去的系统维护与修改历史记录。
3. 维护项目组测试过系统后，如果认为系统是稳定的，开发项目组就开始向维护项目组做业务系统的知识培训。
4. 更新业务系统的风险管理文档。
5. 更新业务系统的SLA。
6. 和业务部门一起确定定义维护过程，包括问题如何报告、问题如何解决、什么样的问题什么样的team来负责等等。
7. 确定维护项目的费用与结算方法。
8. 开发项目组与维护项目组和业务部门一起分享业务系统开发与短期维护过程中的经验与教训。
9. 客户对业务系统的满意度评估。
当以上工作都做过后，所有的移交条件也满足，那么开发项目组、维护项目组和业务部门一起就可以签字，业务系统正式由维护项目组来维护。那么这个移交过程也就圆满结束。
第三篇：人力资源外包业务中有哪些项目
人力资源外包业务中有哪些项目?业务流程?收费标准?
人力资源外包业务的项目及收费标准
1、企业诊断根据企业规模一般2-7天，收费标准1000元/天
3、企业组织架构设计和岗位胜任力模型设计根据企业规模，收费标准为3000元---8000元
4、企业基本规章制度设计根据企业规模，收费标准为3000元---8000元
5、企业员工招聘 根据岗位不同，招聘费用为100-10000元/人(含岗前培训)
6、企业培训体系设计 根据企业规模，收费标准为1000-3000月
9、企业薪酬体系设计根据企业规模，收费标准为3000元---8000元
11、劳动关系管理，处理劳动合同以及员工关系
12、人事工作、即传统的人事工作，如人事档案管理。
企业如何进行HR外包
首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标、规范双方在托管期间的权利和义务。
其次就是向外包机构提供必要的相关材料，配合其进行资料收集，建立资料系统。
第三、配合进行相关的项目调查等
对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化档案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新
第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。
通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。
2012/5/16百度文库
招聘外包服务收费标准
1、单个岗位收费标准：
普通岗位(劳务、普通、主管)收费标准为月薪的30-100%，其中普通岗位30-60%，主管级岗位50-100%。具体收费标准为三种：
1. 成功后收费：普通岗位(劳务、普通、主管)分别按30%、60%、80%月薪收费。预付30%的定金，不退还。人才被录用一周内费用支付完毕。
2. 按简历收费：按企业需求的简历数量收费。我人才公司提供基本符合条件的应聘资料，企业可挑选符合条件的简历，我们仅对选中的简历收费。每份简历按各级别费用标准的10%收费。不保证人才能够被录用，仅当简历与候选人的实际经历有重大出入(学历、主要工作经历虚假)时退款。预付10%的定金，不退还。人才简历被选中后费用支付完毕。
3. 预先付费：无论是否成功，预先支付服务费。每职位按各级别费用标准收取50%的服务费。
中高级人才收费标准为岗位年薪的30%，具体程序见猎头服务项目。
3、项目制招聘外包收费标准：
根据招聘外包项目大小、招聘岗位多少、难易程度等综合协商确定。
1、企业诊断
2、人力资源规划
3、企业组织架构设计和岗位胜任力模型设计
4、企业基本规章制度设计
5、企业员工招聘 (含岗前培训)
6、企业培训体系设计
7、绩效考核
8、人员调配综合掌握人员信息，把正确的人用到正确的岗位上
9、企业薪酬体系设计
10、福利与津贴的设计规划
11、劳动关系管理处理劳动合同以及员工关系
12、人事工作即传统的人事工作，如人事档案管理。
第四篇：外包业务管控制度
13.4.3 外包业务管控制度
外包业务管控制度对外包业务流程、外包过程中的人员及相关事项进行了规范，有利于外包业务的顺利完成。下面是某企业制定的外包业务管控制度，供读者参考。
外包业务管控制度
第1章 总则
第1条 目的
为使本企业外包业务流程顺畅合理,规范参与业务外包人员的行为,确保业务外包期间企业资产安全,维护企业利益,实现业务外包的战略目标,特制定本制度。
第2条 适用范围
本制度适用于本企业所有业务外包活动的管理。 第3条 外包业务的界定
本制度所称外包业务,主要是指为实现企业的战略经营目标,通过合同或协议等形式约定由外部服务提供商(以下简称“承包方”)提供的某些业务的部分或全部。
第2章 外包业务流程
第4条 制定外包战略
1. 在决定是否将业务项目外包时,应考虑以下三个方面的因素。
(1)此项业务是否需利用本企业没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。 (2)此项业务外包是否可以降低成本。
(3)此项业务外包是否能够产生比自己运作更多的利益等。
2. 准确把握企业核心竞争力与盈利环节,避免将企业核心业务外包。 第5条 编制外包项目计划书
企业在确定业务外包内容后,指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。计划书主要包括以下内容。
1. 业务外包的背景,如企业外部环境要求及企业中长期发展战略。 2. 业务外包内容,将部分或全部业务职能交由承包商提供。 3. 业务外包的具体实施程序。 4. 业务外包的主要风险和预期收益。 5. 其他相关内容。
第6条 成立外包业务归口管理部门 1. 外包项目计划书通过审核后, 成立外包业务归口管理部门, 由业务部门负责人、有关咨询专家、外包项目协调管理人员、合同协商管理人员等组成,必要时还应包括法律及财会专业人员。
2. 业务归口管理部门负责业务外包项目的具体实施,确保业务外包流程的顺利执行。 第7条 选择承包方
1. 外包业务归口管理部门发布投标公告,并与候选承包商建立联系,发放《外包项目竞标邀请书》及相关材料。参与竞标的候选承包商指定期限之内提交《投标书》及相关材料,主要内容包括项目解决方案、实施计划、资源配臵、报价等。
2. 归口管理部门对承包方进行资质预审,评估承包方的综合能力。评估因素主要包括五个方面。
(1)承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。 (2)承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。 (3)承包方在知识产权保护方面的力度和效果。 (4)承包方的性能价格比是否合适。 (5)其他因素。
3. 确定标底并进行公开招标。
4. 组织企业其他职能部门进行开标、评标、定标。归口管理部门对候选承包方进行综合竞争力排名,会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险,根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方。
5. 归口管理部门和承包方就《外包项目合同》的主要条款进行谈判,达成共识,由合同双方代表签署《外包项目合同》。
第8条 归口管理部门负责培训涉及外包业务流程的员工,确保员工正确理解和掌握业务外包项目相关政策制度。
第9条 归口管理部门根据合同约定,为承包方提供必要的协作条件,并指定专人定期检查和评估项目进展情况。
第10条 项目结束或合同到期时,归口管理部门负责对外包业务产品(服务) 进行验收。如承包方最终提供的产品(服务) 与合同约定的不一致,应及时告知承包方进行调整。
第11条 与承包方就最终产品(服务) 达成一致后,由承包方提交费用支付申请,归口管理部门就申请书的合理性进行审核。审核通过后,开具付款证书,按照公司规定程序审批,支付承包方费用。 第12条 对因承包方原因导致的外包合同未完整履行,归口管理部门负责向承包方进行索赔。 1. 指定专人对承包方认可的赔偿事项进行跟踪、报告,及时收回并追究相关责任人责任。 2. 采用法律手段解决长期未决赔款。
3. 若终止对承包方的索赔, 由归口管理部门提出申请, 详细说明终止索赔的理由,报公司总经理以上级别管理层审批后执行并备案。
第3章 业务外包流程中的资产存货管理
第13条 固定资产管理
1. 企业所有或有优先购买权的固定资产,因业务需要交由承包方使用的,要求承包方按照本企业《固定资产管理制度》使用和管理。
2. 业务外包归口管理部门指定专人定期检查承包方使用和管理固定资产的情况。 3. 交由承包方使用但所有权归本企业的资产,只能用于外包业务活动。未经企业相关领导人员同意,擅自将固定资产挪作他用的承包方,相关部门应对其采取警告直至解除合同的措施。
第14条 流动资产管理
1. 对于业务外包过程中形成的原材料、产成品等流动资产,归口管理部门要求承包方遵循本企业制定的相关管理政策,如防火、防盗、防未经授权接触和未经批准转移等。
2. 对由承包方责任造成的流动资产损失,业务外包归口管理部门有义务责成承包方进行赔偿。
3. 对于业务外包过程中形成的商业信息材料等,归口管理部门按照在合同中约定的保密条款对承包方进行监督。
第15条 存货管理
1. 对于因业务外包需要由承包方购进的存货,存货订单应经我方相关授权领导审核批准,而存货的数量、质量检查由承包方负责办理;归口管理部负责按企业存货管理规章制度准确、及时地在存货系统中予以记录和反映。
2. 对于因业务外包需要由本企业销售给承包方的存货,承包方只能将其用于外包项目,不得另作他用。归口管理部门负责予以监督。
3. 归口管理部门负责定期组织相关部门(如资产管理部、财务部等)及相关人员对承包方的存货进行盘点(每月次)。而对于盘盈盘亏的存货,应经本企业财务总监审批后,方可交会计人员进行会计处理。
4. 对于所有权归本企业、在承包方处储存的存货,归口管理部门负责监督、检查承包方是否按本企业存货库存管理制度中的要求进行管理;对于检查中发现的次品、损坏品或过期存货,应当及时予以确认、分离和适当的保护。
5. 归口管理部负责指定专人跟踪、调查外包业务中涉及的所有存货的一切变动,查明原因,报财务总经理审核后处理。若承包方无合理原因过度使用存货,导致本企业成本上升,归口管理部门或相关人员有权代表企业要求承包方进行补偿。
第4章 外包业务流程中断防范措施
第16条 业务外包归口管理部门采取承包方竞争机制,选择多家单位作为业务承包方,以降低一方服务失败或单方中止合同时可能给本企业带来的损失。
第17条 业务外包归口管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估,形成业务可持续能力评估报告交由企业总经理及以上级别管理层审阅。
第18条 根据业务可持续能力评估报告,业务外包归口管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方,避免外包业务的失败造成企业商业活动的中断。
第5章 附则
第19条 本制度由企业总经办负责制定和解释。 第20条 本制度自年月日起执行。
第五篇：生产外包业务管理制度
为使本公司生产外包业务流程顺畅合理，确保业务外包期间公司资产安全，维护企业利益，特制定本制度。
一、 目的
降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力。
二、生产外包战略
在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下四个方面的因素。
(1)此项业务需利用本公司没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。 (2)此项业务外包可以降低成本或提高效率。
(3)此项业务非公司核心技术且外包能够产生比自己操作更多的利益。 (4)生产能力暂时无法满足市场需要时。
三、生产外包业务的流程
申请-----审批----签订协议----外包加工、过程监控----产品验收---开具发票----财务结算 3.1申请
3.1.1公司需要将业务项目进行外包时，应由申请部门填写外包申请表，申请表应包括：业务外包的原因、内容、金额、承包商的情况、外包方式等。
3.1.2 外包时，承包业务的单位或个人需提供相关的证明，由生产部建立承包商档案。 3.2审批
生产外包项目必须经主管副总审批，单批2万元以上的业务由常务副总审批。
生产部对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。评估因素主要包括3个方面。
(1)承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。 (2)承包方是否与本公司存在直接或潜在的竞争关系。 (3)承包方的性价比是否合适; 3.3签订协议
所有外包项目都必须签订协议或合同，协议必须约定保密事项和安全责任。业务外包过程中形成的商业信息材料，生产管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。 3.4外包加工过程及验收
3.4.1生产部负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。 3.4.2对承包人员进行培训，详细说明本项目工作内容、公司技术要求、验收标准、现场管理、安全制度等，并签字认可。
3.4.3承包人需领用材料、使用公司设备、工具时，必须经生产副总同意，并办理领用手续。
3.4.4承包人外带原料出厂应办理相关领用借用手续并经生产副总签批，开具出门证。
3.4.5外存货物应按照公司货物的保管条件要求进行使用、保管，如防火、防盗、防未经授权接触等，以免损坏。承包方因自身原因造成材料、产品损失的，应对公司进行赔偿。
3.4.6外包完成后必须经质管部门检验，合格后办理入库手续。如承包方最终提供的产品(服务)与合同约定不一致，及时告知承包方进行调整。
3.4.7外包过程中，交给承包人的图纸等资料须办理签领手续，使用完毕必须交回公司。
3.4.8 对于因承包方原因导致外包合同未完整履行的，生产管理部门负责向承包方索赔。 3.5发票开具
承包人必须开具正规外加工发票，个人承包的须到国税局代开。 3.6财务结算
3.6.1承包方全部产品、服务保质保量完成后，发票开具，由生产部填写付款通知单，按照公司规定程序审批，支付承包方费用。
3.6.2财务结算时应核对外包申请表、入库单或派工单、协议、发票，付款通知单，一致后方可付款。
四、 外包业务流程中断防范措施
1、
业务外包采取承包方竞争机制，选择多家单位作为业务承包方，以降低一方服务失败或单方中止合同可能给本企业带来的损失。
2、
业务外包管理部门定期对所有重要承包方的履约能力进行评估，形成业务可持续能力评估报告。
3、 根据业务可持续能力评估报告，业务外包管理部门负责及时替换不再继续具备履约能力的承包方，避免外包业务的失败造成公司商业活动的中断。