想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《电力企业后备人才管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。[摘要]随着社会及经济的发展，电力企业在得到进一步发展，地位被进一步强调的同时，对相关人才的综合素质要求更为严格。在此背景下，为帮助电力企业实现高素质人才选拔，充分挖掘相关人才价值，进行合理的人才管理与任用，电力企业选择引入人才测评技术，借助人才测评的优势，让电力企业核心竞争力得到提高。
电力企业后备人才管理论文 篇1：
论电网企业管理者后备人才培养
摘要：电网企业作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、建设、运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。通过对电网企业管理者后备人才培养各发展阶段存在的问题进行探讨，为管理者后备人才培养体系的改进、完善提供参考。
关键词：电网企业；管理者；后备人才培养
1电网企业管理者后备人才培养的重要性
面对电力体制改革的深入和电力市场化程度的发展，电网企业面临着人才流失、人力资本率提高、大量管理岗位冗余等问题，人力资源管理面临严峻挑战和深刻变革。电网企业特殊的生产模式及文化特点决定了企业管理者需要通过内部培养的方式产生，目前电网企业后备人才的培养主要针对党政工干部及核心技术人员，缺乏针对管理者尤其是基层管理者的后备人才培养方案。对于电网企业而言，拓展业务日益多样化，以企业战略目标为导向、兼顾员工个人发展需求、培养“一专多能”的电网企业管理者后备人才队伍势在必行。作为电网企业，应该积极思考，顺势而为，发挥管理岗位的配置优势，通过针对电网企业管理者后备人才培养体系的建设，完成电网企业人力资源管理的革新。
2电网企业管理者后备人才培养现状及存在的问题
2.1后备人才培养体系不够完善
面对后备人才的培养工作，企业领导者拥有足够的重视，但各业务部门缺乏正确的认识。后备人才培养目标不够明确，投入力度欠缺，缺乏周密、详细的准备工作以及完善的后续收尾工作，与人力资源管理的其他模块脱节。电网企业已开展后备人才培养体系的建设，但缺乏系统、完备、动态管理的管理者后备人才培养体系。电网企业目前将后备人才的培养列入企业年度重点项目中，但疏于日常管理。后备人才培养周期较长，监管不到位，未取得及时任用，浪费大量的管理资源。
2.2后备人才选拔过程不公开透明
部分电网企业的后备人才基本由上级领导内定或者内部人员推荐，在企业中处于“心照不宣”的状态，企业的大部分员工不清楚后备人才的基本情况、由来、去处，有些后备人才甚至不清楚自己的身份，严重缺乏自主性。
2.3培训内容及方式方法有待改进
管理者后备人才的选拔标准不够科学合理、规范、全面。后备人才的培训缺乏战略性和长远性。公司战略、文化内涵仅仅通过课程学习进行理论层次的渗透；培训方式以党校教育、轮岗实践为主，针对管理者后备人才的培训内容不够全面；培训需求分析不够“接地气”，与未来的实际工作相去甚远。培养以组织层面为重点，忽略员工是否真正适合岗位，未针对管理者后备人才的个人职业发展需求做出长远的规划。培训内容缺乏创新、更新。与其他国有企业的后备人才培养方式大同小异，缺乏企业特色。
2.4重培养轻考核
目前的后备人才考核方式比较简单，停留在考试成绩和360度评价的层面上，无法客观、公正地对后备人才进行评价。培训阶段的薪酬设计是后备人才薪酬体系设计中的重点、难点，管理者后备人才处于“半工半读”的状态，容易有所偏颇，引起非后备人才的不满。后备人才培养缺乏绩效反馈、培训评估等必要步骤，未充分体现人力资源配置的优势，未达到预期的效果。后备人才往往“备而不用”或是“不备即用”，任用与培养脱节，形式化严重。
3改进措施
3.1完善后备人才培养体系
加强电网企业各业务部门对于管理者后备人才培养工作的重视，建立关于后备人才培养的领导责任制，与绩效挂钩。针对后备人才的培养对企业全体成员开展专题培训，对部门负责人进行明确的职责部署，正确认识后备人才培养工作的重要性；制定企业内部相关政策规范，保障培養工作的顺利执行。加大管理者后备人才培养的各方投入力度，设立负责后备人才培养的管理部门、培养相关工作人员，必要的情况下聘请外部专家、机构指导。
加强后备人才管理的计划性、规划性，明确后备人才培养的具体目标、预期成果。考虑电网企业整体的人力资源配置，判断管理岗位三至五年可能带来的人员流动、供给需求，采用综合分析的方法进行管理岗位需求预测。考察管理者年龄、学历结构、专业分布等各方面现状的基础上，合理规划管理者后备人才队伍的总体结构和局部结构。总体结构，包括后备人才队伍整体的数量、年龄结构，重点提高青年群体在数量上的比例；局部结构包括在各个需求部门的数量分布、能力侧重点、工作经验、基本技能要求等，根据岗位的实际情况确定其潜在候选人的竞争比例、胜任素质要求。例如电网企业大部分基层生产管理岗位对于电力专业基础知识、生产安全意识的特殊需要，其候选人要求具备电力专业学历背景以及一定年限的电力生产经验。
将后备人才的培养以电网企业日常规范的形式执行，设立监督管理及跟踪培养部门，严格把控关键的时间点。合理预测后备人才培养可能带来的资金成本与效益成果，一方面保证培养的后备人才数量充足、质量过硬，争取为后备人才培养提供良好的工作条件；另一方面，尽量做到“人尽其才、物尽其用”，避免浪费资源。鉴于后备人才的淘汰、重新选拔需耗费相应的人力、财力、时间成本，根据可能的后备人才需求提前做好新一轮后备人才的计划、选拔等准备工作，保证后备人才培养与岗位需求之间的对接，特殊情况下安排岗位的临时替补，避免出现岗位空缺的情况。
重新划分企业员工的晋升渠道，根据实际情况针对服从分配的后备人才调整其目标岗位，为个人发展定位不明确的候选人员提供反馈建议，为定位不准确的候选人员提供技术型、专业型等其他晋升类型的职业发展规划，做好淘汰善后工作，避免挫伤候选人员的积极性和自尊心。
3.2确保后备人才培养工作的公开、透明
关于后备人才培养的信息政策全面公开。借助现代信息平台，建立后备人才数据库管理系统。明确公示管理者后备人才的培养目标、报名资格要求、推荐名额、选拔流程、人才测评结果、确立的后备人才名单；培养过程、考核内容、任用标准、考核结果、拟定任用的后备人才及其对应岗位等。
电网企业全体员工具有参与、监督的权利。企业员工自行报名参与后备人才的选拔，可选择是否明确具体的目标岗位以及是否服从分配。后备人才监管部门的成员除了企业高层领导班子、人力资源管理部门、后备人才培养部门、可能的指导专家小组外，还应包括各个部门的民主监督成员。
3.3改进后备人才的培训
在选拔后备人才之前，根据目标岗位的胜任力模型拟定部分课程。将企业战略目标、文化宗旨的思想渗透到主修培训内容及部分培养活动中；在确定岗位相应的后备人才后，针对不同阶层、部门的管理者后备人才，其培训需求的侧重点、培训内容、培训方式、培训时间不尽相同。根据后备人才选拔测评的结果，结合性格、兴趣特长、成长经历、能力素质、职业发展需求等，评价其对不同培训内容、培训方式的需要程度，在关注管理者后备人才短板培养、潜在能力的激励与开发、重点培养领导力与执行力的基础上，制定个人完整的培训方案。
发展多渠道、多角度的实践培养项目，安排部分后备人才到其他地区，尤其是主营其他业务的电网企业，一方面有利于交流、学习双方的业务工作流程、管理运营模式；另一方面加强电网企业之间的劳务协作、高效配合。安排后备人才在目标岗位身边、人员借用岗位或委派特别任务到陌生、复杂、艰苦的工作环境等进行轮岗实践，培养管理者后备人才熟习实际的管理工作，以及面对特殊环境、紧急任务的适应力、应急处理能力。
无论是业务能力较强、电力生产经验丰富的技能型后备人才、具备高学历专业基础的专业型后备人才，还是包括各种专业背景的管理型后备人才，均需具备对于电力行业发展动态敏锐的洞察力、电力市场变化状况长远的战略眼光；对个人专业新兴领域、新兴知识的求知探索欲；电网企业、所在部门未来发展准确的判断力。为加强后备人才对外部电力企业管理运营机制、电力行业发展热点的了解、学习，扩大电网企业未来经营管理者的眼界平台，在条件允许的情况下针对高层管理者后备人才开展全球能源、互联网、金融、国际商务等方面的高层次人才专项培训，加入涉及相关专业新兴领域的培训学习，为本企业争取更多参与国内外电力行业论坛、会议、讲座及电力相关企业交流学习的机会。
3.4加强后备人才的考核
建立健全管理者后备人才的绩效考核、薪酬管理体系。由于针对管理者后备人才将采取分类培养模式，后备人才的起点资质、过往经历，培养过程、提升效果不尽相同，应加入评价中心技术、关键业绩指标、平衡计分卡等多种考核方式，合理设定各种影响因素的权重，运用先进的定量方法进行考核结果的综合分析。加强管理者后备人才的考核力度，制定全面系统的考核体系，考核大体分为两部分：日常绩效考核及任用岗位考核。日常绩效考核包括跟踪记录后备人才的培训经历、工作表现，与绩效工资挂钩，用于激励后备人才的学习热情，同时作为任用资格考核的参考条件，一般以月或季度为周期。
注重绩效反馈与改进沟通。为管理者后备人才提供同绩效管理人员进行双向沟通的渠道，及时获取后备人才的培训反馈并进行培训效果的评估，分析管理者后备人才的培养是否达到预期效果并随时进行调整。选择适合电网企业管理者的胜任力模型构建方法，通过胜任力模型将岗位工作的胜任特征指标量化、可衡量化、具体明确化，关注培训对于提高绩效的正向效果。
科学设计管理者后备人才的薪酬结构，后备人才在轮岗学习时产生的绩效成果同部门其他成员同等对待，避免出现同工不同酬的现象。可将后备人才的工作态度、培训效果，日常学习打卡、考核成绩，工作业绩、活动参与等作为其绩效工资的重要组成部分，兼顾后备人才、非后备人才，做好薪酬公平。
备用有效结合。后备人才培养的最长期限一般为三年，部分特殊情况最长为五年，逾期未完成培养计划的后备人才将失去参与考核的资格。分批次进行后备人才的培养。对于空缺的管理岗位，优先考虑首次进入成熟期的管理者后备人才，后备人才队伍中如果没有符合条件的人选，将面向非后备人才或企业外部进行竞聘遴选。
以一年为周期进行阶段考核、以完整的培养过程
进行期末考核。阶段考核主要用于后备人才的“优胜
略汰”，将成绩不合格的管理者后备人才剔除队伍，及时将符合条件的后备人才补充到后备队伍中，形成滚动式管理；期末考核主要用于“人岗匹配”，考察后备人才是否适合及胜任目标岗位，按照期末考核结果的级别择优任用，不符合条件的后备人才将回到原岗位或被分配到更适合的岗位，管理者后备队伍的总体数量维持基本不变。后备人才任用岗位存在相应期限的实习期。另外如果在人员借用岗位借调期间、绩效表现良好，后备人才将有机会长期任职于相应岗位。
4结论
管理者后备人才的培养是一项长期持久，需要电网企业全体成员齐心协力、共同完成的伟大目标，为实现其战略意义和现实效益，需要全体成员发自内心的认同、维护。
随着电网企业所处阶段发展、外部环境变化、战略政策调整等可能对人力资源管理带来的影响，后备人才的培养体系具有一定的弹性调节范围。
从后备人才的整体计划、选拔、到培养、管理，任用、淘汰，重新选拔包括动态调整等形成完整闭环的循环体系，保证后备人才培养体系同人力资源管理其他模块的有序衔接，有机结合员工的职业生涯发展规划建设，使后备人才的培养体系成为为电网企业保持激情、活力的良性友好竞争机制，吸引更多的员工加入到管理者后备人才的队伍中，有机会接受高质量、高层次的培养、锻炼，激励员工不断学习、自我提升的热情，后备人才的培养将会作为企业员工精神激励的一部分。实现电网企业人力资源以及管理岗位的優化配置，人力资源成本保值、增值，高效利用人才。作为电网企业人才战略建设一项重要的举措，后备人才的培养可能伴随电网企业未来的终身发展。争取使电网企业管理者后备人才成为集知识、技能、生产、管理、经营为一体的复合型高素质领导者，保证电网企业管理者后备队伍的永续、健康发展。
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作者：宫睿李秀媛
电力企业后备人才管理论文 篇2：
电力企业中人才评测的应用研究
[摘 要]随着社会及经济的发展，电力企业在得到进一步发展，地位被进一步强调的同时，对相关人才的综合素质要求更为严格。在此背景下，为帮助电力企业实现高素质人才选拔，充分挖掘相关人才价值，进行合理的人才管理与任用，电力企业选择引入人才测评技术，借助人才测评的优势，让电力企业核心竞争力得到提高。基于此，文章将对人才测评进行简单概述，从当前电力企业对人才的要求出发，根据电力企业中人才测评应用的现状，对电力企业中人才测评的应用进行进一步分析，希望以此为人才测评在电力企业人才选拔中的深入应用提供支撑，让电力企业获得更大发展潜力。
[关键词]电力企业 人才测评 应用
就当前环境而言，电力企业要在生存的同时获得良好的发展与成长，如何进行人才选拔、挖掘人才价值、合理管理任用人才，让电力企业中人才的综合素质保持在较高水准，是当务之急。对电力企业而言，人才选拔、人才价值挖掘以及人才合理任用管理，都需投入大量时间与精力，如何利用高效、科学的手段，将上述工作内容进行简化，是电力企业发展过程中不能忽视的现实问题之一[1]。因此，深入了解人才测评的应用，利用人才测评的优势，帮助电力企业实现电力企业人才的高效、科学选拔与价值深度发掘，是当前电力企业各级领导必须关注且重视的内容。
一、人才测评概述
（一）人才测评的概念
人才测评，顾名思义是对人才多项素质的测试、衡量与评价。在进行人才测评的过程中，需综合管理学、心理学等多种学科，并结合相关岗位，通过多种手段对人才的实际要求以及人才的各项素质进行客观的深层了解，最终实现人才科学选拔、任用与管理，并进一步發掘人才价值，让人才与岗位高度契合，并通过这种高度契合尽可能发挥人才价值、发挥岗位作用。在实现人才测评时，采用的手段具备多样性，且通过这些手段的应用，可充分、客观、较为全面地展现人才的个性特征与多方面能力[2]。
（二）人才测评的作用
1.人才测评可帮助单位或企业进一步实现人才管理科学化
这来源于人才测评的客观性、科学性，可对人的多项能力，例如专业知识技能、沟通能力、智力等内容进行客观反映，可为人才选拔、管理、任用提供有具备参考意义的科学依据。
2.人才测评可满足社会主义市场经济对人才选择的需要
当前的人才获取方式中，人才市场招聘是最普遍的途径，而在此过程中，人才测评可对人的综合素质进行测试、衡量与评价，对实现人才获取具有重要意义。
3.人才测评可帮助单位或企业开展人力资源普查、丰富人才库
对单位或企业而言，人才测评的一大作用是可帮助他们更加全面把握人力资源的整体状况，这对丰富人才库内容具有重要意义。
4.人才测评可帮助单位或企业实现后备干部队伍的科学选拔
通过人才测评，可分析相关岗位上的员工是否有进一步上升与发展的可能，即实现对人才潜力的分析，借此，可帮助单位或企业实现后备干部队伍的科学选拔。
二、电力企业现有人才测评的应用现状
（一）电力企业的人才测评技术较为落后
当前，我国电力企业的人才测评技术与一些发达国家相比，总体较为落后，这种落后主要体现在如下几个方面。
1.人才测评的技能评价标准和题库缺乏更新
为适应社会变化与经济发展，电力企业对人才的要求在逐步更新提升，而电力企业在进行人才测评时，却存在技能评价标准和题库缺乏更新的问题，这是我国电力企业人才测评技术落后的表现之一[3]。所谓技能评价标准和题库缺乏更新，是指应当前社会发展，要求电力企业人才必须具备某些新技能，例如：需具备电网大数据相关知识、智能电网建设能力，而对于这些新知识、新技能，在目前的人才测评体系中并没有相关技能评价标准与题库，无法实现全面、系统、科学、客观的人才综合素质评价，导致人才测评的最终结果参考意义不大。
2.人才测评的技术存在一些问题
当前，电力企业进行人才测评时，借鉴国外的测评量表这一现象十分普遍，而这种借鉴，有时会忽略我国电力企业的自身特点，未充分考虑该测评量表是否适应我国当前人才市场状况。这种忽略最终会导致人才测评结果失去参考意义，不能发挥人才测评的效果与作用。除此之外，一些新的测评技术尽管已经取得一定的成效，但在实际应用于电力企业人才选拔、任用与管理时，还存在一些实践问题。
（二）岗位技能要求变化导致人才测评难度上升
应发展需求，当前电力企业中岗位的职责划分较过往更为细致谨慎，伴随这种变化，在进行人才测评时，必须更为慎重地对测评内容进行细分与控制。这为人才测评的进行增加了难度，导致岗位技能要求和人才测评标准匹配度较低的现象更易出现，可能导致电力企业中人才与岗位的契合度降低，不利于电力企业员工个人价值的充分展现，亦不利于相关工作内容的高质量完成。另外，人才测评总体标准不够完善，无法从人才的心理、生理、品德、专业知识技能等方面，对人才的综合素质进行全面、准确的测评，同样不利于电力企业中人才测评的应用。
（三）缺乏专业过硬的测评人员
电力企业缺乏专业过硬的测评人员，是阻碍人才测评进一步在电力企业中发挥价值的绊脚石之一。目前，电力企业人才测评过程中专业过硬的测评人员缺乏的情况，主要表现为专业性人才总体数目偏少，即对专业测评人员的需求量大于专业测评人员数量，尤其是对于能力出众、层级较高的专业测评人员，需求量大于专业测评人员数量的情况更为凸显。
三、人才测评在电力企业中有效应用的措施
（一）针对落后情况进行改善，最大化发挥人才测评在电力企业中的作用
1.完善人才测评的技能评价标准，并对题库进行及时更新
完善人才评价的技能评价标准，并对相关题库进行及时更新，应当以电力企业中岗位的现实要求为依据，通过明确电力企业中特定岗位的特定要求，明确该岗位上人员必须具备的专业知识技能，构建具备针对性的人才测评技能评价标准，并对相应题库进行合理更新。例如：针对负责智能电网建设的相关岗位，在进行人才测评，实行人才选拔、任用与管理时，在人才测评的技能评价标准中，应当涉及与岗位相关的专业知识技能测评，如电网大数据相关知识，在进行人才测评时采用的题库中，也当包含该内容。总之，完善人才测评的技能评价标准，并对题库进行及时更新，才能保证通过人才测评，可充分、客观反映某一人员在某一特定岗位的专业知识技能水平。
2.避免与改善人才测评中存在的技术问题
电力企业在借鉴国外测评量表进行人才测评时，需结合电力企业的自身特定，充分考虑该测评量表是否适应我国人才市场环境，针对不适合、不合理的部分，应当征求从事人才测评的专业人士意見进行适当修改，以此保证人才测评在我国电力企业中应用时具备充分的参考性。另外，对于人才测评应用于电力企业时采取的新测评技术，在实践过程中，需对实践过程、结果与经验等内容进行不断总结，以此进一步完善新测评技术的实践应用。
（二）凭借完善的岗位胜任力评价制度，实现人才测评在电力企业中的有效应用
运用多种有效手段，对电力企业中的岗位情况进行准确分析，并整理出特定岗位对人员的具体要求，建立岗位胜任力评价制度，然后通过笔试、面试等多种方法，对相应人员的综合素质进行测量评价，以此让人员与岗位充分结合、高度契合，减少岗位技能要求和人才测评标准匹配度较低的现象，实现人才测评在电力企业中的有效应用，并促进人员及岗位价值的实现。
（三）加大对专业测评人员的培养，实现人才测评在电力企业中的有效应用
针对专业测评人员缺乏，阻碍人才测评在电力企业中进一步应用的现象，可联系相关平台与相关人士，加大对专业测评人员的培养，以此为电力企业中人才测评的应用提供有力支撑。另外，针对电力企业中已有的专业测评人员，也可定期安排相应专业培训，提升其人才测评能力，以此为电力企业人才测评选拔与任用管理提供更为可靠的人员保障。
四、结语
电力企业中人才测评的应用，对保障电力企业中人员综合素质处于较高水准有重要意义。鉴于人才测评对电力企业人才选拔、任用与管理的重要作用，对于人才测评在电力企业中应用时存在的现实问题，如人才测评技术落后、岗位要求变化导致人才测评难度上升、专业测评人员较为缺乏等问题，应当采取有效措施，例如：对落后点进行改善、构建完善岗位胜任力模型、加大对专业测评人员的培养力度等方式，以此充分发挥人才测评在电力企业中应用的优势，进一步提高电力企业核心竞争力。
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作者：兰晓晖 赵双乔 王继承 杨晓艳
电力企业后备人才管理论文 篇3：
加强供电企业人力资源管理工作的策略探讨
摘要：随着电力改革的不断深化，供电企业人才供给之间的矛盾日益尖锐，主要表现为人员配比不合理及工作效率不高。为了真正发挥人才在供电企业中的作用，提高企业的综合竞争力，尽快推动人力资源管理工作势在必行，只有做到人力资源的合理配置，人尽其用，才能确保供电企业在快速的市场环境中，处于不败之地。此外，供电企业人力资源管理要立足电力行业的特点，分析企业人才管理中的不足与优势，吸取国内外优秀的管理经验，为新时期企业的发展注入活力。
关键词：供电企业;人力资源管理;策略探讨;问题
与其它市场经济组织有所不同，电力企业的地位具有一定的特殊性，是保障民生的重要组织[1]。因此，供电企业的人力资源问题，需要引起社会及主管单位的格外注意，只有扭转当前供电企业的人力资源管理理念，创新人才管理模式，才能提供符合客户需求的服务，为企业发展带来源源不断的后备军，推动企业朝着更高更远的目标向前迈步。
一、供电企业人力资源管理的局限性
（一）供电企业用人机制的壁垒
目前，我国的供电企业的人才管理渠道相对垄断，多是采用行政命令的方式进行人员调配[2]。在这种背景下，人力资源管理机制难以发挥应有的作用，很难对企业员工采用晋升淘汰的管理方法，无法调动员工的竞争意识，为企业发展注入活力。此外，供电企业的用人方式区别于其它企业，与行政单位雷同，存在人员编制不合理的情况，长此以往，不仅会造成单位运营成本的增加，冗长的组织架构也容易导致分工不明确，
（二）供电企业缺乏明确的绩效激励方案
成熟的绩效管理方案不仅能帮助供电企业选拔优秀的人才，还能为员工工作注入活力，推动企业的长期可持续发展[3]。但是目前供电企业的绩效管理方案还不够健全，缺乏对员工全面、稳定、长期、准确的评价。此外，激励方案没有科学进行事前评估，激励兑现时，领导的主观意识占主要地位，在领导未保持公平、公正态度的情况下，绩效结果并不能反应员工在工作中的目标达成情况，容易造成员工的逆反心理，打击员工工作积极性。
（三）供电企业的人才储备能力不足
员工的整体素质，在企业的发展中起着至关重要的作用，受当前供电企业人才进入机制的影响，优秀的人才进入的渠道具有局限性，容易导致招聘人员的素质低、考核不达标等情况。此外，供电企业发展中需要的复合型人才招聘困难，外招渠道单一，无法避免会出现技术型人才断层的情况，可能会阻碍电力企业的向前发展。
（四）供电企业的发展缺乏内核力量
供电企业具有一定的垄断性质，缺乏有效的竞争机制，导致领导层危机意识淡漠，创新意识不高，人才管理意识陈旧，难以调动供电企业员工自发的工作热情，此外，高层领导多以追求企業效益为最终的目标，缺乏对员工日常行为价值观的正确引导，这就导致员工发展缺乏内核，无法做到健康可持续地推动供电企业的向前发展。
二、供电企业人力资源管理的重要性
（一）助力供电企业运营目标的快速实现
供电企业在民生保障中占有重要的地位，激发人力资源的管理活力，调动员工的积极性，在激励、制度的引导下，带领供电企业员工朝着企业发展的方向不断努力，提高企业的生产经营效率。此外，利用有效的绩效管理方案，还能提升企业员工与领导层之间的粘性，将员工的发展与组织的目标高度一致化，促进供电企业管理理念的升级，确保企业目标的顺利实现。
（二）保障供电企业的可持续化发展
人才是企业发展的核心，优秀的人才是企业运营的助推器，发挥供电企业人力资源的作用，凝聚员工集体的智慧，能够确保企业在市场竞争中立于不败之地[4]。此外，通过对人力资源的整合，在帮助企业快速实现经营目标的同时，还可以创造更多的价值。
（三）创新供电企业的经营管理理念
在市场经济的不断推动中，供电企业的改革与完善势在必行，员工的管理是其中的一个重要模块[5]。一方面，人力资源改革，要保证现有运营组织的稳定，避免对企业的生产经营活动造成影响;另一方面，通过资源整合，促进企业经营效率的提高，潜移默化地渗透供电企业的价值观，引导全体员工朝着同一个目标不断奋斗。人力资源改革的举措与方向沉淀、创新的工具与经验，为企业的发展夯实基础。
三、供电企业人力资源管理的应用策略
（一）提升供电企业对人力资源管理的重视
为了适应市场经济发展的速度，供电企业人力资源改革迫在眉睫。首先要提高企业高层对人力资源管理的重视程度，了解人力资源改革的方向、目的和举措，助力管理举措的落实。其次，人力资源管理并非一朝一夕的事情，要在保障现有部门正常运营的基础上，结合企业的实际情况，充分调研与评估后，分清问题的主次，逐步落实到位。最后，针对沉疴旧疾，建立分管的专项小组，由专人负责，提出针对性意见，在上级领导审批后，不断完善并落地执行，推动企业的向前发展。
（二）拓宽供电企业的人才进入渠道
企业的竞争，追根到底是人才的竞争，在供电企业中，只有明白人才的价值，制定完善的人力资源管理举措，并通过培养、自培等多种渠道，才能发挥人才的最大价值，其中，人才的筛选最为重要。首先，供电企业的相关部门开拓招聘的渠道，通过智联招聘、校招网等线上APP与线下的校园招聘、社会招聘相结合的方式，多元化进行招聘，为企业的发展吸纳更多专业、品质的人才，推动企业的发展;其次，人才的筛选与选拔也不可忽视，通过人力资源管理，建立明确的笔试、初试、复试、审核、试用流程，结合应聘人员的自身能力、岗位要求及自身发展前景，进行综合评估，为企业筛选更多适宜的发展人才;最后，通过试用期的表现，考虑应聘人员的沟通能力、执行能力、目标达成能力，确定是否聘用。人才的招聘、选拔、试用均为人力资源管理中必不可少的环节，只有发挥各个部分的作用，才能确保在企业竞争中形成良好的氛围，推动供电企业的改革、创新、发展。
（三）制定合理的绩效考核方案
绩效考核不仅是对员工的一种鞭策，更是一种激励，完善的绩效考核方案，不仅能提高员工的积极性，还能推动企业生产经营活动。同时，成立专门的绩效考核小组，明确绩效考核标准，根据不同岗位的不同性质、职责及分工，多维考量绩效衡量指标，确保绩效方案的公平、科学性，实现对员工的正确评价。此外，设置精神激励奖，对企业发展有突出贡献的员工，进行额外的物质激励及精神激励。
（四）重视供电企业的培训工作
终身学习是每个人的目标，企业要带领员工要不断提升自身的专业素养，掌握行业相关的新知识、新技能，立足岗位，为供电企业创造更多的价值，此外，企业也要加强对员工的培训，针对不同岗位的不同职责，制定年度持续性的培训计划，提高员工的岗位专业度，并引导员工在此基础上不断精耕，实现员工成长与培训工作的融合，整体提高供电企业员工的综合素质。
结束语：
综上所述，在新形势下，电力企业的经营模式已然发生转变，要想促进企业的迭代升级，需要从人力资源管理的角度进行创新与发展，提高企业高层的重视程度，提升员工的综合素质，推动供电企业在改革发展的浪潮中处于不败之地。新形势下，管理层要继续完善供电企业的人力资源管理方案，持续、长期地对员工工作进行优化，才能为公司的发展创造价值，实现员工与企业的共赢。
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作者：张艳