供应商管理范文第1篇
1. 目的
为保障公司采购工作有序、便捷、高效运行，进一步规范公司采购审批流程并对其进行集中管理，确保采购产品符合规定要求;进一步规范并有效控制对检验检测准确性有影响的外部服务和供应品的采购(包括消耗性材料)，确保检验检测数据的准确性。保质保量完成采购保障任务。我们本着以产定购、预算审批、计划采购的原则制定本制度。 2. 适用范围
适用于公司生产性物资(检验/测试仪器设备等固定资产及消耗性材料)和非生产性物资(办公设备等)的采购及支持服务等，其统分为以下三类： 3. 定义 3.1大宗采购
单笔采购总额合计高于10000元(含)的服务和固定资产及耗材。 3.2日常采购
单笔采购总额低于10000元的服务和固定资产、办公耗材。 3.3紧急采购
水电抢险、活动实施、设备维护运行、意外事件等过程中急需物资和服务采购。 4. 职责
4.1使用部门的职责
4.1.1按需申报，填写《服务、物资申购表》; 4.1.2按需申领，填写《物资申领单》; 4.1.3所购物资的验收，填写《物资验收单》; 4.1.4物品质量改进的建议权; 4.1.5按需制定月度、需求计划。 4.1.6审核新立项项目采购的可行性和必要性; 4.1.7审核物资质量标准或技术指标; 4. 1.8辅助、指导物资合理使用，避免浪费;
4.1.9帮助、指导制定和实施节能降耗计划减少物资采购支出，达到降低成本的目的; 4.2行政人事部的职责
4.2.1按时收集、整理使用部门需求计划，制定月度、采购计划;审核月度、采购
计划和采购预算;签订大宗采购框架合同及存档;
4.2.2寻找合格供应商并进行询比价，询比价过程需记录并存档，填写《商务洽谈记录单》; 4.2.3组织大宗采购和紧急采购及实施日常采购; 4.2.4组织验收到货物资，填写《物资验收单》; 4.2.5保障采购物资与需求相匹配;
4.2.6保障采购物品较高性价比; 4.2.7保障采购时效性; 4.2.8建立健全采购台账; 4.2.9积极配合上级督导、检查;
4.2.10履行外部服务单位能力评价程序，填写《外部服务单位能力评价记录》; 4.2.11履行供应商评价程序，填写《供应商评价记录》; 4.2.12建立合格供方档案，填写《XX合格供方名单》。 4.3子分公司负责人职责 4.3.1对日常采购工作全面负责; 4. 3.2审批日常物资采购计划; 4.3.3审核大宗物资采购计划; 4.3.4管理采购预算合理实施; 4.3.5监督检查日常采购工作落实情况; 4.3.6不断督导采购工作改善。 4.6财务部职责 4.6.1审核采购预算; 4.6.2监督预算合理使用; 4.6.3超采购预算预警; 4.6.4办理物资出入库手续; 4.6.5建立健全出入库台账; 4.6.6指导合理编撰采购预算; 4.6.7指导建立健全规范台账;
4.6.8提供月度预算使用情况汇总报表，作为制定下一步采购计划的依据; 4.6.9支付采购款项。 4.7总公司技术总监职责
4.7.1审核采购计划; 4.7.2审核新立项采购项目; 4.7.3核定物资技术指标及质量标准。 4.8总公司总经理及总经理授权副总经理职责 批准物资采购计划。 4.9质量负责人职责
负责维护本程序的有效性。 5. 采购方式的适用条件
5.1采购项目达到500万元(含)人民币或董事会批准的符合公开或邀请招标的项目适用于公开、邀请招标;
5.2采购项目在10万元(含)人民币以上至500万元(不含)以下的适用于竞争性谈判; 5.3 采购项目在5000元(含)人民币以上至10万元(不含)以下的适用于询价采购;
5.4采购项目在5000元(不含)以下的适用于单一采购。 6. 工作程序
6.1服务和物资采购过程流程图(以子分公司采购为例)
6.2外部服务和物资供应需求、采购计划 6.2.1子分公司采购
a使用部门根据工作需要结合库存情况提出外部支持服务和物资供应的需求申购申请，本公司技术负责人审核后，报行政人事部，行政人事部拟定外部支持服务和物资供应的采购申请，总经理批准。
b.子分公司需求计划批准后，报总公司行政人事部，行政人事部部根据需求计划、价格、渠道、采购方式等条件制定采购计划或是内部调拨，行政人事部部主管副总审核后，转总
公司财务部审核数量、金额，报总经理批准。 6.2.2总公司采购
a.总公司使用部门根据工作需要结合库存情况提出外部支持服务和物资供应的需求申购申请，报使用部门主管副总批准。
b.总公司使用部门主管副总批准后，如果是日常采购，应及时实施具体采购工作;如果是大宗采购应转总公司行政人事部，行政人事部继续组织具体的采购工作。 6.2.3紧急采购
紧急采购物资和服务总金额在2000元(不含)以下的，子分公司电话请示当地公司总经理同意批准即可执行，总公司电话请示主管副总同意批准即可执行;2000元以上10000元(不含)以下的，子分公司总经理、总公司主管副总电话请示总公司总经理或总经理授权副总同意批准即可执行;10000元以上的，需电话报请总公司总经理同意批准后方可执行。紧急采购执行完后需后补申购程序。 6.2.6内部调拨
需求单位提出需求调拨申请(填写《物资调拨申请单》)，行政人事部受理后安排调拨(填写《物资调拨通知单》)，行政人事部主管副总批准执行，物资调出单位接通知单后，安排物资减持和发货，需求单位按通知单和收货物资办理入库发放手续。此外，应注意调出设备公司仍应按照《仪器设备管理程序》4.9.4条款保存该设备技术档案;接收设备公司应按照《仪器设备管理程序》4.9.3向调出设备公司索要调拨设备的技术档案扫描件。 6.3对外部服务和供方资质的控制 6.3.1对外部服务及供应商的选择原则：
a. 优先选择本公司熟悉并已经证明有质量保证能力、守信誉的外部服务和物资供应商。
b. 选择本公司不熟识、未经证明有质量保证能力的物资供应商时，优先选择： 1)已通过质量认证的供应商; 2)已获得生产许可证的供应商; 3)权威机构推荐的品牌。 6.3.2选择与评价
a. 服务商的评价与合格服务商档案的建立
对本公司提供仪器设备检定、校准服务、外部培训服务等单位，应是政府质量技术监督部门授权的校准实验室及有权威性的培训中心。行政人事部组织使用部门填写《外部服
务单位能力评价记录》，并建立服务档案。
b.供应商的评价与合格供应商档案的建立
①行政人事部每年组织对大宗采购活动中涉及的供应商进行评价。各子分公司行政人事部应索取供应商相关资料包括(营业执照、组织机构代码证、生产许可证等法律文件)并组织使用部门对其质量水平、服务质量、技术与管理能力、设备与设施、质量保证能力、证照及有效期进行评价上报行政人事部。行政人事部根据上报情况对提供外部服务和物资供应的供应商筛查或实地考察、确认(必要时，可请检验鉴定部协助。)，报技术总监审核、总经理批准。行政人事部依据上述评价情况，每年12月份筛选下一合格供应商，建立供应商名录。
②行政人事部组织对日常采购活动中涉及的供应商进行评价。分别由所在公司的部门经理审核、总经理或主管副总批准即可列入日常采购合格供应商名录，建立日常采购供应商档案。 6.3.3复审和评定
公司对外部服务单位和合格供应商实施动态管理，由行政人事部组织相关部门每年对他们进行一次复审与评定。外部服务和物资供应发生质量问题时，必须对该供应商进行复审与评定，结论合格方能继续列入合格供应商目录。 6.4服务和供应品的采购实施
a. 行政人事部负责组织经批准的外部服务和物资供应采购计划的实施。
b. 大宗采购的外部服务和物资供应采购应签订合同。必要时可办理公证手续，或者签订质量保证协议，其条款应明确规定供应商应负责的质量责任。由行政人事部办理签订手续并归档管理，相关部门配合。
c. 特殊的外部服务和物资供应采购由总经理特别批准，按照应急采购程序办理。 d. 采购对检验/测试工作质量有直接影响的物资，应向供应商索取有效的合格证、生产许可证、计量检定合格证等有关证书(或加盖公章的复印件)。 6.5外部服务和物资供应采购的验收 6.5.1外部服务质量的验收
对提供仪器设备检定、校准或测试验收由使用部门设备管理员负责。验收内容如下： a. 对检定服务应提供规范的检定证书，证书上至少应有：证书号、检定机构的名称、检定、审核和批准人签字、日期、检定所用计量标准、环境条件、各检定点的示值记录、结论、本公司的仪器名称。
b. 对校准服务应提供规范的校准证书。校准点应有不确定度的信息。 c. 对测试服务应提供规范的测试证书，提供测试点的示值误差。
d. 对外部培训的验收由人力资源部组织实施，技术负责人进行验收和评价。 6.5.2 对外购物资质量的验收由行政人事部组织申购部门验收。
a. 外购仪器设备的验收分三步进行：第一步使用公司应根据采购合同对购入仪器的外观、规格型号、数量、装箱单提供的内容进行验收;第二步对其计量特性进行检查;第三步用标准物质或对比试验进行验证。经检定/校准和验证合格方可认为质量满足我方要求。
b. 常用消耗性材料须从本公司选择的合格供方购入，物资的名称、数量符合采购计划要求，技术指标应符合相关标准的要求，有厂家的生产合格证，则视为合格。
c. 外部服务和物资供应不符合有关合同或质量要求时，由验收人员评定后，行政人事部按合同规定处理。
d. 验收人员应及时填写验收记录，仪器设备验收记录放入该设备档案中保存。采购物资验收记录放入合格供方档案中。验收记录是复审合格供方的依据。 6.6采购物资的存储
验收合格的物资应入库分类存放，办理入库、领用手续。超过保存期的物资原则上要报废，若要使用则必须经过检验，证明质量符合要求，不致影响检验工作质量。 6.7采购档案的管理
6.7.1采购档案信息包含范围：
a供应商调查、评估、考核评鉴过程记录及文件; b 招标及其他方式采购过程记录及文件; c 采购合同、协议及相关签订依据、谈判记录; d 公司采购审计记录; e 供应商资质文件资料;
(一般包括公司营业执照、生产许可证、税务登记证、计量授权证书附附表等资料) f 采购计划、资金预算及执行资料; g 与供应商日常业务往来函件; h询价、比价、议价、定价等单记录; i 主要材料市场价格波动表; j 物料单价异动记录表—电子档。
6.7.2凡涉及讨论、决定采购计划预算、采购方式、供应商引入退出、采购价格渠道、管理
制度、供应商评价考核、采购付款分配比例及其它采购决策、敏感事宜的相关会议，参会人必须签到，发言应指定专人记录，会议决定应以纪要或其它会议专业记录等形式转发，内容重要的纪要应予以签收，且与会议资料一并归档。
6.7.3 凡涉及采购方式的确定及执行，应建立专门卷宗，完整收集采购方案集体讨论、审批文件记录、经审核的招标及其它采购方式、法定代表人授权书(公开招标)、材料检测报告、谈判记录等，涉及采购决策、执行过程所有相关资料均应存档。
6.7.4所有归档资料均应有承办人签名确认或单位盖章确认，行政人事部采购主管及档案员应复核。 6.8归档标准
6.8.1 档案记录装入文件盒或档案袋，其上标明记录名称、年份、供应商名称等信息。 6.8.2 文件盒或档案袋首页放置《文件清单》，包括：序号、档案记录名称、备注等内容。 6.8.3 一种记录装入一个文件盒或档案袋，如为成套记录，需用回形针或长尾夹夹整齐并按顺序存放。
6.8.4 文件盒内或档案袋内放置的清单与档案记录顺序一一对应，按时间顺序，后存的档案记录放在上面，先存的放在下面。
6.8.5 无需上交公司档案室的一般性采购档案资料保存6年，期满有历史资料价值的继续保存，无价值的经行政人事部副总核准后，按《记录控制程序》销毁。
6.8.6 大类按年份归档，公司档案室要求归档的重要采购档案，每年行政人事部向其上交一次保存，档案管理人员负责保存好交接记录。 7. 相关文件
1)《仪器设备管理程序》 2)标准物质和试剂管理程序》 8. 相关记录
1)《服务、物资申购表》 2)《物资申领单》
3)《外部服务单位能力评价记录》 4)《供应商评价记录》 5)《XX合格供方名单》 6)《物资验收单》 7)《物资调拨申请单》
供应商管理范文第2篇
摘 要：现如今市场上的竞争越来越激烈，供应商要想在市场上有一席之地，就需要做好供应商管理，从而保障自身的经济收益。本篇文章阐述了供应商管理风险概念，分析了现如今供应商管理潜在的问题，并提出一些预防策略，从而提高供应商管理效率。
关键词：供应商管理;潜在问题;预防策略
企业的运行离不开与供应商的合作，供应商需要将供应链调整好，供应链中任何一位成员的行为都会影响整个企业的收益。所以说，就需要对供应商管理进行不断的完善，从而提高管理效率。
1供應商管理风险概念
供应商管理中的风险主要包括三个方面：外部因素的风险、信息处理方面的风险以及内部因素的风险。这些管理风险对企业的经济等都会造成一定的损失。因此，为了保证供应商有基础的收益，就需要企业能采取一些措施从根本上避免出现利益损失的情况。除此以外，供应商在进行管理时还会出现很多意外情况，这就需要供应商能完善管理措施，及时发现问题，最大程度地减少经济损失。
2供应商管理存在的问题
军工航天企业随着企业的不断发展，质量要求和进度节点保障要求不断提高。然而也有一些企业对标准化管理、质量管理、人员管理，甚至在原材料的采购管理也没有一些细致标准和可执行、可掌控的原则和手段。因此就会导致供应商为了赢得企业间的合作，而过分降低价格甚至质量也会出现一定的问题，导致难以满足航天等军工产品的需求，就目前来看，供应商的管理主要存在以下几个问题。
2.1供应商的评价系统不全面
现如今在进行供应商的评价系统评价要素比较少，重点关注在价格、合格率方面，而服务方面以及量化方面的评价、技术攻关、能力提升等方面不够完善，这就造成供应商对产品的供应链条没有系统的管理，从而无法让供应商和企业之间达成长期合作。除此以外，对供应商的评价系统不够统一，结构相对比较简单，这就导致最终的评价结果缺乏普遍性，可信度不高，对双方今后的合作都产生了一定的影响。
2.2验收检查不到位
从整体上来看，大多数公司在寻找供应商时，多以价格为主要考察方式，再由供应商负责进行采购物品。在采购过程中不仅需要考虑供货物品的质量，还要考虑产品交货的时间等等。这些都是需要经过验收和检查。如果验收检查过程不到位，就会导致制造商对产品的质量不符合供应商的要求，从而影响产品的质量。所以说，产品的验收检查还是需要按照国家规定标准来进行。
2.3相关企业和供应商之间合作关系不足
原则上来讲，公司和供应商之间主要的关系是供应关系以及合作关系。但是公司会为了确保自己利益的最大化，就会和多家供应商进行合作，另一种程度上也是对手竞争关系。公司会充分考虑原料的价格以及供应商的供货速度，在综合考察中选择最佳的供货商进行合作。这种情况就导致企业和供应商之间的合作只是一时的，没有达成统一长期的合作，这种合作关系对供应商来说存在不稳定性，对自身经济收益也产生了一定的影响。企业和供应商之间的合作随着时代的进步，也创建了新的合作平台，信息化让供应商和企业之间的采购方面以及供货方面都有着重要的作用。但在实际操作方面，两者并没有将信息化合作执行起来，这就导致双方在物件采购价格方面、产品价格等方面没能达成共识，对双方的生产效率以及供货速度都产生了一定的影响。久而久之，双方在没有长期合作的意愿下，很难实现双方利益的共赢。
2.4战略性供应商缺乏开发意识
战略供应商由于资源有限，企业很难有大量的人力、物力资源进行开发和创新。并且采购人员受到供应商相关信息的影响，或者因为潜在的质量风向，只要自身采购的物料充足，就不会对市场上的情况进行亲自考察，也不会真正的了解到相关物料的价格以及新的技术等等。而且，在企业眼中，只要合作的供应商在供货方面没有影响，就不会对其进行开发和创新，这种情况就导致企业在进行采购时，容易容易受供应商的影响，从而导致企业的成本等在一定程度上大大提高，影响了公司的经济收益。
3供应商管理潜在风险的预防
3.1供应商之间建立和谐的合作关系
大多数供应商都认为其他供应商与自己在市场上处于竞争关系，所以处处都在站在对立面上。然而这种关系是不对的，这种关系会导致供应商之间两败俱伤。所以说，供应商之间需要改变当前的关系，建立新的合作关系，实在共赢。在面对风险时，这种合作关系对供应商来说是最佳的，他们能共同研究和解决问题，让双方的经济收益得到一定的保障。除此以外，在质量问题方面，供应商也应该齐心协力，找到解决问题的办法。如果供应商之间在出现问题时只顾自身利益而推卸责任，那么他们所得到的经济收益只是短暂的。企业在进行供应商的选择时，也不能忘了考虑供应商的品质问题，这一点企业不可忽视。与此同时，供应商之间通力合作，在一定程度上提高了供应商的管理水平，让双方之间的经济收益得到提高。
3.2供应商及时共享信息
随着时代科技的进步和发展，市场上的信息也在不断的更新，所以说，供应商需要对市场信息有充分的了解，这样才能有更好的发展。供应商获取信息的主要方式就是通过市场调研以及发展进程的调查，这些不仅对供货商的供货方式有很大的帮助，还对企业有很大的发展。因此，供应商在进行市场调研后。要讲调研报告实时的分享给企业以及其他供应商，让市场信息能尽可能快的供他们使用，最大程度地降低风险，确保产品成本的最优化。
3.3供应商建立有效的激励机制
为了保证供应商之间能尽可能地降低风险，就需要供应商能够采取一定的措施，比如：供应商的激励制度。在实施激励政策时，首先要保证整个激励政策能够公平公正，在进行评价时，要公正合理，并且发现问题时要及时改正不足。除此以外，企业和供应商之间也可以在供应关系的基础上，建立一种互利共赢的机制，这种机制有利于企业和供应商之间建立起长期合作的关系。并且供应商有很多种类型，企业需要针对不同类型的供应商采取不同的措施。在供应商管理方面上，供应链上存在很多潜在的风险，即使在理论方面尽可能的制订规避风险的方案，但在实际操作中也无法做到百分之百。在采购成本上，如果出现了问题，那么就会影响整个产生的成本。供货不连续、产品质量出现问题等等都对企业经济收益产生很大的影响。所以说，为了尽可能的规避风险，还是需要供应商以及企业在细节上下功夫，确保整个工程的顺利进行。因此，在供应商的管理上，还是要根据实际情况进行合理的分析，并且采取相应的预防措施来规避潜在风险，它对企业的经济收益以及整个供应链的顺利进行都有着不可或缺的作用。
4结束语
综上所述，供应商需要不断的完善管理系统，建立全面、可操作、可量化、可信的评价机制，并且注重培养供应商，与供应商结合成命运共同体，统一标准，同时通过开辟备用供方、安全库存等方式采取相应的措施来预防潜在问题的发生。并且让供应商能从根本上解决当前的问题，提高管理效率，提高供应链管理水平。
参考文献：
[1]武君.供应商管理潜在问题分析及预防策略分析[J].经济文化，2017（6）：45-46.
[2]李爱萍.供应商管理潜在问题分析及预防策略分析[J].市场经济，2018（2）：88-89.
[3]林浩.供应商管理潜在问题分析及预防策略分析[J].经济文化，2017（9）：12-13.
供应商管理范文第3篇
1、 质量体系审核 是否实施ISO9000体系。 质量保证：1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。 文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。 检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。
2、技术审核 是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。
3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。 产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一年通知客户。 是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。 是否有本地技术支持，24小时服务。
4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。 是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。 目前的生产负荷比例、生产能力。 供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。 是否有严格的环境控制程序，及实施记录。
供应商管理范文第4篇
二.新项目初期报价，协调与跟踪做法：
1. 技术提供一些样品要求指标参数来市场寻找。 2. 找到相关供应商后与其商谈。
3. 新的样品，供应商送样品，确认后中试 4. 中试成功后，可采购小批量。 三.供应商开发流程：
1. 查找供应商-----提供样品-----中试-----技术，质量部，总工确认----小批量采购。 四.供应商业绩考核表： 1. 供应商评估重点哪些。 提供产品价格 质量合格率， 交货期是否及时，
售后服务(包括到出现问题的处理及时率，服务态度等)， 投诉反馈速度。
五.原料市场行情的了解
1通过网络查寻来了解，如原料有上涨趋势及时上报公司领导。 通过多个供应商了解行情。 通过报刊，杂志，新闻来了解。 六.潜在供应商如何管理：
1. 建档案，定期沟通，了解改进情况。
2. 再次送样，潜能在，市场少，出现问题后补。 3. 也可放小量订单合做。
4. 如果质量不过关，价格再便宜也不合作
七.采购成本控制方法：
1. 直接从厂家订货，减少中间贸易商。
2. 比价原则是一种非常有效的成本控制手段，同一产品必须有二家以上供应商，可以做到比价，供应商相互制约。
3. 必免同一区域供应商，防供应商相互联盟。
4. 分析产品结构，产品中某些原因占产品成本比例高，集中控制该原料成本，将其成本重点控制。
5. 在保证产品质量的前提下，以国产来代替进口。 6. 物流成本控制。
7. 签订长期合同或集团采购，让供应商给于优惠价格，建军立战略合作伙伴关系。 八.采购职业的认识度：
1. 每个职位都有他的重要性，应该要喜欢这份工作，热爱这工作。 2. 采购对企业的重要性，采购成本降1%，相当于产品成本涨11%。
3. 保证公司生产的主要部门，从成本考虑，采购作用大，很大的幅加价值，不断采购开发产生额外的利润。
新供应商开发方案
九.采购风险的处理和归避：
1. 付款方式：货到付款，制定一定期限的账期。1-2月 2. 对长期合作的大金额供应商，给于一定的保证金如50万 3. 尽量减少款到发货供应商比例。
4. 相互参股，公司与供应商大家参入对方的股份，相互发展，相互制约，以求利益最大化。
十.用什么来监控合同到货情况
1.填写《采购记录表》来控制到货情况。表格上体现出，订货的名称，数量，规格等信息，何时下单日，要求何时到货，实际到货时间等内容。谈好的交货时间，如没到，要及时跟踪。
2.ERP系统来控制，信息共享。通过ERP制作合同后，仓库收到货，第一时间录入ERP系统，采购每天下班前关注下到货情况，如有发现货在要求时间到而未到时，要及时联系供应商了解情况，及时处理。
供应商管理范文第5篇
2. 范围：适用于合格供应商的选择和管理(包括新老产品的供应商)。 3. 职责：
3.1采购部负责新老产品供应商的选择、信息收集、贮存和发布。 3.2采购部负责提供合格供应商的评定资料及为供应商奖惩提供依据。 3.3由技术、采购、综合等部门人员组成评审小组，负责合格供应商的评审。
3.4综合部部长负责合格供应商的批准。
3.5 技术部负责供应商产品技术方面的协调工作。 4. 程序： 4.1定义：
4.1.1原材物料：直接应用于产品的原料、物料和辅料。 4.2老产品新增供应商的选择：
4.2.1选择原则：采购部负责保存与各供应商的采购合同，通过价格、交付期、产品质量等个方面的比较来选择。
4.2.2.由供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)。 4.2.3老产品的增点： 增点原则：
a. 现有配套体系中的供应商产品质量、生产能力、协调性或成本控制不能满足公司需要的，或因质量提升需要发展新点的; b. 预选点为国内同行有稳定的配套关系的; c. 公司领导提出增点的;
d. 新增点的供应商工厂条件(包括质保能力等)原则上不能低于老供应商(特殊情况可由总经理批准)。
4.2.3.1凡符合增点原则的，采购部收集有能力承制本公司产品的供应商，落实采购员填写 “供方调查表”，附同供应商的相关资料，负责新增点手续的办理，新增供应商若非公司配套体系内的单位，需报综合部办公会议讨论，由总经理决定是否需要增点。
4.2.3.2供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)、以及企业标准、执行标准、产品检测报告等有关技术资料。对于产品代理商应提供产品生产厂家的相关资料。 4.4供应商产品质量事故的处理：
4.4.1若生产过程中或市场反馈发现供应商交验的产品出现重大或批量的质量问题，应按双方签订的“质量保证协议”规定要求供应商索赔及作出市场处理，由采购部门通知供应商派人洽谈，根据质量问题的性质及双方的洽谈结果，作出初步处理意见，书面报告事业部总经理。必要时由综合部召集有关人员进行评审，确定处理意见。 处理意见包括： a.继续供货限期整改; b.暂停供货限期整改;
c.撤点。
4.4.2经确定继续供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验和供应商，并明确整改要求和整改期限。供应商应根据整改要求在规定时间内组织整改，整改到位后，应书面报告综合部。
4.4.3经确定暂停供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验、财务和供应商，明确整改要求和期限。供应商应根据整改要求积极采取纠正和预防措施，在规定时间内完成整改工作。整改到位后，由供应商向质管处书面报告。
4.4.4经确定为撤点的，由综合部按本办法办理撤点手续。 4.4.5经确定需对供应商作出经济索赔的，应由质管处根据与供应商的洽谈纪要和双方的“质量保证协议”确定索赔金额，填写 “索赔报告单”，双方代表签字后报事业部总经理批准，经批准后由财务在供应商的货款中扣除。供应商若不及时派人处理的，质管处可书面报告总经理，提请对责任供应商暂缓付款，直到责任供应商妥善处理为止。
4.4.6整改结果的确认：
4.4.6.1供应商整改到位后，应向综合部提供书面报告。报告要详细说明所采取的整改措施和保证措施以及整改前后产品外观、性能方面的变化等。采购部应填写“预防纠正记录表”，确定必需的确认项目(根据实际情况选择样件验收、性能试验、考核批试验、小批量供货 和考察等)，通知各有关部门。
4.4.6.2整改结果确认后，由质管处收集见证资料，总结确认结果，
报事业部总经理批准。必要时由总经理召集检验、技术、采购、质管等有关人员进行评审。评审通过后由质管处书面通知各有关部门。 4.4.7供应商整改结果确认后，便可按正常程序进行供货。但一旦重复出现类似问题，由质管处提出撤点建议，按本办法办理撤点手续。 4.5供应商撤点评审： 4.5.1撤点条件：
a.出现过重大质量问题并给企业造成一定的经济损失的供应商产品; b.出现质量问题不整改或屡次不积极参加协调的; c.经考察或第二方认证不具备条件的供应商; d.不及时交货造成严重脱节的; e.其它由供应商提出中止关系的。
4.5.2供应商产品凡出现上述情况之一，应由提出部门填写“供应商撤点建议书”，说明理由，并附原始资料报事业部总经理批准，必要时召集有关人员进行评审，确定评审结论。
供应商管理范文第6篇
随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。
一、供应商开发选择的十大原则
供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则
总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二、供应商质量管理十大原则
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。 ○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 ○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 ○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 ○ 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、 双方互惠条件。
○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施. ○ 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。 ○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
三、在线供应商质量网络化管理
如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet 的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现： ○ 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况. ○ 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
○ 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
○ 采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟，节约人力资源。
○ 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。 供应商的开发与考核 供应商考核主要有哪些项目?
采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商，并按百分制的形式
来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：
1. 价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理 的价格。
2. 品质：
批退率：根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。
总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3. 交期交量：
交货率=送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少;逾期率越长，扣分越多;逾期造成停工待料，则加重扣分。
4. 配合度(服务)：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。
供应商评估主要有哪些控制要点?
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
1. 供应商的安选及选择条件。
2. 供应商的品质保证能力的调查。
3. 供应商的样品品质鉴定。
4. 供应商评估内容及步骤的确定。
5. 供应商评估结论的审核与批准。
6. 合格供应商的批准。
7. 合格供应商档案的建立。
8. 合格供应商的供货情况定期监督与考核。
9. 根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。
10.监督以及发现问题的处置。 对供应商的控制方法主要有哪些?
对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ABC分类，好分重点、一般、非重点供
应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：
1. 派常驻代表。
2. 定期或不定期到工厂进行监督检查。
3. 设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。
4. 成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。
5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。
6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。
7. 由供应商提供制程管制上的相关检验记录。
8. 进货检验。
选择合格的供应商有哪些方法?
合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法 通常有
1. 供应商生产能力的评价。
2. 供应商品质保证体系的现场评价。
3. 产品样品的评价。
4. 对比类似产品的历史情况。
5. 对比类似产品的检验与试验结果。
6. 对比其他使用者的使用经验。 供应商等级评定评分标准(供参考) 供应商等级评定评分标准
1、 批次合格率的评分标准(25分)：
批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完为止，每特采1批扣2分。 批次合格率计算方式：当月IQC检验合格批数÷交货总批数×100% 执行MRB流程，取消代用称谓。
2、 制程PPM值评分标准(25分)：
制程PPM值超过限度，每增加100PPM扣1分，扣完为止，客户对来料抱怨每次扣2分。
PPM值计算方式：当月生产线发生的不良数÷交货总数×1000000
3、 交货及时率的评分标准(30分)：
交货准时配合度良好30分，每延期一天扣3分，当月延期交货累积超过5天以上，无论最终评分多少，不能评为C级以上。
交货及时率的确定方法：依据供应商交货及时率汇总表，采购部填写订单栏，仓库填写供应商实际交货日期、数量，确定交货及时率。
4、 服务态度(5分)： 重工、批退配合度不好、处理不彻底每次扣2分。
5、 品质改善及时性和效果(10分)：
同一不良现象改善不及时或效果不佳每次扣2分。
6、 文件回覆及时性与合理性(5分)：
文件未按指定时间回覆每次扣1分，回覆不具体、不确实每次扣2分。 等级评定：
绿色 A级 90-100分 请保持
兰色 B级 80- 89分 正常抽样，请努力 黄色 C级 70- 79分 加严抽样，请改善
红色 D级 70分以下 列入考察，有关损失将扣款;连续三个月被评为D级，取消供应商资格
注：评为B级以下的供应商，须对不良项目回覆改善对策;
客户指定的供应商，如不符合要求，将向客户提出取消该供应商资格; 每月评定的等级将分发给各供应商，并于收货区域专栏公布。 供应商考核
(一) 产品质量
质量合格率(P)= 合格件数m / 抽检件数n ×100% 退货率=退货r / 交货次数N ×100% 如果在N次的交货中，每次的产品合格率P都不一样，则用平均合格率P来描述。
(二) 交货期
交货准时率=准时的次数 / 总交货的次数 ×100%
(三) 交货量
按时交货量率=期内实际完成交货量 / 期内应当交货量 ×100% 未按时交货量率=期内实际未完成交货量 / 期内应当交货量 ×100% 如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率;
平均按时交货量率=∑按时交货量率 / N 考核总的供货满足率可以用总供货满足率或者总缺货率来描述： 总供货满足率=期内实际完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100% 总缺货率=期内实际未完成供货量 / 期内应当完成供货总量 ×100%=1-总供货满足率
(四) 工作质量
交货差错率=期内交货差错量期内交货总量 ×100% 交货破损率=期内交货破损量期内交货总量 ×100%
(五) 价 格
平均价格比率=供应商的供货价格-市场平均价格市场平均价格 ×100%
最低价格比率=供应商的供货价格-市场最低价市场最低价 ×100%
(六) 进货费用水平
进货费用水平=本期进货费用-上期进货费用上期进货费用 ×100%
(七)信用度
信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖帐、欠帐的程度。信用度可以用公式来描述： 信用度= 期内失信的次数 / 期内交往总次数 ×100%
(八)配合度
主要考核供应商的协调精神。依靠人们的主管评分来考核。 注释：以上考核指标可以结合实际情况进行选择使用 示例：供应商考核表 供应商名称 联系人 地址及邮编 电 话
项目 配分 考核内容及方法 得分 考核人 价格 最高分为40分
标准分为20分 根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格对应分数为20分。
每高于标准价格1%，标准分扣2分,每低于标准价格1%，标准分加2分。
同一供应商供应几种物料，得分平均计算。 质量 30分 以交付批退率考核： 批退率=退货批次÷交货总批数。 得分=30分×(1-批退率)
逾期率 20分 逾期率=逾期批次÷交货批数 得分=20分×(1-逾期率)
另外：逾期一天，外扣1分;逾期造成停工待料1次，扣2分。 配合度 10分
1、出现问题，不太配合解决，每次扣1分。
2、公司会议正式批评或抱怨1次扣2分。
3、顾客批评或抱怨1次扣3分。 总计
备注
1、得分在85～100分者为A级，A级为优秀供应商可加大采购量。
2、得分在70～84分者为B级，B级为合格供应商可正常采购。
3、得分在60～69分者为C级，C级为应辅助供应商，需进行辅助，减量采购或暂停采购。