第一篇：海尔公司供应链管理
海尔供应链管理
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络 供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
一、 海尔物流
在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流，形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
采购JIT ◆信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购 ◆采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送
生产JIT ◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时
成品配送JIT ◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品;形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
二、 海尔改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
三、供应链上游：对供应商进行标准化整合
实行统一采购
国际化
对供应商进行标准化
整合与有实力的供应商合作开发 实现了产业集群 生产流程：“线到线”供货
按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，实现“线到线”供货。
四、供应链下游：“点对点营销”模式 按城市规模分五等级: 一级:各直辖市和省会城市 二级:一般城市 三级:县级市和地区
四、五级:乡镇、农村地区
在国内，在
一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式;在部分二级市场以及
三、四级市场，则采用专 卖店的形式。 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点
五、建立供应链战略合作伙伴关系
海尔与重要供应商、经销商、客户进行有效衔接尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。
第二篇：由海尔浅析家电行业供应链管理
经 济学院
学 术 讲 座 论 文IV
学院专业
班级经济1002班
学号2010090255姓名高雷震
指导教师成绩
二O一三年六月
由海尔浅析家电行业供应链管理
摘要： 供应链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供应链管理的重要组成部分。物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。供应链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供应链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。而如何有效地加强物流供应链管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词： 供应链管理;家电;物流;海尔
一、我国家电物流的主要运作模式
(一)家电企业自营物流
自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作。在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源用于其他生产企业或者消费者服务机构。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。但是，对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长。同时，企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，增加了企业投资负担，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力。
(二)家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司
公司作为家电企业集团的一个独立的事业部，成为其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外开展业务，本企业可以使用这个物流公司，也可以选择其他的物流公司。同时，这个专业物流公司对集团的直接作用还体现在：由于该公司参与竞争，使其他物流供应商不得不降低价格和改善服务，使集团能够实现当初创建公司的第一个目标——降低集团的物流成本。公司也可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势;一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，集团内部的结算中心可以提供融资帮助。不过这种物流运作模式应该注意的是，从一开始，家电集团就必须强调公司是完全市场化的第三方物流供应商，而非集团内部的物流部门或物流供应商。而公司的业务不能靠集团通过指令的方式划拨过来的。
(三)家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台
家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，物流服务商作为大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富。而家电企业的加盟，使内部资源得到有效地利用，使得该物流平台家电物流方面驾轻就熟。通过对物流资源重组的办法，让物流社会化。同时对家电企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使家电企业能够集中精力和利用充足的资金进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。
(四)全面外包物流业务
一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。国外家电企业进入中国以后，总是要尝试自建过物流体系，但是巨大的成本会使国外企业觉得不太划算，同时在业务操作上
比较麻烦，最后终归又慢慢分包出去了，交由第三方专业的物流企业去做。将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，家电企业只负责产品生产，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，国外家电企业可以选择将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而企业只需负责全面统筹，就能达到很好的效果。
二、海尔的供应链系统
中国著名的家电企业海尔集团从99年初年开始物流改革，将物流重组定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。海尔的物流管理是流程再造中最重要的组成部分，也是供应链思想的具体载体。物资和成品正是由于供应链终端的消费行为才在供应链中流动。
海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。 如何找到一种适合海尔的物流信息系统管理模式，以及实施系统的切入点和关键在哪里是海尔面临的选择。海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。
海尔物流系统构成:
1、ERP系统 海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售点定单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。
2、BBP系统(原材料网上采购系统)BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功能：(1)通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息。(2)对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
在SAP/P3成熟的ERP系统作为海尔物流管理系统的基础上，2000年3月SAP开始为海尔设计实施基于协同电子商务解决方案的BBP项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP、FI和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。
海尔采用SAP LES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，将订单转化成可装运货物，可以通过集运和拆分订单来满足客户低成本需求，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观的管理客户的运输和相关物流活动。通过运输优化改变多重停留、直拨和合并运输过程中的问题，确保费用最低化。海尔物流总结出一套建立在相互协商、不同服务功能的运费计算方法，整合所有的承运者，包括快递、整车、零担、空运、海运、铁路等多种方式，按照客户的需求向客户提供综合性的优质服务。海尔物流将不同来源的发货品项在靠近交付地的中心进行合并，从而组成完整的订单，最终作为一个单
元来交到收货人手中。海尔将客户的专用卡车、集装箱和堆场纳入海尔的物流整体运输解决方案中，通过动态客户出货系统可以对多点和多乘运人进行监控，而客户可以从系统直观地查询到订单的执行情况和单项信息，所有的承运活动都有电子记录，所有活动都可以在WEB上查询。海尔的“一流三网”充分的体现现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照B2B、B2C订单需求完成产品以后，让充满用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，满足用户需求。
海尔通过改变企业组织结构进行的流程再造建立起了供应链管理(SCM)运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。
参考文献：[1]姜忠辉. 海尔集团供应链管理案例研究[J]. 中国管理科学，2002，10(z1)
[2]刘宁，郭光.海尔物流创新体制的启示 [J]. 新企业，2003，11
[3]肖洁.现代物流体系推动电子商务发展 [J]. 家电科技，2004，7
[4]马士华，林勇.供应链管理[M]，北京机械工业出版社，2005(2)
[5]马丁·克里斯托弗.物流与供应链管理[M].北京电子工业出版社，2006
第三篇：海尔供应商质量协议
(以下简称甲方)与
(以下简称乙方)
以《基本供货合同》为基础，就甲方从乙方采购的材料、零件、单元或商品(以下简称订货物品)有关乙方质量保证签订如下协议。
第一节目的
第一条(目的)
乙方向甲方交纳的全部订货物品，必须符合甲方的制造、组装(以下称制造)的质量要求(包含但不限于结构、机能、性能、安全性等要求)，乙方保证向甲方提供满足品质要求的订货物品。
第二节质量要求
第二条(质量要求规定)
1、乙方产品基本质量要求按甲方最新颁布的企业技术标准，甲方未提供企业技术标准时按相关国家或乙方企业技术标准执行。甲方企业技术标准包含了产品主要性能指标及试验方法、检验规则、标志、包装、运输和储存等内容。甲方验收乙方产品时以上述标准及甲方企业抽样标准为依据，对质量标准有争议的，以封样样板为准。
2、 有关订货物品的质量要求等，双方在乙方制造订货物品前或交货前，须对以下图纸、规格书等进行确认，质量要求等变更时也必须确认。
(1)由甲方做成，正式交给乙方的图纸、规格书、样本等(含甲方委托乙方做成之图纸、规格书、样品等，以下称采购标准)。
(2)由乙方做成，甲方书面确认的图纸、规格书、样本等(以下称交货标准)。
3、 乙方向甲方交订货物品，必须符合甲方向乙方订货时的最新采购标准或交货标准。
第三条(遵守法律、法规等)
1、 乙方要遵守与安全性能相关的已制定的法律、条例等规定。
2、 乙方从甲方正式接收的采购标准，如果判断不能遵守前项安全规定等时，要立即向甲方报告、协商。
第三节质量保证
第四条(建立质量保证体系)
a)乙方有义务按国际标准ISO9000XX的要求建立一个质量管理体系，并且有责任维持这个体系的零缺陷目标和不断地改进服务。
b)乙方有责任让其子供应商建立和维持一个有可比性的质量管理系统来保证乙方从其子供应商处购买的或外加工的零部件中没有不合格品。
i.甲方可以要求乙方提供证明文件，表明乙方自己已经确认了其子供应商所运行的质量管理体系的有效性。
ii.乙方子供应商的产品或零部件发生任何质量问题，乙方应给甲方提供机会对其子供应商进行审核。
iii.对于乙方重要的子供应商，甲方有权要求对该子供应商进行评估，评估结果将要求达到甲方的标准。
c)乙方允许甲方通过审核手段，来检查其质量管理方法是否达到甲方的要求。审核可以是对一个体系、或一个过程、或一个产品进行。
i.乙方允许甲方接近所有的操作设备、试验中心、仓库及邻近区域，并且可以
检查与质量有关的文件。在此情况下，乙方为保证其商业秘密的安全性所要实施的适当措施将会被甲方接受。
ii.甲方会将审核结果反馈给乙方。如果甲方认为应采取一些纠正措施，乙方应即时拟订措施计划，在一定期限内(最多四个星期)执行，并将结果反馈甲方。
d)乙方指定质量保证体系管理及经营的负责人，根据甲方要求，事先向甲方提交书面资料。负责人变更时，要通知甲方。
第五条(生产质量保证文件的准备和整理)
关于订货物品，乙方做成制造工序中具体标明的制造管理项目。特性、标准等的管理工程图做成明确表示操作顺序、方法条件、注意事项及使用设备、工具夹具、计量计测器等的作业指示书并以此为基准，对作业人员的作业内容全面指示。
第六条(乙方采购物资质量保证)
1、 乙方保证制造订货物品使用的零件、材料等物资完全符合该订货物品质量要求，有充分的质量保证。
2、 乙方得到甲方的请求，在给甲方交货的同时，将其子供应商的质量证明交给甲方。
3、 乙方用于制造订货物品使用的物资，如由甲方有偿或无偿提供，或向由甲方指定第三方采购，其制成订货物品的质量全部由乙方保证。
第七条(设备、模具、工装工具等的准备及管理)
1、乙方准备为制造订货物品所必须的设备、机械、模具、工装、夹具、计测器、试验机等(以下称制造设备)， 要经常进行保持质量保证上必要的精确度的维护管理工作。
2、乙方得到甲方的请求时，要将乙方可进行的制造订货物品所必须的制造设备精确度管理书面提交给甲方。
第八条(乙方外协厂的管理)
1、乙方不允许将订货物品的制造全部委托或承包给第三者(以下称乙方外协厂)，乙方可将订货物品制造的一部分委托或承包给乙方外协厂;但以采购标准为基准的订货物品生产的一部分，乙方委托或承包给乙方外协厂时，必须事先向甲方申请并取得甲方的认可。
2、乙方外协厂制造的订货物品是否满足质量要求，乙方对甲方负有全部责任。
3、乙方为了确保质量，在乙方外协厂也要确立必要的质量保证体制，对乙方外协厂订货物品的质量保证体制及质量保证活动事实状况进行检查等。
4、甲方以及使用订货物品的用户当中，甲方指定人或其代理人有必要对订货物品的质量保证体制及质量保证活动进行确认时，乙方应切实联络其外协厂，同时协助他们顺利进入乙方外协厂进行该检查。
5、甲方认为乙方外协厂订货物品的质量保证体制及质量保证活动需要改善，与乙方协商并通过乙方积极与外协厂寻求改善办法。
6、若乙方完全不从事生产而专门进行第三方产品代理经营活动，由乙方对订货物品质量全部向甲方负责。
第九条(订货物品的外形等)
1、 为防止质量劣化，所交货物之外形、捆包及运输方式等，要采取充分而必要的保护措施。
2、甲方根据需要经过与乙方协商，可决定乙方所制订货物品之外形、数量、包装方法、规格书及运输方法等，而且乙方在变更以上内容时，须事先得到甲方的承认。
第四节质量确认及记录
第十条(制造过程检查、成品检查)
为确保订货物品满足质量要求，乙方在订货物品制造过程中或出货时，要实施必要检查。但甲方要求时，乙方与甲方研究决定该检查基准的全部或一部分内容。
第十一条(提交检验记录单、管理质量记录)
1、 应甲方要求，乙方向甲方提交实际的出货检查等记录单，其详细内容由甲乙双方另行约定。
2、 乙方有订货物品的检查、试验等结果的记录，至少要在作为文件保存要求的执行期限内妥善保管，应甲方要求，允许甲方阅览或向甲方提交其副本。
第十二条(批量可追溯性管理)
为使订货物品的批量容易追踪，乙方应根据甲乙双方另行商定的办法，明确区分生产批量并能进行切实管理。
第五节订货物品的检验
第十三条(验收检查)
1、 乙方所交全部订货物品皆以满足质量要求为前提，甲方实施免检采购。
2、 与前项规定无关，甲方认为有必要时，根据另行规定的检查期间及基准可实施对订货物品的验收检查(以下称验收检查)。
3、 验收检查不合格时，甲方将结果书面通知乙方，乙方在甲方要求的时间内向甲方交纳替代品或按甲方指示进行处理。
4、 非第一次验收合格时(至少上一次验收结论为不合格)，乙方需按甲方要求提供所进行的不良原因分析及改进实施记录的见证性资料，否则甲方有权拒绝验收使用，由此给甲方带来的停产、欠产，进而影响甲方定单完成所造成的损失由乙方承担。
第十四条(样品检查)
1、 乙方按新规定向甲方交货或根据第18条及第20条设计、制造条件等变更后初次向甲方交货前，按甲乙双方另行协议的规定，乙方将该订货物品样品进行报验，并将该批样品制造的全数、全项检查报告附上(如果订货物品制造过程中使用到模具，则检验报告还应包括涉及的模具工艺参数检验项目)。
2、 为保证乙方新订货物品批量质量，在乙方正式批量供货前，乙方须向甲方提供甲乙双方协定数量的免费样品，甲方收到乙方样品时，按与乙方协商另定的方法立即对订货物品样品实施检查、试验(以下称样品检查)并将其结果通知乙方。
3、 乙方按第1项向甲方交纳样品后，所有订货物品样品检查合格后才能着手生产，但得到甲方特别承认时，可在样品检查合格之前开始生产。
4、 订货物品样品不合格时，采用前条第3项、第4项规定。
第十五条(限度样本封样)
1.采购标准或交货标准的数值等，不能明确用官能检查判断的检查项目的，甲乙双方协商后，由甲方或乙方作限度样本封样，并取得对方认可。
2.限度样本封样由甲方或乙方分别保管，在使用、保管时不能失去其特性。
3.根据具体情况规定限度样本封样的有效期限，甲乙双方按实际需要及时重新确认，更新或改变。
第十六条(不合格品的处理)
1、各项检查过程中发现的不合格品，甲方有权从应付给乙方的货款中扣除不合格订货物品的等值金额，如果是预付款，甲方有权要求还款。甲方有权要求立即更换货物或选择适用的法律所赋予的任何权利。
2、 甲方保管不合格品期间，由于可归责于乙方的事由导致不合格品的全部或部分灭失、损坏或变质时，该风险由乙方承担。
3、物料在甲方进货检验中判为不合格，甲方有权作出退货处理。乙方作出返工或采取其他手段再经甲方检验合格的，甲方应办理验收入库手续，再检验不合格的，一律予以退货，如甲方对不合格品作出筛选处理时，乙方需付筛选的人工费。如甲方要求退货时，乙方在接到甲方退货通知后，甲方所在地乙方2天内、本省乙方3天内，外省乙方7天内应持有效的授权委托书到甲方处确认并做出处理。如超出规定时间两天乙方仍未办理退货，甲方有权扣除该批不合格物料的全部款项并代乙方作出报废处理，报废所得收益归甲方。当月至少取消乙方一次付款资格。
4、 物料在甲方进货检验中判为不合格批，经乙方申请，甲方为不影响生产同意办理让步使用时，甲方有权进行折价处罚，并通知乙方，乙方在接到甲方通知之日起3天内未派人员处理的，视为接受甲方的折价。
第六节变更、异常时的管理
第十七条(设计、制造条件变更的联络)
1.乙方在做出任何有可能影响到订货物品质量的计划性变动以前，应征得甲方的批准，尤其是在下列各号之一变更时，立即将此事书面报告甲方取得甲方认可。否则一旦发现将视同批量不合格进行处理，并处以1万元以上的处罚或暂停供货，因此造成的直接经济损失也一并处罚。但预先已取得甲方认可，对订货物品质量无任何不良影响的，不在此限。
(1) 设计变更
给甲方交货开始后，订货物品设计变更(含材料变更)时
ⅰ新造、更新、改修模具
制造订货物品新造模具时，或使用中改造、修理模具时
ii.变更制造方法
订货物品制造方法(工程、加工、作业和检查的方法、使用的制造设备等)发生变更时 iii.制造场所、乙方外协厂变更
制造订货物品的乙方工厂或乙方外协厂变更时(更新外购时、或从外协厂转回乙方工厂时) iv.资材的制造商和供应商有变更时
2、 甲方由于自身理由，有必要对订货物品实施第1项各号之一变更时，立即书面通知乙方，甲乙双方在协商基础上实行变更。其中涉及到甲方订货物品第1项第(1)、(2)、(3)号之一变更时，乙方必须提前获取甲方开发部门的正式书面文件。
3、乙方对订货物品所做的改动，包括第1项和第2项的改动，任何情况下都要取得质量证明并做好文件，在甲方请求时向甲方提交一份，同时须向甲方提供甲乙双方协定数量的免费样品，由甲方验证认可后，乙方才能提供更改后的订货物品;如果样品没有得到甲方认可，乙方仍需按原先生产参数提供产品。
第十八条(质量异常的联络)
1、订货物品由于已定的协议例如质量特性、期限、发货数量等明显地不可能做到，设计或制造工程不合格，预想或已发生了与质量要求不符或其它质量异常时，乙方立即与甲方书面联络，乙方还应在发货后将这些已知的变化情况通知甲方。为了能迅速解决问题，乙方应提供必要的数据和实际情况。
2、甲方在收货、工程中及在市场流通中，发现与质量要求不符及质量异常时，立即与乙方书面联络。
第十九条(原因调查及防止再发生等对策)
1、前条质量异常一经发现，乙方立即调查其原因，并向甲方提交其调查结果的书面报告，同时决定防止再发生的必要对策，得到甲方认可后实施。
2、甲方针对前条质量异常原因有必要进行调查及实行对策时，乙方要积极配合。
第七节质量损失赔偿
第二十条(质量保证责任)
1、此条责任损失赔偿按照基本供货合同质量责任附加协议为准。
2、质量问题，经甲方确 认，确属乙方责任造成的，乙方应按照甲方要求即时进行整改，提高后续供应之产品质量;以乙方引起重大质量事故的，甲方有权视情况或在一段时间内，停止下单或取消其供应资格。
第二十一条(修理备件的供应)
1、甲方向乙方购订货物品期间至使用订货物品生产制造结束、中止等，或订货物品因销售结束、中止，甲方不再向乙方订购订货物品止，甲方对该制品或对需要订货物品的厂商负有供应修理零件义务期间，乙方遵守甲方要求，向甲方免费(3年之内)或有偿(3年之后)供应订货物品或零件。其详情双方另行协商决定。
2、甲方收货3年内若发现订货物品有瑕疵，且累计不良达到2%的，乙方须向甲方完全免费提供该订货物品或零件作为甲方备件，直到甲方书面确认后可被允许停止备件的供应。
3、甲方每十年须更换备件，乙方有责任在常规供货后十年内提供所述备件。乙方在得到甲方书面确认后可被允许停止备件的供应。
第二十二条(专家交流)
乙方有责任推进零部件的零缺陷目标，根据现状制定改善计划并以此为推进目标，乙方最长不超过每季度一次派质量技术专家到甲方现场，就订货物品的质量改善目标和解决方案驻厂交流，具体派驻人员、交流频次及驻厂时间由甲乙双方共同协商决定。
第八节备忘录
第二十三条(做成备忘录)
本协议签订后，甲乙双方对本协议的修改或补充应做成书面备忘录形式，经双方代表签字并加盖公章后执行。
第九节资料与文件
第二十四条(范围)
乙方应定期控制在程序中规定所有文件和数据的控制，并有效执行规定。从外部来的文件，例如标准和用户的图纸等应包括在文件之中。
第二十五条(文件保存时间)
文件的保存期限为五年。有特殊要求的部件，其文件要在协议结束后再保存十年。在甲方要求时，乙方应同意甲方检查有关的文件。
第十节一般事宜
第二十六条(有效期限)
本协议在《基本供货合同》有效期内有效。
第二十七条(协商解决)
对本合同未作规定的事项及相关内容产生疑义或异议时，甲乙双方竭诚协商解决。协商不成，提交甲方所在地人民法院诉讼解决。
第二十八条保密条款
乙方应严格保守本质量协议以及个别签订、履行过程中知晓的甲方的任何商业秘密，在本协议有效期届满后，也不得向任何第三者泄露上述秘密。
甲乙双方终止供货合同后15日内，乙方有责任和义务全部返还甲方订货物品相关的图纸等技术规格资料原件。逾期不还，视同乙方私自泄密，甲方保留进一步追究乙方法律责任的权利。
乙方有责任对本质量协议保守秘密，在未正式取得甲方书面授权的情况下，不得将本协议文本或内容的全部或部分泄露给第三方(包括机关、企业、组织、集体、个人等第三方)，否则，甲方将通过法律手段追究乙方的泄密责任。
为证明本协议成立，本协议书做成一式二份，甲乙双方签字、盖章后各执一份。
正文结束，以下空白。
甲方：乙方：
代表人：代表人：
时间：年月日时间：年月日转
第四篇：丰田公司公司供应链管理
一田公司企业简介：
丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的 汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自 2008 始 逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。 其 旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、 纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993 年，总销售额为 852.83 亿美元，位居世界工业公司第 5 位。全年生产 汽车 445 万辆，占世界汽车市场的 9.4%。目前，丰田是世界第一大 汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
一、强大供应链的产生以及产生背景： 强大供应链的产生以及产生背景： 作为点燃全球质量革命的典范， 丰田汽车公司将会永远留在人们 心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分 了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的 成功， 提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公 司的“边界”?什么是公司的外部世界?丰田公司通过自己的行动向 世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加 高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理 (由所有权带来的)协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量 、灵活性和创新精神。
20世纪50年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所 讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮 乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以 在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。 环境迫使汽车生 产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国 底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造 配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不 完全依靠外部供应商， 不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。 而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习 如何在没有库存的条件下生产运营。 ：
二、丰田公司生产模式(TPS)
丰田生产模式对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司， 是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的 思想为目标， 在连续改善的基础上， 采用准时化与自动化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式” 。丰田的基本理念是： “为客户提供更好的产品” 。在这里， “更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品” ;二 是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰 田公司在生产中便采取了一系列措施， 从而形成了现今我们所熟知的 丰田生产模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不 使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保 证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序) ，以 降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便 是丰田生产模式(TPS)的精髓之所在。确保丰田产品的质量： 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品 质?丰田公司采用了全面质量管理(TQM) ，它强调质量是生产出 来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问 题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到 解决， 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下 一个流程。 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 2.3 彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润： 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施(T PS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为 发现不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成问题) ，彻底地排除 生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
三、丰田公司供应链模式：
丰田公司对利润的理解： 利润=(售价一成本)×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价 格，但这显然是行不通 的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在 的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至 关重要。 丰田供应链的基本构造： 丰田供应链的基本构造：
众所周知 TOYOTA 能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术， 而是由于在生产组织和管理上采取了一系 列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及 推行了良好的企业文化， 被世人称为 “丰田生产方式 (TPS)”又被称作“精益生产(LPS)，还被称为“准时 ” 生产制(JIT)。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零 ” 件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工 程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看， 1。在 整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应链既 包括物资流成分，也包括运营和计划流程。供应商生产零件，并通过 物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后 运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车 后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常 复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些 零部件又是由上百家供应商提供的， 因此一辆车的装配组合有好几千 种。
零库存” 事实上， 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式 (TPS) ， TPS 是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出 必要的数量。可以说，TPS 成就了今日的丰田。这种由订单和需求驱动的生产方式， 致力于通过消除供应链上下游一 切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库 存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等 等，以达到降低成本的最终目的。TPS 一改传统生产方式下大而全、 小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链， 供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。其优势显而易 见 一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽 车控制零部件成本。丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系， 能够实现生产数量 和交货时间的精准性。 这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于 美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供 应链成本比美国汽车公司低 8%左右。 与此同时， 准确的数量和交货时间控制， 亦帮助丰田汽车实现 “零 库存” 。事实上， “零库存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的 TFL 的运作 情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL 一直在 TPS 的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而 真正含义是没有多余的库存。站在面积为 5600 多平方米、每天运作 能力达 500 多立方米的泰达第三仓库里， “这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时 间最长也只有 4 个小时。 ”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障 丰田汽车正常生产。
平整化 TPS 中的另一个核心物流理念是“平整化” 。丰田的生产订单也 好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。 在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些 “中国式”浪费。 “好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基 层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等方面。 ”在李增轶看 来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投 入和管理力度，由于会导
致一些浪费现象。
结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。一是进一步降低物流成本，积极研讨多种 运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运 输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等; 二是越来越强调电子信息技术的应用.此外，丰田汽车对于物流环节 的安全和质量管理控制也在不断提高。
第五篇：中材供应链管理有限公司
中国中材集团有限公司(以下简称“中材集团”)为公司实际控制人(中国中材集团有限公司持有中材股份 41.84%的股权，为中材股份控股股东)，注册资本 1,887,479,000 元，注册地址：北京西直门内北顺城街 11 号，法定代表人：于世良。经营范围：许可经营项目：对外派遣境外工程所需劳务人员;一般经营项目：非金属材料及合成材料(包括玻璃纤维、玻璃钢复合材料、人工晶体、工业陶瓷、水泥及制品、混凝土、新型墙材)的研究、开发、设计、生产、工程承包;非金属矿产品及制品的开采、加工;上述材料工程项目的投资管理;资产重组及行业收购、兼并、转让的咨询;资产受托经营;承包境外建材及非金属矿工程和境内国际招标工程;汽车的 销售。