供应商管理方案范文第1篇
摘要：供应商关系管理是企业与供应商结成长期的、比较稳定和互惠互利的伙伴关系的起点。在南网公司物资管理一体化深入推进的背景下，强化对供应商队伍的管理是实现南网物资供应战略的关键举措。从电网企业供应商关系管理目标入手，分析电网企业的供应商管理现状，对组成供应商关系管理的核心要素模型进行阐述，分析电网企业供应商关系管理要素优化路径，为电网企业全面提升供应商关系管理水平提供方向。
关键词：供应链管理；供应商关系管理；电网企业
在当今市场环境下，企业之间的竞争已演变为供应链之间的竞争。供应链是由不同的利益个体组成的较为稳定的长期协作体系，其中有一个核心企业，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。[1]从整个供应链来看，供应商是物流的始发点，是资金流的开始，同时又是信息流的端点。主要的供应商对企业的生产效率、经营业绩甚至战略目标的实现都具有重大的影响，因此供应商关系管理是供应链管理中的一个战略性问题。电网公司每年投入数百亿资金，购买各种电力设备及相关服务，保证电网的安全、稳定、可靠运行。其中，采购的物资品种规格上万种，涉及的供应商超过三千家。只有通过实施有效的供应商关系管理，实现与供应商的紧密联接和协同运作，才能使整个供应链具有更强的竞争力和更快的响应速度。在这种环境下，对供应商关系管理的关键要素分析有助于提高电网公司的供应商管理能力，为电网公司与企业之间建立良好的合作关系提供必要的帮助。
一、供应商关系管理现状
当前南方电网建立了涵盖网、省、地市三级及五大核心业务（包括计划与需求预测管理、采购与供应商管理、履约及品质控制、仓储配送管理、逆向物流管理）的供应链管理体系，构建了以供应商准入、供应商选择、供应商绩效、供应商日常管理为核心内容的供应商关系管理框架，但仍然存在较大的改善空间。目前存在的主要问题包括以下几个方面：
1.供应商细分管理策略不科学
供应商细分是供应商管理的基础，只有在供应商细分的基础上才能根据供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略，而决定供应商细分的是采购物资的细分。当前公司对采购物资细分标准过于单一，仅以物资技术相关性作为物资分类的标准，未能就物资的采购成本、风险、可替代性等因素来综合考量供应商类别。
由于物资与供应商细分管理不明晰，造成供应商管理策略不科学。在采购过程中，采购策略通常包括战略合作策略、长期合作策略、竞争策略等，由于没有明确的物资采购策略，竞争策略作为公司较普遍的一种采购策略，低价低质物资更容易中标，最终造成了总成本上升、电网运行不稳定等问题。
2.供应商评价体系不完善
目前公司物资多采用公开集中规模招标采购的方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，存在的问题表现为：招标评价中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；评价指标以定性指标为主，依靠专家打分，导致评分结果的权威性不够。
3.人员素质有待提升
掌握现代供应链管理理念与供应商关系管理方法、工具的采购与供应商管理人才，是供应商关系管理的重要基础。解决供应商关系管理人才的结构性缺失问题非常紧迫。如供应商资质评审中的专家型人才缺失，已经不能够有效满足工作的需要，影响了供应商资质与能力的客观评价。
4.部门协同需要加强
通常情况下，公司物资管理部门、物资使用部门会经常与供应商发生业务来往，但就目前而言，物资需求部门、物资需求计划部门、招投标管理部门、合约部门、履约部门、品控部门、物资验收与使用部门之间横向沟通与协同不足；网、省、地市三级相关的物资管理部门与物资使用部门之间的纵向协同不足，导致供应商战略寻源工作不到位、供应商履约信息不完整或不及时等问题。内部的沟通与协同不畅，将严重影响公司与供应商之间的有效协同。
5.缺乏统一的信息系统支撑
目前公司已有上千家供应商，涉及物资种类繁多、数量巨大，统计供应商合约情况、供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大。另外，由于供应商信息或存在于不同的信息系统中，或仍处于手工记录状态，使得供应商信息统计周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。
二、供应商关系管理要素提升
1.供应商关系管理要素模型
供应商的系统化管理包含七个要素，即管控、计划、方法、信息、流程、组织、人员（见图1），其中任何一个要素有缺陷都会影响供应商的管理效果。
2.提升策略
供应商关系管理七要素的提升对当前供应商关系管理存在的五大问题的改善将起到重要作用。按照不同的影响程度主要分为三类，即：决定性作用、支持性作用及无显明作用（见图2）。
根据供应商关系管理要素对当前主要问题的改善影响程度，以此明确具体的改善策略与重点内容。
3.提升思路
（1）计划。计划是物资采购工作的源头。准确的采购需求计划、有效的变更控制可有效提高供应商的满意度及降低物资采购成本。业务部门提交物资采购需求，物资采购部门牵头汇总需求，编制采购需求计划，根据计划向供应商下订单。同时，对需求的变更进行控制，并定期核实计划与实际订单的匹配率，作为考核指标计入部门绩效考核。
（2）方法。方法就是“专业工具”。在供应商管理实践中，通过借鉴或提炼好的经验、方法，并使之工具化，一方面规范了供应商管理过程，另一方面有效提升了供应商关系管理效率。
（3）管控。建立合理的指标体系，引导个人和组织的行为达到预期目标，是目标管理的基本出发点，贯穿于现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。[2]通过在供应商关系管理各阶段设定合理的指标体系，实现对供应商的有效管控：一是供应商申请进入电网供应系统，需要进行资格审查。对应的指标体系包括文件审查和现场评价指标体系。二是物资采购招标就是选择供应商。对应的指标体系为招标评价体系。三是签订合同之后，需要对供应物资进行质量检查，合同履行完成后要对供应商进行履约评价。对应的指标体系为履约评价指标体系。四是设备投产后，要对设备的运行情况进行评价。对应的指标体系为设备运行评价体系。五是一定时间内（通常以一年为期）对供应商的服务情况进行评价。对应的指标体系为供应商服务评价体系。
指标体系设计应具备针对性、系统性、科学性。在指标权重的确定、相对最优供应商的选择上也必须有一套科学、有效的方法。同时这套指标体系还应该是动态的，随着市场和竞争环境的变化，指标体系也需要作必要的改进。
（4）组织。在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。
采用跨职能领域、跨部门的矩阵式组织结构——供应商管理团队不失为一种有效的方法，由物资管理部门按不同产品分成不同的管理团队，以物资管理部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人员加入，同时供应商与团队成员的信息沟通不再是通过采购部门的单线联系，而是一种全方位的沟通。过程中还必须注意强调和重视采购人员在企业内部的协调作用，以物资管理部门为主导，避免双重领导，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成，以促进供应商关系的发展。
（5）流程。采购作业要规范，必须要有流程保障。根据电网公司的物资采购职能战略、供应链管理思想及供应商关系管理框架，以电网公司一体化实施方法论作为指导，制订供应商关系管理流程框架，梳理流程清单。
采购流程设计要考虑四个要素：一是事情（做什么与怎么做），即过程与具体步骤。二是角色（谁来做），即责任部门与责任人。三是时间（何时开始与何时完成），尤其是完成时间要限定。四是标准（为什么），即做得怎么样。[3]
通过采购流程的设计与优化，强化部门协同，以达到满足需求、控制成本、确保质量、服务与交货期符合公司的各项规定，提高采购作业效率并确保绿色健康的采购。
（6）信息。供应链管理中的信息连接着供应链中的各个节点企业及电网企业内部各职能部门，信息的传递形成信息流。出于种种商业考量，公司之间并不愿意分享信息，公司内部也会因为业务流程不清、商业关系不顺而存在部门壁垒，致使公司各部门、人员之间不能共享信息。[4]信息流是供应商管理的核心要素，电网公司应强化对信息流的管理：一是加强信息流的标准化工作。标准化是供应链信息流管理的基础性工作，包括：统一物资分类；制定一体化流程，建立统一的业务标准，将供应链管理工作进行程序化、标准化和规范化；确保信息要求与关键业务指标一致。二是建立信任机制，改善信息共享的环境。供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础，相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。三是引进先进的信息技术，构建采购电子商务平台，实现企业内部各职能部门之间、企业间的信息共享。通过信息集成减少协调过程中的不确定性、减少因诚信而引起的虚假信息。
（7）人员。专业的人才队伍是提升供应商关系管理水平的根本。电网企业要重点关注两个层面的人才队伍建设：一是物料专家：负责供应商资质评估、采购招标评价；二是物资部门的员工：负责供应商关系管理相关的日常事务。
对物料专家的能力要求：对该类物料的技术特性、技术参数、相关标准、及国内外的供应情况非常了解；对该类物料的当前的技术水平、及未来的技术发展趋势非常了解；对该类物料在电网中的应用情况，包括运行环境及条件、运维检修要求非常熟悉；具有一定的理论水平，包括专业知识背景、学历、职称、工作经验、学术水平（如发表的论文）等设置一定的门槛。
专家可以来自系统内，也可以来自系统外。系统外专家可包括高等院校、研究所、设计院等机构。要建立公司级的物料专家遴选机制，建设公司的专家库，保证专家的权威性。
对物资部门员工的能力要求：物资采购部门包括很多岗位，可以按照KASH模型概括对物资采购人员的能力素质要求，即：态度、技能与知识。K代表知识：完成工作所需要的信息或事实。A代表态度：工作的意愿。S代表技能：完成工作所需的技术或能力。H代表习惯：期望员工养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。
通过多种途经，包括内部培养、外部招聘等，加强公司物料专家队伍和物资管理部门员工队伍的能力素质建设，将采购组织逐步建设成为专业专家队伍，进而提高采购效率。
三、结束语
电网公司在供应商关系管理实践中识别并构建了供应商关系管理要素模型，并结合电网公司在供应商关系管理中存在的问题，从要素完善的角度提出了未来改进方向。
参考文献：
[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[2][4]刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2012.
[3]周云.采购成本控制与供应商管理[M].北京：机械工业出版社，2009.
（责任编辑：王祝萍）
供应商管理方案范文第2篇
1. 目的
为保障公司采购工作有序、便捷、高效运行，进一步规范公司采购审批流程并对其进行集中管理，确保采购产品符合规定要求;进一步规范并有效控制对检验检测准确性有影响的外部服务和供应品的采购(包括消耗性材料)，确保检验检测数据的准确性。保质保量完成采购保障任务。我们本着以产定购、预算审批、计划采购的原则制定本制度。 2. 适用范围
适用于公司生产性物资(检验/测试仪器设备等固定资产及消耗性材料)和非生产性物资(办公设备等)的采购及支持服务等，其统分为以下三类： 3. 定义 3.1大宗采购
单笔采购总额合计高于10000元(含)的服务和固定资产及耗材。 3.2日常采购
单笔采购总额低于10000元的服务和固定资产、办公耗材。 3.3紧急采购
水电抢险、活动实施、设备维护运行、意外事件等过程中急需物资和服务采购。 4. 职责
4.1使用部门的职责
4.1.1按需申报，填写《服务、物资申购表》; 4.1.2按需申领，填写《物资申领单》; 4.1.3所购物资的验收，填写《物资验收单》; 4.1.4物品质量改进的建议权; 4.1.5按需制定月度、需求计划。 4.1.6审核新立项项目采购的可行性和必要性; 4.1.7审核物资质量标准或技术指标; 4. 1.8辅助、指导物资合理使用，避免浪费;
4.1.9帮助、指导制定和实施节能降耗计划减少物资采购支出，达到降低成本的目的; 4.2行政人事部的职责
4.2.1按时收集、整理使用部门需求计划，制定月度、采购计划;审核月度、采购
计划和采购预算;签订大宗采购框架合同及存档;
4.2.2寻找合格供应商并进行询比价，询比价过程需记录并存档，填写《商务洽谈记录单》; 4.2.3组织大宗采购和紧急采购及实施日常采购; 4.2.4组织验收到货物资，填写《物资验收单》; 4.2.5保障采购物资与需求相匹配;
4.2.6保障采购物品较高性价比; 4.2.7保障采购时效性; 4.2.8建立健全采购台账; 4.2.9积极配合上级督导、检查;
4.2.10履行外部服务单位能力评价程序，填写《外部服务单位能力评价记录》; 4.2.11履行供应商评价程序，填写《供应商评价记录》; 4.2.12建立合格供方档案，填写《XX合格供方名单》。 4.3子分公司负责人职责 4.3.1对日常采购工作全面负责; 4. 3.2审批日常物资采购计划; 4.3.3审核大宗物资采购计划; 4.3.4管理采购预算合理实施; 4.3.5监督检查日常采购工作落实情况; 4.3.6不断督导采购工作改善。 4.6财务部职责 4.6.1审核采购预算; 4.6.2监督预算合理使用; 4.6.3超采购预算预警; 4.6.4办理物资出入库手续; 4.6.5建立健全出入库台账; 4.6.6指导合理编撰采购预算; 4.6.7指导建立健全规范台账;
4.6.8提供月度预算使用情况汇总报表，作为制定下一步采购计划的依据; 4.6.9支付采购款项。 4.7总公司技术总监职责
4.7.1审核采购计划; 4.7.2审核新立项采购项目; 4.7.3核定物资技术指标及质量标准。 4.8总公司总经理及总经理授权副总经理职责 批准物资采购计划。 4.9质量负责人职责
负责维护本程序的有效性。 5. 采购方式的适用条件
5.1采购项目达到500万元(含)人民币或董事会批准的符合公开或邀请招标的项目适用于公开、邀请招标;
5.2采购项目在10万元(含)人民币以上至500万元(不含)以下的适用于竞争性谈判; 5.3 采购项目在5000元(含)人民币以上至10万元(不含)以下的适用于询价采购;
5.4采购项目在5000元(不含)以下的适用于单一采购。 6. 工作程序
6.1服务和物资采购过程流程图(以子分公司采购为例)
6.2外部服务和物资供应需求、采购计划 6.2.1子分公司采购
a使用部门根据工作需要结合库存情况提出外部支持服务和物资供应的需求申购申请，本公司技术负责人审核后，报行政人事部，行政人事部拟定外部支持服务和物资供应的采购申请，总经理批准。
b.子分公司需求计划批准后，报总公司行政人事部，行政人事部部根据需求计划、价格、渠道、采购方式等条件制定采购计划或是内部调拨，行政人事部部主管副总审核后，转总
公司财务部审核数量、金额，报总经理批准。 6.2.2总公司采购
a.总公司使用部门根据工作需要结合库存情况提出外部支持服务和物资供应的需求申购申请，报使用部门主管副总批准。
b.总公司使用部门主管副总批准后，如果是日常采购，应及时实施具体采购工作;如果是大宗采购应转总公司行政人事部，行政人事部继续组织具体的采购工作。 6.2.3紧急采购
紧急采购物资和服务总金额在2000元(不含)以下的，子分公司电话请示当地公司总经理同意批准即可执行，总公司电话请示主管副总同意批准即可执行;2000元以上10000元(不含)以下的，子分公司总经理、总公司主管副总电话请示总公司总经理或总经理授权副总同意批准即可执行;10000元以上的，需电话报请总公司总经理同意批准后方可执行。紧急采购执行完后需后补申购程序。 6.2.6内部调拨
需求单位提出需求调拨申请(填写《物资调拨申请单》)，行政人事部受理后安排调拨(填写《物资调拨通知单》)，行政人事部主管副总批准执行，物资调出单位接通知单后，安排物资减持和发货，需求单位按通知单和收货物资办理入库发放手续。此外，应注意调出设备公司仍应按照《仪器设备管理程序》4.9.4条款保存该设备技术档案;接收设备公司应按照《仪器设备管理程序》4.9.3向调出设备公司索要调拨设备的技术档案扫描件。 6.3对外部服务和供方资质的控制 6.3.1对外部服务及供应商的选择原则：
a. 优先选择本公司熟悉并已经证明有质量保证能力、守信誉的外部服务和物资供应商。
b. 选择本公司不熟识、未经证明有质量保证能力的物资供应商时，优先选择： 1)已通过质量认证的供应商; 2)已获得生产许可证的供应商; 3)权威机构推荐的品牌。 6.3.2选择与评价
a. 服务商的评价与合格服务商档案的建立
对本公司提供仪器设备检定、校准服务、外部培训服务等单位，应是政府质量技术监督部门授权的校准实验室及有权威性的培训中心。行政人事部组织使用部门填写《外部服
务单位能力评价记录》，并建立服务档案。
b.供应商的评价与合格供应商档案的建立
①行政人事部每年组织对大宗采购活动中涉及的供应商进行评价。各子分公司行政人事部应索取供应商相关资料包括(营业执照、组织机构代码证、生产许可证等法律文件)并组织使用部门对其质量水平、服务质量、技术与管理能力、设备与设施、质量保证能力、证照及有效期进行评价上报行政人事部。行政人事部根据上报情况对提供外部服务和物资供应的供应商筛查或实地考察、确认(必要时，可请检验鉴定部协助。)，报技术总监审核、总经理批准。行政人事部依据上述评价情况，每年12月份筛选下一合格供应商，建立供应商名录。
②行政人事部组织对日常采购活动中涉及的供应商进行评价。分别由所在公司的部门经理审核、总经理或主管副总批准即可列入日常采购合格供应商名录，建立日常采购供应商档案。 6.3.3复审和评定
公司对外部服务单位和合格供应商实施动态管理，由行政人事部组织相关部门每年对他们进行一次复审与评定。外部服务和物资供应发生质量问题时，必须对该供应商进行复审与评定，结论合格方能继续列入合格供应商目录。 6.4服务和供应品的采购实施
a. 行政人事部负责组织经批准的外部服务和物资供应采购计划的实施。
b. 大宗采购的外部服务和物资供应采购应签订合同。必要时可办理公证手续，或者签订质量保证协议，其条款应明确规定供应商应负责的质量责任。由行政人事部办理签订手续并归档管理，相关部门配合。
c. 特殊的外部服务和物资供应采购由总经理特别批准，按照应急采购程序办理。 d. 采购对检验/测试工作质量有直接影响的物资，应向供应商索取有效的合格证、生产许可证、计量检定合格证等有关证书(或加盖公章的复印件)。 6.5外部服务和物资供应采购的验收 6.5.1外部服务质量的验收
对提供仪器设备检定、校准或测试验收由使用部门设备管理员负责。验收内容如下： a. 对检定服务应提供规范的检定证书，证书上至少应有：证书号、检定机构的名称、检定、审核和批准人签字、日期、检定所用计量标准、环境条件、各检定点的示值记录、结论、本公司的仪器名称。
b. 对校准服务应提供规范的校准证书。校准点应有不确定度的信息。 c. 对测试服务应提供规范的测试证书，提供测试点的示值误差。
d. 对外部培训的验收由人力资源部组织实施，技术负责人进行验收和评价。 6.5.2 对外购物资质量的验收由行政人事部组织申购部门验收。
a. 外购仪器设备的验收分三步进行：第一步使用公司应根据采购合同对购入仪器的外观、规格型号、数量、装箱单提供的内容进行验收;第二步对其计量特性进行检查;第三步用标准物质或对比试验进行验证。经检定/校准和验证合格方可认为质量满足我方要求。
b. 常用消耗性材料须从本公司选择的合格供方购入，物资的名称、数量符合采购计划要求，技术指标应符合相关标准的要求，有厂家的生产合格证，则视为合格。
c. 外部服务和物资供应不符合有关合同或质量要求时，由验收人员评定后，行政人事部按合同规定处理。
d. 验收人员应及时填写验收记录，仪器设备验收记录放入该设备档案中保存。采购物资验收记录放入合格供方档案中。验收记录是复审合格供方的依据。 6.6采购物资的存储
验收合格的物资应入库分类存放，办理入库、领用手续。超过保存期的物资原则上要报废，若要使用则必须经过检验，证明质量符合要求，不致影响检验工作质量。 6.7采购档案的管理
6.7.1采购档案信息包含范围：
a供应商调查、评估、考核评鉴过程记录及文件; b 招标及其他方式采购过程记录及文件; c 采购合同、协议及相关签订依据、谈判记录; d 公司采购审计记录; e 供应商资质文件资料;
(一般包括公司营业执照、生产许可证、税务登记证、计量授权证书附附表等资料) f 采购计划、资金预算及执行资料; g 与供应商日常业务往来函件; h询价、比价、议价、定价等单记录; i 主要材料市场价格波动表; j 物料单价异动记录表—电子档。
6.7.2凡涉及讨论、决定采购计划预算、采购方式、供应商引入退出、采购价格渠道、管理
制度、供应商评价考核、采购付款分配比例及其它采购决策、敏感事宜的相关会议，参会人必须签到，发言应指定专人记录，会议决定应以纪要或其它会议专业记录等形式转发，内容重要的纪要应予以签收，且与会议资料一并归档。
6.7.3 凡涉及采购方式的确定及执行，应建立专门卷宗，完整收集采购方案集体讨论、审批文件记录、经审核的招标及其它采购方式、法定代表人授权书(公开招标)、材料检测报告、谈判记录等，涉及采购决策、执行过程所有相关资料均应存档。
6.7.4所有归档资料均应有承办人签名确认或单位盖章确认，行政人事部采购主管及档案员应复核。 6.8归档标准
6.8.1 档案记录装入文件盒或档案袋，其上标明记录名称、年份、供应商名称等信息。 6.8.2 文件盒或档案袋首页放置《文件清单》，包括：序号、档案记录名称、备注等内容。 6.8.3 一种记录装入一个文件盒或档案袋，如为成套记录，需用回形针或长尾夹夹整齐并按顺序存放。
6.8.4 文件盒内或档案袋内放置的清单与档案记录顺序一一对应，按时间顺序，后存的档案记录放在上面，先存的放在下面。
6.8.5 无需上交公司档案室的一般性采购档案资料保存6年，期满有历史资料价值的继续保存，无价值的经行政人事部副总核准后，按《记录控制程序》销毁。
6.8.6 大类按年份归档，公司档案室要求归档的重要采购档案，每年行政人事部向其上交一次保存，档案管理人员负责保存好交接记录。 7. 相关文件
1)《仪器设备管理程序》 2)标准物质和试剂管理程序》 8. 相关记录
1)《服务、物资申购表》 2)《物资申领单》
3)《外部服务单位能力评价记录》 4)《供应商评价记录》 5)《XX合格供方名单》 6)《物资验收单》 7)《物资调拨申请单》
供应商管理方案范文第3篇
2. 范围：适用于合格供应商的选择和管理(包括新老产品的供应商)。 3. 职责：
3.1采购部负责新老产品供应商的选择、信息收集、贮存和发布。 3.2采购部负责提供合格供应商的评定资料及为供应商奖惩提供依据。 3.3由技术、采购、综合等部门人员组成评审小组，负责合格供应商的评审。
3.4综合部部长负责合格供应商的批准。
3.5 技术部负责供应商产品技术方面的协调工作。 4. 程序： 4.1定义：
4.1.1原材物料：直接应用于产品的原料、物料和辅料。 4.2老产品新增供应商的选择：
4.2.1选择原则：采购部负责保存与各供应商的采购合同，通过价格、交付期、产品质量等个方面的比较来选择。
4.2.2.由供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)。 4.2.3老产品的增点： 增点原则：
a. 现有配套体系中的供应商产品质量、生产能力、协调性或成本控制不能满足公司需要的，或因质量提升需要发展新点的; b. 预选点为国内同行有稳定的配套关系的; c. 公司领导提出增点的;
d. 新增点的供应商工厂条件(包括质保能力等)原则上不能低于老供应商(特殊情况可由总经理批准)。
4.2.3.1凡符合增点原则的，采购部收集有能力承制本公司产品的供应商，落实采购员填写 “供方调查表”，附同供应商的相关资料，负责新增点手续的办理，新增供应商若非公司配套体系内的单位，需报综合部办公会议讨论，由总经理决定是否需要增点。
4.2.3.2供应商填写“供方调查表”，并提供生产许可证和营业执照、认证证书(复印件)、以及企业标准、执行标准、产品检测报告等有关技术资料。对于产品代理商应提供产品生产厂家的相关资料。 4.4供应商产品质量事故的处理：
4.4.1若生产过程中或市场反馈发现供应商交验的产品出现重大或批量的质量问题，应按双方签订的“质量保证协议”规定要求供应商索赔及作出市场处理，由采购部门通知供应商派人洽谈，根据质量问题的性质及双方的洽谈结果，作出初步处理意见，书面报告事业部总经理。必要时由综合部召集有关人员进行评审，确定处理意见。 处理意见包括： a.继续供货限期整改; b.暂停供货限期整改;
c.撤点。
4.4.2经确定继续供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验和供应商，并明确整改要求和整改期限。供应商应根据整改要求在规定时间内组织整改，整改到位后，应书面报告综合部。
4.4.3经确定暂停供货限期整改的，由综合部书面通知采购、检验、财务和供应商，明确整改要求和期限。供应商应根据整改要求积极采取纠正和预防措施，在规定时间内完成整改工作。整改到位后，由供应商向质管处书面报告。
4.4.4经确定为撤点的，由综合部按本办法办理撤点手续。 4.4.5经确定需对供应商作出经济索赔的，应由质管处根据与供应商的洽谈纪要和双方的“质量保证协议”确定索赔金额，填写 “索赔报告单”，双方代表签字后报事业部总经理批准，经批准后由财务在供应商的货款中扣除。供应商若不及时派人处理的，质管处可书面报告总经理，提请对责任供应商暂缓付款，直到责任供应商妥善处理为止。
4.4.6整改结果的确认：
4.4.6.1供应商整改到位后，应向综合部提供书面报告。报告要详细说明所采取的整改措施和保证措施以及整改前后产品外观、性能方面的变化等。采购部应填写“预防纠正记录表”，确定必需的确认项目(根据实际情况选择样件验收、性能试验、考核批试验、小批量供货 和考察等)，通知各有关部门。
4.4.6.2整改结果确认后，由质管处收集见证资料，总结确认结果，
报事业部总经理批准。必要时由总经理召集检验、技术、采购、质管等有关人员进行评审。评审通过后由质管处书面通知各有关部门。 4.4.7供应商整改结果确认后，便可按正常程序进行供货。但一旦重复出现类似问题，由质管处提出撤点建议，按本办法办理撤点手续。 4.5供应商撤点评审： 4.5.1撤点条件：
a.出现过重大质量问题并给企业造成一定的经济损失的供应商产品; b.出现质量问题不整改或屡次不积极参加协调的; c.经考察或第二方认证不具备条件的供应商; d.不及时交货造成严重脱节的; e.其它由供应商提出中止关系的。
4.5.2供应商产品凡出现上述情况之一，应由提出部门填写“供应商撤点建议书”，说明理由，并附原始资料报事业部总经理批准，必要时召集有关人员进行评审，确定评审结论。
供应商管理方案范文第4篇
【摘要】 成本管理是企业永恒的话题。现代企业需要大成本管理，也是提升竞争力的必由之路。文章从供应商关系管理、产品成本组成结构、供应链目标成本传导机制和核心能力协同等方面阐述了供应商成本管理的机理。从投产前目标成本确定、制造过程的成本实时控制、流通环节的成本协同等基本环节论证了供应商成本管理的实现问题。
【关键词】 供应商成本管理； 交易物品； 成本协同
一、引言
当今社会已经发展到大协作大联盟的时代，企业竞争的形式发生了巨大变化，正如英国学者克里斯多夫所说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”供应链管理通过合作伙伴间的通力协作，实现供应链资源的优化，提升供应链整体的核心竞争力。供应链成本管理是站在成本的角度对供应链进行的管理，本身就是跨组织的成本管理，其超越了企业的时空边界，意义就在于优化、控制整个供应链上的总成本。这个成本如何管，管什么，是个很有意义的话题。
从供应链成本的构成看，其产品的制造成本无疑是基础。从目前已有的研究来看，供应商交易物品的成本在企业产品成本中占有很大比例，这个比例甚至能超过70%。从这个意义上讲，要实现本单位产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业内部，而且要协调好供应链合作伙伴的产品成本。从供应链的角度看，核心的制造企业与关键供应商的制造成本是供应链成本管理的核心，实现对这部分成本的有效管控，才能解决供应链成本管理的关键问题。这也正是本文讨论的意义所在。
二、理论背景与文献回顾
（一）供应链成本管理
供应链的概念最早源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后由迈克尔·波特将其发展为“价值链”，最终逐渐演变为“供应链”。Evans（1991）将供应链管理定义为：“通过物料流及信息流的流转，将供应商—制造企业—分销商—零售商—用户连成整体的一种模式。”Cooper & Ellram（1993）认为，成本优化潜力只能通过管理整个供应链成本来实现。
（二）跨组织成本管理
跨组织成本管理（Inter-Organizational Cost Management，IOCM）的实践首先在20世纪60年代的日本产生并逐渐发展起来，后来才有相关的理论。日本丰田公司主导的IOCM实践应用已经达到了比较高的水平。Dutch Fayard（2012）等研究了内部成本管理、信息系统整合、吸收能力在跨组织成本管理中的正面影响，验证了资源共享对跨组织成本管理的促进作用。
（三）企业核心能力
Prahalad，C. K. and Gary Hamel（1990）首次提出“企业核心能力（Core Capability）的概念，他们的结论是，企业核心能力是其获得持续竞争优势的基础，是企业知识长期累积的结果，是企业不同的生产技能和技术的综合表现。方统法（2001）从核心能力的内部识别和外部识别两大方面讨论了核心能力的识别问题。
（四）战略联盟
Gill & Butler（2003）认为，如果联盟的企业不能通过自身或市场的渠道获取所需要的重要资源，就会彼此依赖，而且这种联盟可以得到进一步强化。徐二明、徐凯（2012）以中国企业为样本，从资源互补和机会主义的角度分析了合作与竞争对联盟绩效的影响，得出如下结论：适度的资源互补是有效遏制机会主义的手段，过高或过低的资源互补都会使联盟企业处于机会主义的风险之中。
以上这些问题的研究为本文奠定了良好的基础。从目前已有的研究来看，供应链成本管理主要关注交易及物流成本，跨组织的制造成本协同问题研究甚少。对企业核心能力的研究还没有考虑供应链核心能力协同问题。战略联盟的资源依赖和成本保障的实施协同还有待进一步研究。鉴于关键供应商交易物品在制造企业产品成本中的分量，还需要从成本管理的角度、IT技术的角度、设计制造的角度等多学科融合来研究产品成本的协同管理，以解决供应链成本管理中的主要矛盾。
三、供应商成本管理机理解析
供应商成本管理的机理可以从以下几个方面来理解，其内在关系如图1所示。
（一）供应商成本管理——供应商关系管理的一个具体化方向
从供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）的角度看，制造企业与供应商的成本关系管理也是SRM的范围。成本管理这一企业永恒的话题，是企业管理中重要的内容，作为供应链核心的制造企业，应该将它的关键供应商的交易物品成本管理纳入SRM，即关键供应商的交易物品成本应该符合供应链成本的战略管理要求，通过联盟的组织形式，使它的关键供应商交易物品的成本管理和利润管理能满足联盟体的要求。
（二）供应商成本管理——产品成本组成的必然要求
随着供应链的发展，人们逐渐认识到，单靠企业自身的努力已不足以应对竞争的需要。从产品成本的形成过程来看，成本降低要从企业内部和企业外部两个方面考虑，尤其要考虑零部件的采购成本。目前已有的研究表明，供应商交易物品的成本在制造企业产品成本中占有很大比例。从这个意义上讲，要实现制造企业产品成本目标，需要关注的不仅仅是本企业，而且需要协调好供应商的产品成本，从供应链产品的源头去考虑成本管理问题，这需要对供应商交易物品进行有效的成本管理。
（三）供应商成本管理——供应链目标成本传导机制的结果
在市场竞争激烈的今天，通过产品市场定价和目标利润确定供应链内部的目标成本，通过市场机制和协调机制将供应链目标成本分解，直至分解到零部件水平。具体操作上，通过目标成本在制造企业与关键供应商的分解与分配，将制造企业产品的关键模块的采购成本转化为供应商产品的售价，再将其落实为供应商产品的目标成本。以此类推，这种传导机制将供应链目标成本的约束，沿着供应链逆向传导至原材料的供应商，形成一条自供应链末端到源头的成本管理链。可以看出，这种成本管理只能通过协调供应链中各个企业的成本管理才能实现。
（四）供应商成本管理——核心能力协同的需要
核心能力是企业生存和发展的基础，什么是本企业的核心能力，是各个企业应该搞清楚的重要问题。对于制造企业来说，认清企业自身的优势和劣势，通过互补型的关键供应商来弥补自己的劣势，确定战略联盟关系，实现互利共赢，各自扩大核心能力在联盟体的应用范围，有利于进一步提升供应链整体的核心能力，这样既能扬长避短避免各自为战，又能在短期内迅速增强供应链整体竞争优势。
（五）供应商成本管理——概念辨析
供应商成本管理，从概念上讲，指的是处于供应链核心的制造企业对关键供应商交易物品进行的成本协同管理。在概念的理解上，供应商成本管理不同于纵向一体化，因为核心的制造企业和关键供应商都是各自独立的企业；供应商成本管理也有别于企业内部成本管理，它需要双方的协同；当然，供应商成本管理和外包也不同，发包方不干预承包方的具体事务。供应商成本管理要求制造企业与关键供应商建立长远的战略合作关系，实现利益共享、风险共担的联盟体战略目标，有利于实现供应链整体目标成本。
可以看出，供应商成本管理的本质在于供应链核心的制造企业与它的关键供应商对产品的某个部件或模块进行成本的协同管理，需要双方结成战略联盟、成立共管机构、协同完成成本控制目标，实现联盟体利益的最大化。
四、供应商成本管理的路径选择
本文从成本形成的角度，将供应商成本管理的实现路径确定为：投产前的成本源头协同控制、制造过程中的协同实时控制、流通过程中的同步协同 控制。
（一）供应商交易物品投产前的成本协同——源头控制
供应商交易物品投产前的成本协同如图2所示。
1.联盟体内外调研
一方面，联盟体外部市场调研，初步拟定产品目标成本。通过市场调研，搞清市场对产品的需求、产品应该具有的主要功能、产品的市场售价以及市场细分，根据联盟体利润规划，拟定联盟体产品目标成本。
另一方面，联盟体内部成本分析，摸清自身成本现状。在相互开放账簿（open book）的基础上，通过对联盟体双方历史成本资料的分析，结合实际情况，对联盟体产品各工艺流程、产品形成的料工费等成本要素进行统计和分析，明确联盟体目前的成本水平。
2.根据价值工程确定供应商交易物品目标成本
根据调研，明确产品功能并将其模块化，鉴于功能与产品结构的对应关系，确定产品模块结构，再运用价值工程对模块的功能评价系数fi与成本评价系数ci进行平衡，使ci等于fi，根据产品目标成本c和ci确定各模块的目标成本。
根据制造企业的核心能力状况和产品的模块划分，确定由关键供应商负责的产品模块，并落实由关键供应商承担的目标成本，再根据关键供应商产品成本及利润的实际状况，将制造企业产品模块的目标成本转化为关键供应商产品的目标成本，只有这样，才能有效地实现对关键供应商交易物品的成本管理，这正是IOCM的一个重要特征之一。
3.协同设计中目标成本控制的落实
产品成本的源头控制很重要，一旦产品设计完成，其成本构成基本定局，在后续的制造维护阶段降低成本的空间很小，因此需要企业在产品设计的源头阶段努力寻求成本降低的途径。在供应商交易物品的设计阶段，为使双方统一明确对交易物品的要求，需要关键供应商和制造企业通力合作，双方的设计团队借助于协同设计平台，共同完成设计阶段成本控制的任务。市场上已有比较成熟的协同设计平台，如：纬衡协同设计、希达协同设计、言鼎CDMS协同设计等等。
设计阶段的协同式成本管理（Concurrent Cost Management，CCM）需要双方明确各自任务，并熟悉彼此的业务流程，通过开放账簿，统一成本归集口径，协调交易物品的研制，达成产品及各模块的目标成本共识。通过对联盟体工艺及作业流程再造和供应商交易物品的优化设计，如此反复，确认并落实供应商交易物品在设计阶段的目标成本，实现产品及供应商交易物品成本的源头控制。
（二）供应商交易物品制造过程中的成本协同——实时控制
借助ERPⅡ、标准成本法的架构及网络实现供应商交易物品制造过程中的成本协同。制造过程成本协同实时控制如图3所示。
1.事前：作业标准确定
将上一步得到的可执行的供应商交易物品目标成本落实到作业层次，并将其设定为供应商交易物品的作业成本标准，明确各作业承担的责任。
2.事中：ERP系统实时控制
ERP系统侧重于具体实施过程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，将前述作业成本标准嵌入供应商交易物品生产的各作业流程中，作业发生时，通过数据采集系统将各作业发生的实际成本数据与ERP数据库中的作业成本标准进行实时比对，如果实际成本与成本标准相符，则作业流程可以自动继续进行；如果不符合成本标准，停止该作业，相关责任人对差异作出判断，并作相应的处置。实现ERP系统对作业流程成本管理的事中实时控制，ERP系统的实时数据自动采集也为事后的联盟体成本分析提供数据支持。借助于网络的支持，根据事先的约定，关键供应商与核心制造企业可以共享制造成本数据，以利于双方强化对成本的认识和理解。同时为管理会计和财务会计提供支持，实现“数出一门，数据共享”。
3.事后：责任分析
差异的责任分析分为两个方面：（1）设计上的问题。在生产中还可能发现或发生新的非增值作业，需要作业设计师再回到作业流程再造和产品设计师的再设计，见图2。（2）执行上的问题。作业执行上的问题由作业的具体实施者负责。通过合理的奖惩制度执行，确保成本管理效果。
（三）供应商交易物品流通过程中的成本协同工具——IOIS
ERPⅡ系统更强调协同商务，突破了传统意义上的企业时空的限制，能为供应商成本管理提供强有力的技术支持。
1.跨组织信息系统
通过“标准化”技术，利用电子数据交换、网络、ERP和电子交易标准，实现供应商成本管理联盟体的信息共享，共同的标准制定极大地方便了联盟体各方的沟通与联系，实现了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通过这个集成的跨组织信息系统（Inter-Organizational Information System，IOIS）提高联盟体的响应速度，实现联盟体数据库的一体化，实现制造企业与关键供应商信息共享、决策和动作的协同，最终实现核心制造企业与关键供应商共同的成本控制战略目标。
2.跨组织信息系统对物品流通的支持
IOIS为供应商成本管理提供了一整套的订单、采购、物流等流程的支持。实现对关键供应商的在线销售管理和突发事件的协调。例如，如果市场向好，联盟体需要扩大生产，核心的制造企业和关键供应商就能在第一时间作出反应，进而对生产系统进行调整，核心的制造企业更新收货的相关计划，相关订单的再确认及处理流程也能通过网络和ERP实时得以实现；同时，制造企业的财务模块会自动对供应商交易活动进行相应的会计处理。如：SAP供应链管理（SAP Supply Chain Management，SAP SCM）就能够有效地满足上述的协调要求。
此外，IOIS还可以通过关键绩效指标（key performance index，KPI）对关键供应商进行评价和考核，并根据评估结果落实奖惩措施。
五、结语
供应商成本管理是供应链成本管理的重要领域，是典型的既跨组织又跨专业的成本管理，它涉及的领域很宽。所以，供应商成本管理需要树立大成本管理观念，既需要跨组织的协调，也需要跨专业的合作，以提升供应链整体竞争能力。本文旨在抛砖引玉，期待业界有更进一步的更宽泛的研究，使供应商成本管理能更好地服务于经济建设。●
【参考文献】
［1］ Evans JS. Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Framework ［J］. J Mgmt Stud,1991,8:69-89.
［2］ Cooper, M. C., Ellram, L. M. Characteristics of Supply Chain Management and the Implications for Purchasing and Logistics Strategy ［J］. The International Journal of Logistics Management,1993,4（2）:13-24.
［3］ Dutch Fayard, Lorraine S. Lee, Robert A. Leitch, William J. Kettinger. Effect of internal cost management, information systems integration, and absorptive capacity on inter-organizational cost management in supply chains ［J］.Accounting, Organizations and Society,2012,37:168-187.
［4］ Prahalad C K, Gary Hamel. the Core Competence of the Corporation ［J］. Harvard Business Review,1990,May-June:79-90.
［5］ 方统法.论企业核心能力的识别［J］.外国经济与管理，2001，23（7）：9-14.
［6］ Gill J,Butler R J. Managing Instability in Cross-Cultural Alliances［R］.Long Range Planning, 2003,36：543-563.
［7］ 徐二明，徐凯.资源互补对机会主义和战略联盟绩效的影响研究［J］.管理世界，2012（1）：93-103.
供应商管理方案范文第5篇
二.新项目初期报价，协调与跟踪做法：
1. 技术提供一些样品要求指标参数来市场寻找。 2. 找到相关供应商后与其商谈。
3. 新的样品，供应商送样品，确认后中试 4. 中试成功后，可采购小批量。 三.供应商开发流程：
1. 查找供应商-----提供样品-----中试-----技术，质量部，总工确认----小批量采购。 四.供应商业绩考核表： 1. 供应商评估重点哪些。 提供产品价格 质量合格率， 交货期是否及时，
售后服务(包括到出现问题的处理及时率，服务态度等)， 投诉反馈速度。
五.原料市场行情的了解
1通过网络查寻来了解，如原料有上涨趋势及时上报公司领导。 通过多个供应商了解行情。 通过报刊，杂志，新闻来了解。 六.潜在供应商如何管理：
1. 建档案，定期沟通，了解改进情况。
2. 再次送样，潜能在，市场少，出现问题后补。 3. 也可放小量订单合做。
4. 如果质量不过关，价格再便宜也不合作
七.采购成本控制方法：
1. 直接从厂家订货，减少中间贸易商。
2. 比价原则是一种非常有效的成本控制手段，同一产品必须有二家以上供应商，可以做到比价，供应商相互制约。
3. 必免同一区域供应商，防供应商相互联盟。
4. 分析产品结构，产品中某些原因占产品成本比例高，集中控制该原料成本，将其成本重点控制。
5. 在保证产品质量的前提下，以国产来代替进口。 6. 物流成本控制。
7. 签订长期合同或集团采购，让供应商给于优惠价格，建军立战略合作伙伴关系。 八.采购职业的认识度：
1. 每个职位都有他的重要性，应该要喜欢这份工作，热爱这工作。 2. 采购对企业的重要性，采购成本降1%，相当于产品成本涨11%。
3. 保证公司生产的主要部门，从成本考虑，采购作用大，很大的幅加价值，不断采购开发产生额外的利润。
新供应商开发方案
九.采购风险的处理和归避：
1. 付款方式：货到付款，制定一定期限的账期。1-2月 2. 对长期合作的大金额供应商，给于一定的保证金如50万 3. 尽量减少款到发货供应商比例。
4. 相互参股，公司与供应商大家参入对方的股份，相互发展，相互制约，以求利益最大化。
十.用什么来监控合同到货情况
1.填写《采购记录表》来控制到货情况。表格上体现出，订货的名称，数量，规格等信息，何时下单日，要求何时到货，实际到货时间等内容。谈好的交货时间，如没到，要及时跟踪。
2.ERP系统来控制，信息共享。通过ERP制作合同后，仓库收到货，第一时间录入ERP系统，采购每天下班前关注下到货情况，如有发现货在要求时间到而未到时，要及时联系供应商了解情况，及时处理。
供应商管理方案范文第6篇
无锡市蓝力机床有限公司
供 应 商 管 理 实 施 细 则
采购部
二0一0年八月一日第 1 页 共 9 页
无锡市蓝力机床有限公司供应商管理实施细则
供应商管理实施细则
目录
1、 主题内容与适用范围 .......................................................................... 3
2 供应商管理要素说明 .......................................................................... 3
3、供应商管理基本原则
4
4、供应商管理实施细则
4
4.1 设立供应商管理小组
5
4.2 供应商选择、评定管理
5
4.3 供应商交易管理
6
4.4 供应商供货质量管理
8
5 其他
9
5.1 知识产权管理
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无锡市蓝力机床有限公司供应商管理实施细则
1、主题内容与适用范围
1.1本细则规定供应商管理中的具体实施过程和手续。
1.2本细则结合我公司ISO9001质量体系管理的要求，对供应商进行管理和相关指标考核。
1.3本细则适用于无锡蓝力及所属合肥蓝力、唐山蓝力所有原辅材料产品及外协产品合格供应商目录中的供应商。
2、供应商管理要素说明
供货管理：供货管理的内容包括：交货量、交货期，供应商未能按供货计划要求的交货期、交货量进行供货，较为重大的情况由采购提出对供应商执行相应处罚，并将此信息在供应商考核时备案。
暂停供货：发生较大的供货和质量问题，对涉嫌的责任单位，采购科可以在没有收到责任认定前，为了防止问题的扩大化自行决定停止涉嫌供应商供货改为其他供应商供应，并出示暂停供货通知。
追溯索赔：因供应商原因用户要求蓝力公司赔偿的，我公司采购科在接到品质开具的索赔通知后有权向供应商追溯索赔。质量索赔应纳入供应商采购合同。 份额调整：原则上A类物资需A、B两家同时采购，采购科结合供应商的综合评价和产品价格核准供应商供应份额。如果供应商在供货管理和质量方面出现较大问题和频繁出现小问题，采购科将降低该供应商的份额。如果供应商的供货和质量方面有较好表现，采购将适当提高供应商供货份额。
质量信息：质量信息本细则中特指为供应商提供的协作配套产品(采购件)的质量信息。包括进货验证信息、库存中采购件质量信息、生产中采购件质量信息、售后服务中的采购件质量信息。重要物资，如油缸、钢材，需提供相应材料质保书、检验记录等
供货不良率：供应商的零部件从交付到公司，蓝力公司在进货验证、加工、装配等环节发现并退回供应商的月度不良品件数，与交付的月度零部件的总件数
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的比率。
计算公式：不良品率=不良品件数÷本月入库件数*100% 批量质量问题：一月连续出现3次同样外购零部件的不良。
及时交货率：指的是我公司要求的供应商交付部件时间，即准时交付部件的次数/总交付次数×100%。
环境安全：无锡市蓝力机床有限公司承诺遵守 ISO 14001环境管理体系的规定，对采购运作中必须要求供应商认识到环境重要性，努力将生产活动所产生的环境影响减少到最小限度。
3、供应商管理基本原则
3.1供应商分类管理原则
按蓝力公司《质量环境管理手册》要求，供应商按供货产品对我公司最终产品的性能影响程度不同分为A、B、C三类供应商，采购科应按照供应商的不同类别分类管理。作为上游供应资源，应该与我公司供应链系统密切合作，并接受我公司对于供应商的管理。供应商应保证产品质量，遵守准时交货的要求，保证对蓝力及下游各级用户的及时服务，并根据自身具体的成本情况每降低一定比例的供货价格对我公司实施让利。 3.2供应商管理前移原则
为保证供应商对我公司的优质供货，我公司采购、品质、技术、生产等相关部门要将对供应商的管理由送货后发现问题的事后管理前移到供应商公司内部以及供应商上游供货渠道的事前管理。 3.3 为用户服务、生产现场服务的原则
供应商在处理我公司反映的在生产现场和用户处的质量问题要积极配合，处理完后再按流程鉴定责任。对于供应商该承担的责任，要务必履行到位。
4、 供应商管理实施细则
4.1设立供应商管理小组
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项目组长：
职责：供应商的新项目启动及后期供应商支持及监督管理
组员：
组员职责：
：供应商考核及后期采购实施及管理; ：供应商产品价格审核;
：供应商产品质量进货检验、跟踪监督及质量支持; ：供应商技术指导、技术支持及技术服务;
具体的项目涉及到的生产部门领导需共同参与对供应商生产能力方面的管理及监审。
4.2供应商的选择、评定
4.2.1按采购物资的不同将供应商分为三类：
a. 重要：A类供应商，提供的产品构成我公司最终产品的主要部分及关键部分，直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客严重投诉的物资;
b. 一般：B类供应商，提供的产品构成最终产品非关键部位的批量物资，它一般不影响最终产品的质量或即使略有影响，但可采取措施予以纠正的物资;
c. 辅助：C类非直接用于产品本身的起辅助作用的物资，如一般包装材料等。 4.2.2 原则上A类物资必须坚持A、B两家供货，按7：3的供货份额执行，如遇一方质量不稳定或交货不及时，可进行份额调整。
4.2.3 重要供应商的选择应遵循《质量环境管理手册》中7.4章节相关内容。由采购科发放《供应商调查表》，之后联合公司相关部门对供应商进行评价并填写《供方质量保证能力评审表》，评审合格的纳入《合格供方名录》。并每年进行一次评审。
4.2.4 长期采购的物资供应商，需要签订《采购合同》。平时交易以订单为主，供应商有特殊要求的可签订个别合同。
4.2.5 采购科对重要物资的采购每月统计及时交货率及服务质量评价，品质部负责统计供应商每月的供货不良率并统计每月批量不良的发生情况;
4.2.6重要供应商的离弃及选择需经过供应商管理小组成员同意，其他非小组成员不得随意选择、离弃供应商，否则一切责任由责任人承担;
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4.3供应商交易管理
4.3.1合同制交易管理
供应商与我公司发生产品交易，个别零星采购可采用个别合同实施，长期合作单位需要同蓝力公司签了《采购合同》，并遵守合同相关条款，平时采购根据我公司发送的订单要求中的规定供货。 4.3.2采购价格管理
1)长期采购的供应商应在履行订单前，原则上与蓝力公司在采购合同中协商约定好价格。如在合同履行期间遇到原材料暴涨或暴跌情况，在双方协商一致的情况下，可变更采购产品价格并重新签订价格变更合同书。零星采购的物品，需要逐笔签订合同约定价格。
2)供应商应逐步提高内部成本管理，逐步节约成本，原则上每年需给蓝力公司让利。 4.3.3产品规格管理
供应商向蓝力公司交付的采购品规格，应按蓝力公司下列指定的要求进行
1)蓝力公司的订单，包括：名称、数量、单价、交货期、交货地点等，如有不清楚的可联系蓝力采购担当，如无异议的视为可按订单操作。
2)蓝力公司的图纸、说明书以及其他技术文件和资料。如供应商对图纸有疑问或不明时应向蓝力公司提出，在蓝力公司书面认可变更图纸后，供应商方可执行变更。
3)供应商按其自行设计并得到蓝力公司认可的图纸、说明书制造。 4.3.4供应商交货期管理
供应商严格按蓝力公司订单中明确的时间、数量、交货地点供应产品。 1)供货时间规定为采购员确定产品到达指定地点的时间;实际数量为供货
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计划中规定的数量。
2)如果实际供货数量或因为质量验证不通过同意让步接受的部分数量低于供货计划数量的情况，记为延误交货。
3)采购科根据及时交货率等指标，对供应商交货情况进行记录，以便对供应商进行管理。
4)对连续两个月中出现延误交货现象，采购员向科室领导申请发整改通知要求整改、视情况考察供应商实际供应能力，故不整改或多次整改无效的采购科可申请开除供应商资格。
5)供应商根据蓝力公司的订单情况根据实际需要在供应商公司内部储备必要库存，保证常用的产品在订单发出后，按时运抵所需地点。 4.3.5 供应商付款支付管理
A、蓝力公司对供应商的货款支付方式原则上由蓝力公司直接客户对蓝力的支付方式决定。特殊情况不能遵守的，由供应商及蓝力双方协商一致后解决。具体有以下几种付款方式：
1)现金交易：指货到付款或款到发货情况，此种交易方式不利于公司管理，需在合作成熟后逐步取消，特殊情况除外。
2)月结付款：指供应商按订单交货，经蓝力公司验收合格，供应商开具发票，经核实无误，蓝力公司在发票开具后一个月内支付货款;
3)三个月付款：指供应商按订单交货，经蓝力公司验收合格，供应商开具发票，经核实无误，蓝力公司在发票开具后三个月内支付货款;
4)其他双方约定。
B、供应商需要向蓝力公司提供完整的供应商信息(包括税务编码、交易账户、经营地址等)如果发生账户变更应及时通知蓝力公司，由变更导致的延误付款由供应商自行承担责任。
C、若任何产品存在缺陷，该批产品未付款的，付款期限应自缺陷产品完全修复或替换之日起开始计算。 4.3.6 供应商物流方式管理
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A、供应商应本着安全、价廉、准时为原则发货，物流及包装方式及费用原则上由供应商自行承担，特殊情况的由双方协商解决。
B、供应商应认识到环境安全的重要性，在物流方式的选择上尽量把对环境的影响降到最低，对于危化品的运输，供应商应选择有资质的单位进行运输，严禁跑、冒、滴、漏，因供应商物流方式错误或失误导致的一切责任由供应商自行承担。
4.4 供货质量管理
我公司对于长期合作的重要供应商，原则上需要签订质量保证协议，供方应保证提供产品的质量符合我公司要求。 4.4.1对供应商供货质量和质量体系的要求。
1)供应商必须建立一套能稳定运作的质量管理体系，在产品实现过程中按照正式生产的控制配置包括：工作场地、设备、工装、量具、辅具等资源，工作人员必须接受必要相应培训，并保证产品的质量要求。相关的质量相关的问题必须在不超过5个的工作日可以得到解决和答复。
2)供应商提供产品时必须按照预先规定的工位器具或包装方式交付。并保证包装和工位器具在正常储运的过程中，防锈、防污、防止磕碰伤。
3)供应商为蓝力公司提供的产品必须是合格零件(包括：规定的包装方式)。A类B类物资经销商需根据品质要求提供相应的合格证，直接制造的厂家需提供材料质保书、出厂检验记录等。
4)供应商产品质量出现较大问题，采购科可以召集供应商相关负责人到我公司说明情况，了解具体整改措施和落实执行情况。召集不到、迟延或没有作明确答复的将加倍作相应处理，直至开除供应商。 4.4.2品质不良的采购件处理
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1)外部投诉部件不良
市场营销部和品质部接到用户抱怨、索赔和投诉信息后，传达到采购科，由采购科直接通知供应商的主要业务员，供应商的业务员接到信息后需在2个工作日及时处理，或通知相关部门和人员分析处理，结论后反馈我公司，如果对信息处理不及时，采购科将分析该信息作为考核供应商的依据。未及时处理的，由品质部出具不良通知单及处罚单交付供应商; 2)进货验证中的质量不良
在产品未交付蓝力公司客户时发现有采购部件不良的，由品质出具不良品通知单交采购进行退货、换货或通知供应商维修处理。处理不及时、无效或出现多次批量不良的，将策划对供应商进行更换处理。 4.4.3供应假冒伪劣情况处理
供应商明知所提供产品质量不符合要求却交付我公司使用，或恶意提供假冒伪劣产品给我公司的，原则上按照价格以一罚十对供应商进行质量罚款。情节较轻的降低罚款比例，拒不接受罚款的，我公司将采取法律手段解决，并开除供应商资格。
5、其他
5.1知识产权管理
蓝力公司向供应商提供的图纸及其他技术文件的，供应商应严格遵循保密蓝力技术材料的原则，供应商应严格遵守以下要求：
1)没有蓝力公司书面同意，供应商不得复制图纸，不得将图纸或技术文件转借给其他公司或让其他公司阅览。如将蓝力公司图纸或技术文件外泄的，我公司有权提出索赔及采取包括解除采购合同，追究法律责任等必要的处理方式。
2)在必要时蓝力公司有权回收图纸，供应商应对蓝力公司图纸及其他技术文件妥善保管。
3)供应商在制造蓝力公司采购品过程中在蓝力公司相关人员指导下，产生了发明或设计时，其知识产权应归蓝力公司所有。