今天小编给大家找来了《母子公司财务管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。上世纪90年代末，中国报业发展历程中掀起了组建报业集团的改革热潮，这是报业面临新媒体的迅速普及和WTO后报媒生存环境的变化所做出的一种积极探索。报业的集团化是改革的直接产物。作为中国新闻传播领域的一个重大变化，报业集团化的出现，使中国报纸的经济规模迅速扩张，对报业的改革和发展起了巨大的推动作用。
母子公司财务管理论文 篇1：
中小国企中母子公司财务管理措施浅议
摘 要：对中小国企母子公司财务中存在的问题进行分析，提出了相关管理措施，有助于全面落实国有企业八项规定，推动国有企业健康发展。本文主要对国有企业特别是创立运营时间较长的中小型国企集团化改革后，在国家对于国有资产管理要求愈加严格背景下，如何整改自身存在的历史遗留问题，建立适应新形势下的国有集团化企业财务管理机制进行浅析与探讨。
关键词：中小国企 母子公司 财务管理措施
随着我国社会主义市场经济蓬勃发展，国企作为国家经济建设的“国家队”和中坚力量，集团化改革对推动国有经济布局和结构的战略性调整、发展壮大国有经济具有重大意义。中小型国企在整个国民经济中占比颇重，特别是存续时间达几十年的老国企，其财务管理机制探究起来更具意义。进一步强化国企集团内部财务管理监督，培养树立现代财务管理理念，充分发挥财务管理在集团科学管理中的作用，构建适应新形势要求的国有企业集团财务管理体制愈加重要。
1 集团公司与集团财务管理的定义
集團企业是根据一定目的结合起来，以资本为联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同规范，由母子公司及其他成员企业共同组成的企业法人联合体。集团财务管理是为了实现集团整体战略，整合和发挥集团资源优势，来实现集团企业价值最大化。
2 国企集团改革后财务管理中存在的主要问题
2.1 战略目标缺乏统一性
随着国企集团成员企业数量的增多，成员公司之间存在的利益冲突也在逐渐加大，这种现象在产业相近或相邻的集团公司中尤为明显。子公司发展战略与集团整体发展目标不一致，子公司为了自身利益最大化，加强自身经营的能力，各自为政，同业竞争，抢夺资源，造成集团大而不强。这种现象在集团对子公司的分权管理中最为明显，子公司作为独立法人具有对于筹资、融资、投资、抵押担保等重大经营决策的权力，这种独立行为如果未实施集团审批程序，不仅会导致子公司的个体行为失控，还使得集团资源未能得到有效利用，从而造成集团整体财务风险和经营风险。
2.2 财务管理、内控机制待完善
国企集团企业母子公司间具体管理模式存在很大差别，很多集团注重整体战略，对子公司没有与之相适应的全面细致的财务目标。子公司财务人员仅限于执行集团财务的指令性计划，财务工作只限于财务核算上，忽视了存在的漏洞和弊端，随着集团企业规模逐渐增大，内部机构增多，与之相匹配的内部控制制度不完善，不能嵌入子公司每个有可能存在的风险点，相应的监督意识不强，那么一旦超过企业的容忍度很可能给整体带来致命的打击。
2.3 预算管理体系不健全
集团公司具有一个管理多层次、经营多元化的组织形式，预算管理往往缺乏科学系统性，集团层面的全面预算管理具有全面和宏观性，子公司相对集团整体具有微观和局部性，集团站在整体战略角度对子公司的预算指标存在偏差，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程缺少预算调整。
2.4 财务协同度较低，信息脱节
集团母子公司之间财务协同度较低，也由于母子公司行业差别，导致财务具体遵循的会计核算方法、核算流程不一，财务管理基础参差不齐，往往存在扭曲会计信息的风险，这主要是因为：子公司在财务核算中，先考虑的是自身利益，其会根据自身情况制定一套较为合理的核算方式，且由于产业不同，自然核算方法也会不同，再加上母公司并未制定统一的核算标准，所以在财务控制上会存在诸多问题，进而使得最终结果存在较大偏差。另外，子公司在提交详细、完整的财务报表后，母公司只是对其进行表面审查，并未达到深入剖析，这也在一定程度上降低了财务控制的统一性和规范性。
3 协调母子公司财务冲突的具体措施
3.1 运用预算管理把控经营方向
推进国有企业改革，要有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能，这是国企改革的战略目标。中小型国企要实现上述目标，就不能随意配置资源、盲目扩张投资，必须以母公司为基干，牢牢咬住主营业务领域，沿主营业务产业链配置上、下游资源（即设立子公司），必须对照要求，坚决从负面清单里撤出资源，上下一致，统一共识，编制行之经年，经得起推敲，可持续发展中长期发展战略。在这个大战略下，企业财务管理战略要具有统一性、规范性、强制性、科学性，财务管理战略更要先行提速，要围绕集团公司总体发展目标，由母公司牵头，根据总体预算编制及风险评估工作，采用混合（上下结合）的预算编制方式，考虑集团公司特别是子公司的各自特点和实际状况编制年度预算方案。对于子公司，设立科学合理的预算指标，加强绩效考核管理，定期检查预算执行情况，对子公司实施激励和奖罚措施，充分调动各子公司的主观能动性，推行全面预算管理，从而促进集团实现价值最大化。
3.2 构建标准化财务管理体系
标准化管理，是提升企业管理水平和核心竞争力的手段，财务管理作为企业核心管理工作之一，借助标准化这个工具，围绕企业发展战略和财务管理思路，按照协调、优选、统一的原则，制定母、子公司统一的财务管理及工作的程序和标准，建立起来的财务管理标准化体系，可以统一组织财务管理的基础工作，实现依法理财、依法治企、规避风险、提高效益。从功效上看，中小型国企在母子公司平台间实现采取管理标准化，可以有效提高从业人员专业水平和责任意识，可以在较短时间内更正“传统管理、传统方式”带来的落后思维，可以有效降低企业资源浪费。个人浅见，中小型国企母子公司标准化的财务管理体系，应该包括以下几项具体工作：
一是岗位设置标准化。母子公司的财务管理人员岗位设置应该做到相互呼应、相互对照、相互连接，要有统一的岗位设置标准和指数控制要求，要能够实现相互补充。从预防职务犯罪和财务风险控制角度考虑，集团企业财务管理人员必须按年限实行岗位交流。
二是工作流程标准化。母子公司所有财务管理人员按照标准化岗位制定相应的统一岗位职责和工作流程，所有工作人员要按统一的工作标准和流程完成上级交办工作和同层级间协作，加强岗位责任，严格岗位监督，形成上下联动、相互牵制，分工明确、责任到人的财务标准化流程，提高财务工作的效率和质量。
三是数据处理标准化。对于所有相关企业经营产生的财务数据痕迹，要按照管理授权，分层级按统一标准进行区分。采用电子方式录入的账目数据，要有统一的格式和存储方式，并按照管理层级做好保密工作。
四是通用平台标准化。企业采用的财务管理软、硬件设备要采用同一产品、同一平台，要相互之间兼容共通，做到一体化、一致化。各类财务数据的存储和抓取，在一个管理层级中要互联互通，高一层级必须能够顺畅地向下辐射，形成“纵向到底、横向到边”的整体系统。在系统的购置和搭建过程中，要有基于一个基干，子系统即插即用，可持续拓展的规划思路。
五是决策执行标准化。账务处理、资金调度、权限变更、预算审批等财务管理指令在上下级间、平级间的传递、落实、反馈过程、报告内容、时限要求、经办责任人要有标准，要做到快速、准确、无误、责任可倒查。
3.3 搭建资金统一管理体系
资金是企业的血液，更是财务管控的关键，资金集中管理可以优化集团整体资源配置，增强融资与偿债能力，加速资金周转，提高资金利用率，并降低由于子公司独立对外融资、抵押、担保带来的财务风险。
现在大型企业集团普遍设立集团财务公司，具体可以采用总部财务统收统支模式，集团企业成员单位银行账户由集团统一核准。资金收入统一集中到集团范围内形成集团现金池，应根据实际情况，财务公司经授权后资金统一支付，从而实现资金统一管理，财务公司对子公司收支严密监控，结算关系清晰，有利于实现集团整体利益最大化。另外就是遵循收支两条线的原则：设置资金收入和支出账户。其中的收入账户负责资金收入及业务资金划走;而支出账户则负责公司各项预算支出以及拨款资金的接收和控制。每日存入到收入账户中的资金将会自动划到母公司的资金账户中，而集团下拨的相关资金款项则会直接打入子公司的支出账户内，公司可按照每日的拨款金额进行资金预算，以保证子公司各项业务的运转。
3.4 加大审计力度，严格风险管理
审计作为财务管理中较为重要的一个环节，对于集团企业发展有着重要意义。审计工作开展的合理性能够及时发现企业运营中存在的问题，并有针对性地制定合理解决措施，加强管理效果，提高企业的整体经济效益水平。为此，根据集团治理结构进一步完善监督体系，形成公司董事会、监事会、经营管理层相互制约、相互监督，对子公司经营活动的合法合理性，会计资料真实完整性，以及预算执行情况进行有效的监督，严格控制财务风险，加强风险管控。完善内部审计职能，充分保障审计部门的独立性、权威性，加大审计力度，开展专项审计和年度审计。同时还可以通过与第三方监管平台的合作，提升财务核算、审计、内控工作水平，做好预算及风险评估工作，且对企业运营中存在的问题进行及时解决和控制，从而促进经营活动的顺利进行，推动集团的稳定发展。
3.5 协同建立科学管理机制
政策层面上，国家财政、国资部门需做好部门间的沟通和协调工作，不断完善业务指导和财务监督工作，从而更好地推动国有企业监管工作的持续进步。审计部门在日常工作中，要将企业财务审计监督工作作为重要内容，结合相关要求完成国有资产经营审计等多种专项审计工作，其可确保国有企业财务监督工作的有效落实和执行。再者，纪检监督部门需采取有效措施加强国有企业的反腐倡廉，同时积极开展指导和监督工作，全面落实国有企业八项规定，推动国有企业健康发展。
4 結语
国有企业，特别是老国有企业在完成改造迈进集团化发展的新轨道后，随之建立的财务管理新机制必须与国有企业围绕主营业务产业链科学合理配置各项资源，由以往的粗放型、指令化管理向精细化、主动型管理的转变相适应。建立较为完善科学的财务管理机制，提高集团管控水平，最大限度地发挥集团资源的协同效益，为国企集团企业稳定发展提供强有力的内部支撑，对发展和壮大国有经济具有重大意义。
参考文献
苏美凤.国有企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界，2011（22）.
王平.集团企业财务集中管理的问题研究[J].会计之友，2012（23）.
作者：朱丽
母子公司财务管理论文 篇2：
报业集团母子公司财务管理体制的思考
上世纪90年代末，中国报业发展历程中掀起了组建报业集团的改革热潮，这是报业面临新媒体的迅速普及和WTO后报媒生存环境的变化所做出的一种积极探索。报业的集团化是改革的直接产物。作为中国新闻传播领域的一个重大变化，报业集团化的出现，使中国报纸的经济规模迅速扩张，对报业的改革和发展起了巨大的推动作用。
在集团化的过程中，跨地域、跨媒体的运作模式及管理层次的增加，使母公司对子公司的财务实施集中管理体制成为唯一选择。因此，报业集团必须加强对子公司的财务监控,以便集团公司管理层及时、准确、全面地掌握内部企业的财务情况,做出正确的经营决策,防范财务风险,避免出现“大而不强、集而不团”的局面。
母子公司财务管理体制的界定
做为报业集团的母公司与其下属的全资或控股子公司之间应当遵循现代企业制度的原则，是以资本为纽带的产权关系。母公司作为子公司的最大股东,享有作为终极股东的基本权利,特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大事项的决策权等。
但是,子公司不是母公司的分支机构或分公司,子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏负责。
1.母公司财务管理权利
母公司依照国家财务制度规定,依法决定子公司的重要财务政策,并根据子公司的具体情况,制定切实可行的财务管理办法；对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制,建立科学、合理的财务指标考核体系,并对子公司的经营成果进行有效的考核。
2.子公司的权利和义务
子公司是独立的会计主体,依照有关规定享有财产支配权和经营自主权,并依法独立核算、自主经营,自负盈亏。子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督,按照国家财务制度和母公司财务管理规定,及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料,做好财务管理和会计核算工作,如实反映企业的财务状况,维护投资者的权益。
3.母子公司财务管理体制形式
报业集团内部的管理体制依各自生产经营特点、经营规模大小与管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中与分散结合管理型三种。与此相适应,报业集团的财务管理体制也可分为集权型、分权型、集权和分权结合型三种。其中,集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的延伸,母公司拥有下属子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司无权进行自主财务决策,只对母公司的决策内容进行具体实施。分权型财务管理体制是将决策权分散于各子公司,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营与财务活动,母公司对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。而集权和分权结合型的财务管理体制是前两种模式的折中,在这种管理体制下,母公司决策机构做出主要的财务决策,把次要的财务决策权力下放给所属企业；根据母公司权力集中程度的不同,这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。
健全母子公司财务管理体制应考虑的因素
母子公司财务管理体制的健全，需要综合考虑集团的状况。集团的规模、发展阶段、管理类型都会影响财务管理体制的完善。
1.报业集团的发展阶段
报业集团组建初期倾向于采用集权式管理。这主要是因为集团规模不是很大,管理的跨度不是很长,集团总部有能力采用集权式管理。另外,集团总部出于市场经营战略考虑,需要通过管理的集权化来达到其财务战略目标。当集团规模越来越大、涉及的业务范围越来越广、所处的市场环境越来越复杂时,由集团总部来做出全部财务决策的集权型管理模式显然已不再可行。这是因为集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象,分部管理者往往比集团最高管理层(即总部)拥有更多、更及时的关于分部日常经营的具体信息。基于内部资源配置效率的需要,在集团内部管理制度上,总部对其下属组织应采用分权式财务管理模式或者集权和分权相结合的财务管理模式。
2.对子公司的控制程度
对全资子公司原则上采用集权型管理体制,财务管理权限完全集中在母公司,对子公司财务政策实行统一管理。对控股或实质控制的子公司原则上采取分权型管理体制,但是《公司章程》有特别规定的除外,子公司重大财务决策事项应该事先征得母公司同意后,再经董事会或股东会进行决议。重大决策事项主要包括：资本增减变动,合并分立,战略合作,对外重大投资、筹资、担保,重大资产处置,内部财务制度设计等。母公司也可根据财务管理需要,对同一子公司采取上述两种管理体制,明确各自决策权限。
3.市场竞争状况
随着市场竞争的加剧,各子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一,这就要求子公司拥有更多的经营自主权,包括更多的财务管理决策权。同时随着生产经营国际化的发展,集中财务管理决策的利益也很明显。因此,集团公司一般在资金返回、转移价格制定、授权费用涉及公司整体利益的财务决策方面趋于集中管理,而在其他财务管理方面趋于分散化。报业集团和其他企业组织形式一样,具有生命周期。在实践中,报业集团只有根据发展状况,适时对财务管理体制做出适应性调整,才能使财务机制有效运作,才能使管理职能得到充分的发挥,提高效率,使报业集团在激烈的竞争中立于不败之地。因此,不仅要在深入分析报业特点的基础上综合考虑多种因素进行财务管理体制的设计,更重要的是,要随着报业集团的发展壮大不断对其进行修订和完善。
报业集团母子公司财务管理体制的健全措施
报业集团的成立标志着中国报业开始了一次深刻的变革和转型，由于组建时间不长，有的属于兼并整合，母子公司的财务管理体制较为分散，笔者建议报业集团的财务管理体制应采取集权与分权相结合的体制,在子公司有一定的自主决策权并承担相应的责任的同时，母公司应加强对子公司重大决策的管理，使子公司的经营目标和母公司的经营目标相匹配，更好地实现集团内资源的优化配置。
1.加强子公司对外投资、筹资和担保的管理
集团母公司统一控制子公司的对外投资方向和投资规模。如果报业企业仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现建立领先的多元化传媒业务的战略要求，也容易错过发展机会。因此，必须通过并购去迅速获得宝贵的技能和资源，推动传媒主业的成长和扩张，缩短建立新业务的时间。这就需要报业企业一方面通过经营业务融资吸纳外部资金，并获取其他外部资源（管理能力、业务关系等）；另一方面通过集团内子公司对外投资，充分发挥资金使用的效益和效率，使资金可以迅速获得增值。为保证投资项目的经济效益,子公司对外投资时,要提出可行性报告进行立项,并报母公司审批。母公司要严格规定子公司的投资权限,并实行投资项目的审批或备案制度,确保子公司与母公司的整体发展规划相一致。同时加强对已立项投资项目的管理。对投入资金或投资占控股地位的投资项目,母公司要派懂业务、懂管理、懂财会的人员参与项目管理,并建立健全投资项目的跟踪管理制度,严防只投资不管理的现象发生。项目建设资金要纳入财务部门统一管理,按季度将工程工作量完成情况报母公司备案。此外，加强对投资项目的事后管理。所有投资项目的收益或损失都纳入当期的投资损益,即对赢利的项目,要及时地收回投资权益;对亏损的项目,要进行整顿；对经营不善、长期达不到经营目标的子公司按国家法律规定和企业章程规定予以解散、破产。
2.集团母公司加强子公司筹资管理
对于子公司的筹资方式的选择、贷款最高限额、报批程序、资产负债结构等设立控制性指标。集团母公司、控股子公司以及内部独立核算单位之间相互提供的资金,按有偿使用原则计付利息,其内部结算利率,参照银行同期同类利率水平,由母公司统一制定。母公司要加强子公司对外担保管理。要明确子公司对外提供担保的权限,严格控制子公司使用生产用房产、生产经营用的关键设备和土地使用权进行抵押担保事项。
3.加强子公司预算管理
母子公司应建立紧密衔接的财务管理体制，在统一的财务管理目标下，母公司应制定完善的财务预算制度,子公司应按照母公司预算管理要求,根据“量入为出”的原则,认真编制本单位的财务预算,报经母公司批准执行。子公司应认真组织实施财务预算,将财务预算层层分解落实到各部门、各环节、各岗位,明确权责和程序,并严格执行;子公司应定期对财务预算的执行情况进行检查分析和考核。母公司要建立财务预算评价体系,按照总体预算目标,对子公司的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等状况进行客观评价,做到事前有计划、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激励约束机制。
4.规范子公司分配管理
加强对子公司工资、利润、奖金分配的管理,根据工效挂钩的原则,制定出科学合理的工效挂钩办法,对子公司工资、奖金的分配实行总量控制,规范子公司工资、奖金的分配行为。子公司应严格按照会计核算办法的规定,正确地核算利润,实事求是地反映本单位的经营成果和财务状况。控股子公司应及时按照股东会决议向各股东分配利润。
全面贯彻落实科学发展观，做大做强报业集团是落实中央关于深化文化体制改革的要求，要实施跨媒体跨地区多元化发展战略，实现跨越式超常规发展，仅靠过去的的财务管理模式，很难实现这一目标。加速报业集团发展，必须加强集团的管控能力，完善集团内母子公司财务管理体制建设，从而实现报业集团的规模不断扩大，效益不断提升。
（作者单位：半岛都市报社）
作者：梁东尧
母子公司财务管理论文 篇3：
集团公司财务管理体系建设与思考
【摘 要】集团公司的财务管理体系建设中，在统一管理、会计信息和预算管理上往往容易出现母子公司管理矛盾和不统一的状况，给财务管理的建设带来后续发展的困难和权利的不集中，造成集团实际上对下属的子公司缺乏控制的状况。
【关键词】集团公司；财务管理；体系建设
一、引言
集团公司的财务管理体系建设水平关系着集团的整体发展水平和对子公司的实际掌控力度。因此，积极探索集团公司的财务管理中存在的问题是集团建设发展中的必要工作，并对实际工作中出现的问题进行对策上的探索和改进上的尝试。
二、集团公司财务管理体系建设存在的问题
1.统一管理问题
在集团公司的财务统一管理上，部分企业存在着分权过于严重，财政权利不统一的情况下，导致母公司对财政管辖权利少，财政收入流入母公司严重不足，对核心企业的集中调配和整体发展产生了负面影响。在财政权利无法集中的情况下，尽管企业在战略规划上对企业做出了不同的发展方向要求，但经济基础不足，子公司资金调配程序复杂甚至出现将在外君命有所不受的情况，只追求自身利益的最优化，从而母公司的资金调配常常必须排在子公司自我认知资金使用的优先级之后，对于集团公司的统一发展和壮大产生不利影响，出现子公司独大或者联合架空母公司的情况，母公司与子公司产生了利益冲突，对集团公司长远发展和管理产生实际上的危害。对于部分子公司而言，由于财政权利不集中，子公司对财务资金的调度随意性大，可能会出现盲目跟风投资和资金资产上由于缺乏监督导致的舞弊和腐败，造成子公司的资金资产流失或者由于错误金融决策导致的财务风险和财务费用。
2.会计信息问题
集团公司财务管理体系中的会计信息问题：一是体现在会计信息的传达时间上。在集团公司财务对子公司的信息化管理中，还存在着部分子公司没有开展信息化使用和数据内部网络向母公司传达的功能，给母公司会计信息的及时接受和统一处理造成了时间上滞后、工作积压的麻烦。二是体现在子公司会计信息质量问题。子公司规模不一，会计人员的专业水平也有参差，在会计处理的水平和错误率上有着较为明显的差别，在汇集到母公司会计系统时，往往要求部分水平较低的子公司修正数据和找出错误，延误了真实数据处理汇总和进行财务分析的时间。在会计政策和处理方式的选择上，各个子公司也可能存在着由于行业问题或者是会计人员的处理方式和计量方法不科学不合理的问题，造成会计信息质量失真或者可靠度不够高，其上报至集团公司的会计信息不够可靠，众多的子公司各种因素夹杂在一起，尽管集团公司的会计核算处理水平和鉴别能力一般较高，但也会造成集团公司总体财务管理和财务分析的信息质量存疑。
3.预算与沟通问题
在预算和沟通问题上，集团企业应当起到总体管理和调度的作用。但在实际工作中，由于子公司的工作周期存在着差异，缺乏归入统一时间管理的契机或者魄力。在预算管理理念上，集团公司从集团整体出发，以总体战略规划和发展阶段为依据的思路来制定预算规则和具体分配金额内容。但子公司的预算要求和安排则是从其子公司发展方向和角度阶段出发，力求更多的资金资源来保证后续发展和持续发力，在资金保障上促进子公司的绩效水平和企业利润。在预算安排和风险偏好上，子公司与母公司也存在着评价差异。子公司的风险偏好更多的取决于子公司已经形成的文化倾向氛围、既有的盈利模式和利润增长点，以及子公司负责人或领导人的领导下的团队风格。母公司对于子公司的风险偏好则取决于集团真题安排、已有的风险水平和集团发展预期，以及其他子公司的风险水平等更加宏观和更少考虑到子公司偏好风格与水平因素。不同角度的思考造成母子公司之间的概念分歧和沟通不畅的问题，在预算的额度与安排上难以达成共识且产生矛盾。在预算资金的实际运用上，也常常出现与母公司计划相悖，缺乏科学性或者预算管理方法上过于粗放导致的后续预算明显不足的问题。
三、集团公司财务管理体系建设的措施
1.财政资金的统一管理
集团公司应当建立科学的财务管理制度，将财政资金纳入集团统一管理范围。在制度上，应当全面开展对当前集团公司内部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性开展统一研究，根据集团财务管理的参考条例与其他类似集团的管理办法，制定符合本集团核心利益的财务管理办法，在制度推行上收回财政资金管理权力，加强集团财务与子公司的沟通交流，建立合适便捷的沟通渠道。尤其是在规模较大的子公司管理上，可以考虑使用委派制以及子公司向母公司输送人才的双向调动，平衡在财政资金收权与管理期间的资金管理矛盾，加强母子公司的双向了解，帮助集团公司对于子公司的财务管理制度推进和财政权利收归。在制度推行中，应当明确规定集团公司对于财政权利的直接收归和账务处理中较大金额的转账方向，将集团对于子公司的集权管理规定以制度形式先行确立，在试行期间逐步推进。在以制度为依据的统一管理上，对集团公司的财务管理架构也应当做出调整，进行模块式管理和分区域的逐级管理制度，加快集团公司在月初月末的会计核算速度和财务数据支持，便于集团在战略高度上制作财务数据指标和对集团发展模块状况与总体状况提供趋势辅助和决策支持。在调整后的财务管理模式上，各子公司财务总负责人以及主要子公司的部分重要岗位都应当由集团公司实行派遣委任制，由集团公司统一管理，形成经营权与财务权利的分离。且对于子公司的委任派遣制应当制定负责人的时间管理期限，避免关键岗位任职时间过长导致的贪污腐败滋生。
2.集团会计信息化联动
对于会计信息的传达速度问题和会计信息质量问题，集团企业首先应当推进全集团下属各子公司的统一会计信息化软件，全面保证全集团的信息化建设水平和建设到位。在财务信息化联动下，集团公司应当要求子公司做到及时的会计信息上传，在内部网络安全下传输会计数据和资金流动走向，方便集团企业掌握子公司发展动向和财务部门及时发现下属子公司的管理漏洞和风险问题。在会计信息化的质量要求上，做到会计处理方法上的尽可能的统一化和规范化，对于会计专业素质不足导致的会计信息失误和失真问题，可以下派集团财务辅导小组进驻帮助子公司建立规范化的财务处理制度和探索制度性的流程化处理制度，帮助子公司建立标准的财务处理范式，保证会计信息的有效性和真实性，进而保证集团企业的总体会计信息质量，减小会计信息失真带来的集团财务风险。在统一的会计信息质量和格式下，集团财务通过导入方式自动获取子公司会计信息数据内容，大大缩短了会计信息处理时间，减小了失误率，增加了每期进行财务数据深加工和制作财务分析报告的时间，增强了财务在决策处理分析中的智库作用。
3.全面预算管理
集团企业以既定战略为中心，依据战略要求和战略内容，构建围绕战略推行的全面预算管理制度。在预算管理制度下，成立或扩大全面預算管理小组规模，对于预算管理做出精细化处理，加强对于子公司和集团公司现有的预算管理研究和未来发展推行的可行性研究。由预算小组统一负责整个集团的总体预算规划，并可以下派预算小组到子公司深入了解情况，成为子公司与母公司的预算沟通桥梁，调和母子公司之间的预算矛盾，提高对于预算的认可度，尽可能达成发展认知上的一致性。在日常预算管理中，集团公司应当通过信息系统及时获取各个子公司的预算管理动态和使用进度与内容，实现集团公司对于子公司的实时管理和监控。集团公司在对子公司的动态监督基础上，约束子公司对于预算的盲目滥用或者错误使用，帮助子公司在发展和运行过程中保持较低的预算使用偏差值。
四、结语
集团财务管理体系的建设应当从集团财务管理的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，达到集团财务管理中的平衡。
参考文献：
[1]郑丽.公司财务管理的基本原则及目标[J].经营管理者，2016（16）.
[2]王振.集团公司财务管理中的常见误区及改进策略分析[J].市场观察，2016（S2）.
作者：许晓雪