第一篇：宝洁公司管理案例分析
物业管理公司装修管理案例分析
健全制度 完善监督 与时俱进 ——浅议如何加强反腐倡廉建设
一、腐败的危害性
腐败是每一个国家政体都深恶痛绝的毒瘤，但它却始终存在，无法根除。对于我们社会主义国家来说，腐败现象的不断滋生，更是激化社会各阶层之间的矛盾，威胁社会稳定与和谐的不良因素，是为党和人民所不允许的。从腐败现象滋生的个人问题和社会诸因素分析，我国现阶段的腐败主要有以下方面的危害性：
(一)腐败严重败坏了社会风气。
(二)腐败侵害广大人民群众的利益，导致利益分配严重失衡。
(三)腐败极大地损害党和政府的威信。
(四)腐败使党的执政地位和国家政权受到威胁。
二、如何加强反腐倡廉建设
在社会自由度空前提高、科学技术日新月异的今天，党和政府的反腐倡廉建设也应不断创新、与时俱进。
(一)不断建立健全反腐倡廉制度
1.注重反腐倡廉制度建设的科学性，提高其执行的可行性。制度建设必须以科学的理念、科学的态度、科学的精神、科学的方法，深入实际、深入基层、深入群众，听取方方面面的意见，分析防治腐败中存在的不足，总结、提炼和升华带有规律性的东西，在此基础上建立起符合反腐倡廉客观规律的要求，具有较强的前瞻性、预见性和相对稳定性的规范制度。既注重基本制度又注重实施细则，既注重惩戒制度又注重激励制度，既注重实体性制度又注重程序性制度，发挥制度的整体效应。
2.注重研究反腐倡廉新情况、新问题，及时制定和完善。制度建设既要总结经验、坚持已有的好做法，更要注重研究新情况、新问题，不断探索新思路、新办法，及时制定和完善有关制度，增强主动性。制度建设必须与完善社会主义市场经济体制相适应，对现有制度该完善的要完善，该废止的要废止。当前必须坚持与时俱进，在反腐倡廉实践中研究新情况，发现新问题，总结新经验，探索新对策，重点围绕“用人、用钱、用权”问题和工程建设、土地出让、产权交易、医药购销、政府采购、资源开发和经销等重点领域和环节，深入研究制度的改革和创新问题，形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的体制机制，从制度上堵塞滋生腐败的漏洞。
3.进一步完善和创新反腐倡廉制度。一方面，着眼于构筑全方位、全覆盖的制度防线，适应反腐倡廉面临的新情况新问题，顺应人民群众提出的新要求新期待，加强研究，系统设计，科学论证，加快建立健全惩治和预防腐败体系。尤其是突出抓好反腐倡廉的教育制度建设、监督制度建设、预防制度建设和惩治制度建设，最大限度地减少体制障碍和制度漏洞。另一方面，着眼于制度的落实和效用，切实提高制度制定的质量和水平，确保所定制度科学、合理、适用。坚持紧紧围绕腐败现象易发多发的重点领域和关键环节、反腐倡廉建设中的突出问题和热点问题来制定制度，切实增强制度的针对性和实用性。
4.建立健全责任追究机制。对发生严重违反反腐倡廉制度案件不及时查处的部门和单位，对落实反腐倡廉制度措施不得力、问题长期得不到有效解决的部门和单位，应根据规定追究有关领导的责任，包括追究疏于教育责任、管理不善责任、督察和查纠不力责任等，确保反腐倡廉制度落到实处，发挥应有效用。
(二)进一步丰富监督形式，增强社会监督力度
社会监督是不容忽视的体制外监督形式,对政府的道德行为的监督作用非常明显。因此，必须高度重视发挥自下而上的社会监督的积极作用，实现“全民反腐”，增强监督的合力和实效。
1.完善信访举报机制。畅通举报渠道，强化对党员干部道德操守和失信行为的全方位监督。
2.推进党务政务公开。要加快电子政务建设和电子监察系统建设步伐，保障群众的知情权和监督权。
3.发挥媒体监督作用。由于传播覆盖面大、传播速度快、影响范围广的特点，新闻舆论监督在反腐倡廉建设中具有独特的优势。
(三)借助网络平台推进反腐倡廉建设
网络是人们学习和交流的良好平台，是对外宣传普及党纪法规、报道纪检监察工作动态、反映党风廉政建设情况、拓宽举报渠道、深化党风廉政宣传教育的一个重要阵地，更是党员接受廉政教育的有效窗口，必定能有效促进反腐倡廉教育工作的进一步优化和拓展，对进一步完善反腐倡廉教育起到积极的推动作用。
1.积极开展网络反腐调研。网络反腐调研即通过网络技术，互联网传媒，采取网上填写、信息反馈、问卷调查等形式开展活动，并有效地掌握信息资源，形成调研报告。在开展反腐倡廉教育工作的同时，也能根据工作需要，了解反腐倡廉教育工作的成效以及某项反腐倡廉教育问题的看法而展开网络调研。
2.充分利用网络开展反腐倡廉教育工作是社会进步和经济发展的必然。反腐倡廉离不开网络，在全社会营造反腐倡廉的氛围必须依靠网络。把握反腐倡廉网络教育的正确导向，积极发挥网络反腐面广、时效强的优势，增强了反腐倡廉网络教育工作的针对性和有效性;增强了网络宣传工作的吸引力和感染力;扩大反腐倡廉网络宣传教育工作的影响力，加强了对反腐倡廉网络教育的管理和疏导。通过积极引导，使人们能正确认识到反腐倡廉的方针政策、成果和经验。
3.发挥网络媒体的监督作用。网络媒体的公开性、透明性、快捷性、广泛性，使得监督与被监督的关系得到前所未有的彰显。如今网上举报渠道有不少，网民可以利用网络对违纪行为和腐败行为进行举报，即快捷，又方便，大大的节省了成本，简化了不少程序。网络反腐倡廉正逐渐改变着传统的反腐倡廉工作方式和手段。因此，要高度重视网络反腐倡廉的功能，善于去挖掘、引导，更重要的是要抓落实，充分发挥网站的重要作用，拓展反腐倡廉网
。
络“绿色通道”，加强群众监督力度，健全网络举报受理机制，完善线索运用和反馈制度，真正为群众提供一条便捷、畅通的监督渠道;充分发挥人们群众在反腐倡廉建设中的积极作用，不断推进党风廉政建设和反腐倡廉工作。
第二篇：李宁公司物流管理案例分析
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌(LI-NING)，还拥有乐途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、新动品牌(Z-DO)。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。
1、寻找最适合的物流商并科学管理
在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。
这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。
2、整合储运统一分拨
李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分
公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。
3、依靠科技提升仓储水平
和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时，首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
分清货物的类别我想大部分的公司都能做到，可是要科学地区分，方便查找和运送，就得学习参照李宁公司在这方面的做法。
李宁公司在其物流方面确实做到了低成本，高速度，贵在其方法得当。
第三篇：注会《公司战略与风险管理》案例分析：中国平安保险公司
中国平安：
2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。
(多元化：相关多元化)
对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。
听上去似乎有些熟悉?没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。
并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合
(补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：
(1)“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。
(2)企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制;所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。
在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。
(3)品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。)
如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，
但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。
一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，(详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》)平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、 新发信用卡的56.5%、 新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。
金融控股
早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司;国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则;即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。
好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。
在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险(集团)股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。
(以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响)
这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行(5.20，0.00，0.00%)、中信证券(19.48，-0.32，-1.62%)、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。
这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。
在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。
2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。
与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。
“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”
尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。
(这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府(荷兰、比利时及卢森堡)共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行;荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府;银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。)
交叉销售
稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。
2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。
“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。
骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。
从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。
尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。
为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么?
当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。
以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。
事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。
如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对
此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了!”
(交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。)
另一个起点
尽管金融控股集团的优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。
拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。
(公司私有化，具体内容见教材第十一章)
第四篇：富康公司案例分析 供应链管理
富康口服液供应链案例分析
一、富康口服液生产系统面临的主要问题：
由于市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货并存的现象。由于包装材料的不同导致了同种产品存在差异性，因此无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。如何重新设计供应链的结构，提高供应链对客户需求的反应能力和降低供应链的成本，是新竞争形势下摆在富康股份有限公司管理层面前的一个重要问题。
二、这个问题形成的原因：
1、富康的产品从原材料投入到成品产出需要24天，包装材料需要6天，产品的生产周期过长。
2、为了考核各区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，富康目前采取的是借助产品包装材料进行产品区分的方法。导致了包装差异化，不能及时地调货。
3、让利给中间商没有能够与销售商进行良好的沟通。
4、公司各部门之间不能齐心合作，却是互相推诿，存在很大问题。
三、当企业现有的供应链达不到事先设定的绩效目标时，管理者应该考虑对供应链进行重新设计。关于富康口服液供应链重新设计的建议：
1、制定供应链的目标：改变现有的状况，改善供应链让公司绩效上去。
2、制定供应链的策略：①公司现有的供应链关系需要改变。
②公司的生产，销售，以及库存之间的管理都需要改善。
3、确定供应链结构的候选方案。
4、评价供应链结构的各种方案。
5、选择供应链结构。
四、策略：
1、统一生产、包装，减少产品的生产时间。
2、在8个销售区域间，建立共同的仓库管理，每周检查库存一次，对于8个区域销售的业绩的评定，可以根据他们从仓库的提货数据来考评。
3、与销售商要进行良好的沟通。
4、培养企业内部的凝聚力，加强合作。
五、具体实施方案：
根据富康口服液现有供应链的结构提出的几点意见：
(1) 富康股份有限公司富康口服液生产厂从投料到区域销售公司采用的是供应链中推的模式。
推动模式是指企业通常根据历史的销售情况，兵根据市场预测和公司的发展目标，制定有关生产和分销的计划，推动模式的优点很明显，能增加商品交货的可靠性，但是缺点是不能及时满足变化的需求，它比较适合于供应链中需求不确定性相对较小，能通过预测进行管理的产品。
富康的销售问题就是在不能及时的预测市场，而富康将销售部门作为整个公司的核心，所以销售预测的不准确没有改善问题就不能解决。应该将这个模式改为推拉型供应链，拉动型供应链生产和分销活动是根据真正的客户需求确定的，而不是根据需求预测确定的，它的重点是快速反应。生产时是按照预测进行管理的，但最后销售是根据客户的订单需求进行，所以在供应链环节需要找到一个平衡点。
(2) 从富康生产销售图上可以看出，它为了避免地区之间的“冲货”，将各个生产销售系统独立开来，这个是造成了资源严重浪费，富康口服液市场需求的波动情况幅度是比较大的，且每个地区都是不一样的销售数量。我觉得应该将生产整个为一个，建立集中仓库，然后市场预测，将生产好的商品，根据预测，贴上“仅限XX地区销售”的标签运往区域X销售公司，及整个过程在包装之前整合为一体管理，这样管理层能够第一时间拿到数据，及时做出销售调整，避免资源的大量浪费。而且包装材料供应商也大大减少，节省成本。
(3) 以拉动模式来重新设计供应链，以订单模式来生产，销售人员拿到订单，到集中仓库提货，当仓库达到最低水平，就发出补货通知，通知生产部门进行生产。
(4) 各部门之间要进行良好的沟通以及信息共享，互相合作，培养企业文化和企业内部的凝聚力，加强部门联系和合作
第五篇：跨国公司财务管理经典案例分析：
自墨西哥的比索实行自由浮动汇率制以来，墨西哥近年来经历了许多重大经济事件，如大规模的贸易赤字、外汇储备的耗竭以及1994年12月的货币贬值，这些事件也给墨西哥带来了经济的萎缩与高失业率，然而，自货币贬值以来，墨西哥的贸易余额开始改善。 仔细调查墨西哥的经历并就此写一篇报告，报告应包括以下内容。
1、 记录墨西哥在1994年1月至1995年12月这段时间里国际收支、汇率、外汇储备等主
要经济指标的趋势。
2、 调查比索贬值以前墨西哥国际收支困难的原因。
3、 讨论该采取什么政策措施来阻止或缓和国际收支问题以及随后发生的比索贬值的问题。
4、 从该案例中总结出对其他发展中国家有用的经验教训。
在报告中，你也可以讨论任何与墨西哥国际收支问题相关的任何主题。国际货币基金组织出版的《国际金融统计》提供了墨西哥宏观经济的基本资料。
布鲁斯伯里草药制品有限公司坐落于英格兰中部，靠近威尔士边界，是一家经营药茶、调料盒药品的老厂商，其产品覆盖整个英国以及欧洲大陆的许多地方。
布鲁斯伯里制品有限公司在向国外客户出售商品时，一般都用英镑结算，这样做是为了防范不力的汇率变动。然而，该公司刚刚收到了来自法国中部的一家大批发商的价值为320000英镑的订单，条件是3个月付款并以欧元结算。
布鲁斯伯里的财务长埃尔顿。彼得斯得考虑接下来的3个月里英镑对欧元是否会升值，以便弄清楚再以欧元付款时会不会抵消掉公司全部或大部分利润，虽然他认为这种可能性不大，他仍然决定向公司的银行就如何规避汇率风险征求意见。
彼得斯先生从公司的银行处了解到目前欧元/英镑的即期汇率是1.4537欧元/1.00英镑，因此交易量应该是465184欧元。彼得斯先生还了解到英镑和欧元对美元的3个月远期汇率分别是1.8990美元/1.00英镑和1.3154美元/1.00欧元。银行建议根据两种外汇对美元的远期汇率所暗含的欧元/英镑的套算远期汇率，建立一个套期保值，卖出应收欧元、买入英镑。
如果你是彼得斯先生，你会怎么做呢?
1.4436欧元/1.00英镑
卖出465184欧元，得322238.8473英镑