一、网点的影响因素
银行网点的经营, 受经济、金融大环境的影响, 也受客户行为模式的影响, 在目前情况下, 影响网点经营的主要有以下两个方面的因素:
(一) 客户行为的改变
现代人平均每天花94分钟使用APP, 使用网络和手机购物的频率越来越高, 使用银行卡、微信、支付宝等非现金支付方式代替传统的现金结算, 希望自己的金融需求能够随时随地的得到满足, 不愿意花时间到网点去办理业务。客户这些行为的改变, 也可以从我分行近两年的数据得到印证, 移动金融交易量是柜台交易量的2.3倍, 移动金融交易量每年以60%以上的增幅逐年增加, 柜台交易量以每年10%以上的增幅逐年减少。
(二) 银行、非银行金融机构的增加, 产品趋同, 竞争更加激烈
受上述因素的影响, 国内银行业出现了减网点、减柜员的趋势:2015-2017年工商银行营业网点的数量共计减少1406个, 员工减少13, 298人, 建设银行营业网点的数量共计减少27个, 员工减少16, 562人。
二、存在的问题
(一) 网点盈利能力降低
随着内外部银行网点增加, 竞争更加激烈, 网点的创收更加艰难, 同时由于房租、安保等运维成本的增加, 网点的盈利能力降低,
1. 网点成本的增加
一是房租成本, 约占整个支出的28%, 且每年以5%的增速在上涨, 部分网点面积过大, 闲置现象较多;二是安保押运等运维成本, 约占整个费用支出的17%, 且该费用还在逐年增加;三是网点一线柜员工资成本占比较高, 占总人力成本的36%。 (见表1)
2. 网点创收能力降低
一是网点分布过于集中, 网点间互相抢夺客户资源;二是网点设立的区域资源不饱和, 开业三年仍未实现盈利。
(二) 人力资源的调整与内外部环境的变化不同步
1. 银行人员的安排没能随着客户行为模式的改变而改变
客户的行为模式已经改变, 到网点办理业务的人数和次数正在逐年降低, 传统的等客户到网点再进行营销的方式未来将被淘汰。客户移动金融交易量是柜台交易量的2.3倍, 但在线上服务客户的员工却只有很少的一部分, 且在二级分行层面还没有专职的移动渠道营销人员。
2. 银行人员的安排没能随着盈利最大化的模式进行调整
对于每个银行而言, 都有自己的“比较优势”, 有限的人力与财力资源, 如何安排?以某国有银行二级分行为例, 对公和对私业务创造的价值大概是7:3, 但对公、对私人员的比例大概是3:7, 2018年该行人均利润为240万元, 但网点人均利润仅为50万元, 如何更好地发挥自己的“比较优势, 创造更大的价值”。
三、解决措施
银行服务客户、营销产品不能再像以前那样只是单纯的在网点等客户上门, 应随着客户需求的变化, 调整人力、财力安排, 完善服务渠道, 优化产品功能、改善服务方式, 让客户感受到无时无刻银行都可以为自己提供服务。
(一) 渠道调整方面
1. 物理渠道调整方面
(1) 物理渠道的定位与调整
从未来发展来看, 网点可以“做大、做特色、做小”三种途径来发展, 一是做大, 建立旗舰型网点, 网点面积大、人员配备足、业务种类齐全、产品展示充足, 可办理含对公、对私信贷业务在内的所有银行业务, 树立银行全面、优质服务的旗帜。二是做特色, 建立特色网点, 如咖啡银行、汽车销售银行、二手房银行等;三是做小, 减少网点面积与人员, 对于面向中低端社区的银行, 尽量压缩网点面积, 减少人员配备, 以自助办理业务为主, 人员主要负责开户和产品销售。
(2) 物理渠道布局的统一规划
对于价值不高的网点 (含自助银行、自助设备) , 该撤就撤, 对于物理距离太近或房租成本太高的网点, 采取合并、迁址的方式解决。
(3) 调整网点营业时间
网点的营业时间应根据主要客户群体办理业务的需求进行调整, 如处于繁华商圈中心的网点, 可适当延长每日的营业时间;对于周末办理业务的客户较少的网点, 可周末和节假日不营业。
2. 移动渠道完善方面
完善移动渠道的功能, 应该是现在的工作重点, 可通过成立信息化团队, 整合信息资源, 实现信息共享等途径来实现。
(1) 深度挖掘客户的资产、负债情况, 提出更具有针对性的营销数据, 如对于信用卡账单分期的营销, 目前采取的是针对所有信用卡账单客户, 分总行、分行、网点三级, 分别对不同账单金额的客户进行电话营销, 若想进一步提高成功率, 可在原始数据中, 加入客户全量资金很高, 但活期存款较低这一限制条件。
(2) 整合非现场营销资源, 可在分行或支行层级建立非现场营销团队, 统一话术, 利用精准营销数据进行针对性的营销。
(3) 改变目前网银、手机银行, 不同客户登陆后界面都是一样的, 不能根据不同客户的关注点不同, 进行不同的链接推荐。
(4) 实现不同渠道间信息共享, 如客户在网银或手机银行浏览了房贷信息, 该客户到网点办理业务时, 客户经理的平板电脑或者柜员的新一代终端上, 就会对该信息进行商机提示。
(二) 服务调整方面
1. 提高服务软实力
一是对私人银行的服务进行统一规划, 客户经理上门服务时能办理所有的银行业务, 满足私人银行客户足不出户办理银行业务的需要, 同时应整合银行资源, 为私人银行客户提供就医、心理、教育、出国等专家服务;二是目前正在推广的龙支付、智慧柜员机、手机银行、善融商务、信用卡等, 是为将来布局与获取客户资源的基础, 现在应进一步投入资源, 改善客户使用环境, 提高客户使用体验。
2. 改善硬件设备
对现有的机具设备进行升级改造, 如可移动的智慧柜员机、可大额取现的取款机等。
3. 自媒体时代, 搭建银行与客户之间交互的平台
建立整合式客户服务中心, 通过电话银行、手机银行、企业微信公众号等途径与客户进行沟通, 也可通过员工个人微信等方式与客户沟通, 改变目前更多的是单方面的信息发送, 客户的问题得不到答复的现状。与客户进行的对话应该是服务的交流而非销售的交流, 若提供的方案可以解决客户的潜在问题, 他们就会把这种对话看成是银行所提供的服务, 把销售产品转型到销售服务, 这是唯一可以克服客户排斥“销售”行为心理障碍的方式。
(三) 人员调整方面
1. 辖内制定一般柜员的收入标准
包括基础收入和营销业绩标准, 基础收入从级别及业务量等方面来确定标准, 不同网点间同级别同业务量的柜员基础收入一致;营销业绩标准根据自主营销或联动营销的业绩, 按照考核办法进行买单, 调整更多的资源向价值创造的岗位。
2. 从财务和人力机制方面, 引导一般的操作性柜员向营销方面转型
成为业务部门或网点的客户经理, 用机器来代替操作性事务。减少不盈利网点, 将人员充实到对公客户经理队伍, 或成立流动性银行, 客户在哪里, 银行就在哪里。
摘要：在客户行为改变, 银行、非银行金融机构竞争加剧的外部背景下, 银行网点内部存在着盈利能力降低、人力资源的调整与内外部环境的变化不同步等问题, 为了改变这种现状, 建议通过改变物理渠道布局、完善移动渠道功能、丰富服务内涵、优化员工薪酬分配等方面促进网点转型发展。
关键词：银行,网点,转型